戰(zhàn)略性收購與重組課件

1第7章戰(zhàn)略性收購與重組1第7章戰(zhàn)略性收購與重組2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購戰(zhàn)略在參與全球競爭的公司中流行的原因2.討論公司實(shí)施收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力的原因3.描述影響收購戰(zhàn)略獲得成功的七個(gè)主要因素4.界定并描述有效收購的特征5.定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6.解釋不同重組方式的短期和長期效果2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購戰(zhàn)略在參與全球競爭的公司中流行的3像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購全球領(lǐng)先的電信公司Skype時(shí)，媒體方面對此既有積極評價(jià)又有消極評價(jià)引導(dǎo)案例由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國，因此，微軟公司的現(xiàn)金無需經(jīng)過美國就可以直接用于收購交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國政府繳納所得稅微軟對Skype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個(gè)客戶的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購Skype時(shí)相當(dāng)于為每一個(gè)用戶支付了45.6美元3像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電4微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩粽显谝黄鸱烙碛伞绻④洸皇召廠kype，微軟將有可能毀在其他競爭者的手中，這些競爭者會消滅微軟來改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻理由——與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺中去4微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩?臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家專門為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項(xiàng)收購，但是，幾乎沒有一個(gè)被收購公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時(shí)代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢地位收購是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過收購不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購公司的人力資本學(xué)習(xí)5臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家6已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源泉合并和收購戰(zhàn)略的流行有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來的好處6已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源7合并、收購和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對平等的基礎(chǔ)上對兩者的經(jīng)營進(jìn)行整合很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場份額、規(guī)模、資產(chǎn)價(jià)值等收購是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合7合并、收購和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對平等的8接管屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿惡意接管是目標(biāo)公司所不希望的非友好接管戰(zhàn)略依據(jù)惡意接管者的“回報(bào)預(yù)告”能夠預(yù)測出投標(biāo)者和目標(biāo)公司的股價(jià)是否會有顯著的增長8接管屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿惡9增強(qiáng)市場影響力實(shí)施收購的原因能夠增強(qiáng)市場影響力的因素公司能以超出平均水平的價(jià)格銷售產(chǎn)品或服務(wù)主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進(jìn)行競爭的資源和能力購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)9增強(qiáng)市場影響力實(shí)施收購的原因能夠增強(qiáng)市場影響力的因素公司能10下列方式可增強(qiáng)市場影響力橫向收購:收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為（麥當(dāng)勞收購波士頓市場）縱向收購:收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為（）相關(guān)收購:收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為10下列方式可增強(qiáng)市場影響力橫向收購:收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為11橫向收購實(shí)施收購的公司和被收購公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市場影響力:收購具有相同特征的公司的效果會更好以成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)11橫向收購實(shí)施收購的公司和被收購公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市12縱向收購收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)來增強(qiáng)公司的市場影響力12縱向收購收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過控制13相關(guān)收購收購高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購很難實(shí)施13相關(guān)收購收購高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整14克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國收購總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購經(jīng)常用來克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運(yùn)營14克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，15克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國收購總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購經(jīng)常用來克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運(yùn)營15克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，16降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)過程，收購：成本更低收購可以用來獲取新產(chǎn)品，或者一