管理學(xué)原理試題33849

一、單項(xiàng)選擇題（40題，每題1分，共40分）5．梅奧通過霍桑試驗(yàn)得出()。A．非正式組織對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著阻礙作用B．正式組織對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有作用的C.正式組織應(yīng)該采取一切措施來取締非正式組織D.正式組織中存在著非正式組織6．科學(xué)管理理論的中心問題是()。A.如何提高工人的士氣B．如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)效率C.計(jì)件工資制D．職能工長制7．組織管理理論主要研究()。A．管理職能B.組織結(jié)構(gòu)C.管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)D.組織目標(biāo)8．管理的五種職能和有效管理的14條原則的最早提出者是()。A．泰勒B.韋伯C．巴納德D.法約爾9．古典組織理論的創(chuàng)始人是()。A．經(jīng)濟(jì)人B.韋伯C.巴納德D．法約爾10．韋伯在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)是提出了()。A．經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)B．人際關(guān)系學(xué)說C．理想的行政組織體系理論D.x—Y理論11．行為科學(xué)的產(chǎn)生源于有名的()。A．霍桑試驗(yàn)B.照明試驗(yàn)C．搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)D.鐵鍬試驗(yàn)12．社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人是()。A．經(jīng)濟(jì)人B.韋伯D．巴納德D法約爾13．馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的最高需求是()。A．生存的需求B．安全的需求C．社交的需求D.自我實(shí)現(xiàn)的需求14．威廉?大內(nèi)在分析研究了日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)之后，提出了()。A．x理論B.Y理論C．超Y理論D.Z理論15．根據(jù)麥格雷戈的理論，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以()指導(dǎo)管理工作。A．X理論B．Y理論C．超Y理論D.Z理論1．決策的()是針對“最優(yōu)化”原則提出的。A．滿意原則B.系統(tǒng)原則C．信息原則D.預(yù)測原則2．()是指在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為提高效率所作的決策，這類決策所要解決的問題常常是具體而明確的，一般由基層管理者進(jìn)行。A．戰(zhàn)略決策B．戰(zhàn)術(shù)決策C.管理決策D.業(yè)務(wù)決策3．()屬于組織的高層決策，是組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職責(zé)。A．戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C．業(yè)務(wù)決策D．程序化決策4．絕大多數(shù)的戰(zhàn)略決策和部分的戰(zhàn)術(shù)決策屬于()。A．個(gè)人決策B．確定型決策C．程序化決策D．非程序化決策5．()大多由中層管理人員來進(jìn)行，決策的重點(diǎn)是對組織內(nèi)部資源進(jìn)行有效的組織和利用，以提高管理效能。A．戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C．業(yè)務(wù)決策D.程序化決策6．()的決策過程通?？赏ㄟ^慣例、已有的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)工作流程等來加以解決。A．戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策c．程序化決策D.非程序化決策7．()的決策結(jié)果更多取決于決策者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、直覺和性格等。A．確定型決策B．風(fēng)險(xiǎn)型決策C.非確定型決策D．程序化決策8．組織的()一般屬于確定型決策。A．戰(zhàn)略決策B．業(yè)務(wù)決策C.非程序化決策D.戰(zhàn)術(shù)決策9．通常情況下，與個(gè)人決策相比，群體決策的效率相對()，質(zhì)量()。A．較高，較高B較高，較低C．較低，較高D．較低，較低10．集體決策的效果受群體大小、成員從眾現(xiàn)象等因素的影響。經(jīng)驗(yàn)表明，()人的群體在一定程度上是最有效的。A．5～7B.8～12C.10～15D15～2011．頭腦風(fēng)暴法是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人()于1938年首次提出的。A．泰羅B．阿歷克斯?奧斯本c．西蒙D．法約爾12．()通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。A．頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法c.哥頓法D.名義小組法13．采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策時(shí)，要集中有關(guān)專家召開專題會(huì)議。經(jīng)驗(yàn)證明，專家小組規(guī)模以()人為宜。A．5～7B.8～12C.10～15D．15～2014．()的實(shí)質(zhì)是利用專家的主觀判斷，通過信息溝通與循環(huán)反饋，使預(yù)測意見趨于一致，逼近實(shí)際值。A．頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法C.哥頓法D．