HT房地產(chǎn)員工績效考評體系的研究

163/164HT房地產(chǎn)員工績效考評體系的研究與設(shè)計第一章問題的提出1.1研究背景隨著市場環(huán)境變化速度的加快,企業(yè)紛紛尋找有效的制勝之路。房地產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國計民生的國家支柱型產(chǎn)業(yè)之一,其決策者更應(yīng)該緊跟形勢變化,提高自身的企業(yè)經(jīng)營管理水平,以求在市場競爭中取勝。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭的成功,已不再簡單地依靠單個或者幾個樓盤開發(fā)的成功,從長遠看，更依賴于資金、人力資源等因素的綜合運作。房地產(chǎn)企業(yè)是資金投入大、變現(xiàn)難度高、項目開發(fā)周期長、面臨不確定因素較多的生產(chǎn)經(jīng)營主體，并具有社會責任重、環(huán)境影響程度高等特點。因此如何針對房地產(chǎn)企業(yè)特點，把握好經(jīng)營方向，順利實現(xiàn)組織目標，保持企業(yè)健康的持續(xù)發(fā)展，是一項極具挑戰(zhàn)性的管理工作?？俊澳懽哟缶湍苜嶅X”的非理性的經(jīng)營管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)實的發(fā)展。在理性經(jīng)營時代，競爭更加激烈，市場風險增大，因此必須不斷借鑒、探討、研究新的科學(xué)管理方法與管理模式。近年來，由于市場需求量的逐年遞增，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量激增，以成都房地產(chǎn)市場為例，就有三千多家大小房地產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)高素質(zhì)人才出現(xiàn)緊缺。一個公認的判斷和事實是，隨著企業(yè)間競爭激烈的程度加劇，人才是保持競爭優(yōu)勢中最關(guān)鍵的因素。如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人才，在不同的企業(yè)是大不相同的，可以說，人是其他經(jīng)營要素都日漸趨同的現(xiàn)實中重要的變數(shù)，這個變數(shù)決定了企業(yè)員工的質(zhì)量、效率和熱情，同時也決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于迅速發(fā)展的中國房地產(chǎn)企業(yè)，建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心競爭能力，積極參與日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。人力資源管理是一個復(fù)雜多變的系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)構(gòu)成，其中包括招聘系統(tǒng)，考評系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)等。員工的績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，同時，更是整個人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。人員招聘必須對人員的素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識潛力等方面進行全方位考評；人員晉升必須對其德、才、能、績進行考評；人員培訓(xùn)必須對其適應(yīng)性、發(fā)展方向、潛能、興趣、特長等進行考評；確定人員報酬必須對其業(yè)績、貢獻、能力進行考評?？傊?，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)均須以員工績效考評作基礎(chǔ)。所以，員工的績效考評系統(tǒng)是一個人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要的子系統(tǒng)，對于企業(yè)來講，建立一套完整、規(guī)范的員工績效考評體系是至關(guān)重要的。從員工的層面來說，考評結(jié)果與員工個人利益密切相關(guān)，而員工的個人利益也完全取決于其對公司的業(yè)績貢獻，而只有通過考評，這些才能得以真實反映。所以，涉及員工利益的具體表現(xiàn)，如薪資調(diào)整、晉升、獎勵、崗位移動等變化的依據(jù)主要來自于考評結(jié)果；同時，還必須從員工職業(yè)生涯發(fā)展的高度來進行公司的績效管理。只有如此，企業(yè)才能在日益激烈的人才競爭中保留優(yōu)秀的人才，保持企業(yè)核心競爭力。1.2HT房地產(chǎn)公司的績效考評系統(tǒng)1.2.1HT房地產(chǎn)公司簡介HT公司成立于2000年，是一家擁有很強的資金實力和成熟開發(fā)理念的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，擁有一支具有豐富的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的員工隊伍。公司先后開發(fā)了三個房產(chǎn)項目，近20萬平方米，企業(yè)基本完成了初步的資金積累、人員磨合的階段，企業(yè)步入快速穩(wěn)定的發(fā)展時期。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司設(shè)立銷售部、項目拓展部、策劃部、工程部、設(shè)計部、總工室、預(yù)算部、人事行政部、財務(wù)部，計9個部門，共計員工50余人。公司組織結(jié)構(gòu)圖見圖1-1。各部門職能基本情況如下：銷售部職能負責公司樓盤銷售工作；協(xié)同策劃部掌握市場行情，制定并執(zhí)行相應(yīng)的招商計劃、策略；挖掘新的客戶來源，跟蹤潛在客戶，并對客戶資料進行整理歸檔；負責辦理招商、租售中的各項手續(xù)，做好售后服務(wù)工作；協(xié)助財務(wù)部收取客戶需繳交的各項費用；配合其他部門做好客戶服務(wù)工作。策劃部職能根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產(chǎn)的各項推廣策劃方案；負責房地產(chǎn)廣告的制作及實際操作；負責根據(jù)物業(yè)的特點組織策劃各項公關(guān)宣傳活動，并負責其實施工作；協(xié)同銷售部進行物業(yè)招商、租售工作。設(shè)計部職能參與項目的投資分析、建筑策劃等項目開發(fā)的前期規(guī)劃工作；對外來方案圖紙，組織本部門和相關(guān)部門討論、論證、上報和實施；參與做好各項從規(guī)劃方案至施工圖紙過程中的建筑成本控制、估測工作；做好與總工室的工作配合和設(shè)計掛靠單位的銜接工作；負責對工地的服務(wù)、跟蹤工作，參與圖紙會審工作；與設(shè)計合作公司的交流、配合工作。工程部職能負責制定各階段的施工進度計劃、采購計劃及資金需求計劃；負責嚴格執(zhí)行公司的決議，嚴格執(zhí)行工程預(yù)、決算的審批手續(xù)；協(xié)助公司進行招、投標及選擇施工隊伍的具體工作；進行施工階段的進度控制，審查施工組織設(shè)計，監(jiān)督進度計劃的實施，完成工期目標；負責管理施工隊伍，并協(xié)調(diào)好對內(nèi)對外的關(guān)系；做好材料、設(shè)備、人員的管理工作；整理有關(guān)資料、圖紙，做好歸檔工作；負責工程質(zhì)量檢查及工程驗收、竣工驗收工作，及時解決施工中的各種問題?？偣な衣毮茇撠熖幚砗徒鉀Q各項工程技術(shù)問題；參與工程項目的設(shè)計方案的討論和審核工作；參與工程建設(shè)成本的分析和控制工作；參與工程的建筑材料的選用及材料進場的驗收工作；參與工程招、投標及工程隊伍的選擇工作；主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作；審批各工程項目施工、組織設(shè)計方案；收編并保管工程項目的全部技術(shù)檔案。預(yù)決算部職能負責工程預(yù)結(jié)算書的編制工作；參與工程施工合同的編寫工作；協(xié)助財務(wù)部審議工程付款情況；參與工程驗收，并對工程適時進行預(yù)決算工作。項目拓展部職能負責對公司項目的立項、申報等手續(xù)的辦理；負責土地的規(guī)劃、征用開發(fā)和管理；負責辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件；協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作；協(xié)助辦理企業(yè)注冊等各項審批工作；協(xié)調(diào)好與相關(guān)政府部門的關(guān)系。人事行政部職能負責制定公司人事行政管理制度，監(jiān)督各種規(guī)章制度的落實和執(zhí)行；組織統(tǒng)籌公司人力資源管理工作；組織統(tǒng)籌并管理、監(jiān)督公司行政管理運作；組織策劃企業(yè)文化活動；依時呈報各項人事、行政工作報表給公司決策參考；制訂公司辦公費用總開支的計劃，并加以調(diào)控；負責公司辦公、項目物資的采購工作；配合支持公司對外人事、行政事務(wù)工作；負責日常的公司接待工作。財務(wù)部職能建立和健全各項財務(wù)管理制度；抓好各項應(yīng)收款項的核算的工作，督促經(jīng)辦部門限期清理；負責對各項經(jīng)濟合同進行審定；按有關(guān)合同的要求，做好各類工程款項的撥付、結(jié)清工作；執(zhí)行審批制度，按規(guī)定的開支范圍和標準核報一切費用，負責發(fā)放員工薪資；嚴格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度和支票的使用規(guī)定，做好收費發(fā)票的購買、保管、使用及回收；編制記帳憑證；及時編制各類報表，妥善管理會計帳冊檔案；擬定各項財務(wù)計劃，提供財務(wù)分析報告。1.2.2HT房地產(chǎn)公司原績效考評系統(tǒng)分析HT公司自2000年成立后，一直處于高速擴張的狀態(tài)，公司的效益也比較好，員工隊伍迅速增加。