國家電網(wǎng)公司的目標管理課件

主講：王京剛電力企業(yè)目標管理主講：王京剛電力企業(yè)目標管理11目標管理的本質

1目標管理的2引言為什么傳統(tǒng)的計劃與結果控制方式不能有效的改進績效？引言為什么傳統(tǒng)的計劃與結果控制方式不能有效3傳統(tǒng)的目標設定過程只管快干，不必擔心其它問題出成績，不管用什么方法最高管理當局的目標分管領導的目標部門管理者的目標職員個人目標希望看到分管業(yè)務的顯著增長我們需要改進企業(yè)的績效傳統(tǒng)的目標設定過程只管快干，不必擔心其它問題出成績，不管用什4傳統(tǒng)管理中的目標作用：控制的方式效果：恐嚇設定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺點：可能不科學

目標模糊，可操作性差信息偏差，目標一致性差難以考核，獎罰不分明激勵性差解決之道：引進目標管理模式傳統(tǒng)管理中的目標作用：控制的方式5引言制度化□將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標管理）”?！绹偨y(tǒng)布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理（ManagementbyObjective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”?！萜展緞?chuàng)始人戴維?帕卡德□“除了彼得·德魯克的書外，還有什么書值得看呢？”——微軟總裁比爾·蓋茨□“1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自德魯克?！薄ㄓ秒姎釩EO杰克·韋爾奇引言制度化□將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克6MBO的理論基礎美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈的Y理論：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；

想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。MBO的理論基礎MBO的理論基礎美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈的Y理論：M7什么是MBO□一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。□目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。□MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。什么是MBO什么是MBO□一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商8MBO的特點□參與管理的一種形式目標的執(zhí)行者同時也是目標的制定者，形成“目標——手段”鏈□強調“自我控制”□促使下放權利□注重結果第一MBO的特點MBO的特點□參與管理的一種形式MBO的特點9MBO的實質MBO的實質□重視人的因素行為科學和管理科學的結合；動機、行為、目標的結合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應□建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡

通過目標的層層分解和相互協(xié)調將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理MBO的實質MBO的實質□重視人的因素行為科10MBO的運用□將目標管理法運用得出神入化的是海爾?！鯊埲鹈羰紕?chuàng)OEC管理法。其核心，就是目標管理。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。

□OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海爾以目標管理為基礎所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。OEC管理法MBO的運用□將目標管理法運用得出神入化的是海爾。OEC管理11南方電網(wǎng)某供電局的目標管理展示從弱到強南方電網(wǎng)某供電局的目標管理展示從弱到強122制定目標應采取的工作程序

2制定目標應采取的工作程序13目標管理的過程：三個共同

目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期上級下級目標管理的過程：三個共同目標管理共同制定計劃上下級之間共同反14目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖15目標管理程序確定下級目標設定目標審議組織架構和職責分工上下級就所需條件和獎懲達成協(xié)議總結與評估實現(xiàn)目標過程的管理目標管理程序確定下級目標設定目標審議組織架構和職責分工上下級16目標設定的步驟目標設定步驟制定目標實施目標成果評定□制定組織整體目標。制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。并將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協(xié)調一致的企業(yè)目標連鎖體系?！鯇嵤┠繕恕Ｖ饕繄?zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”。上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導、監(jiān)督和幫助。目標設定的步驟目標設定步驟制定目標實施目標成果評定□制定組17目標設定的步驟目標設定步驟制定目標實施目標成果評定□成果評定。目標管理特別強調成果，重視成果評定。①自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結果切合實際，上級作出同意的結論即可；如果下級的自我評定結果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。目標設定的步驟目標設定步驟制定目標實施目標成果評定□成果評18目標設定的SMART原則目標就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實現(xiàn)的一個特定的、可衡量的成果。1.明確（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行動導向（Action-Oriented）4.可實現(xiàn)（Realistic）5.受時間和資源約束（Time-andresource-constrained）可實現(xiàn)明確行動導向可衡量受時間和資源約束目標設定的SMART原則目標就是在一個特定的時間和特定的成本19目標設定方法定量方法定性方法時間序列法線性回歸法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法目標設定方法目標設定方法定量方法定性方法時間序列法線性回歸法滑動平均法指20目標設定-形態(tài)1第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④部門目標②⑤個人目標③⑥目標設定-形態(tài)1第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④21目標設定-形態(tài)2第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥部門目標②⑤個人目標③④目標設定-形態(tài)2第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥22目標設定-形態(tài)3第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人目標⑤⑥目標設定-形態(tài)3第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②233推行目標管理的方法1、目標分解的方法2、高效目標推行的策略實戰(zhàn)練習：一頁紙目標管理3推行目標管理的方法1、目標分解的方法24第三節(jié)企業(yè)推行目標管理的方法

1、目標分解的方法2、高效目標推行的策略實戰(zhàn)練習：一頁紙目標管理-----減少客戶停電時間第三節(jié)企業(yè)推行目標管理的方法

1、目標分解的方法25一、目標分解的方法□根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權重□根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標□所有部門均有詳細的目標，評估指標□所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標管理委員會進行目標分解目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。公司下達總目標一、目標分解的方法□根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決26目標分解方法1主管向下屬說明團體和自身的工作目標2下屬草擬自己的工作目標4確定工作目標協(xié)議5明確目標考核標準3主管與下屬一起討論工作目標目標分解方法1主管向下屬說明團體和自身的工作目標24確定工作27目標體系圖總目標部門目標專職目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標〕目標體系圖總目標部門目標與組織目標直接28企業(yè)目標層次體系設計