些對公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品更快的市場滲透更具可預(yù)見性的回報(bào)16降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)17比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評估收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)）的常見手段17比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購18增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略都可以通過收購來實(shí)施18增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改19學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力：特殊的技術(shù)能力更寬的知識基礎(chǔ)減少慣性19學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與20阻礙收購獲得成功的因素圖7-1支持收購的原因和阻礙收購成功的因素20阻礙收購獲得成功的因素圖7-1支持收購的原因和阻礙收購21整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候）解決被收購公司原有管理人員的地位問題等連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)關(guān)鍵人員的流失將削弱被收購公司的能力及價(jià)值21整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是22對收購對象評估不充分盡職調(diào)查潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購的公司為收購對象支付高昂的費(fèi)用盡職調(diào)查的檢查項(xiàng)目擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問題收購雙方企業(yè)文化的差異交易帶來的稅收問題為成功融合雙方的員工而采取的措施財(cái)務(wù)定位以及會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（財(cái)務(wù)審計(jì)）的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略適應(yīng)性，以及收購公司有效地整合被收購公司來實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力22對收購對象評估不充分盡職調(diào)查潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估23巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過向投資者（債券持有人）許諾支付高額的回報(bào)（債務(wù)）來為風(fēng)險(xiǎn)性收購進(jìn)行融資高負(fù)債（如垃圾債券）會導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性增加降低公司的信用等級抑制對有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的活動的投資，如：（研發(fā)、人力資源培訓(xùn)、營銷）23巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過24難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超出各單元獨(dú)立工作創(chuàng)造的價(jià)值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)合并公司中不同業(yè)務(wù)間高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和資源共享（如人力資本和知識），可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)公司利用收購來創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時(shí)會產(chǎn)生交易成本對潛在收購進(jìn)行評估時(shí)，公司經(jīng)常會低估間接成本24難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超25獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和核心競爭力，是收購雙方中任何一方的資產(chǎn)與其他公司資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合和整合所達(dá)不到的優(yōu)勢：競爭對手很難理解和模仿劣勢：很難形成25獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和26過度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外的多元化帶來的業(yè)務(wù)范圍的拓展，使管理者更多地依賴于財(cái)務(wù)控制而不是戰(zhàn)略控制來評估業(yè)務(wù)部門的業(yè)績戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向短期績效將收購變?yōu)閯?chuàng)新的替代品26過度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外27與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元化公司中出現(xiàn)多元化過度的業(yè)務(wù)部門要比非相關(guān)多元化公司少過度多元化會導(dǎo)致業(yè)績下滑，進(jìn)而一些業(yè)務(wù)部門會被剝離即使公司并未過度多元化，但高度多元化也會對公司的長期業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響27與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元28管理者過度關(guān)注收購在收購過程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假死”的狀態(tài)在收購協(xié)議完成前，管理者對于長期投資決策會猶豫不決收購著眼于短期利益，目標(biāo)公司的管理者能更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)28管理者過度關(guān)注收購在收購過程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假29規(guī)模過于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大的市場影響力所帶來的收益進(jìn)而造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了更多的官僚控制:正式的規(guī)章和政策來保證決策和行動的一致性導(dǎo)致管理模式更加僵化和標(biāo)準(zhǔn)化減少公司的創(chuàng)新29規(guī)模過于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大30有效的收購表7-1成功收購的特性30有效的收購表7-1成功收購的特性31互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足當(dāng)前發(fā)展競爭力所需資產(chǎn)的公司善意收購善意收購有助于協(xié)商的順利進(jìn)行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過程謹(jǐn)慎的評估與協(xié)商有助于整合及協(xié)同效應(yīng)的形成寬松的財(cái)務(wù)狀況能夠提供充足的財(cái)務(wù)資源，因此，有利可圖的項(xiàng)目能得到利用，而不是被放棄收購戰(zhàn)略的有效性31互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足當(dāng)前發(fā)展競爭力所需資產(chǎn)的公司32特