名義小組法15．在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用()。A．頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法C．哥頓法D.名義小組法16．()的優(yōu)點(diǎn)是將問題抽象化，有利于減少束縛、產(chǎn)生創(chuàng)造性想法，難點(diǎn)在于主持者如何引導(dǎo)。A．電子會(huì)議法B.德爾菲法C．哥頓法D.名義小組法17．()是群體決策與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的決策方法，是一種新穎的定性決策方法。A．電子會(huì)議法B.德爾菲法C．哥頓法D.名義小組法18．()是在所有方案中進(jìn)行兩兩比較，優(yōu)者得1分，劣者得O分，最后以各方案得分多少為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行方案的選擇。A．德爾菲法B.哥頓法C.淘汰法D．環(huán)比法19．以下不屬于定性決策方法的是()。A．德爾菲法B．哥頓法C．頭腦風(fēng)暴法D．風(fēng)險(xiǎn)型決策方法20．以下不屬于定量決策方法的是()。A．確定型決策方法B．環(huán)比法C．風(fēng)險(xiǎn)型決策方法D．非確定型決策方法2．維系非正式組織的主要因素是()。A．態(tài)度B.精神C．情感D．經(jīng)濟(jì)利益3．對非正式組織活動(dòng)的引導(dǎo)可以通過借助組織文化的力量，影響()的行為規(guī)范來實(shí)現(xiàn)。A．非正式組織B.正式組織C．組織成員D．群體4．管理幅度與管理層次之間是一種()關(guān)系。A．正向B.反向c．平衡D.上下5．較多的管理層次容易造成組織內(nèi)信息傳遞的()。A．增加B.減少C．不變D.失真6．授權(quán)是指上級(jí)委托和授予下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)?)和行動(dòng)權(quán)。A．指揮權(quán)B．監(jiān)督權(quán)C．控制權(quán)D.自主權(quán)7．部門化的目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求()，從而有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。A．機(jī)構(gòu)合理B．溝通渠道暢通c．分工合理、職責(zé)明確D．提高組織的靈活性8．職能型組織結(jié)構(gòu)又稱為()。A扁平型組織結(jié)構(gòu)B.多線型組織結(jié)構(gòu)c．錐型組織結(jié)構(gòu)D．直線型組織結(jié)構(gòu)9．我國絕大多數(shù)大中型企業(yè)都采取()形式。A．直線職能型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)c．矩陣型組織結(jié)構(gòu)D.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)10．事業(yè)部制的管理原則是()。A．分工合理、職責(zé)明確B．獨(dú)立經(jīng)營、增強(qiáng)協(xié)作c．職責(zé)明確、團(tuán)結(jié)協(xié)作D．集中政策、分散經(jīng)營11．組織結(jié)構(gòu)扁平化會(huì)使管理費(fèi)用()。A．增加B．不變c.降低D．沒有關(guān)系12．組織部門的劃分實(shí)際上是()的問題。其所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是利用各種專業(yè)化的效果來達(dá)到提高效率的目的。A．生／產(chǎn)專業(yè)化B.產(chǎn)品或產(chǎn)品系列工藝階段劃分c．職權(quán)劃分D．組織分工13．事業(yè)部制適用于規(guī)模()的企業(yè)。A．小B.大c．中等D.大小都可以14．權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、()和制度權(quán)。A．個(gè)人影響權(quán)B．指揮權(quán)C．監(jiān)督權(quán)D.獎(jiǎng)懲權(quán)15．組織是集權(quán)還是分權(quán)這主要取決于()。A．基層單位管理者B．決策的數(shù)目c．高層管理者權(quán)力的下放程度D.決策審批手續(xù)16．直線職能型組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,一類是直線指揮部門和人員，一類是()。A．參謀部門和人員B.生產(chǎn)銷售人員。C．研發(fā)技術(shù)人員D．財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員17．B子計(jì)算機(jī)的應(yīng)用導(dǎo)致出現(xiàn)()的傾向。A．集權(quán)B專長權(quán)C．授權(quán)D分權(quán)18．加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系是以下哪種組織結(jié)梅的優(yōu)點(diǎn)?()A．矩陣型組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部署組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)19．在一個(gè)企業(yè)里，財(cái)務(wù)部門所擁有的職權(quán)屬于()。A．直線職權(quán)B．參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D．決策職權(quán)20．委員會(huì)的成員一般是5～6人，最多不超過()人。．A．9～10B．11～12C.13～14D.15～1621．基層決策的數(shù)目越多，決策問題的重要程度越高，說明分權(quán)的程度越()。A．少B．多C．低D．高22．適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少上下級(jí)之間的接觸次數(shù)和密度，節(jié)省上級(jí)管理人員的時(shí)間和精力，這樣，上級(jí)管理者可擁有較大的()。