使命理念宗旨中長期戰(zhàn)略企業(yè)的總目標分管系統(tǒng)（職能）目標各部門（科室）目標個人目標董事會高層管理者中層管理人員基層管理人員企業(yè)目標層次體系設計使命董高中層基層29xx供電局深入領會電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略部署，結合的內、外部條件，明確創(chuàng)先的愿景、目標和定位。一流的駕馭大電網(wǎng)能力一流的精細化管理能力一流的員工隊伍一流的優(yōu)質服務能力一流的對重大自然災害和突發(fā)事件能力電網(wǎng)堅強、管理規(guī)范、人才一流、服務優(yōu)良績效管理體系網(wǎng)區(qū)公司戰(zhàn)略部署劣勢優(yōu)勢機遇挑戰(zhàn)內、外部條件+創(chuàng)先愿景創(chuàng)先目標創(chuàng)先定位創(chuàng)先戰(zhàn)略xx供電局深入領會電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略部署，結合的內、外30目標管理體系細化以客戶為中心、以供電可靠為總抓手，在未來的3-5年內打造“電網(wǎng)堅強、管理規(guī)范、人才一流、服務優(yōu)良”的國內先進水平供電局XX供電局創(chuàng)先目標創(chuàng)先定位關鍵績效指標對標框架概述1.培育國內先進的電網(wǎng)運營能力，供電可靠達國內先進水平2.建立和完善安全生產(chǎn)風險管理體系，安全生產(chǎn)達國內城市先進水平4.打造國內先進的領導團隊、經(jīng)營管理隊伍、技術隊伍、技能人才隊伍5.培育一流的精細化管理能力，提升資產(chǎn)運營水平，相關指標達國內省會供電局的先進水平6.加快信息化建設，建立有效的信息化管控能力，建設國內先進的信息系統(tǒng)及相應的基礎設施體系3.打造管理規(guī)范、服務優(yōu)良、市場反應敏銳的營銷體系，客戶服務水平達國內先進水平供電可靠率客戶滿意度全員勞動生產(chǎn)率單位電量可控成本主營業(yè)務收入增長率信息系統(tǒng)對核心流程的覆蓋率綜合事故率目標管理體系細化以客戶為中心、以供電可靠為總抓手，在未來的331目標設定小竅門□使用精確的，描述性語言“3天內回答客戶的問題” “第一季度20%時間用于測試設計”□使用積極的動詞“增加”“取得”□保證說明明確“每兩周更新一次人頭報告”□使用簡單，有意義的衡量標準“減少10%的預算”Don'ts□使用形容詞/副詞“對待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“加深對XXX軟件的了解“□使用被動的動詞“了解”“熟悉”□使用長篇泛泛而談的話語在團隊中增加客戶滿意度的意識”□使用復雜，模糊的衡量標準“把部門固定花費控制在預算之內”Do's目標設定小竅門□使用精確的，描述性語言Don'ts□使用形容32企業(yè)目標□企業(yè)目標，通常多以公司的產(chǎn)品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質資源、人力資源，以及對外關系等項課題為對象；□企業(yè)目標是企業(yè)在某一時期的發(fā)展方向，同時也是制訂各項計劃及制訂層次較低的各項特定目標的依據(jù)；□在實踐中，大目標都是以這些課題在某一特定時期內所期望的成果來表示。企業(yè)目標□企業(yè)目標，通常多以公司的產(chǎn)品、市場地位、獲利能力、33例子□大幅度提高應收帳款。應于2009年使城區(qū)應收款降低至1%□我們準備大幅度提高我們的銷售額。2009年時使本公司的銷售額從185億增加200億。例子□大幅度提高應收帳款。34部門目標□部門目標，通常以一年為期，根據(jù)企業(yè)目標為部門設定在此時期內應實現(xiàn)的成果；□部門目標在期望績效方面，重要成果方面、及時間方面，通常均須有明確的設定；□部門目標不但必須闡明“應該做什么？”而且還必須闡明未來成果“應如何衡量”。部門目標□部門目標，通常以一年為期，根據(jù)企業(yè)目標為部門設定在35個人目標□應根據(jù)企業(yè)目標及部門目標來設定，以期可以促進整個組織的團隊作業(yè)；□闡明應該完成些什么工作，應于何時進行。個人目標□應根據(jù)企業(yè)目標及部門目標來設定，以期可以促進整個組36為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate為什么結果做什么目標怎么做行動計劃為什么為什么結果結果做什么做什么目標目標怎么做怎么做行動計劃行動計劃二、高效目標推行的策略為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做Why?What?Ho37目標分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡化招聘程序雇傭15個管理職位6/2009取得政府批準7/2009調查、選擇獵頭/中介公司分散招聘Why為什么簡化招聘程序雇傭15個管理職位6/2009取得政府批準7/2009調查、選擇獵頭/中介公司分散招聘6/2009備齊文件、取得批準7/2009接觸公司，調查：可信度、價格、提供建議8/2009培訓部門經(jīng)理面試技巧8/2009初選應聘人員材料8/2009參加與部門經(jīng)理的面試What做什么HowWhy為什么What做什么怎么做How怎么做我的下屬(招聘專員)目標分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡化招聘程序6/2009取38我(人力資源主任)建立有效的薪酬政策建立薪酬結構保持對外競爭性保持對內公平性控制人工成本公司100個崗位評估掌握政府規(guī)章、了解市場對手(行業(yè))薪酬狀況人工成本與預算控制Why為什么What做什么How怎么做我的下屬A(人力資源專員)我的下屬B(人力資源專員)Why為什么What做什么How怎么做目標分解舉例我(人力資源主任)建立有效的薪酬政策建立薪酬結構公司100個39目標分解舉例(我)局長在市區(qū)增加市場優(yōu)勢和服務支持開設供電營業(yè)所10/2009選聘營業(yè)所主任11/2009取得上級批準12/2009開設營業(yè)所Why為什么Why為什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX部門主任目標分解舉例(我)局長在市區(qū)增加開設供電營業(yè)所10/200940標題負責人矩陣-文件的根基專案目標主要專案任務使任務和目標一致目標日期使任務與時間線一致將任務分配給負責人主觀任務成本概述與預期練習：一頁紙目標管理（12個步驟）案例分享、點評標題目標日期練習：一頁紙目標管理（12個步驟）案例分享、點評41國家電網(wǎng)公司的目標管理課件424目標管理的實施與執(zhí)行1、目標管理的“里程表”原理——考核監(jiān)督2、目標管理的”修路”原理——流程優(yōu)化4目標管理的實施與執(zhí)行1、目標管理的“里程表”原理——考核監(jiān)431、目標管理的“里程表”原理——考核監(jiān)督

1）目標執(zhí)行的績效考核2）KPI指標考核與行為規(guī)范考核3）考核時機：日、周、月度、季度、半年、年度案例：上海電力典型班組目標管理案例1、目標管理的“里程表”原理——考核監(jiān)督

44績效管理與績效考核的區(qū)別注重過去績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人事部為主點狀的單向從上到下用于分配獎金或利潤注重未來績效=附加價值

（結果+行為）績效目標以結果作衡量

與企業(yè)目標相結合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調節(jié)作用和風險從以前的績效評估到今天的績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別從以前的績效評估到今天的績效管理45績效考核可以用來做什么？績效評估存在內在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導和綜合

的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內在矛盾績效考核行政管理用途發(fā)展性用途薪酬升職優(yōu)勝劣汰確認強項/優(yōu)勢確認需要提高的領域發(fā)展計劃編制培訓和職業(yè)規(guī)劃績效考核的用途績效考核可以用來做什么？績效評估存在內在的矛盾，有效的績效管46何為績效管理?績效管理能做什么?組織訊息讓您的員工明白所在的組織想達到的目標、和值得鼓勵的行為讓組織成員了解績效指標及指標對他們的要求讓組織成員明白他們的角色，和怎么為組織的業(yè)務作貢獻角色與貢獻績效定義績效指標一套有效的績效管理能幫助改變員工的思想和行為何為績效管理?組織訊息讓您的員工明白所在的組織想達到的目標、47績效管理的層次考核內容被考核者考核者組織績效組織整體績效組織負責人