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管理者擁有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性對創(chuàng)新的持續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略的一部分，持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投資32特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管33重組重組公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在收購戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司也會進(jìn)行重組重組戰(zhàn)略的類型精簡收縮杠桿收購33重組重組公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在3434353536精簡減少公司的員工或經(jīng)營部門的數(shù)量可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素精簡的主要原因期望通過降低勞動力成本來提高盈利性渴望或需要更高效的運(yùn)營36精簡減少公司的員工或經(jīng)營部門的數(shù)量可以改變也可以不改變公37收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務(wù)并減少業(yè)務(wù)組合的多元化的一系列行動可以與精簡同時(shí)進(jìn)行，但要避免削減關(guān)鍵員工公司越小，高層管理團(tuán)隊(duì)的管理越有效37收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使38杠桿收購一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買下公司的全部資產(chǎn)私募股權(quán)公司：促使或參與上市公司的私有化管理失誤能更正嗎？管理者在作出決策時(shí)更多的是考慮個(gè)人利益而不是股東利益為收購進(jìn)行融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)新東家可能會立即出售一部分非核心資產(chǎn)來減少債務(wù)38杠桿收購一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買39重組的效果短期降低成本：勞動力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長期人力資本流失績效：更高/更低高風(fēng)險(xiǎn)39重組的效果短期降低成本：勞動力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長期人力40圖7-2重組及效果40圖7-2重組及效果41414242434344444545464647圖6-1多元化的層次及類型多元化的層次47圖6-1多元化的層次及類型多元化的層次48低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷售收入的95%來自于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：綠箭主導(dǎo)業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略是指使公司總收入的70%~90%來自于單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：UPS48低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷售收入的95%來49中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：金寶湯、寶潔、默克公司和一些大型有線公司相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略（混合相關(guān)和非相關(guān)）公司超過30%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：GE公司公司各業(yè)務(wù)之間有著直接的聯(lián)系（例如：共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道)混合：與相關(guān)約束型戰(zhàn)略相比，相關(guān)聯(lián)系型公司的各業(yè)務(wù)間共享的資源和資本更少，取而代之的是更多地在公司業(yè)務(wù)之間傳遞知識和核心競爭力49中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來50高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：聯(lián)合技術(shù)公司、Textron、三星和和記黃埔有限公司HWL公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間沒有任何聯(lián)系50高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主51表6-1多元化的原因51表6-1多元化的原因52圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營層面和公司層面的相關(guān)性52圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營層面和公司層面的相關(guān)53創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化是指通過資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一個(gè)或多個(gè)核心競爭力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式范圍經(jīng)濟(jì)53創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化是指通過資源和能力共享54經(jīng)營層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活動（如物流系統(tǒng)）和輔助活動（如采購活動）行為共享也是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)之間的這種關(guān)系會影響到最終的產(chǎn)出創(chuàng)造價(jià)值需要在業(yè)務(wù)間進(jìn)行仔細(xì)地協(xié)調(diào)54經(jīng)營層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活55公司層面相關(guān)性:傳遞核心競爭力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源和能力的綜合，主要包括管理和技術(shù)知識、經(jīng)驗(yàn)和專門技術(shù)公司創(chuàng)造價(jià)值的兩種途徑：如果公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心競爭力的塑造中支付了大量的費(fèi)用，那么可以將這一競爭力傳遞給第二個(gè)業(yè)務(wù)以避免再次消耗大量資源無形資源難以被競爭對手理解和模仿，因此可以迅速獲得超出競爭對手的競爭優(yōu)勢55公司層面相關(guān)性:傳遞核心競爭力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源56管理者進(jìn)行公司層核心競爭力傳遞的一種有效方法是，將核心人員調(diào)整到新的管理崗位上然而，原有業(yè)務(wù)的管理者可能并不愿意調(diào)走這些經(jīng)驗(yàn)豐富的、關(guān)系到業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵人員過多的依賴外包會降低核心競爭力的有效性，從而減少多元化公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)間的有效傳遞56管理者進(jìn)行公司層核心競爭力傳遞的一種有效方法是，將核心人57市場影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能以高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動和輔助活動的成本降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，那么它就具有市場影響力相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括后向一體化：公司自己生產(chǎn)原材料縱向一體化前向一體化：公司擁有自己的分銷渠道57市場影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能58市場影響力多元化市場競爭（多點(diǎn)競爭）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的多元化公司在同一產(chǎn)品市場或地理區(qū)域市場同時(shí)展開競爭舉例:谷歌（戰(zhàn)略聚焦）谷歌公司通過多元化進(jìn)入新的市場，從而進(jìn)行多點(diǎn)競爭。