由于公司領(lǐng)導(dǎo)層的精力集中于地產(chǎn)項目的開發(fā)運作上，對企業(yè)內(nèi)部管理方面不夠重視，同時，對于現(xiàn)代人力資源管理了解不多，沒有真正認識到績效考評的意義，只是出于一種對利益分配需要，引入了績效考評。由于公司尚未采用現(xiàn)代人力資源管理思路，沒有引入先進的績效考評理念和方法，從嚴格的意義上講，HT公司原來的“績效考評”還處于一種萌芽狀態(tài)，僅僅是為了考評而采取的非正常的考評，沒有形成系統(tǒng)的、規(guī)范的績效考評體系。(1)原績效考評的目的與應(yīng)用HT公司引入績效考評的目的是利益的分配，考評結(jié)果單純的作為一種發(fā)放員工崗位浮動工資和年終獎金的依據(jù)。(2)原績效考評的方法在考評方式選擇上，公司強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，重視領(lǐng)導(dǎo)對下屬的管理、指揮權(quán)，因此，公司的績效考評是直線式考評，全部采取主管領(lǐng)導(dǎo)對下考評的方式。每年年終，由員工的直接主管領(lǐng)導(dǎo)填寫員工年度考核表。(3)原績效考評內(nèi)容及標準HT公司績效考評的內(nèi)容和傳統(tǒng)的公司考核大致相同，考核內(nèi)容主要體現(xiàn)為員工的德、能、勤、績。德，是指員工對公司的忠誠度、員工的思想品德、員工間的合作性（人際關(guān)系水平）等；能，是指員工的專業(yè)知識水平、理論的實際應(yīng)用能力，表達能力等；勤，是指員工的出勤率，積極性主動性等；績，則是指員工的實際工作中所解決的問題，所產(chǎn)生的工作業(yè)績和為公司創(chuàng)造的效益。但考評中，沒有針對崗位性質(zhì)與特點制定不同的考核用表，公司所有的員工使用基本相同的考核用表和相同考核標準。因此，HT房地產(chǎn)公司的原有績效考評的問題癥結(jié)主要在于：(1)考評的目的單一由于HT房地產(chǎn)公司的原有績效考評的目的僅僅就是發(fā)放獎金的依據(jù)，屬于為了考評而考評，喪失了考評應(yīng)當具有的提高公司和員工績效等基本功能，考評的本身已經(jīng)失去了應(yīng)有的意義和作用。(2)缺乏科學(xué)的考評標準在對各部門員工的考評中，原有績效考評使用基本相同的考核表格，并沒有對不同的部門制作相應(yīng)的考評表格，沒有形成具體的考評標準。部門主管通過自己在平常工作中對員工的觀察，從員工的德、能、勤、績四個方面做出一個主觀的判斷，并據(jù)此評定出員工的考評分值。由于員工的考評標準均由自己的上司自行掌握，并且領(lǐng)導(dǎo)在平時工作中沒有相應(yīng)的針對考評項的記錄，從而造成考評結(jié)果的隨意性和不準確性。(3)考評方法簡單由于考評體系的不健全，在考評階段中，公司內(nèi)所有員工均沒有屬于符合自己崗位特點的考評表，也就是說，不同被考評者之間的差異僅僅以“意識”形態(tài)存在于其上級領(lǐng)導(dǎo)的思維中，考評結(jié)果缺乏準確性和可信度。在考評期間內(nèi)，由于缺少系統(tǒng)的考評計劃和完善的考評程序，考評者也就沒進行一些有針對性的工作記載，到了評分之時，就只能依靠直接主管的一些記憶給予員工評價，從而引起了不少員工的反感，產(chǎn)生了對考評的不信任感，對相應(yīng)得出的考評結(jié)果也不認同。考評中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是絕對的，使員工對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性增加，員工更著重于處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，卻把如何提高工作績效放在了次要位置。從而在公司內(nèi)形成了以人際關(guān)系網(wǎng)為主的關(guān)系，員工間的工作紐帶關(guān)系變成了一個附屬產(chǎn)物，使員工的團隊合作意識無限降低。同時，評分過程成了一個領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的靈活性、隨意性工作，績效考評的結(jié)果對公司的實際意義不大。(4)缺乏有效的績效反饋得出考評結(jié)果后，考評者通常不與被考評者進行溝通，沒有針對在此考評期內(nèi)所出現(xiàn)的問題進行雙方的探討，而作為被考評者對結(jié)果卻絲毫不知。這種績效考評方式從另一方面看來就是一種事后評估、“秋后算帳”的方式。使考評只起到了總結(jié)過去的作用，而不能起到提高員工能力，改善工作績效的作用，績效考評體系就象失去動力的車，無法持續(xù)前進。同時，在考評過程中，對于難免出現(xiàn)的一些人為的偏差，公司也沒有針對這些問題制定相應(yīng)的規(guī)則，進行恰當?shù)慕鉀Q。這個不規(guī)范的考評體系的運行，不僅沒有能夠公正的達到考評本身的目的，提高HT公司的績效水平，反而從某些方面挫傷了員工的積極性。在指定考評方法的過程中沒有員工參與，沒有事先制訂工作目標，使員工有蒙在鼓里，迷迷糊糊地被考評，有擔心“秋后算帳”的想法。因此，員工在工作時害怕承擔責任，不能充分發(fā)揮其工作主動性和能動性，工作中，形成事事向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報的狀況，缺乏創(chuàng)新精神。從公司的角度來看，公司對員工的考評內(nèi)容和標準是大體相同的，但由于考評內(nèi)容和標準都是“裝”在領(lǐng)導(dǎo)的心中，所以在每個考評期里，員工的考評內(nèi)容和標準是不統(tǒng)一的，從而使考評中的人為因素偏差加大，使員工的“不公平感”加強。1.3HT房地產(chǎn)公司績效考評問題的解決思路一個企業(yè)能否迅速發(fā)展，能否壯大，有很多影響因素：有企業(yè)外部環(huán)境，如國家宏觀經(jīng)濟狀況、國家政策、當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境因素、行業(yè)的成熟度等；也有企業(yè)的內(nèi)部條件：如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人財物資源的管理利用狀況、企業(yè)的技術(shù)能力等。但是，外部條件對于企業(yè)而言，是客觀的，是不能改變的，只能通過企業(yè)自身的努力去適應(yīng)它，盡量使企業(yè)的內(nèi)部能力能滿足企業(yè)外部環(huán)境的需要。企業(yè)的內(nèi)部條件，則是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，是主觀的，是企業(yè)在其發(fā)展過程中逐漸形成的，并且也是能通過自身不斷調(diào)整、完善而實現(xiàn)改變的。因此，對于企業(yè)而言，其內(nèi)部因素則是影響企業(yè)的重要作用[1]。本文也是從企業(yè)管理的一個方面入手，探討如何為企業(yè)發(fā)展提供規(guī)范的績效考評管理。對員工的開發(fā)與激勵需要企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代的人力資源管理過渡，建立適合本企業(yè)需要的規(guī)范化的人力資源管理體系，然后再從規(guī)范的人事管理調(diào)整和轉(zhuǎn)變到以開發(fā)員工潛能、激發(fā)員工活力為根本目的的現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理上來。傳統(tǒng)的績效考核只重視員工績效考核本身，是一種事后評估。而現(xiàn)代的績效考評是一個系統(tǒng)的控制過程，其深層目標是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者之間持續(xù)的、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展[2]。因此，針對HT房地產(chǎn)公司的原績效考核所暴露出來的問題，解決HT房地產(chǎn)公司績效考核問題的總體思路是：(1)通過系統(tǒng)闡述績效考評的概念、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為HT公司員工績效考評系統(tǒng)進行診斷和重新設(shè)計提供理論依據(jù)。(2)結(jié)合相關(guān)績效考評理論對房地產(chǎn)公司績效考評問題進行全面分析，對HT房地產(chǎn)公司績效考評的目的、原則、主體、方法、程序等做明確地界定；(3)通過工作分析，明確崗位職責，制定績效標準，根據(jù)崗位特點，制定考核標準及指標，實現(xiàn)員工的績效考評體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化。員工績效考評作為企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，員工績效考評系統(tǒng)的目的、遵循的原則、理論、方法和程序與企業(yè)整個績效考評系統(tǒng)基本一致。本文出于研究的考慮，目的是要對HT房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評體系，隨著公司考評工作經(jīng)驗的積累，再逐步的建立和完善全公司的績效考評系統(tǒng)。第二章績效考評的理論研究一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來測評，如利潤與成本等；由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估，如比較投入與產(chǎn)出、生產(chǎn)時間、設(shè)備效率等；而組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻則難以精確衡量，必須通過一段時間內(nèi)的員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。對員工的績效考評，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進，提高績效的信心。在企業(yè)怎樣科學(xué)地有效地考核員工的業(yè)績，激發(fā)員工的工作積極性，它涉及考評標準的確定、考評體系的建立、考評結(jié)果的應(yīng)用等，本章將對績效考評的概念、目的、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容作詳細的闡述。