/高級管理層人事局/董事會部門績效各業(yè)務部門績效業(yè)務部門負責人組織負責人

/高級管理層崗位績效

（個人績效）具體崗位的績效各個崗位流程負責人績效管理的層次考核內容被考核者考核者組織績效組織整體績效組織48個人績效管理的方法個人績效管理方法按手段分類按評估基礎分類以結果為基礎個人績效管理辦法書面描述法關鍵事件法目標管理法360度評估評分表法以特質為基礎以行為為基礎個人績效管理的方法個人績效管理方法按手段分類按評估基礎分類以49目前電力企業(yè)績效管理體系運作存在若干主要問題，與現(xiàn)代供電企業(yè)績效管理體系建設思想不盡匹配。欠缺對公司“兩型兩化”戰(zhàn)略目標實施的緊密支撐和保障缺乏與企業(yè)核心價值觀和員工行為的緊密聯(lián)系與促進員工素質提高和能力提升、促進員工與公司的共同發(fā)展缺乏有機聯(lián)系績效考核體系注重約束，考核體系缺乏鼓勵創(chuàng)新的觀念，不注重激勵為考核而考核，缺乏通過績效管理建立良好、和諧溝通文化的機制崗位績效考核內容與公司的總體業(yè)務目標和重點工作缺乏邏輯關系考核內容往往混淆了崗位能力和崗位貢獻的概念考核內容沒有倡導團隊協(xié)作觀念考核內容的權重設計沒有突出工作重點考核項目在定性、定量的設計上缺乏科學性實際操作中往往是年終總結的基礎上憑領導印象進行打分，考核標準的尺度不一不注重自身績效目標是否實現(xiàn)，部門、崗位間橫向攀比心態(tài)嚴重在績效管理理念方面在內容設計及操作方面目前電力企業(yè)績效管理體系運作存在若干主要問題，與現(xiàn)代供電企業(yè)50XX供電局績效管理體系還是停留部門層級，個人級的績效管理措施尚未推廣部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門關鍵績效領域實施和控制崗位關鍵績效指標部門公司關鍵崗位實施和控制公司戰(zhàn)略和舉措公司關鍵績效領域公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措需要哪些關鍵績效指標如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？明確部門的重點目標和策略部門分解到關鍵崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？目標層層分解逐級實現(xiàn)目標南供目前的績效管理示例XX供電局績效管理體系還是停留部門層級，個人級的績效管理措施51以緊密圍繞公司戰(zhàn)略目標、促進員工素質提高以及公司和諧發(fā)展為特征的績效管理體系將給上海電力的發(fā)展帶來深遠的影響對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據(jù)不僅明確崗位目標，而且讓員工了解需要如何做才能達到的目標各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調動各級員工的積極性，加強責任心把公司、部門、所隊、崗位的目標與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚以績效為中心的企業(yè)文化為激勵提供客觀依據(jù)實時監(jiān)控績效狀況

并支持決策為員工行為規(guī)范和員工發(fā)展指明方向績效考核的核心價值緊密聯(lián)系崗位目標與公司遠景目標和戰(zhàn)略績效考核體系緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，帶動企業(yè)文化，規(guī)范員工行為，激勵和監(jiān)控企業(yè)績效。從5個方面體現(xiàn)績效考核的核心價值：以緊密圍繞公司戰(zhàn)略目標、促進員工素質提高以及公司和諧發(fā)展為特52方案設計階段，重點回答以下問題績效管理體系的理念和設計原則？績效管理體系的組成？在重點關注崗位績效管理體系的同時，是否需要考慮與機構績效的銜接？崗位績效管理辦法？區(qū)公司和南寧供電局的戰(zhàn)略目標如何層層分解體現(xiàn)在崗位績效考核內容中？考核雙方的關系如何確定？副職崗位的考核關系如何理順？有多頭領導關系的崗位考核關系如何理順？是否需要根據(jù)不同的崗位性質采用不同的考核方式？崗位之間的績效是否具備橫向可比性？考核結果與獎懲的掛鉤？與評選先進等的掛鉤和銜接？績效管理體系包含哪些環(huán)節(jié)？每個環(huán)節(jié)的關鍵點是哪些？流程如何運轉？績效目標設定：指標選取是面面俱到還是重點突出？如何結合部門績效要求對被考核人選取的指標賦值？過程監(jiān)控：如何定期對被考核人績效表現(xiàn)進行回顧？如何及時糾偏？績效考評：如何根據(jù)被考核人的績效表現(xiàn)結合被考核人日常工作內容完成情況進行總體評價？日常工作內容和選取的關鍵績效指標完成情況比重如何確定？績效管理體系試點實施如何操作？示例方案設計階段，重點回答以下問題績效管理體系的理念和設計原則？53方案設計階段項目成果樣板示例——指標層層分解供電可靠性電網(wǎng)平穩(wěn)運行電網(wǎng)規(guī)劃的合理性調度、運行方式的合理性搶修、檢修（工程）檢修及故障及時恢復情況不停電作業(yè)情況設備、技術的可靠性停電檢修計劃的合理性、可行性……故障控制情況分析、控制和措施的有效性大修計劃完成情況……繼電保護、自動裝置的動作準確程度設備運行完好程度示例方案設計階段項目成果樣板示例——指標層層分解供電可靠性電網(wǎng)平54方案設計階段項目成果樣板示例——崗位績效合同績效合同樣例指標類別指標及其目標值權重(合計100%)實績績效評分等級績效積分（=權重×績效評分等級）績效積分的結果說明12345總績效分數(shù)5優(yōu)秀，表現(xiàn)遠遠超過工作的期望和要求

4良好，表現(xiàn)高于工作的既定期望和要求

3正常，表現(xiàn)達到工作的既定期望和要求

2欠佳，表現(xiàn)達到部分工作期望和要求

1表現(xiàn)未達到最低的工作要求

績效評分等級說明被考核人

考核人

簽名:

日期:

被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至考核人姓名：部門：職位：示例方案設計階段項目成果樣板示例——崗位績效合同績效合同樣例指標55方案設計階段項目成果樣板示例——月度崗位績效監(jiān)控小結表月度崗位績效監(jiān)控回顧小結表關鍵績效指標本月目標值實際完成情況，若有偏差，請?zhí)峁┢钤蚋纳婆e措和實施計劃其它工作事項本月目標值實際完成情況，若有偏差，請?zhí)峁┢钤蚋纳婆e措和實施計劃被考核人姓名：部門：本次階段性回顧的績效期限：至考核人姓名：部門：被考核人簽名：考核人簽名：回顧日期：下次階段性回顧的績效期限：至下次回顧日期：示例方案設計階段項目成果樣板示例——月度崗位績效監(jiān)控小結表月度崗56行為規(guī)范評分標準——部室專職崗位被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從職位：***考核人姓名：部門:規(guī)建部***2004年1月2004年6月評分等級評分項目1分2分3分4分5分工作量以下兩項只要具有1項即成立：-正常情況下，當月完成工作量＜3分欄工作量的95%；-違反安全和文明施工要求的2項