例如，谷歌與微軟和蘋果在多個(gè)市場進(jìn)行競爭58市場影響力多元化市場競爭（多點(diǎn)競爭）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的59市場影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多制造公司卻通過減少縱向一體化來獲得市場影響力分解化戰(zhàn)略如英特爾、戴爾，甚至是一些大型汽車制造商如福特和通用汽車，都開始創(chuàng)建獨(dú)立的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)59市場影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多分解化60經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營通過行為共享（經(jīng)營層面相關(guān)性）和核心競爭力的傳遞（公司層面相關(guān)性）來同時(shí)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的這種能力，對競爭對手來說，是難以理解和模仿的兩種層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營）經(jīng)營層面的范圍經(jīng)濟(jì)公司層面的范圍經(jīng)濟(jì)由于執(zhí)行方面的難度，導(dǎo)致運(yùn)營失敗比例較大如果兩種相關(guān)性創(chuàng)造的收益不足以彌補(bǔ)其造成的成本，那么高昂的組織成本和激勵結(jié)構(gòu)的費(fèi)用，將最終導(dǎo)致公司的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)60經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營通過行為共享（經(jīng)61舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層戰(zhàn)略，并通過行為共享和傳遞核心競爭力，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)因?yàn)橥顿Y者很難發(fā)現(xiàn)像迪士尼這樣的公司，是如何通過行為共享和傳遞核心競爭力來創(chuàng)造價(jià)值的。從這個(gè)角度講，投資者經(jīng)常會低估那些通過多元化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)范圍模經(jīng)濟(jì)的公司的資產(chǎn)價(jià)值61舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層62非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約通過兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)來創(chuàng)造價(jià)值有效的內(nèi)部資本配置資產(chǎn)重組例如：某多元化公司購買另一家公司，然后將其重組來提高盈利能力，之后再通過在外部市場上出售該公司來獲利62非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化配置財(cái)務(wù)63有效的內(nèi)部資本市場配置在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，資本市場被認(rèn)為可以有效地對資本進(jìn)行配置股權(quán)-投資者對于股權(quán)的未來現(xiàn)金流價(jià)值的預(yù)期較高債券——債券持有者試圖通過購買預(yù)期收益高的債券來增加其投資的價(jià)值內(nèi)部資本市場（內(nèi)部資本市場配置所得的收益）高于外部資本市場（股東將資本投到外部市場所獲得的收益）63有效的內(nèi)部資本市場配置在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，資本市場被認(rèn)為可64集團(tuán)折讓這種折讓源于分析家不知應(yīng)如何評估擁有復(fù)雜財(cái)務(wù)報(bào)告的大型公司的價(jià)值股票市場對于非相關(guān)多元化公司的“集團(tuán)折讓”比率為20%，這意味著投資者認(rèn)為集團(tuán)所有公司價(jià)值的總和比集團(tuán)價(jià)值低20%為了克服這一問題，一些非相關(guān)多元化的公司或工業(yè)集團(tuán)尋求為母公司建立品牌64集團(tuán)折讓這種折讓源于分析家不知應(yīng)如何評估擁有復(fù)雜財(cái)務(wù)報(bào)告65與經(jīng)營層面和公司層面相關(guān)性實(shí)現(xiàn)的范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的價(jià)值相比，競爭對手模仿財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)要容易得多致命弱點(diǎn)在新興經(jīng)濟(jì)體中，這不并是一個(gè)很嚴(yán)重的問題，因?yàn)?，新興經(jīng)濟(jì)體環(huán)境中缺少支持和鼓勵非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的“軟環(huán)境”（包括高效的財(cái)務(wù)中介、健全的規(guī)章制度和合同法在印度、智利等新興經(jīng)濟(jì)體中，多元化可以改善大型多元化企業(yè)集團(tuán)的附屬公司的經(jīng)營業(yè)績65與經(jīng)營層面和公司層面相關(guān)性實(shí)現(xiàn)的范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的價(jià)值相比，66資產(chǎn)重組（可以創(chuàng)造財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)）公司可以通過在外部市場上購買、重組以及出售重組公司的資產(chǎn)來創(chuàng)造價(jià)值。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)是并存的資源配置決策會變得非常復(fù)雜，因此要想成功必須：聚焦于成熟的、低技術(shù)業(yè)務(wù)聚焦于不依賴顧客導(dǎo)向的業(yè)務(wù)66資產(chǎn)重組（可以創(chuàng)造財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)）公司可以通過在外部市場上購買67價(jià)值不確定的多元化：動機(jī)與資源外部動機(jī)多元化的動機(jī)反壟斷條例稅法內(nèi)部動機(jī)低績效未來現(xiàn)金流的不確定性協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低67價(jià)值不確定的多元化：動機(jī)與資源外部動機(jī)多元化的動機(jī)反壟斷68反壟斷條例多元化的外部動機(jī)上世紀(jì)六七十年代，美國反壟斷法嚴(yán)格禁止為提高市場影響力而進(jìn)行的合并行為（通過縱向或橫向一體化進(jìn)行）這一時(shí)期的合并行為都是以“企業(yè)集團(tuán)”為特征，包括經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司上世紀(jì)八十年代，反壟斷法的實(shí)施力度有所減弱，從而產(chǎn)生了很多大規(guī)模的橫向合并上世紀(jì)九十年代末又重新收緊，但由