2.1績效考評概述2.1.1績效的含義關(guān)于績效，存在著多樣性的解釋。有的專家認為，所謂績效就是完成工作的效率和效能；有的專家認為績效就是員工的工作結(jié)果對企業(yè)目標達成具有效益、具有貢獻的部分；也有專家認為，績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可以量化的貢獻，包括有形和無形兩部分[3]。簡言之，員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它表現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。工作績效具有：(1)多因性。員工工作績效的優(yōu)劣不是單一的因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，與組織的制度與機制有關(guān)，也受到員工自身能力、個性因素影響，以及員工工作動機、價值觀的影響。(2)多維性。工作績效盡管是工作結(jié)果的總稱，但也是表現(xiàn)在多種維度上的，必須從多個角度去評估績效。比如一個部門經(jīng)理，他的工作績效，不僅從他的經(jīng)營指標中反映出來，還應(yīng)從他的管理指標中反映出來，比如，對部下的監(jiān)控、指導(dǎo)、整個團隊是否有創(chuàng)造性等。(3)動態(tài)性。由于工作績效只是一段時間內(nèi)的工作情況的反映，員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差。因此，績效呈現(xiàn)出變化，切忌以主觀僵化的觀點看待績效[4]。2.1.2績效考評績效考評，又稱績效考核，績效評價等，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)的、科學(xué)地進行觀察、分析、評估和傳遞的過程?？冃Э荚u在本質(zhì)上就是考核組織人員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者和員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動[5]?？冃Э荚u本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和內(nèi)涵應(yīng)該隨經(jīng)營管理的需要而變化。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價，有兩層含義：（1）是對人及其工作狀況進行評價。（2）是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，有三層含義：（1）是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（2）是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。（3）是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進行以事實為依據(jù)的評價[6]。員工績效考評，主要是指企業(yè)大多數(shù)員工而非管理人員和企業(yè)各級組織整體的績效考評。員工績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展[7]。本文出于研究的考慮，目的是要對HT房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評體系，隨著公司考評工作經(jīng)驗的積累，再逐步的建立和完善全公司的績效考評系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源管理中的員工績效考評是“立足于現(xiàn)在看將來”的一種考核方法，它在注重員工工作數(shù)量的同時更注重工作的質(zhì)量，在注重員工個人成就的同時更注重團隊的合作，在注重工作結(jié)果的同時更注重工作過程。因此現(xiàn)代人力資源管理理論將績效考評上升為一種重要的管理方法，提出了績效管理的概念。2.1.3績效管理績效管理將績效考評作為一個系統(tǒng)來認識。在這個系統(tǒng)中，績效考評不僅包括應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的模型[8]，一個良好的績效管理系統(tǒng)一般由定義績效、考評績效、反饋績效三個部分組成。(1)定義績效定義績效就是界定績效的具體維度以及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己的努力的目標。這是進行績效考評的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。在這部分里，職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定明確的方向。例如，本年度企業(yè)的中心任務(wù)是通過導(dǎo)入全面質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，并實現(xiàn)團隊管理來加強合作。那么，在定義績效的時候，員工的質(zhì)量意識，產(chǎn)品質(zhì)量的實現(xiàn)狀況以及合作意識應(yīng)該成為重點內(nèi)容。另外，企業(yè)的人力資源政策也影響定義績效。例如當一個企業(yè)有從內(nèi)部提升的慣例和政策時，對于各層次管理者而言，工作績效的考評中必然有一項重要的內(nèi)容是培養(yǎng)開發(fā)下屬的能力。(2)考評績效這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定一個健全合理的考評方案并實施考評。考評方案包括考評的內(nèi)容、考評的方法、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結(jié)果的統(tǒng)計處理等。其中，選擇合適的考評方法、設(shè)計出可行的考評表格是最關(guān)鍵、也是最困難的。(3)反饋績效向員工本人反饋對其工作績效的考評結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況。但在績效管理系統(tǒng)中，反饋的意義并不僅限于此?？陀^、合理的考評結(jié)果可以真實的說明員工達到組織對期望的標準的程度，而不足之處經(jīng)過分析即可成為有針對性的培訓(xùn)需求。同樣，員工的績效考評結(jié)果可以使上級了解員工的優(yōu)缺點和個人特點等，管理者根據(jù)考評獲得的信息與員工面談，進行績效溝通，提出績效改進計劃、員工發(fā)展計劃，使員工的個人發(fā)展與實現(xiàn)組織目標結(jié)合起來，從而達到提高績效的目的。另外，一個企業(yè)的企業(yè)文化對反饋績效的方式、重視程度都有很大影響。綜上所述，績效管理系統(tǒng)使績效考評的內(nèi)涵更豐富，實施過程更系統(tǒng)全面，與其他人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績效考評在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強大的功能。2.2績效考評的目的與原則2.2.1績效考評的目的考評的目的，是員工績效考評的核心問題。所謂考評的目的，其實質(zhì)就是通過員工績效考評要解決什么問題?？荚u的目的直接影響到考評的實施，目的的不同必然帶來實施方法上的差異。員工績效考評由于缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而進行考評，這樣做的結(jié)果通常是考評流于形式，考評結(jié)束后，考評的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，甚至引起員工的反感與抵觸?？荚u的目的也不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考評的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；考評的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性[9]。(1)通過正確的指導(dǎo)，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；(2)為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；(3)強化管理者的責任意識，不斷總結(jié)、提高他們的管理能力，提高組織的管理績效；(4)通過對考評結(jié)果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；(5)為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎(chǔ)和公平的機會，使他們始終保持發(fā)展的能力。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘?，當一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。HT公司的現(xiàn)有的績效考評目的主要是為了利益的分配，對考評目的的定位過于狹窄。企業(yè)將考評的目的于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考評在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。作為評定升資、獎金而進行的績效考核，這對子以金錢為主要驅(qū)動力的員工來說是有效的，但對于以實現(xiàn)自我價值為需求的員工激勵效果不大。這種片面的目的會導(dǎo)致人力資源的極大浪費，以及工作效率的低下。2.2.2績效考評的原則在建立考評制度及實施考評時，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實務(wù)原則，這些原則既是評估考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考評體系應(yīng)滿足的基本條件[10]。(1)公開與公平公開與公平的原則就是要求建立開放式的考評制度。