以下兩項只要具有1項即成立：-正常情況下，3分欄工作量的95%≤當月完成工作量＜3分欄工作量的100%；-違反安全和文明施工要求1項正常情況下按時保質完成以下工作：-根據(jù)基建工程的計劃，按時完成年度基建工程項目的組織實施流程；-根據(jù)更改工程的計劃，按時完成更改工程項目的組織實施各項工作；-監(jiān)督現(xiàn)場安全管理，文明施工在3分基礎上，累計額外工作量達到3分欄工作內容的10%-20%在3分的基礎上，累計額外工作量達到3分欄工作內容20%以上完成工作的及時性不能在規(guī)定的時限內完成工作計劃/職責范圍內的任務2次以上，或發(fā)生1次且延誤下道工序或造成不良后果不能在規(guī)定的時限內完成工作計劃/職責范圍內的任務1次，但未造成不良后果，或影響下道工序在正常情況下，在規(guī)定的時限內完成工作計劃/職責范圍內的任務在3分基礎上，基建工程比合理工期的要求時限縮短10天完成工作計劃/職責范圍內的任務在4分基礎上，基建工程比合理工期的要求時限縮短20天完成工作計劃/職責范圍內的任務至方案設計階段項目成果樣板示例——行為規(guī)范評分標準規(guī)建部電氣專職施工主管示例行為規(guī)范評分標準——部室專職崗位被考核人姓名：部門：職位：考57示例行為規(guī)范考評表－部室專職崗位

總績效分數(shù)工作中的協(xié)調配合工作態(tài)度工作結果的有效性完成工作的及時性工作量績效積分的結果說明績效積分（=權重×績效評分等級）績效評分等級(考核期內月度小結表綜合得分）權重(合計100%)指標名稱日期簽名考核期：2004年上半年考核期初考核期末考核人被考核人總體績效回顧哪些目標已經(jīng)達到哪些目標還未達到哪些客觀條件對達到目標產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內的目標設定被考核人姓名：部門：職位：考評期限：考核人姓名：部門：職位：至方案設計階段項目成果樣板示例——行為規(guī)范期末考評表示例示例行為規(guī)范考評表－部室專職崗位58試點實施階段項目成果樣板示例——簽訂的績效合同關鍵績效指標權重評分要素實績與績效評分的對應關系總收入8％1.售電收入2.反竊電違約收入3.售電量4、固定資產(chǎn)殘值收入1分:售電收入下降1%,反竊電違約收入完成指標的95%，固定資產(chǎn)殘值收入完成指標的95%。2分:售電收入下降0.5%,反竊電違約收入完成指標的98%，固定資產(chǎn)殘值收入完成指標的98%。3分:完成售電量指標,完成售電收入指標,完成反竊電違約收入指標，完成固定資產(chǎn)殘值收入指標。4分:在完成3分的基礎上，售電收入上升1%；反竊電違約收入完成指標的102%；固定資產(chǎn)殘值收入完成指標的102%。5分:在完成4分的基礎上，售電收入上升1.5%；反竊電違約收入完成指標的105%；固定資產(chǎn)殘值收入完成指標的105%。電費回收7%1.電費回收率2.年度累計電費回收率3.財務應收電費余額4.托收用戶資金占比例與去年同期相比1分:電費回收率比指標低2%,年度累計電費回收率>=99.6%,財務應收電費余額完成指標的105%2分:電費回收率比指標低1%,年度累計電費回收率>=99.7%,財務應收電費余額完成指標的102%3分:電費回收率完成指標,年度累計電費回收率99.8%,財務應收電費余額完成指標4分:在完成3分的基礎上，電費回收率高于指標1%；年度累計電費回收率>=99.9%；托收用戶資金所占比例高于去年同期0.05%。5分:在完成4分的基礎上，電費回收率高于指標2%；年度累計電費回收率100%；托收用戶資金所占比例高于去年同期0.1%。示例試點實施階段項目成果樣板示例——簽訂的績效合同關鍵績效指標59試點實施階段項目成果樣板示例——行為規(guī)范月度計劃和小結表行為規(guī)范考核方式模板行為規(guī)范崗位月度工作計劃及小結表－部室專職類崗位回顧期限：被考核人簽名：考核人簽名：日期：2004年1月28日*********被考核人姓名：部門：職位：考核人姓名：部門：職位：******工程建設部施工主管工程建設部電氣專職示例試點實施階段項目成果樣板示例——行為規(guī)范月度計劃和小結表行為60績效管理體系運作進入常規(guī)化運作后，建議側重績效管理流程/工具的持續(xù)改進及配套措施的完善總體目標建議：在09年上半年本部試點實施績效管理體系基礎上，提高績效管理實施效果，并持續(xù)改進績效管理體系主要工作重點建議：完善對部門的整體業(yè)績監(jiān)控辦法加快制定崗位績效與薪酬掛鉤辦法監(jiān)督崗位績效日常管理流程和記錄被很好的執(zhí)行績效管理基礎資料如關鍵績效數(shù)據(jù)的積累、維護示例績效管理體系運作進入常規(guī)化運作后，建議側重績效管理流程/工具61我們要到哪里去？為達到目標需要重點做什么我們要做什么，如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略目標長期計劃

關鍵成功因素

關鍵績效指標學習與發(fā)展前景內部進程前景客戶前景財務前景財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度針對已選擇的業(yè)務，5年怎么做？10年怎么做？使命我們是誰？為什么而存在？我們要到哪里去？為達到目標需要重點做什么我們要做什么，如何達62類別主要對應

職責關鍵績效指標200×目標定性/定量權重效率財務最大化企業(yè)價值經(jīng)濟價值增值/股東價值增值*+X元定量優(yōu)化成本每公里線路運營維護成本

+X元

定量客戶經(jīng)濟地滿足客戶的需求負荷系數(shù)(%)－配電X%定量最大化客戶滿意度客戶滿意度指數(shù)(%)

投訴數(shù)量X%X定量客戶盈利性客戶盈利性%定量一個業(yè)務單位的績效(如.蘇州供電公司),應與公司目標結合，但是考核是針對他們的業(yè)務，可能更具體化.類別主要對應

職責關鍵績效指標200×目標定性/定量權重效率63類別主要對應

職責關鍵績效指標200×目標定性/定量權重效率內部流程改善資產(chǎn)管理總線損率(%)

元/兆瓦小時售電量

(運營和維護成本)%

X定量優(yōu)化可靠性供電可靠性(SAIDI/SAIFI)

電能質量(電壓合格率)X分鐘,X頻率%定量提高員工生產(chǎn)效率每客戶全職職工數(shù)

每公里線路全職職工數(shù)

兆瓦小時配電量全職職工數(shù)X:客戶數(shù)

公里數(shù)