于對一些特殊行業(yè)，如銀行、通信、石油、天然氣、電力等放松了管制，因此，合并仍呈上升勢頭本世紀(jì)初，合并要接受更多的審查68反壟斷條例多元化的外部動機(jī)上世紀(jì)六七十年代，美國反壟斷法69稅法對股利征收高額稅收，使更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購買或建立業(yè)績更好的公司1986年的《稅收改革法案》普通個(gè)人所得稅的最高稅率從50%下降到28%把資本收益與普通收入同等對待1986年后，除非將資本投資于可免稅的債務(wù)，否則股東不再鼓勵多元化69稅法對股利征收高額稅收，使更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購買70低績效高業(yè)績消除了公司追求更高層次多元化的需求低業(yè)績成為多元化的動機(jī)業(yè)績差的公司經(jīng)常承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)（多元化是有風(fēng)險(xiǎn)的）70低績效高業(yè)績消除了公司追求更高層次多元化的需求低業(yè)績成為71圖6-3多元化與績效間的曲線關(guān)系71圖6-3多元化與績效間的曲線關(guān)系72不確定的未來現(xiàn)金流在下列情況下，多元化或許是一個(gè)重要的防御戰(zhàn)略成熟的產(chǎn)品線產(chǎn)品線受到威脅處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司72不確定的未來現(xiàn)金流在下列情況下，多元化或許是一個(gè)重要的防73協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低如果幾個(gè)業(yè)務(wù)共同運(yùn)營時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值高于這幾個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，那么就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)增加了公司業(yè)務(wù)間的依賴性公司會在更穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營，以此來減少技術(shù)的變革——增加了多元化的相關(guān)性公司會限制其行為共享的程度，并且放棄協(xié)同效應(yīng)帶來的潛在收益——增加了多元化的非相關(guān)性73協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低如果幾個(gè)業(yè)務(wù)共同運(yùn)營時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值74資源與多元化公司必須同時(shí)具備:多元化的動機(jī)利用多元化創(chuàng)造價(jià)值所需的資源——現(xiàn)金、有形資源（如廠房、設(shè)備）74資源與多元化公司必須同時(shí)具備:多元化的動機(jī)利用多元化創(chuàng)造75降低價(jià)值的多元化：管理人員的多元化動機(jī)降低管理風(fēng)險(xiǎn)管理人員的多元化動機(jī)提高薪酬福利只要公司利潤不受太多影響，高層管理者就會試圖通過公司多元化來分散自己的工作風(fēng)險(xiǎn)多元化為高層管理者帶來了股東們享受不到的額外好處多元化戰(zhàn)略會受到公司治理機(jī)制以及個(gè)人聲譽(yù)的制約75降低價(jià)值的多元化：管理人員的多元化動機(jī)降低管理風(fēng)險(xiǎn)管理人76圖6-4多元化與公司績效關(guān)系的總結(jié)模型76圖6-4多元化與公司績效關(guān)系的總結(jié)模型演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！78第7章戰(zhàn)略性收購與重組1第7章戰(zhàn)略性收購與重組79學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購戰(zhàn)略在參與全球競爭的公司中流行的原因2.討論公司實(shí)施收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力的原因3.描述影響收購戰(zhàn)略獲得成功的七個(gè)主要因素4.界定并描述有效收購的特征5.定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6.解釋不同重組方式的短期和長期效果2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購戰(zhàn)略在參與全球競爭的公司中流行的80像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購全球領(lǐng)先的電信公司Skype時(shí)，媒體方面對此既有積極評價(jià)又有消極評價(jià)引導(dǎo)案例由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國，因此，微軟公司的現(xiàn)金無需經(jīng)過美國就可以直接用于收購交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國政府繳納所得稅微軟對Skype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個(gè)客戶的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購Skype時(shí)相當(dāng)于為每一個(gè)用戶支付了45.6美元3像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電81微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩粽显谝黄鸱烙碛伞绻④洸皇召廠kype，微軟將有可能毀在其他競爭者的手中，這些競爭者會消滅微軟來改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻理由——與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺中去4微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩?2臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家專門為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項(xiàng)收購，但是，幾乎沒有一個(gè)被收購公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時(shí)代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢地位收購是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過收購不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購公司的人力資本學(xué)習(xí)5臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家83已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源泉合并和收購戰(zhàn)略的流行有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來的好處6已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源84合并、收購和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對平等的基礎(chǔ)上對兩者的經(jīng)營進(jìn)行整合很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場份額、規(guī)模、資產(chǎn)價(jià)值等收購是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合7合并、收購和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對平等的85接管屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿惡意接管是目標(biāo)公司所不希望的非友好接