開放式的考評制度首先是評價上的公開和絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。其次是評價標準必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考評工作。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意做到以下幾方面：第一要通過工作分析確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的考評標準，通過制訂職能標準及考評標準，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，考評具有總體性、全局性的特點，進而成為人力資源管理的組成部分。第二將考評活動公開化，破除神秘觀念，進行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代考評的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考評體系之中。第三是引入自我評價及自我申報機制，對公開的絕對評價做出補充。通過自我評價，可增進組織目標的實現(xiàn)。進一步說，如果這種相對評價，能側(cè)重于能力評價，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補自身的不足。第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入考評標準、規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。公開的同時，要注重公平。員工考評應(yīng)依照明確的考評細則，對事不對人，盡量避免摻入主觀因素和感情色彩。(2)反饋與修改即把考評后的結(jié)果，及時與員工作反饋。好的東西堅持下來，發(fā)揚光大，不足之處，加以修改和彌補。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。(3)定期化與制度化考評是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化?？荚u既是對員工能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測，因此只有程序化、制度化地進行評估考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。(4)可靠性與正確性可靠性又稱信度，是指某項測量—致性和穩(wěn)定性?？荚u的信度是指評估考核方法保證收集到的人員能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結(jié)果應(yīng)該大體一致。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者就能在同樣的基礎(chǔ)上評價員工，從而有助于改善信度。正確性又稱效度，是指某項測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。考評的效度是指評估考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度，它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即考評事項能真實反映特定工作內(nèi)容(行為、結(jié)果和責任)的程度。可靠性與正確性是保證考評有效性的充分必要條件，所以一個考評體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5)可行性與實用性所謂可行性是指任何一次考評方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求在制定考評方案時，應(yīng)根據(jù)考評目標，合理設(shè)計方案，并對考評方案進行可行性分析。在對考評方案進行可行性分析時應(yīng)考慮以下幾個因素[11]：1)限制性因素分析。任何一項考評活動都是在一定條件下進行的，必須研究考評方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考評方案適用對象以及適用范圍。2)目標、效益分析。全面分析和確定考評所要實現(xiàn)的目標，全面評價考評方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，也包括經(jīng)濟效益和社會效益。3)潛在問題分析。預(yù)測每一考評方案可能發(fā)生的問題、困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準備應(yīng)變措施。解決這一問題的辦法是在正式實施考評活動前，可以采取預(yù)試工作，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進計劃，減少考評誤差。所謂實用性，包括兩個方面的含義：1)指考評工具和方法應(yīng)適合不同考評目的的要求，要根據(jù)考評目的來設(shè)計測評工具。2)指所設(shè)計的考評方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。房地產(chǎn)行業(yè)單個項目開發(fā)周期一般在1-3年的時間，開發(fā)周期較長，在項目開發(fā)過程中，各個部門工作圍繞項目的進展情況展開，工作內(nèi)容具有階段性很強的特點，因此在設(shè)計績效考核體系的過程中，除了遵循以上一般性的考核原則外，還應(yīng)該注重及時性和動態(tài)性的原則，圍繞項目開發(fā)情況，及時有效的做好階段性的考評工作。2.3績效考評的程序員工績效考評的程序，一般包括制定計劃、技術(shù)準備、實施考評、結(jié)果反饋和實施糾正和結(jié)果運用等環(huán)節(jié)[12]。2.3.1制定計劃為保證公司績效考評的順利進行，必須事先制定計劃。通常情況下，不同的考評目的，針對的考評對象不同；不同的考評目的和對象，考評的重點內(nèi)容也不同。不同的考評目的、對象和內(nèi)容，考評的時間也有差異。因此，在制定計劃時，主要分三步來走：第一步，明確考評的目的和對象；第二步，根據(jù)考評的目的和對象確定考評內(nèi)容的重點；第三步，確定考評時間和相應(yīng)的考評方法。2.3.2技術(shù)準備公司績效考評具有很強的技術(shù)性。其技術(shù)準備工作包括考評標準準備、選擇或?qū)嶋H考評方法、培訓(xùn)考評者等內(nèi)容。(1)考評標準的準備第一步，制定工作要項。所謂工作要項是根據(jù)各職位的工作要求（包括工作內(nèi)容及職責），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。第二步，確定績效標準，績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。(2)考評方法的選擇在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運用的差異。(3)培訓(xùn)考評者為保證人事考評工作的質(zhì)量，對考評者應(yīng)該進行培訓(xùn)，使他們重視這項工作并增強成功信心。通過培訓(xùn)，使考評者掌握相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，并積累一定的實踐經(jīng)驗。(4)收集資料對人員的考評必須嚴肅認真，因此要求作為考評基礎(chǔ)的信息必須真實、可靠、有效，使得考評過程有據(jù)可依。收集資料信息的方法主要有：(5)工作表現(xiàn)的紀錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時完工，安全情況，預(yù)算成本與實際成本比較，曠工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。(6)其他與被考評者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務(wù)對象等。(7)關(guān)鍵時間的紀錄，對職工表現(xiàn)優(yōu)秀或惡劣事件的紀錄。對收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關(guān)的信息，減少對考評工作的干擾。2.3.3實施考評這一階段的任務(wù)主要是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄，對員工的考核內(nèi)容，如：工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面做出綜合性評價。實施考評要按照事先確定的考核計劃以及考核表格進行?？荚u需與既定的標準進行對照來做分析和評判，運用各種方法，從而獲得考評的結(jié)論。2.3.4結(jié)果運用得出評估結(jié)果并不意味著績效考評工作的結(jié)束。在績效考評過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。(1)利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。(2)為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。(3)績效是員工主客觀因素的綜合結(jié)果，所以糾正不僅是針對被考評的員工的，也需要針對環(huán)境條件作相應(yīng)調(diào)整，檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤以及存在的問題。2.4績效考評的內(nèi)容績效考評，考什么，評什么，即考評內(nèi)容，這是我們績效考評必須明白的問題。言必行，行必果，工作的結(jié)果當然是我們考評的主要對象，同時，影響工作的因素也是我們須重點考核的目標，從員工個體角度看，涉及工作態(tài)度、工作能力問題。員工的績效考評在排除外界影響外，在本質(zhì)上是對行為的結(jié)果以及影響行為的結(jié)果的因素進行考評。而行為的結(jié)果有時是有效的，有時候是無效的，這取決于是否符合企業(yè)目標，符合企業(yè)目標的行為結(jié)果才稱為績效或成果，才稱上對企業(yè)是一種貢獻和價值。所以人事考核的最基本的目的是考核組織的貢獻，或?qū)M織成員的價值進行評價[13]。