兆瓦小時數(shù)定量保持一個安全的生產(chǎn)環(huán)境安全事故數(shù)(=工業(yè)事故+工作中其它事故+重大違規(guī)事件)X:事故數(shù)定量學習與發(fā)展員工滿意度內部員工滿意度指數(shù)(%)X%定量培養(yǎng)基于技術的勞動力員工年均培訓時間員工培訓率X天X%定量建立期望的文化特征執(zhí)行基于風險的薪酬計劃的員工比例(％)X%定量一個業(yè)務單位的績效應與公司目標結合，但是考核是針對他們的業(yè)務，可能更具體化.類別主要對應

職責關鍵績效指標200×目標定性/定量權重效率64目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標65用戶滿意停電時間運行質量工程合格率客戶關系（客戶投訴率）用戶培訓次數(shù)用戶服務技改頻率用電安全如何將KSF轉變?yōu)镵PI（如何設立關鍵績效指標）客戶緯度用戶滿意停電時間運行質量工程合格率客戶關系（客戶投訴率）用戶66員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權重與評分標準KPI體系NY運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小的關鍵因素。根據(jù)這些關鍵因素找出該職位的KPI。確定各個指標的權重和評分標準。與該職位及相關職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行67建立KPI體系的兩條主線按組織結構分解“目標---手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按主要流程分解連帶責任方法“下道工序就是顧客”

實現(xiàn)二者的有效結合既有工作目標，又有工作責任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關鍵成果領域KPI關鍵績效指標建立KPI體系的兩條主線按組織結68分組討論：從四個方面設定關鍵成功因素案例練習：分組討論：從四個方面設定關鍵成功因素案例練習：692、目標管理的”修路”原理——流程優(yōu)化流程梳理、優(yōu)化與提升通過哪些階段來實現(xiàn)流程梳理階段，具體的工作開展要注意哪些問題如何有效地識別流程，清除地區(qū)分不同層及的流程如何正確地使用各種流程表達工具在流程優(yōu)化的過程中，如何有效地搜集有價值的信息