管戰(zhàn)略依據(jù)惡意接管者的“回報(bào)預(yù)告”能夠預(yù)測出投標(biāo)者和目標(biāo)公司的股價(jià)是否會有顯著的增長8接管屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿惡86增強(qiáng)市場影響力實(shí)施收購的原因能夠增強(qiáng)市場影響力的因素公司能以超出平均水平的價(jià)格銷售產(chǎn)品或服務(wù)主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進(jìn)行競爭的資源和能力購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)9增強(qiáng)市場影響力實(shí)施收購的原因能夠增強(qiáng)市場影響力的因素公司能87下列方式可增強(qiáng)市場影響力橫向收購:收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為（麥當(dāng)勞收購波士頓市場）縱向收購:收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為（）相關(guān)收購:收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為10下列方式可增強(qiáng)市場影響力橫向收購:收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為88橫向收購實(shí)施收購的公司和被收購公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市場影響力:收購具有相同特征的公司的效果會更好以成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)11橫向收購實(shí)施收購的公司和被收購公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市89縱向收購收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)來增強(qiáng)公司的市場影響力12縱向收購收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過控制90相關(guān)收購收購高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購很難實(shí)施13相關(guān)收購收購高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整91克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國收購總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購經(jīng)常用來克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運(yùn)營14克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，92克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國收購總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購經(jīng)常用來克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運(yùn)營15克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，93降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)過程，收購：成本更低收購可以用來獲取新產(chǎn)品，或者一些對公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品更快的市場滲透更具可預(yù)見性的回報(bào)16降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)94比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評估收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)）的常見手段17比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購95增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略都可以通過收購來實(shí)施18增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改96學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力：特殊的技術(shù)能力更寬的知識基礎(chǔ)減少慣性19學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與97阻礙收購獲得成功的因素圖7-1支持收購的原因和阻礙收購成功的因素20阻礙收購獲得成功的因素圖7-1支持收購的原因和阻礙收購98整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候）解決被收購公司原有管理人員的地位問題等連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)關(guān)鍵人員的流失將削弱被收購公司的能力及價(jià)值21整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是99對收購對象評估不充分盡職調(diào)查潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購的公司為收購對象支付高昂的費(fèi)用盡職調(diào)查的檢查項(xiàng)目擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問題收購雙方企業(yè)文化的差異交易帶來的稅收問題為成功融合雙方的員工而采取的措施財(cái)務(wù)定位以及會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（財(cái)務(wù)審計(jì)）的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略適應(yīng)性，以及收購公司有效地整合被收購公司來實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力22對收購對象評估不充分盡職調(diào)查潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估100巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過向投資者（債券持有人）許諾支付高額的回報(bào)（債務(wù)）來為風(fēng)險(xiǎn)性收購進(jìn)行融資高負(fù)債（如垃圾債券）會導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性增加降低公司的信用等級抑制對有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的活動的投資，如：（研發(fā)、人力資源培訓(xùn)、營銷）23巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過101難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超出各單元獨(dú)立工作創(chuàng)造的價(jià)值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)合并公司中不同業(yè)務(wù)間高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和資源共享（如人力資本和知識），可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)公司利用收購來創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時(shí)會產(chǎn)生交易成本對潛在收購進(jìn)行評估時(shí)，公司經(jīng)常會低估間接成本24難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