A．控制權(quán)B管理幅度c.管理權(quán)D.監(jiān)督權(quán)以下關(guān)于權(quán)力的表述不正確的是()。A．權(quán)力關(guān)系存在于人與人的關(guān)系中，但這種關(guān)系是不平等的B．權(quán)力關(guān)系不是管理-服從關(guān)系C．權(quán)力是一種支配力或影響力D．權(quán)力具有強(qiáng)制性2．以下哪項(xiàng)不是領(lǐng)導(dǎo)的制度權(quán)?()A．強(qiáng)制權(quán)B獎(jiǎng)賞權(quán)C．專家權(quán)D．法定權(quán)3．美國心理學(xué)家吉色利經(jīng)過研究認(rèn)為：保證領(lǐng)導(dǎo)有效性最強(qiáng)有力的因子中排在第一位的是()。A．智力B。職業(yè)成就需要C．自我實(shí)現(xiàn)需要D.管理能力4.管理方格圖中，9．1型對應(yīng)的是()領(lǐng)導(dǎo)方式。A．任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部型C．中庸之道型D.貧乏型5．管理方格圖中，9．9型對應(yīng)的是()領(lǐng)導(dǎo)方式。A．任務(wù)型B．鄉(xiāng)村俱樂部C．貧乏型D．團(tuán)隊(duì)型6．某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的()。A．貧乏型B.鄉(xiāng)村俱樂部型C.任務(wù)型D．中庸之道型7．提出PM型領(lǐng)導(dǎo)模式的是()。A．三隅二不二B.卡特賴特和詹德C．布萊克和莫頓D.費(fèi)德勒8．根據(jù)日本大阪大學(xué)教授三隅二不二的研究，生產(chǎn)量最高的領(lǐng)導(dǎo)模式為()。A．PM型BP型C．M型D．pm型9．1961年，利克特發(fā)表了《管理新模式》一書，介紹了四種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)方式，以下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是他沒有提到的?()A．極端專制B.民主協(xié)商C．民主參與D．自由放任10．以下不屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論的子理論的是()。A．領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式B．PM型領(lǐng)導(dǎo)模式C.管理方格理論D.道路一目標(biāo)理論11．()告訴人們，領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的條件之一，是要根據(jù)具體情況決定“民主”程度,既不能固守在獨(dú)裁一端，也不能沉湎于“絕對民主”一端。A．領(lǐng)導(dǎo)的“連續(xù)帶”模式B.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論C．管理方格理論D．參與決策領(lǐng)導(dǎo)理論12．參與決策領(lǐng)導(dǎo)理論是美國心理學(xué)家()于1973年創(chuàng)立的。A．弗魯姆與耶頓B．卡特賴特和詹德C.布萊克和莫頓D.費(fèi)德勒13．道路-目標(biāo)理論由加拿大多倫多大學(xué)()創(chuàng)立。A．弗魯姆與耶頓B．豪斯C．布萊克和莫頓D．費(fèi)德勒14．20世紀(jì)60年代以來，在西方國家處于主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)理論是()。A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論B.領(lǐng)導(dǎo)行為理論C．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論D.管理方格理論15．以下不屬于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的是()。A．領(lǐng)導(dǎo)的“連續(xù)帶”模式B．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論C.管理方格理論D.參與決策領(lǐng)導(dǎo)理論16．在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，以下哪項(xiàng)不是影響領(lǐng)導(dǎo)行為效果的情境因素?()A．領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系B.任務(wù)結(jié)構(gòu)是否明確C．領(lǐng)導(dǎo)者的能力強(qiáng)弱D.領(lǐng)導(dǎo)者的崗位(職位)權(quán)力強(qiáng)弱17．王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理，考慮到自己的資歷和經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式，試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果()。A．企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱B．企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)C．企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱D.企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強(qiáng)18．某公司銷售部經(jīng)理被批評(píng)為“控制得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少”，據(jù)此你認(rèn)為該經(jīng)理在工作中存在的主要問題可能是()。A．對下述銷售人員的疾苦沒有給予足夠的關(guān)心B.對銷售任務(wù)的完成沒有給予充分的關(guān)注C．