2、目標管理的”修路”原理——流程優(yōu)化70營銷服務的流程模塊關鍵流程的評價標準示例營銷服務的流程模塊關鍵流程的評價標準示例713.2.1渠道管理規(guī)劃和管理客戶與供電公司聯(lián)系的所有渠道。包括制定渠道策略，規(guī)劃并開拓新的客服渠道，通過客服渠道開展市場活動及與客戶的交互等。通過渠道集成為客戶提供無縫的一致的服務體驗。流程說明一般居中領先呼叫中心作為一個客戶互動中心，有效地利用主動外撥手段，如催費通知、服務變動通知、市場調研等，而不僅只是一個接聽處理電話的部門。擴展呼叫中心的業(yè)務功能，從而為客戶提供更為便捷的服務，同時降低直接渠道的客戶服務成本。作為以客戶為中心組織的一個重要特點，方便快捷地解決客戶的問題，擁有高比例的一次電話解決率（一站式服務）。系統(tǒng)可以自動預測呼叫中心人力資源需求，以安排人員工作時間。根據(jù)呼叫中心受理容量，在緊急情況下(如事故停電時)跨區(qū)域進行電話轉接，提高電話接通率。為客戶提供多樣化(電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)、面對面等)的服務渠道，并且跨渠道為客戶提供一致的服務體驗。標準化的電話接聽流程，包括日常電話和特殊電話。充分運用排隊管理系統(tǒng)(ACD)、交互式語音應答(IVR)、電話追蹤等技術手段，確保對客戶來電的及時響應和處理。記錄所有與客戶發(fā)生聯(lián)系的信息，并利用自動工作流程功能來跟進采取舉措。24小時由呼叫中心工作人員或互動語音應答系統(tǒng)提供客戶服務。使用內部跨部門信息系統(tǒng)，如工作單管理系統(tǒng)，使呼叫中心工作人員在處理客戶來電時能得到其他人員的幫助。使用例如標準應答腳本、在線共享知識庫等技術來實現(xiàn)提高電話接聽的效率和質量。對所有直接面對客戶的工作人員提供唯一精確的客戶聯(lián)絡歷史記錄和個性化信息庫?？绲赜蚶脙炔颗嘤柸藛T為客戶服務代表提供多種培訓課程（如電話禮儀、聆聽技巧、電話處理技巧、困難客戶的應對等）。 關鍵流程的評價標準示例3.2.1渠道管理規(guī)劃和管理客戶與供電公司聯(lián)系的所有渠道。包72能力開發(fā)現(xiàn)狀描述：呼叫中心執(zhí)行查詢、故障報修、業(yè)務受理等工作。通過短信提供電費、停電通知。人員短缺以及系統(tǒng)不穩(wěn)定導致接通率不高。系統(tǒng)每個月都要重啟2~3次，重啟期間一切業(yè)務暫停。系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)并未對工作進行指導。大廳在繳費時間排隊壓力大。不足之處及可能帶來的問題與風險：沒有員工職涯規(guī)劃，員工不能參加技能認定，無轉正機會，使員工缺乏歸屬感，缺乏工作動力，錯誤率增高。呼叫系統(tǒng)落后，功能和系統(tǒng)性能f方面均不能滿足優(yōu)質服務需要。呼損率高，影響客戶服務水平。呼叫系統(tǒng)與營銷MIS、生產(chǎn)GIS、調度信息系統(tǒng)沒有集成，客戶信息不能保持一致。尚未建立真正的考核機制，無法衡量工作情況，不利于員工激勵和提高工作質量。營業(yè)廳收費壓力大，對客戶滿意和電費回收造成一定影響?，F(xiàn)狀原因分析：系統(tǒng)不穩(wěn)定以及坐席代表數(shù)量缺乏，加之部分坐席被調離到信息組，查找客戶聯(lián)系方式，主動呼出電話進行停電通知等，是呼損率居高不下的主要原因。公司尚未建立績效考核體系。缺乏績效管理手段。缺乏統(tǒng)一的客戶資料管理策略和信息平臺。各系統(tǒng)間的集成性需要加強。部分客戶對于銀行代扣的方式接受程度有限。銀行現(xiàn)金收費配合程度不高，經(jīng)常拒收現(xiàn)金。崗位人員定位低，坐席數(shù)量少，信息系統(tǒng)落后以及績效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服務的能力。能力開發(fā)現(xiàn)狀描述：不足之處及可能帶來的問題與風險：現(xiàn)狀原因分73能力開發(fā)本模塊需改善的主要任務：建立績效考核體系，激勵員工提高工作質量。審視客服中心定位，提供坐席人員的職業(yè)發(fā)展機會，保證員工工作動力。建立集成的信息平臺，保證客戶信息的一致性和準確性。營業(yè)廳在面對業(yè)務高峰時靈活的窗口和業(yè)務處理，降低平均等待時間。緊迫度低高高重要性短期目標暫緩實施選擇實施長期目標低123崗位人員定位低，坐席數(shù)量少，信息系統(tǒng)落后以及績效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服務的能力。（續(xù)）4能力開發(fā)本模塊需改善的主要任務：緊迫度低高高重要性短期目標743.2.2故障搶修管理管理通過多種渠道接收的現(xiàn)場服務請求，安排人員及時處理表計維護、搶修等工作。流程說明一般居中領先對客戶請求進行跟蹤管理。配電中心和客戶服務代表之間建立及時且雙向的溝通渠道。在線請求或自動電話服務。有專業(yè)技能客戶代表和緊急負責人員支持搶修過程。可以確定導致現(xiàn)有問題的原因。根據(jù)緊急程度和客戶的重要性來安排搶修工作計劃。服務成本需根據(jù)基于活動的成本核算(ABC)方法進行計算，人力資源和物資采購模塊為服務成本計算提供準確的數(shù)據(jù)來源。通過呼叫中心和網(wǎng)上自助渠道提交現(xiàn)場服務需求。沒有形成反饋閉環(huán)來確認客戶請求已完成。對于居民、商業(yè)等新接用戶無差別對待有明確的報修搶修流程和責任部門。在客戶報修時能判斷可能的事故原因。對客戶有搶修時限方面的承諾。定期審查是否完成客戶請求。根據(jù)客戶需求等級區(qū)分執(zhí)行流程?？蛻舴沾砜梢酝ㄟ^多種渠道更新客戶現(xiàn)場服務請求?？蛻粜畔⑾到y(tǒng)能夠跟蹤并幫助客戶代表進行標準評估。統(tǒng)一管理調度各種搶修資源，如表計、低壓、高壓、社會聯(lián)動隊等。使用有效的預約系統(tǒng)來改善資源計劃。所有的服務需求被持續(xù)跟蹤和管理，包含跨業(yè)務部門的工作。公司和客戶可以持續(xù)查詢最新工作狀態(tài)。 關鍵流程的評價標準3.2.2故障搶修管理管理通過多種渠道接收的現(xiàn)場服務請求，安75故障搶修管理現(xiàn)狀描述：客戶通過95598報修，確認后將搶修工單分派給相關部門處理。要求搶修人員到位后給95598電話確認，但實際工作中并未很好執(zhí)行。坐席人員在搶修工單完成后電話回訪客戶并進行客戶滿意度調查。如果搶修人員未能及時到位，客服代表與相關部門領導溝通尋求解決方法。不足之處及可能帶來的問題與風險：故障搶修流程還需要進一步梳理和規(guī)范。呼叫中心坐席授權有限，對于故障搶修過程監(jiān)督管理不到位，無法發(fā)揮指揮調度的職能。搶修人員不能及時向呼叫中心溝通到位情況和故障情況，客服人員不能掌握現(xiàn)場情況。故障搶修滿意度評價標準和評價方式有待改善，不能發(fā)揮滿意度調查作用。搶修人員素質和服務意識有待提高，不能提供與其他渠道一致服務?，F(xiàn)狀原因分析：業(yè)務執(zhí)行的標準化和規(guī)范程度有待提高。尚未建立績效監(jiān)督機制保證工作的規(guī)范實施。故障搶修流程的規(guī)范性尚需加強，并要通過監(jiān)控手段保證工作高質完成。故障搶修管理現(xiàn)狀描述：不足之處及可能帶來的問題與風險：現(xiàn)狀原76故障搶修管理本模塊需改善的主要任務：明確和規(guī)范流程，加強對搶修服務過程的監(jiān)督管理。緊迫度低高高重要性短期目標暫緩實施選擇實施長期目標低123故障搶修流程的規(guī)范性尚需加強，并要通過監(jiān)控手段保證工作高質完成。故障搶修管理本模塊需改善的主要任務：緊迫度低高高重要性短期77流程圖的標識說明概念設計流程圖編制要求流程手工操作：該標識用于指示一項需要手工在系統(tǒng)外處理的活動。流程參見:該標識用于指示從一個流程轉向下一個流程。流程系統(tǒng)操作：該標識用于指示一項需要通過系統(tǒng)處理的活動。注：黑色框代表原有操作；紅色框代表新設計的操作。流程圖的標識說明概念設計流程圖編制要求流程手工操作：流程參78抄表工作管理流程抄表工作管理流程79流程適用范圍適用于蘇州供電公司計劃抄表路徑、安排抄表工作，包括周期性和非周期性的抄表工作任務；適用于蘇州供電公司進行抄表、將抄表讀數(shù)上傳以備預估（讀數(shù)缺失情況下）和核對等工作。流程設計整體目標提高抄表工作計劃的有效性；在安排抄表工作的同時注重進行各類具體任務的整合；通過有計劃地引導客戶自讀降低抄表成本；提高讀數(shù)預估的準確性。流程前提假設最大化抄表工作安排的靈活性，客戶抄表日期不應由某些因素決定，比如居民用戶要在1號至15號當中完成抄表；建議基于成本和效益的考慮，建立和催收工作相適應的機制；抄表工作管理流程----流程設計指導原則流程適用范圍抄表工作管理流程----流程設計指導原則80弱化抄表人員所承擔的催收工作任務。如需抄表人員繼續(xù)承擔催收任務，則應將抄表工作安排與催收和工作分派功能相整合；手抄機技術應能將各種抄表人員所承擔的工作加以整合，并包含類似表計安裝位置這樣的信息。流程主要控制點基于區(qū)域安排抄表工作時間及路徑，而非基于客戶類型；抄表人員具體工作有各種來源，應在計劃工作時加以整合，并將全部工作需求下載進手抄機；抄表人員與所負責區(qū)域應進行定期輪換，以避免可能與客戶發(fā)生的特殊接觸。從而要求手抄機中應包含各種必需信息，如表計安裝位置等；識別客戶中低電費高成本的群體，有計劃地引導客戶自讀，并穿插適當?shù)某砣藛T抄表安排；基于長期用電量歷史系統(tǒng)地進行抄表讀數(shù)的預估；針對所有客戶自動進行抄表讀數(shù)核對工作；當抄表讀數(shù)在核對中發(fā)現(xiàn)異常時，可進行讀數(shù)預估并以此計算電費；當抄表讀數(shù)在核對中發(fā)現(xiàn)重大錯誤時，應生成相應的用電檢查工作單；在抄表當天進行讀數(shù)核對工作，并將所有數(shù)據(jù)轉給結算與帳務組以計算費用；如派人員上門進行催收工作，則相應信息應被記錄并更新進客戶接觸記錄中。抄表工作管理流程—流程設計指導原則（續(xù)）弱化抄表人員所承擔的催收工作任務。如需抄表人員繼續(xù)承擔催收任81案例演練

分組練習

案例演練

分組練習

825目標管理的檢查與修正如何抓好KPI指標檢查通過監(jiān)督查看目標執(zhí)行情況定期對員工工作成效進行總結衡量工作進度及其結果評估結果，并與工作目標進行縱向與橫向比較發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，分析原因及解決方法偏差溝通采取必要的糾正措施，或者變更計劃5目標管理的檢查與修正如何抓好KPI指標檢查83PCDA循環(huán)系統(tǒng)PDCA循環(huán)系統(tǒng)