超102獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和核心競爭力，是收購雙方中任何一方的資產(chǎn)與其他公司資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合和整合所達(dá)不到的優(yōu)勢：競爭對手很難理解和模仿劣勢：很難形成25獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和103過度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外的多元化帶來的業(yè)務(wù)范圍的拓展，使管理者更多地依賴于財(cái)務(wù)控制而不是戰(zhàn)略控制來評估業(yè)務(wù)部門的業(yè)績戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向短期績效將收購變?yōu)閯?chuàng)新的替代品26過度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外104與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元化公司中出現(xiàn)多元化過度的業(yè)務(wù)部門要比非相關(guān)多元化公司少過度多元化會導(dǎo)致業(yè)績下滑，進(jìn)而一些業(yè)務(wù)部門會被剝離即使公司并未過度多元化，但高度多元化也會對公司的長期業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響27與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元105管理者過度關(guān)注收購在收購過程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假死”的狀態(tài)在收購協(xié)議完成前，管理者對于長期投資決策會猶豫不決收購著眼于短期利益，目標(biāo)公司的管理者能更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)28管理者過度關(guān)注收購在收購過程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假106規(guī)模過于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大的市場影響力所帶來的收益進(jìn)而造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了更多的官僚控制:正式的規(guī)章和政策來保證決策和行動的一致性導(dǎo)致管理模式更加僵化和標(biāo)準(zhǔn)化減少公司的創(chuàng)新29規(guī)模過于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大107有效的收購表7-1成功收購的特性30有效的收購表7-1成功收購的特性108互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足當(dāng)前發(fā)展競爭力所需資產(chǎn)的公司善意收購善意收購有助于協(xié)商的順利進(jìn)行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過程謹(jǐn)慎的評估與協(xié)商有助于整合及協(xié)同效應(yīng)的形成寬松的財(cái)務(wù)狀況能夠提供充足的財(cái)務(wù)資源，因此，有利可圖的項(xiàng)目能得到利用，而不是被放棄收購戰(zhàn)略的有效性31互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足當(dāng)前發(fā)展競爭力所需資產(chǎn)的公司109特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管理者擁有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性對創(chuàng)新的持續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略的一部分，持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投資32特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管110重組重組公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在收購戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司也會進(jìn)行重組重組戰(zhàn)略的類型精簡收縮杠桿收購33重組重組公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在1113411235113精簡減少公司的員工或經(jīng)營部門的數(shù)量可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素精簡的主要原因期望通過降低勞動力成本來提高盈利性渴望或需要更高效的運(yùn)營36精簡減少公司的員工或經(jīng)營部門的數(shù)量可以改變也可以不改變公114收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務(wù)并減少業(yè)務(wù)組合的多元化的一系列行動可以與精簡同時(shí)進(jìn)行，但要避免削減關(guān)鍵員工公司越小，高層管理團(tuán)隊(duì)的管理越有效37收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使115杠桿收購一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買下公司的全部資產(chǎn)私募股權(quán)公司：促使或參與上市公司的私有化管理失誤能更正嗎？管理者在作出決策時(shí)更多的是考慮個(gè)人利益而不是股東利益為收購進(jìn)行融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)新東家可能會立即出售一部分非核心資產(chǎn)來減少債務(wù)38杠桿收購一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買116重組的效果短期降低成本：勞動力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長期人力資本流失績效：更高/更低高風(fēng)險(xiǎn)39重組的效果短期降低成本：勞動力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長期人力117圖7-2重組及效果40圖7-2重組及效果118411194212043121441224512346124圖6-1多元化的層次及類型多元化的層次47圖6-1多元化的層次及類型多元化的層次125低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷售收入的95%來自于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：綠箭主導(dǎo)業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略是指使公司總收入的70%~90%來自于單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：UPS48低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷售收入的95%來126中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：金寶湯、寶潔、默克公司和一些大型有線公司相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略（混合相關(guān)和非相關(guān)）公司超過30%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：GE公司公司各業(yè)務(wù)之間有著直接的聯(lián)系（例如：共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道)混合：與相關(guān)約束型戰(zhàn)略相比，相關(guān)聯(lián)系型公司的各業(yè)務(wù)間共享的