事無巨細(xì)，過分親力親為，沒有做好授權(quán)工作D.沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標(biāo)19．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任對，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪～種說法最為合理?()A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任c．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任1．激勵(lì)的基本組成因素是需要、()、行為、獎(jiǎng)勵(lì)。A．時(shí)間B.金錢C.過程D.動(dòng)機(jī)3．下列情況下，適合使用單向溝通的是()。A．時(shí)間比較充裕，但問題比較復(fù)雜B．下屬對解決方案不易接受C．時(shí)間非常緊迫，上級(jí)對突發(fā)事件經(jīng)驗(yàn)豐富D．下屬能對解決問題提供有價(jià)值的信息和建議4．下列說法不正確的是()。A．雙向溝通比單向溝通需要更少的時(shí)間B．雙向溝通有更好的溝通效果C．雙向溝通的噪音比單向溝通要大D．有了反饋的溝通是雙向式溝通5．()的優(yōu)點(diǎn)是持久有形、能夠核實(shí)、更加縝密、促進(jìn)政策和程序保持一致等。A．書面語言溝通B。口頭語言溝通C．非語言溝通D。雙向溝通6．據(jù)資料表明，語言表達(dá)作為管理溝通的有效手段，可分為三種類型：體態(tài)語言、口頭語言、書面語言。它們所占的比例分別為：50%、43%、7%。根據(jù)這一資料，你認(rèn)為下述哪種觀點(diǎn)正確?()A．這份資料有謬誤'咽為文件存檔時(shí)，最常用的是書面語言B．體態(tài)語言太原始，大可不必重視它C．人與人之間的溝通，還是口頭語言好，體態(tài)語言太費(fèi)解n在管理溝通中，體態(tài)語言起著十分重要的作用7．正式溝通中，最集權(quán)化的溝通網(wǎng)絡(luò)模式是()。A．Y式B.輪式c．鏈?zhǔn)紻．環(huán)式8．正式溝通中，最分權(quán)化的溝通網(wǎng)絡(luò)模式是()。A．全通道式B.輪式C．鏈?zhǔn)紻.環(huán)式9．()是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人溝通信息，信息在該網(wǎng)絡(luò)中只能自上而下或自下而上進(jìn)行逐級(jí)傳遞。A．Y式B.輪式C.鏈?zhǔn)紻．環(huán)式10．張先生是一家企業(yè)的經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)初期，公司里只有12個(gè)員工，每個(gè)人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，張先生聘請了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事務(wù)，自己專心于企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營．有什么事情都有副經(jīng)理向其匯報(bào)。則公司的溝通網(wǎng)絡(luò)()。A．由輪式變成了Y式B.由Y式變成了輪式C．由輪式變成了鏈?zhǔn)紻．由鏈?zhǔn)阶兂闪谁h(huán)式11．信息溝通網(wǎng)絡(luò)是由各種溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式，它直接影響到溝通的有效性及組織成員的滿意度。以下四種溝通網(wǎng)絡(luò)形式中，最能使組織士氣高昂的溝通網(wǎng)絡(luò)形式是()。A_輪式溝通網(wǎng)絡(luò)B.鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)C．環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)D．Y式溝通網(wǎng)絡(luò)12．下列關(guān)于非正式溝通的說法正確的是()。A．非正式溝通傳播的是小道消息，準(zhǔn)確率較低B．非正式溝通經(jīng)常將信息傳遞給本不需要它們的人c．非正式溝通傳播的信息不利于組織的發(fā)展D．非正式溝通可以滿足職工的需要13．如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這意味著該組織()。A．非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B．正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整C．其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞1．以下關(guān)于控制概念的描述，()是不正確的。A．控制有很強(qiáng)的目的性，即控制是為了保證組織中的各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行B．控制是通過“監(jiān)視”和“調(diào)節(jié)”來實(shí)現(xiàn)的C．控制是一個(gè)過程D．控制為計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)2．工廠在需求高峰來臨之前，添置機(jī)器、安排人員、加大生產(chǎn)量的行動(dòng)屬于()。A．前饋控制B.現(xiàn)場控制C．反饋控制D.成本控制3．工廠對出廠的產(chǎn)品進(jìn)行的檢驗(yàn)屬于()。A．前饋控制B．現(xiàn)場控制C.反饋控制D．成本控制4．管理控制工作的一般過程是()。A．確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效、糾正偏差B.衡量績效、糾正偏差、確定標(biāo)準(zhǔn)C．確定標(biāo)準(zhǔn)、糾正偏差、衡量績效D．衡量績效、確定標(biāo)準(zhǔn)、糾正偏差5．管理控制通過()，可以發(fā)現(xiàn)管理活動(dòng)中的不足之處。A．確定標(biāo)準(zhǔn)B.衡量績效C.糾正偏差D．衡量標(biāo)準(zhǔn)6．