APDCADCPPDCAAPCD①②大環(huán)套小環(huán)爬樓梯提高新水平P指Plan，D指Do，C指Check，A指Action。意指計劃、行動、檢查、處置（改進）。PCDA循環(huán)系統(tǒng)PDCA循環(huán)系統(tǒng)APDCADCPPDCAA84目標管理的進行是不止的進步與發(fā)展回饋Act--Feedback適時回應獎勵表揚與人事組織制度結合

執(zhí)行Do

將目標付諸行動支援/授權溝通協(xié)調

績效考核Check--Review績效報告輔導改進變更新標準

計劃Plan公司目標部門/個人目標達成方法5W1H

目標管理的進行是不止的進步與發(fā)展回饋執(zhí)行Do績效85PDCA循環(huán)的八個步驟檢查執(zhí)行總結經(jīng)驗訂計劃提出新問題找問題找原因找要因678154324PDCA循環(huán)的八個步驟檢查執(zhí)行總結經(jīng)驗訂計劃提出新問題找問題866目標執(zhí)行評估

1、目標評估的內容2、目標管理的績效反饋3、改善目標管理以確定新的目標案例：南方電網(wǎng)公司某供電局案例6目標執(zhí)行評估

1、目標評估的內容87它是對目標要項完成情況質量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔任，自我評價的結果一般做參考性使用。一、評估一、評估88（一）哪些因素會影響考核公正性1、單一標準6、慈悲傾向2、暈輪錯誤7、推理錯誤3、相似錯誤8、標準誤差4、低區(qū)分度9、趨中傾向5、事先定性10、接近誤差（一）哪些因素會影響考核公正性1、單一標準89（二）如何避免考核中不公正性1、運用多種標準2、使用多個評估者3、培訓評估者4、設計《工作說明書》5、設定《目標任務書》6、個人業(yè)績總結報告7、主管提出表現(xiàn)事實8、雙向溝通9、重視客觀數(shù)據(jù)10、二級考核11、個人簽署意見12、允許投訴（二）如何避免考核中不公正性1、運用多種標準90（三）如何發(fā)揮績效考核的最大功效績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變人們的行為，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。（三）如何發(fā)揮績效考核的最大功效績效考核的根91二、如何進行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點在績效而非性格7、重點在未來而非過去8、優(yōu)點與缺點是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結束面談二、如何進行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴92績效考核結果的十種應用技巧

應用之一：導引員工的行為趨向組織的目標績效考核結果的十種應用技巧應用之一：導引員93管理大師杜拉克------有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果而工作；------期望于我的是什么？------我能貢獻的是什么？管理大師杜拉克------有效的管理者，94

應用之一：

導引員工的行為趨向組織的目標1、組織成員，無論職位高低，都有一種共同的責任——為致力于實現(xiàn)組織目標而奮斗應用之一：1、組織成員，無論職位高低，都有一種共95

應用之一：

導引員工的行為趨向組織的目標2、組織成員必須了解：組織目標是什么？為了實現(xiàn)這個目標我必須做什么？3、衡量一個員工的好壞，就是看他為實現(xiàn)組織目標所做的貢獻。應用之一：2、組織成員必須了解：組織目標是什么？3、衡量96

應用之二：

幫助主管與員工建立績效伙伴關系1、傳統(tǒng)考核，是單向的：主管如同法官，只是在找員工的錯誤。2、現(xiàn)代考核，是雙向的：強調主管與員工是績效伙伴關系。應用之二：1、傳統(tǒng)考核，是單向的：主管如同法官，只是在找97

應用之三：

提供員工績效改善建議1、績效不佳的原因分析績效不佳原因能力問題（不能型）知識技能經(jīng)驗態(tài)度問題（不愿型）價值觀認知情感應用之三：1、績效不佳的原因分析績效不佳原因能力問題知識98

應用之四：

招募與甄選有效性的依據(jù)誰是最合適的銷售員？工資（萬元/平）銷售額（萬元/平）大學生21200高中生14150差別750應用之四：誰是最合適的銷售員？工資銷售額大學生2120099

應用之五：

培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)1、培訓是把“雙刃劍”，培訓并非越多越好2、培訓的風險：教會徒弟打師傅應用之五：1、培訓是把“雙刃劍”，培訓并非越多越好100

應用之六：

晉升、辭退的依據(jù)1、考核結果的一種運用方法A、（優(yōu)秀）-----優(yōu)先或提前晉升B、（良好）-----正常晉升C、（稱職）-----延緩一期D、（不足）-----重新學習和考察E、（不勝任）----降級、辭退應用之六：1、考核結果的一種運用方法A、（優(yōu)秀）101

應用之七：淘汰環(huán)節(jié)培訓考試效益變化招聘甄選試用考察結構調整違紀行為合同終止績效考核應用之七：淘汰環(huán)節(jié)培訓考試效益變化招聘甄選試用考察結構調102

應用之八：

獎酬分配的依據(jù)基本獎勵模型與靈活運用100%70%100%目標完成率獎金比率應用之八：基本獎勵模型與靈活運用100%70%100%目103

應用之九：

試用期管理的有效工具對新員工的主要考核內容——確認工作的一般能力——了解擁有的特殊能力——是否適合在公司工作——適合于承擔那項工作——試用期之后是否轉正應用之九：對新員工的主要考核內容——確認工作的一般能104

應用之十：

員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導應用之十：105四種職業(yè)發(fā)展曲線與對策四種職業(yè)發(fā)展曲線與對策106三、改善目標管理以確定新的目標目標計劃衡量標準完成情況未完成原因改善措施實施時間1、2、3、《新增目標》1、2、3、如何制定績效改善計劃三、改善目標管理以確定新的目標目標計劃衡量標準完成情況未完成1077目標執(zhí)行軟技巧1、如何跟上司報告目標管理的進度、效果2、如何抓好下屬的目標管理7目標執(zhí)行1、如何跟上司報告目標管理的進度、效果108一、如何跟上司報告目標管理的進度、效果1、發(fā)現(xiàn)偏差2、衡量執(zhí)行結果3、為上級實行例外管理提供機會和內容4、目標管理的機制建設一、如何跟上司報告目標管理的進度、效果109目標發(fā)表與述職報告制度1、發(fā)表目的——經(jīng)驗共享——績效改進——尋求支持目標發(fā)表與述職報告制度1、發(fā)表目的——經(jīng)驗共享110目標發(fā)表與述職報告制度2、操作流程

反饋撰寫報告述職發(fā)表聽眾提問效果評價目標陳述業(yè)績分析問題分析改善措施新的目標目標發(fā)表與述職報告制度2、操作流程反饋撰寫報告述職111二、如何抓好下屬的目標管理【本講重點】正確理解公司的整體目標并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致二、如何抓好下屬的目標管理【本講重點】112【本講總結】