2.4.1工作業(yè)績績效考評的出發(fā)點是員工的工作崗位，是對員工的工作完成情況，即工作成績的評價。工作成績是考核的重點所在，也是考核的中心。而評價、考核工作業(yè)績的項目或指標可從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作速度、工作準確性等方面去衡量。它解決的問題是工作完成的怎樣，是對完成工作的狀態(tài)的評價。2.4.2工作能力工作能力在本質(zhì)上是指一個人順利完成某次活動所必備的，并影響活動效率的、穩(wěn)定的個性特征[14]。是指員工擔當工作須具備的知識、經(jīng)驗與技能。能力與業(yè)績有顯著的差異。業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。一般的來說。能力包括必備的知識、專業(yè)技能、一般能力等。與能力測評不同，考評能力，是考評員工在工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)標準或者要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔當?shù)墓ぷ鳌⒙殑?wù)、能力是大是小，是強還是弱等，做出評定。2.4.3工作態(tài)度工作態(tài)度對工作業(yè)績影響很大，是在完成工作是表現(xiàn)出來的心理傾向性，企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏熱情的員工，甚至是懶漢的存在。工作能力強的人，如果工作態(tài)度不好，不努力工作，工作業(yè)績也可能低。員工的工作態(tài)度并不一定與業(yè)績完全成正比關(guān)系，有一個很關(guān)鍵的中介變量就是努力的方向和企業(yè)目標的一致性。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，所以在考核中必須包括工作態(tài)度。在目前HT公司的考核中，員工的考核表內(nèi)容相差不大，而房地產(chǎn)公司由于其各部門的專業(yè)化程度相對較高，不管是員工的業(yè)績考評，還是員工的能力考評，要想做到準確有效，其考核的內(nèi)容就必須結(jié)合各部門的具體的工作特征。例如就能力考核而言，在銷售部中，對銷售人員的考核應(yīng)該主要是考核溝通能力、創(chuàng)新能力、信息力，而行政部人員更注重的是協(xié)調(diào)能力，執(zhí)行能力，組織能力的考核。同時，即使在同一部門內(nèi)，部門管理人員從事的主要是部門的管理工作，對他的考核就應(yīng)該著重于部門整體完成任務(wù)的情況、協(xié)調(diào)部門員工的能力、與其他部門配合的情況等等。所以在考核內(nèi)容的設(shè)計方面，應(yīng)該充分考慮到這些因素，應(yīng)該有所側(cè)重。2.5績效考評的指標體系確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計出能反映其本質(zhì)特征的指標體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標體系，建立科學(xué)的績效考核標準，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化，使考核過程的可操作性更強，避免考核工作的盲目性。2.5.1有效的績效考評指標體系的特征(1)可控性：考核對象對業(yè)績指標可以施加控制；(2)可影響性：考核對象對業(yè)績指標具有短期或長期的影響力；(3)可衡量性：對業(yè)績指標的衡量具有一定的客觀性和可信度；(4)及時性：業(yè)績指標應(yīng)依經(jīng)營目標及時調(diào)整；(5)易于收集與計算；(6)業(yè)績指標應(yīng)與企業(yè)目標直接聯(lián)系，如：經(jīng)營成果、投資回報等。2.5.2關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，反映關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標,確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為。它是在工作分析基礎(chǔ)上，以可定量化或者行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它符合管理學(xué)中的“二八原則”，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，抓住了20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，就抓住了績效考核的重心。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵績效指標是用于衡量員工工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點：(1)來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和分解。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，是針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)[15]。(2)關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。(3)KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。2.5.3關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)計的基本原則確定關(guān)鍵績效指標時要注意SMART法則[16]：(1)S代表Specific，指指標必須是具體的，可理解的，可告訴員工具體要做什么或者完成什么。(2)M代表Measurable，指指標是可衡量的，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果。(3)A代表Attainable,指指標是可達到的，可實現(xiàn)的。(4)R代表Realistic,指現(xiàn)實的，員工知道績效可證明與觀察。(5)T代表Timebound，指有時限的，員工應(yīng)該在什么時間完成。房地產(chǎn)企業(yè)具有各部門專業(yè)性較強的特點，策劃部、工程部、開發(fā)部等部門均具有很強的專業(yè)性，各個部門之間專業(yè)跨度相對較大，因此必須按照部門分類，根據(jù)部門、崗位的特點與要求，在工作分析的基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績效指標，建立符合房地產(chǎn)公司行業(yè)特點的指標體系。2.6績效考評的方法績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運用的差異。2.6.1常用績效考評方法各種員工績效考評方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應(yīng)該強調(diào)的是，業(yè)績考評的方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績考評過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評的目的、頻率、考評的信息來源以及考評人員的培訓(xùn)等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。所以，下面我們重點論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法[17]。2.6.1.1主觀考評法根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀評價，一般沒有固定的標準，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。(1)敘述法。在敘述法中，需考評者自己描述本人的工作業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。這種考評方法與考評者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對敘述法進行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總結(jié)，適用于較高級管理人員的自我評估。(2)簡單排序法在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當然，這種方法的主要問題在于，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行比較排列。(3)交錯排序法交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認為它過于粗糙，幾乎不太可能得到一個比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。把握這個原理，人們提出了用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。在實行交錯排序法的情況下，考評者在目標員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。(4)成對比較法成對比較法是把握某一特定的標準，考評者將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準一般是員工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出、良好、一般、較差和很差五種情況。在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點是可以克服考評者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。2.6.1.2客觀考評法根據(jù)客觀標準對員工的行為進行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法等。