預(yù)備控制還可以被稱為()。A．前饋控制B.現(xiàn)場控制C.反饋控制D．成本控制7．()可以稱作是“數(shù)字化”或“貨幣化”的計(jì)劃。A．報(bào)表B．成本C．利潤D．預(yù)算8．()最大的缺點(diǎn)是每年對各部門提出的預(yù)算計(jì)劃逐一進(jìn)行審查所耗費(fèi)的人力、時(shí)間和物力極其可觀。A彈性預(yù)算B.零基預(yù)算c．項(xiàng)目預(yù)算D.固定預(yù)算9．()是通過對各種可能的方案進(jìn)行費(fèi)用效果分析，選取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最佳途徑的預(yù)算方法。A．彈性預(yù)算B．零基預(yù)算C．項(xiàng)目預(yù)算D．固定預(yù)算10．()是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和滿足用戶需求，企業(yè)在生產(chǎn)的全過程中始終貫徹質(zhì)量觀念，從而全方位提升質(zhì)量水平的方法。A．全面質(zhì)量管理B_庫存管理C．流程管理D．成本管理11．PDCA環(huán)也稱戴明環(huán)，是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士提出來的。它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律，其中D表示()。A．計(jì)劃B檢查C．執(zhí)行D.處理12．PDCA循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于()。A．p階段B.D階段c．c階段D．A階段13．經(jīng)濟(jì)采購批量是指在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)貨總量不變的條件下，使()的采購批量。A．毛利率最大B．固定成本最小C．采購費(fèi)用和儲(chǔ)存費(fèi)用總和最小D．運(yùn)輸費(fèi)用最小14．()是將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線的庫存控制方法。A．經(jīng)濟(jì)采購批量B．準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)c．全面質(zhì)量管理D.流程管理15．()是指公司稅后的凈運(yùn)營利潤減去公司有形資產(chǎn)投資的資金成本的差額。A市場附加值B.產(chǎn)品附加值C經(jīng)濟(jì)附加值D.廣告附加值16．()是一種能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正偏差，立竿見影的一種控制方法。A．前饋控制B?，F(xiàn)場控制c.反饋控制D.成本控制17．()是面向管理的信息系統(tǒng)。A．EDPSB.MISC．DSSD．IDSS18．()是整個(gè)MIS建設(shè)的關(guān)鍵階段。A．系統(tǒng)規(guī)劃B.系統(tǒng)分析c．系統(tǒng)設(shè)計(jì)D．系統(tǒng)的運(yùn)行與評(píng)價(jià)19．“模擬市場，成本否決”是()的核心。A．成本企劃模式B.作業(yè)成本管理模式c．邯鋼模式D.寶鋼模式20．()是指在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作是從零開始，根據(jù)組織目標(biāo)對現(xiàn)有的每項(xiàng)活動(dòng)重新審查。A．彈性預(yù)算B．零基預(yù)算c．項(xiàng)目預(yù)算D.固定預(yù)算試述目標(biāo)管理的特點(diǎn)與局限性。組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型?這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有什么特點(diǎn)?7．什么是管理幅度和管理層次?如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次?1．決策要遵循哪些基本原則?為什么?簡述弗羅姆的激勵(lì)期望理論模型及其管理學(xué)意義?五、論述題1．為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果?職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化各有哪些優(yōu)勢?2．闡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，并分析其優(yōu)缺點(diǎn)。3．簡述決策的基本程序。4．簡述德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)。5．簡述名義小組法的基本實(shí)施步驟?五、論述題1．決策要遵循哪些基本原則?為什么?1．試論述計(jì)劃的層次體系的主要內(nèi)容。2．試述目標(biāo)管理的特點(diǎn)與局限性。l.簡述激勵(lì)的過程?2．簡述習(xí)得需要理論的主要內(nèi)容?3．根據(jù)公平理論，當(dāng)個(gè)人認(rèn)為不公平時(shí)會(huì)有哪些表現(xiàn)?4．簡述弗羅姆的激勵(lì)期望理論模型及其管理學(xué)意義?1．簡述溝通的過程。2．書面語言溝通的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么?3．正式溝通的主要類型及其特點(diǎn)是什么?4．組織可以采取哪些行動(dòng)來克服溝通障礙?1．試舉例說明生活或工作中控制的三種基本類型及其優(yōu)缺點(diǎn)。2．簡述管理者實(shí)施控制的過程主要包括哪些步驟。案例二一次重大的人事任免某鋼鐵公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議正在研究一項(xiàng)重大的人事任免議案?？偨?jīng)理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠——煉鋼一廠廠長姚成的廠長職務(wù)，改任公司副總工程師，主抓公司的節(jié)能降耗工作；提名煉鋼二廠黨委書記林征為煉鋼一廠廠長。