很多目標從開始時就注定了不能實現(xiàn)。沒有制定好目標的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標，不知道目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標可以制定，而定性目標難以衡量或無法制定；目標很多，不知何者為重；不同的目標之間存在沖突；不了解好目標的特征。好目標的特征表現(xiàn)為：首先目標應與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性?！拘牡皿w會】

【本講總結】【心得體會】113（一）、設定目標的步驟

設定一個好的目標，應該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。正確理解公司的整體目標第一步制定符合SMART原則的目標第二步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識第五步列出為達成目標所需的合作對象和外部資源第六步確定目標完成的日期，并對目標予以書面化第七步（一）、設定目標的步驟設定一個好的目標，應該有114正確理解公司的整體目標并向下屬傳達【案例】中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標的前提下，才能圍繞著這些目標，制定出既符合公司目標，又符合本部門實際情況的部門目標。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標定在500個億，為什么比去年增加60%之多。他必須站在高層領導的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標，制定出相應的部門目標。在制定部門目標時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標。而這往往是中層經(jīng)理們容易忽略的地方。一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。正確理解公司的整體目標并向下屬傳達【案例】中層經(jīng)理只有115制定符合SMART原則的目標符合SMART原則的目標才是好目標。

【案例】根據(jù)公司2008年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人力資源部2009年度工作目標：目標一：在2008年12月底以前制訂出2009年度公司人力資源規(guī)劃。目標二：在2009年3月底以前完成呼叫中心招聘工作。目標三：在2009年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標四：在2009年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。

在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。制定符合SMART原則的目標符合SMART原則的目標才是好116列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應急方案。【案例】任經(jīng)理的目標得到了上司的確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：

列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法這一步117檢查目標是否與上司的目標一致一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，員工根據(jù)部門目標制定個人目標。由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標必須與上司的目標一致，這是確定無疑的。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)行方面也應該保持一致。

董事會戰(zhàn)略目標總經(jīng)理年度總目標部門經(jīng)理部門目標員工個人目標檢查目標是否與上司的目標一致一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標118列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能；

招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術……在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；

參加專題培訓，盡快學會應用；……列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識【案例】人力規(guī)劃技能；在同行119列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達到目標，需要合作的對象有：…………任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源【案例】120確定目標完成的日期并對目標予以書面化

目標制定的關鍵之一就是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查?！咀詸z】對照以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？管理的內涵可以分為幾大模塊？確定目標完成的日期并對目標予以書面化目標制定的關鍵121【本講總結】

中層經(jīng)理在制定目標時可以依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標，也就是要保證目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致；第四步要列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應的解決方案；第五步列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化。【心得體會】【本講總結】【心得體會】122（三）、來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習慣于接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突（三）、來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標，討價還123（四）、如何化解來自下屬的阻力方法一：解釋目標帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標方法三：循序漸進方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持（四）、如何化解來自下屬的阻力方法一：解釋目標帶來的好124解釋目標所能帶來的好處【案例】小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了?！靶≮w，我知道這項任務很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務就靠這次的結果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場分析結果在重要媒體上發(fā)表……”小趙因此覺得這項工作太有價值了。鼓勵下屬設定自己的工作目標

解釋目標所能帶來的好處【案例】鼓勵下屬設定自己的工作目標125目標與績效標準的統(tǒng)一有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。

【案例】對于銷售員甲、乙，可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策。（1）銷售員甲目標：全年銷售額達到50萬元?？冃藴剩翰簧儆?0萬元/年。激勵政策：超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。（2）銷售員乙目標：全年銷售額達到30萬元?？冃藴剩翰簧儆?0萬元/年。激勵標準：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎勵。

由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準，所以，在制定目標時，下屬一般來說會追求更高一級的目標，因為，較低的目標會造成下屬物質和精神利益的損失。對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。目標與績效標準的統(tǒng)一【案例】由于不同的目標有不同的績效標126循序漸進在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標較詳細，遠期目標比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領受任務的習慣做法中解脫出來。循序漸進127向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準備提供幫助和支持。這一方法有三個要點：（1）授權。充分授予下屬為達成目標所必需的職權。（2）明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。（3）輔導。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗方面的問題，下屬在制定工作目標以及執(zhí)行的過程中，很可能會遇到各種困難。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進行輔導，為他們提供相關的信息和可利用的資源?！咀詸z】你打算如何應對在為下屬制定工作目標的過程中遇到的困擾？向下屬說明你所能夠提供的支持【自檢】128【本講總結】

本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標時，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進行化解的方法。來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔心目標不能如期實現(xiàn)，認為降低目標能夠帶來好處，在目標制定時會提出很多困難，期望給他們制定一個較低標準的目標；二是某些員工對工作目標本身不太關注；三是某些員工已經(jīng)習慣于“領導讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標與組織的目標、部門的目標發(fā)生沖突，也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展。在化解這些阻力時，你首先要向下屬解釋所制定的目標能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵下屬自己設定目標；第三，推行目標管理需要一個過程，你對下屬的要求應該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標要有相應的績效標準；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助?！拘牡皿w會】

【本講總結】【心得體會】129（五）、培養(yǎng)高效的執(zhí)行與監(jiān)督文化1、思想意識培養(yǎng)2、行動力培養(yǎng)（五）、培養(yǎng)高效的執(zhí)行與監(jiān)督文化130四、專注目標，提高效率實戰(zhàn)練習：快速達成目標的武器：《目標創(chuàng)建基準方案》各部門編寫“部門標桿創(chuàng)建實施方案”，模版參考：表一方案填寫要求與步驟：要列出解決該類問題的若干個關鍵一級指標。每個一級指標要分解若干個二級指標及相應標準。每個二級指標要完成若干個實施措施。必須估算該方案給組織帶來的降本增效效益值?？梢杂锌枕?，但不能交白卷！該成果作為對標創(chuàng)優(yōu)工作改善考核內容。四、專注目標，提高效率131國家電網(wǎng)公司的目標管理課件132主講：王京剛電力企業(yè)目標管理主講：王京剛電力企業(yè)目標管理1331目標管理的本質

1目標管理的134引言為什么傳統(tǒng)的計劃與結果控制方式不能有效的改進績效？引言為什么傳統(tǒng)的計劃與結果控制方式不能有效135傳統(tǒng)的目標設定過程只管快干，不必擔心其它問題出成績，不管用什么方法最高管理當局的目標分管領導的目標部門管理者的目標職員個人目標希望看到分管業(yè)務的顯著增長我們需要改進企業(yè)的績效傳統(tǒng)的目標設定過程只管快干，不必擔心其它問題出成績，不管用什136傳統(tǒng)管理中的目標作用：控制的方式效果：恐嚇設定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺點：可能不科學

目標模糊，可操作性差信息偏差，目標一致性差難以考核，獎罰不分明激勵性差解決之道：引進目標管理模式傳統(tǒng)管理中的目標作用：控制的方式137引言制度化□將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標管理）”?！绹偨y(tǒng)布什□在《惠普之道（The