其中的大多數(shù)方法在實際上都是對員的行為按照考評的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工業(yè)績的綜合考評結(jié)果。(1)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。考評者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種考評報告是很有效的。在考績后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行考評。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。然而，如果一名基層主管要對許多員工進行考評，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進行描述，無法在員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情況的比較，而且，考評者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的機會，因此不適合用于進行人事決策。關(guān)鍵事件法一般不獨立使用，它作為一種補充方法與絕大多數(shù)績效考核結(jié)合使用。(2)行為對照表法行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。在應(yīng)用這種考評方法時，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評者在一系列的個人陳述中進行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分數(shù)?？荚u者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在項上的得分加總就是這一員工的總分。行為對照表法的一個改進方法是所謂的強制選擇系統(tǒng)即設(shè)計一個行為對照表，其中的考評項目分組排列，但是每個考評項目并不列出對應(yīng)的分數(shù)。考評者完成一份類似于強制選擇報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權(quán)數(shù)。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題?？荚u者或否定或定地回答每個問題，但考評者并不知道每個問題的權(quán)數(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評標準計算每位員工的總分。這種方法可以減少考評者對員工的寬容成分，建立更加客觀的考評體系。(3)等級鑒定法等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。在應(yīng)用這種考評方法時，考評者首先確定績效考核的標準，然后對于每個考評項目列出幾種行為程度由考評者選擇，具體而言，等級鑒定法有三個方面的特點：一是考評各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考評結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度；三是對考評者來說各個考評項目含義的清晰程度。這種方法所需花費的成本比較低，容易使用。(4)行為錨定法行為錨定法是將每一職務(wù)的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型行為描述性說明詞與量表上的一定刻度相對應(yīng)和聯(lián)系，供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作為參考依據(jù)。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，一般很難做到被考評者的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能深刻信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進目標。2.6.1.3目標管理法目標管理（ManagementByObjective,MBO）通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。目標管理通過每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，同樣，如果各部門目標都能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。因此，公司不但要對所有員工進行個人業(yè)績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，公司年度總目標在被逐級分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年度目標進一步分解到各季度、各月。為保證目標管理的成功，目標管理應(yīng)該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理還應(yīng)當與部門的年度和月度預(yù)算計劃、工資等財務(wù)性指標相結(jié)合，同時還將對各個部門的非財務(wù)性指標進行嚴格的考核。目標管理法的特點在于員工績效考評人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。2.6.1.4其他考核方法1、360度考核（全視角考核法）嚴格的說來，360度考核是一種考核方式，是相對于大多數(shù)組織采取的直線縱向考核而言的。傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。傳統(tǒng)的上級評價，它的缺點有：（1）由于只反映了上級一個人的意見，員工可能認為考核的結(jié)果不公平；（2）單一的上級評價過于主觀，預(yù)測效度不理想，因為一旦上級對員工形成某種固定的印象，這個印象會左右其對員工行為的歸因和評價；（3）考核過程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進行考核。但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。這就是360度的反饋體系。這個體系除了傳統(tǒng)的上級評價以外，還包括自評、同事評價、評價委員會、客戶和下級評定。360度的反饋體系的注意事項有：（1）上級擔心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結(jié)果的保密。（2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個個體，對主管的考評最少需要4至5名下級。（3）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同評價者的評價量表是不同的，而且在綜合各方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。2、平衡記分卡平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ǎ@些目標和衡量方法分為四個方面：財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當前和未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標。平衡記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標[18]。平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：(1)財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略。(2)顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。(3)內(nèi)部運作流程視角：各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。(4)學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素[19]。2.6.2常用績效考評方法的比較每一種績效考評的方法都有其不同的側(cè)重點，適用的范圍和重點都有差異。有的考評技術(shù)適合員工獎金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo)；有的考評技術(shù)可能非常適合降低考評體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評誤差。因此，有必要對主要的績效考評方法進行比較，以利于我們正確選擇不同的績效考評方法，使績效考評發(fā)揮在人力資源管理中的核心作用。績效考評的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定考評法、目標管理考評法、360度考核等七種，其各自優(yōu)缺點績效考評方法員工比較考評法優(yōu)點：操作簡單，考評尺度的一致性好。缺點：由于是整體比較不是具體因素比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配。關(guān)鍵事件法優(yōu)點：設(shè)計成本低，觀察準確可減少誤差缺點：主觀性強，不能橫向比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配。行為對照表法優(yōu)點：考評誤差相對教小，操作成本居中，可為獎金分配和發(fā)展機會提供依據(jù)。缺點：設(shè)計成本較大，不適于對員工改進工作提供具體明確指導(dǎo)。等級鑒定法優(yōu)點：設(shè)計和應(yīng)用成本低，適于對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)。缺點：考評結(jié)果用于獎金分配方面說服力不強，指標的不同理解易引起爭議。行為錨定考評法優(yōu)點：可明確問題出現(xiàn)的行為欠缺，適于對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)考評結(jié)果在用于獎金分配上能提供有力證據(jù)，可避免考評誤差。