姚、林兩人都是公司的老同志，大家對他們的情況可以說是了如指掌。姚成，男，48歲，中共黨員，高級(jí)工程師。20世紀(jì)60年代從某冶金學(xué)校畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，曾參與主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改進(jìn)，成績卓著，在公司內(nèi)引起較大震動(dòng)。1983年晉升為工程師、先被任免為煉鋼一廠副總工程師，后又任生產(chǎn)副廠長，1986年起任廠長至今。去年被聘為高級(jí)工程師。該同志屬技術(shù)專家型領(lǐng)導(dǎo)，對煉鋼廠的生產(chǎn)情況極為熟悉。上任后對促使煉鋼一廠能源消耗指標(biāo)的降低起了巨大的推動(dòng)作用。工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動(dòng)紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場_巡視，看到有工人工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是'-3面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。但群眾普遍反映，姚廠長一貫不茍言莢，從沒和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。他到哪個(gè)科室談工作，一進(jìn)辦公室大家的神情便都嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。對他自己特別在行的業(yè)務(wù)，有時(shí)甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對此已習(xí)以為常了。姚廠長手下有幾位很能干的“大將”，卻都沒有發(fā)揮多大作用。據(jù)他們私下說，在姚手下工作，從來沒受過什么激勵(lì)，特別是當(dāng)他們個(gè)人生活有困難需要廠里幫助時(shí)，姚廠長一般不予過問，用工人的話說是“缺少人情味”。久而久之，姚廠長手下的骨干就都沒有什么積極性了，只是推一推動(dòng)一動(dòng)，維護(hù)現(xiàn)有局面而已。林征，男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。在基層工作多年，任車間黨支部書記。該同志腦子靈活，點(diǎn)子多，宣傳、鼓動(dòng)能力強(qiáng)，具有較突出的工作協(xié)調(diào)能力。1984年出任煉鋼二廠廠辦主任，1986年調(diào)任公司行政處副處長，主抓生活服務(wù)，局面很快被打開。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回到煉鋼二廠任黨委書記。林征善于做人的工作，善于激勵(lì)部下，據(jù)說對行為科學(xué)很有研究。他對屬下非常關(guān)心，周圍的同志遇到什么難處都愿意和他說，只要是廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。民主作風(fēng)好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。由于他會(huì)團(tuán)結(jié)人，工作能力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威望。他的不足指出是學(xué)歷較低，工作性質(zhì)幾經(jīng)變化，沒有什么專業(yè)技術(shù)職稱（有人說他是萬金油），對工程技術(shù)理論知之不多，也沒有獨(dú)立之回程纏的經(jīng)歷。姚林兩人的任免使館煉鋼廠的全局工作，這怎么能不引起公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注？公司領(lǐng)導(dǎo)們在心里反復(fù)掂量，考慮著公司總經(jīng)理這一重大人事變動(dòng)提議應(yīng)如何表態(tài)?！伎碱}1．分析姚成和林征的基本素質(zhì)和管理技能。2．你認(rèn)為這兩位廠長誰更能勝任?理由何在？案例二海爾0EC管理法在20世紀(jì)80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏的卓越才能與海爾管理實(shí)踐的融合產(chǎn)生了有自己特色的管理體制與管理思想，這就是OEC管理法。張瑞敏后來說：“海爾集團(tuán)的最大成功就是建立了一套獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理系統(tǒng)，這就是以0EC管理為核0的管理思想?！彼^OEC管理(英文OverallEveryControlandClear的縮寫)也稱為日事日畢、日清日高管理法，也就是說今天的事必須今天做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天有所提高?！癘EC”管理法由三個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成：①目標(biāo)系統(tǒng)；②日清系統(tǒng)；③激勵(lì)機(jī)制。這三個(gè)系統(tǒng)是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。一、確立目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上堅(jiān)持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口102個(gè)國家和地區(qū)。目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征。(1)指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。(2)目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對每一臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。