資源和資本更少，取而代之的是更多地在公司業(yè)務(wù)之間傳遞知識和核心競爭力49中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來127高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：聯(lián)合技術(shù)公司、Textron、三星和和記黃埔有限公司HWL公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間沒有任何聯(lián)系50高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主128表6-1多元化的原因51表6-1多元化的原因129圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營層面和公司層面的相關(guān)性52圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營層面和公司層面的相關(guān)130創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化是指通過資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一個(gè)或多個(gè)核心競爭力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式范圍經(jīng)濟(jì)53創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化是指通過資源和能力共享131經(jīng)營層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活動（如物流系統(tǒng)）和輔助活動（如采購活動）行為共享也是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)之間的這種關(guān)系會影響到最終的產(chǎn)出創(chuàng)造價(jià)值需要在業(yè)務(wù)間進(jìn)行仔細(xì)地協(xié)調(diào)54經(jīng)營層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活132公司層面相關(guān)性:傳遞核心競爭力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源和能力的綜合，主要包括管理和技術(shù)知識、經(jīng)驗(yàn)和專門技術(shù)公司創(chuàng)造價(jià)值的兩種途徑：如果公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心競爭力的塑造中支付了大量的費(fèi)用，那么可以將這一競爭力傳遞給第二個(gè)業(yè)務(wù)以避免再次消耗大量資源無形資源難以被競爭對手理解和模仿，因此可以迅速獲得超出競爭對手的競爭優(yōu)勢55公司層面相關(guān)性:傳遞核心競爭力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源133管理者進(jìn)行公司層核心競爭力傳遞的一種有效方法是，將核心人員調(diào)整到新的管理崗位上然而，原有業(yè)務(wù)的管理者可能并不愿意調(diào)走這些經(jīng)驗(yàn)豐富的、關(guān)系到業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵人員過多的依賴外包會降低核心競爭力的有效性，從而減少多元化公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)間的有效傳遞56管理者進(jìn)行公司層核心競爭力傳遞的一種有效方法是，將核心人134市場影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能以高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動和輔助活動的成本降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，那么它就具有市場影響力相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括后向一體化：公司自己生產(chǎn)原材料縱向一體化前向一體化：公司擁有自己的分銷渠道57市場影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能135市場影響力多元化市場競爭（多點(diǎn)競爭）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的多元化公司在同一產(chǎn)品市場或地理區(qū)域市場同時(shí)展開競爭舉例:谷歌（戰(zhàn)略聚焦）谷歌公司通過多元化進(jìn)入新的市場，從而進(jìn)行多點(diǎn)競爭。例如，谷歌與微軟和蘋果在多個(gè)市場進(jìn)行競爭58市場影響力多元化市場競爭（多點(diǎn)競爭）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的136市場影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多制造公司卻通過減少縱向一體化來獲得市場影響力分解化戰(zhàn)略如英特爾、戴爾，甚至是一些大型汽車制造商如福特和通用汽車，都開始創(chuàng)建獨(dú)立的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)59市場影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多分解化137經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營通過行為共享（經(jīng)營層面相關(guān)性）和核心競爭力的傳遞（公司層面相關(guān)性）來同時(shí)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的這種能力，對競爭對手來說，是難以理解和模仿的兩種層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營）經(jīng)營層面的范圍經(jīng)濟(jì)公司層面的范圍經(jīng)濟(jì)由于執(zhí)行方面的難度，導(dǎo)致運(yùn)營失敗比例較大如果兩種相關(guān)性創(chuàng)造的收益不足以彌補(bǔ)其造成的成本，那么高昂的組織成本和激勵結(jié)構(gòu)的費(fèi)用，將最終導(dǎo)致公司的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)60經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營通過行為共享（經(jīng)138舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層戰(zhàn)略，并通過行為共享和傳遞核心競爭力，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)因?yàn)橥顿Y者很難發(fā)現(xiàn)像迪士尼這樣的公司，是如何通過行為共享和傳遞核心競爭力來創(chuàng)造價(jià)值的。從這個(gè)角度講，投資者經(jīng)常會低估那些通過多元化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)范圍模經(jīng)濟(jì)的公司的資產(chǎn)價(jià)值61舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層139非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約通過兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)來創(chuàng)造價(jià)值有效的內(nèi)部資本配置資產(chǎn)重組例如：某多元化公司購買另一家公司，然后將其重組來提高盈利能力，之后再通過在外部市場上出售該公司來獲利62非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化配置財(cái)務(wù)140有效的內(nèi)部資本市場配置在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，資本市場被認(rèn)為可以有效地對資本進(jìn)行配置股權(quán)-投資者對于股權(quán)的未