缺點：設(shè)計費用高，考評過程相對復(fù)雜。目標管理考評法優(yōu)點：對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)效果最佳，考評誤差少。缺點：操作成本高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎金分配依據(jù)和晉升決策的依據(jù)。360度考核優(yōu)點：信息全面，質(zhì)量較好，減少了存在偏見的可能。缺點：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，容易產(chǎn)生相互沖突的評價，需要經(jīng)過有效的培訓(xùn)。上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。2.6.3房地產(chǎn)企業(yè)選擇考評方法的因素分析房地產(chǎn)公司由于其涉及的部門專業(yè)類別較多，專業(yè)性較強，針對具體的考核目標應(yīng)當采用相應(yīng)的考核方法，以適應(yīng)企業(yè)特性、職位特性的要求?？己朔椒ǖ倪x擇應(yīng)當基于兩點：1、不同部門、崗位的工作內(nèi)容的差異與傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的不同，房地產(chǎn)企業(yè)各部門專業(yè)跨度相對較大。比如財務(wù)部出納的程序化程度較高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而策劃部的項目策劃人員的工作程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準確性或不合理性。2、員工在公司所處于的科層位置的不同1)普通員工的工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普通員工,例如：工程技術(shù)人員、材料采購人員、項目報建人員等，他們的工作相對管理人員來說具有如下的共同特征：專業(yè)化水平高；技術(shù)性強；程序化水平相對較高；工作完成的時間性強；工作較為單一。普通員工工作的以上特點，決定了對其工作績效的考評可以主要采用以管理工作標準為準繩，落實到每個管理崗位的盡量定量化的考評方法。(2)中高層管理人員的工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的中層管理人員一般指公司部門經(jīng)理級的員工。他們在企業(yè)中的作用很關(guān)鍵，其工作的專業(yè)技術(shù)性強；有明顯的時間性要求；工作的程序化水平中等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員，其工作呈現(xiàn)如下特征：涉及的知識面廣；工作的綜合性程度高；所需要利用的工作和人際網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大；工作的程序化水平低；工作時間分配的隨機性大；工作中需要處理的非確定性的問題較多。因此對中、高層管理人員的考評，適宜采取綜合考評，設(shè)計出能反映其工作本質(zhì)特征的指標體系，并結(jié)合述職鑒定的考核方式，同時可以采取360度的考核方式。本文重點研究的是房地產(chǎn)企業(yè)員工的績效考評體系，在建立起規(guī)范的員工考評體系后，再逐步展開部門的績效考核以及中高層管理人員的考核。對于有效的績效考評系統(tǒng)而言，由于績效考評的目的、對象和指標的多樣性，往往需要多種績效考評方法結(jié)合起來使用，才能保證績效考評結(jié)果的準確性。事實上，不管哪種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，每個崗位的工作特征不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的。第三章HT公司員工績效考評系統(tǒng)的再設(shè)計3.1HT公司員工績效評價系統(tǒng)再設(shè)計的目標HT公司原有的績效考評系統(tǒng)實施中，由于考評的目的、對象和指標過于單一，考評方法也相對簡單，其結(jié)果對績效的可衡量性也必然較差。同時公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責不清，無法進行正確地、規(guī)范地考核。因此在員工績效考評系統(tǒng)的重新設(shè)計過程中，首先要解決的問題是考核體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化。為了實現(xiàn)員工的績效考評體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化，就必須對公司員工績效考評的目的、原則、主體、程序等做明確地、合理地界定，搭建較全面的員工績效考評的基本框架。在立足HT公司的所處行業(yè)特點和公司實際情況的基礎(chǔ)上，分別建立《HT員工工作職務(wù)說明書》、《HT員工職務(wù)績效標準》兩個標準化文件，最終形成一崗一表的考核模式。當然，這兩個標準化文件，必須是在充分啟發(fā)并挖掘員工各項績效的基礎(chǔ)上形成的。希望通過使得設(shè)計的績效評價系統(tǒng)同時具備可靠性、準確性、和可接受性三個特征，來體現(xiàn)該系統(tǒng)的系統(tǒng)化、規(guī)范化以及有效性。3.1.1可靠性績效評價系統(tǒng)中，員工業(yè)績考評的標準是《HT員工職務(wù)績效標準》?！禜T員工職務(wù)績效標準》通過對照每個員工工作的職務(wù)說明書的內(nèi)容給出了詳細的崗位的行為規(guī)范，將員工的實際工作業(yè)績與其對應(yīng)的《HT員工職務(wù)績效標準》進行比較，完全可以區(qū)分員工的實際工作業(yè)績的高低，并真實反映員工的實際工作效率，考評是可靠的。3.1.2準確性在設(shè)計的績效考評系統(tǒng)時，充分考慮了工作標準與組織目標的一致性，將工作要素與評價內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，以明確一項工作成敗的界限。如果說職位分析描述了一項工作的要求和對員工的素質(zhì)要求，那么工作績效標準則規(guī)定了工作績效合格與不合格的標準。今后適應(yīng)公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改《職務(wù)說明書》和《職務(wù)績效標準》。3.1.3可接受性績效評價系統(tǒng)只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，績效評價系統(tǒng)的設(shè)計必須得到員工們的認同。描述研究《HT員工職務(wù)績效標準》，就應(yīng)當吸引了全公司所有員工廣泛參與，組織了每個部門的員工直接主管、員工本人、人力資源部、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)四方面者面談，認真確認每一項工作內(nèi)容的績效基準，既保證每個等級標準制定是科學(xué)合理的，又保證每個等級標準是可以達到的，員工是可以接受的。3.2工作分析眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，只有進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。房地產(chǎn)企業(yè)的工程技術(shù)人員、項目開發(fā)人員、市場銷售與策劃人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)型企業(yè)的操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)[20]。因此，企業(yè)應(yīng)加強與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。HT公司進行了工作崗位分析，即對被考評員工所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)等進行分析，從而了解員工在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、應(yīng)具備的能力素質(zhì)等。人事行政部通過職位分析形成了規(guī)范的職位說明書，明確員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或任務(wù)，初步制定績效評價關(guān)鍵指標。HT公司使用定性分析方法中的觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展職務(wù)分析工作的關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范如下：步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查。通過已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進行交談，對公司中工程、策劃、銷售、開發(fā)等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責及工作流程圖進行初步梳理，并確定幾個關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南，列出各職務(wù)的主要任務(wù)、特點、職責、要求等。步驟二：深入訪談。對各職務(wù)的實際擔任者，如工程技術(shù)人員、銷售人員等，他們對調(diào)查人員了解職務(wù)信息能提供最為直接、詳盡的信息；其次，選擇員工中的典型代表作為訪談對象，如部門業(yè)務(wù)主管；當然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、行政經(jīng)理等。通過據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定了較為詳細的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。步驟三：職務(wù)信息的綜合處理。