(3)做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品(大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃)都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。二、“日清”控制系統(tǒng)“日清”控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個(gè)方面：一是“日事日畢”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題(異?，F(xiàn)象)，在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我“日清”；二是職能管理部門(人員)按規(guī)定的管理程序，定時(shí)(或不定時(shí))地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(車間)和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織“日清”還是個(gè)人自我“日清”，都必須按“日清”管理程序和“日清表”進(jìn)行清理．并將清理結(jié)果每天記入“日清管理臺(tái)賬”?！叭涨濉笨刂企w系最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。三、有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是“日清”控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E'’卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的100％與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價(jià)值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。(資料來源：改編自一起培訓(xùn)網(wǎng)http：／／www.17pxnet)▲思考題1．結(jié)合本章所學(xué)的內(nèi)容，分析海爾OEC管理法中體現(xiàn)了哪些管理思想。2．結(jié)合你所了解的中國企業(yè)的管理狀況，你認(rèn)為，如要學(xué)習(xí)海爾oEC管理法，應(yīng)從哪些方面做起?為什么?工為何不滿意陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)，最終這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個(gè)非正式組織團(tuán)體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們有看法。于是，陸續(xù)有本開始尋找機(jī)會(huì)“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，該用房不得出售，員工離開公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想留住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人廈，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工。這極大地打擊了其他員工的積極性，情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化。公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果。員工們怨氣頗多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。公司的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30％，而主管以上人員上下班不需打卡，即使遲到也沒有任何懲罰措施。普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請假、找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作卻由碩士、博士來干，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況。特別是近來整個(gè)行業(yè)不景氣，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和時(shí)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通。公司員工已經(jīng)無心工作。上班時(shí)間經(jīng)常聚在一起議論公司的各種做法以及前景問題。(資料來源：改編自李培煊主編，《中國企業(yè)管理案例選編》，中國鐵道出版社，2000年，第60-一61頁。原作者：蘭哲)▲思考題1．對于公司中存在的非正式組織。陽貢公司的處理方法是否得當(dāng)?如果是你，你會(huì)怎么做?2．你認(rèn)為可以采取什么措施來改善該企業(yè)目前的狀況?案例二一錯(cuò)再錯(cuò)的雅虎21300年1月7日，星期五，美國加州圣克拉拉市雅虎公司的總部大樓里洋溢著輕松愉快的氣氛，雅虎股價(jià)幾天前剛剛創(chuàng)下了237．5美元的歷史新高，這對于公司的每位員工來說都是個(gè)好消息。在三層的辦公室里，首席執(zhí)行官蒂姆?庫格爾(TimKoogle)正籌劃著雅虎未來的宏圖大計(jì)。這時(shí)，電話鈴響了，一個(gè)意想不到的消息傳到了庫格爾的耳朵里：知情人士透露，美國在線打算與時(shí)代華納合并!這個(gè)消息像平地一聲驚雷一樣令庫格爾震驚不已，但他萬萬沒有料到，它競成了雅虎這個(gè)光芒四射的網(wǎng)絡(luò)明星陷入困境的導(dǎo)火索。在接到美國在線將與時(shí)代華納合并的消息后，雅虎公司的3位實(shí)權(quán)人物——首席執(zhí)行官蒂姆?庫格爾、總裁杰弗雷?馬萊特(JeffreyMallett)和創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)立即召開了研討會(huì)商量對策。在研