根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的種信息；針對某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。即為初步的職務(wù)說明書；職務(wù)分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。步驟四：完成職務(wù)說明書的撰寫。召集整個職務(wù)分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的職務(wù)說明書是否完整、準確。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。注意文字簡單明了，使用淺顯易懂的文字，避免含混、晦澀的文字，注意該職務(wù)的職責與其他職務(wù)崗位職責內(nèi)容要銜接。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細的、準確的職務(wù)說明書。職務(wù)說明書示例表3-1。表3-1土建主管職務(wù)說明書職位名稱:土建主管職位代碼所屬部門工程部薪金標準職等職級直屬上級工程部經(jīng)理填寫日期核準人職位概要:負責公司工程項目現(xiàn)場施工管理以及相關(guān)技術(shù)工作。工作內(nèi)容:1、負責加強施工隊伍的管理，嚴格執(zhí)行建筑安裝施工規(guī)范，確保按照圖紙施工，監(jiān)督檢查施工、安裝質(zhì)量，完成規(guī)定的質(zhì)量驗收；2、負責監(jiān)督施工進度，指導(dǎo)督促施工隊編制施工組織設(shè)計及施工進度計劃并跟蹤落實；3、負責按時制定出各階段的施工進度計劃、材料供應(yīng)計劃和資金需求計劃等；4、負責對圖紙變更、增補工程進行現(xiàn)場簽證和記錄；5、組織協(xié)調(diào)設(shè)計、施工和監(jiān)理單位的工作，處理好設(shè)計和施工中出現(xiàn)的問題；6、負責認真審核工程所需材料并對進場材料要嚴格審查；7、負責作好分部、分項工程資料整理，做好檔案統(tǒng)一歸檔管理；8、負責協(xié)助經(jīng)理及時處理現(xiàn)場發(fā)生的質(zhì)量、安全事故；9、負責完成經(jīng)理交辦的臨時性工作。任職資格:教育背景:工民建等相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。經(jīng)驗:2年以上工程技術(shù)員、工程監(jiān)理、甲方代表等相關(guān)工作經(jīng)驗。技能技巧:1、熟練使用CAD等工程繪圖軟件；2、良好的人際協(xié)調(diào)能力，較強的應(yīng)變能力和現(xiàn)場事務(wù)處理能力；3、有團隊合作精神。態(tài)度:1、認真負責，能夠吃苦耐勞，承受較大的工作壓力；2、具有良好的職業(yè)道德。工作場所:項目現(xiàn)場、辦公室。環(huán)境狀況:室外工作，較艱苦危險性:有一定危險,無職業(yè)病危險。直接下屬間接下屬晉升方向工程部經(jīng)理輪轉(zhuǎn)崗位3.3HT公司員工績效考評的目的、原則、對象及主體的確定HT公司員工績效考評系統(tǒng)的再設(shè)計，必須與HT公司管理目標相吻合，不是為考評而考評，必須讓員工績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。因此，HT公司績效考評系統(tǒng)應(yīng)該有明確的目標，不同的目標選擇的考評對象不同，不同考評主體對考評結(jié)果影響不同，同時，為保證系統(tǒng)的運行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。3.3.1HT公司員工績效考評的目的HT公司員工績效考評體系的設(shè)計主要是要配合解決公司管理制度的不完善，特別是企業(yè)績效管理制度的不完善而進行的，HT公司主要希望通過員工績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，達到如下目標：(1)提高HT公司管理效率及改進HT公司工作質(zhì)量員工績效考評是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過記錄的績效，對照預(yù)定工作標準，可以了解HT公司各部門各崗位完成任務(wù)的情況，包括成績、差距、困難等提出改進工作質(zhì)量的意見。同時，也是建立管理者與員工之間的溝通管道；表達管理層對員工工作和生活的關(guān)懷，從而改善上下關(guān)系的一種方式。它還可以增進員工對組織、對管理層以及對工作的認同感，調(diào)動員工積極性，共同為HT公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。(2)幫助員工改進工作、謀求發(fā)展通過考評，讓員工明確自己的工作任務(wù)、職責、組織要求和完成工作的實績；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并希望組織盡可能地予以支持和幫助；了解組織對自己的希望和要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作任務(wù)；實現(xiàn)職工主動參與組織工作事務(wù)的愿望和要求，減少工作的盲目性，降低員工跳槽離職引發(fā)更大的風險。為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎(chǔ)和公平的機會，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力。根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)同時也能夠提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本。(3)為日常人力資源管理工作提供依據(jù)減少HT公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工作中的盲目性和隨意性，提高HT公司人力資源計劃的科學(xué)性、員工招聘的成功率、獎懲制度與薪酬的激勵性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時性，等等，為HT公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。(4)正確處理內(nèi)部員工關(guān)系坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保證組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系處于可靠的基礎(chǔ)之上。希望通過對考評目的的明確界定，緩解原考評體系造成的一些不正常的員工關(guān)系所帶來的矛盾，使公司能夠形成良好的工作氛圍。。3.3.2HT公司員工績效考評系統(tǒng)設(shè)計原則HT公司員工績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，涉及員工績效考評的指標體系設(shè)計、指標權(quán)重體系設(shè)計、績效考評量表的設(shè)計、操作程序設(shè)計等方面。由于員工績效考評是整個人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績效考評的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績效考評結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導(dǎo)向推動公司整體績效的提高。要保證HT公司員工績效考評系統(tǒng)設(shè)計的科學(xué)性、完整性和實用性，整個考評系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進行，并遵循一定的原則，才能保證運行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實性，從而保證整個員工績效考評系統(tǒng)的效率和效果。HT公司考評體系在設(shè)計中還是要遵循考核實施中的一般性的原則，如：公開與公平的原則；可靠性與準確性統(tǒng)一的原則；重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實用性原則[21]。這些原則既是績效考評系統(tǒng)建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考評體系應(yīng)滿足的基本條件。3.3.3HT公司員工績效考評對象及考評主體的確定(1)HT公司員工績效考評對象績效考評系統(tǒng)的設(shè)計首先必須明確績效考評的對象。目前HT公司的績效考評系統(tǒng)的對象主要是公司部門經(jīng)理以下各級主管及普通員工，旨在建立有效的員工考評體系的基礎(chǔ)上，積累有益的經(jīng)驗，再逐步展開結(jié)合部門績效和團隊績效，建立包括公司中高層考核在內(nèi)的全面的績效考評體系。(2)HT公司員工績效考評主體的確定公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡有機會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)、員工都應(yīng)參與員工的績效考核?，F(xiàn)在許多公司在實際考評中采用360度全方位的評價，即綜合員工自己、上司、下屬和同事以及客戶的評價結(jié)果對員工的績效做出最終的評價。360度的反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。同時360度反饋能夠為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。這種全方位的模式顯然克服了單純縱向評價模式的一些缺陷，使評價結(jié)論更為客觀公正，但同時也增加了考評的復(fù)雜性和考評工作的成本。結(jié)合HT的實際情況，我們對大多數(shù)崗位員工的工作績效采用以縱向考評為主的方式進行，但對有些崗位，如人事行政部、財務(wù)部等部門的崗位，我們也注重其他部門同事、客戶的評價反饋結(jié)果。這些在相應(yīng)《HT員工職務(wù)績