《組織行為學》(MBA)課件

第一章組織行為學概述歷史學科特性研究方法趨勢關鍵階段、代表人物交叉學科不同角度，不同分類全球化，面臨挑戰(zhàn)第一章組織行為學概述歷史學科特性研究方法趨勢關鍵階段、1管理心理學的出現(xiàn)與發(fā)展行為科學理論古典組織管理理論

源起萊維特巴斯人際關系學派（霍桑實驗）人力資源學派（麥格雷戈）亨利.法約爾馬克斯.韋伯巴納德亞當.斯密查爾斯.巴比奇羅伯特.歐文弗雷德里克.泰勒一、組織行為學的形成與發(fā)展管理心理學的行為科學理論古典組織源起萊維特巴斯人際關21.弗雷德里克?泰勒他在他的主要著作《科學管原理》中提出了科學管理理論

，被稱為“科學管理之父”。主要內容：進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高效率。2.亨利?法約爾他的貢獻主要體現(xiàn)在經(jīng)營管理方面，后來成為管理過程學派的理論基礎。他提出了六大經(jīng)營活動（技術、推銷、財務、安全、會計和管理），管理的五大職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制），在實踐基礎上總結出了14條管理原則，被稱為“經(jīng)營管理之父”。3.馬克斯.韋伯著有《社會和經(jīng)濟組織理論》一書，也正是因為該書奠定了其在管理思想領域不可動搖的地位，被稱為“組織管理之父”。思想精要：一個組織只有遵從規(guī)章，擺脫個人主義影響，才能長期生存。關鍵人物和事件1.弗雷德里克?泰勒關鍵人物和事件3關鍵人物和事件4.霍桑實驗

最初的意圖是用照明強弱和產(chǎn)量關系來測定工作條件與勞動效率的關系。試驗結果，產(chǎn)量不僅不隨照明減弱而降低，反而增加，隨后又進行了三次試驗。美國《管理百科全書》撰寫霍桑實驗的條目中，對該實驗作了下的總結：（1）揭示了工人不是簡單的經(jīng)濟人，不能單靠工資來調動積極性。（2）認識了個人態(tài)度對決策行為的重要性。（3）論述了管理人員如何發(fā)揮作用對于士氣和生產(chǎn)率的重要性（4）論述了完成組織目標和工人對小組或團體滿意感的重要性（5）論證了工作團體中非正式組織對完成目標的影響。關鍵人物和事件4.霍桑實驗4關鍵人物和事件5.麥格雷戈1960年他在所著《企業(yè)的人性面》（HumanSideofanEnterprise）一書中提出了兩種對立的人性假設觀點，即X理論，Y理論。人并不天生厭惡工作，人們在工作中能自我控制，在現(xiàn)在的工業(yè)條件下，一般人沒有發(fā)揮其潛力。持這種觀點的，他稱之為Y理論。6.萊維特

他于1958年出版了《管理心理學》一書，用“管理”取代“工業(yè)”之后，正式開始用管理心理學這個名詞代替原來沿用的工業(yè)心理學的名稱，成為一門獨立學科。關鍵人物和事件5.麥格雷戈5二、組織行為學的學科特性多層面性組織行為學情境性跨學科性科學性二、組織行為學的學科特性多層面性組織行為學情境性跨學科性科學6三、組織行為學的學科體系在多個學科的貢獻發(fā)展起來的組織行為的學科體系通常包括三個層面，即個體的行為、群體的行為、組織的行為。個體1.個體差異（特質、能力、人格）2.個體行為的基礎（知覺、歸因、情緒、態(tài)度）3.個體行為與組織的匹配（學習、工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、心理契約）4.激發(fā)個體行為的內外部因素（動機與激勵）5.工作壓力及其管理群體1.群體行為特性2.群體行為的基礎（群體的結構、規(guī)模、規(guī)范、凝聚力等）

3.群體行為過程

4.群體決策行為5.團隊行為與團隊管理6.領導行為7.人際溝通行為8.沖突行為組織1.組織理論與組織設計2.組織文化3.組織變革與組織發(fā)展4.跨文化下的組織行為5.組織學習6.網(wǎng)絡組織三、組織行為學的學科體系在多個學科的貢獻發(fā)展起來的組織行為的7四、組織行為學的研究方法1.組織行為學研究的4個前提假設

行為的可預測性學者們通過對自己的行為和別人的行為進行觀察，認為人的行為不是變化無常的，而是有一定的可以觀察的規(guī)律性。這種規(guī)律性也使得人的行為具有可預測性。行為的因果性人的行為是有原因的，前后的行為之間往往存在著因果關系。學者們研究行為的因果關系，常常以人的反應能力為例。行為的多樣性人的行為有多樣性，組織行為的研究必須設想許多影響行為的原因，并從復雜的因果過程中解析組織成員的行為，但是其中重要的原因是有限的。行為的可概括性人的行為是可以一般化概括的。雖然研究對象的每種情況的基本單元不同，但是可以作出一般的概括。四、組織行為學的研究方法1.組織行為學研究的4個前提假設82.研究方法分類按研究目標按研究

深度按研究變量可控性基礎理論研究應用基礎研究具體問題研究文獻研究案例研究實際調查實驗研究描述性研究關系性研究預測性研究2.研究方法分類按研究按研究按研究變基礎理論研究文獻研究描述93.組織行為學研究的過程和步驟觀察個體、群體、組織的行為說明產(chǎn)生各種行為的原因及其相互關系作出關于個體、群體、組織的行為和相互關系的預測歸納演繹檢驗3.組織行為學研究的過程和步驟觀察個體、群體、組織的行為10五、組織行為學面臨的挑戰(zhàn)全球化多元化邊界模糊化技術創(chuàng)新應對臨時性幫助員工平衡工作和生活的沖突組織面臨新的道德難題五、組織行為學面臨的挑戰(zhàn)全球化多元化邊界模糊化技術創(chuàng)新應對臨11

第二章組織中的個體差異個體能力差異體質能力心理能力人格差異性格與價值觀四種人格特質第二章組織中的個體差異個體能力差異體質能力心理能力人格差12一、個體特質霍蘭德職業(yè)適合度理論

約翰·霍蘭德（JohnHolland）將職員的個體特質和工作環(huán)境劃分為六個類型：一、個體特質霍蘭德職業(yè)適合度理論13二、能力差異所謂能力是指反映個體現(xiàn)有的能夠完成給定要求的不同任務的技能。能力包括兩大類內容：體質能力和心理能力。二、能力差異所謂能力是指反映個體現(xiàn)有的能夠完成給定141.體質能力動態(tài)力量軀干力量靜態(tài)力量廣度靈活性動態(tài)靈活性軀體協(xié)調性爆發(fā)力平穩(wěn)性耐力1.體質能力動態(tài)力量軀干力量靜態(tài)力量廣度靈活性動態(tài)靈活性軀體152.心理能力心智能力的結構2.心理能力心智能力的結構163.智商美國心理學家特曼（L.M.Terman）引入了“智商”（IQ）的概念，其計算公式為：

智商IQ＝（心理年齡÷實際年齡）×100當實際年齡大于15歲時，一律以15歲作為代入計算。如果一個8歲的孩子所測得的心理年齡為10，那么他的智商為125。100為平均的智商值，而90至110之間被稱為“正?！?，大于120則為“優(yōu)秀”。3.智商17三、人格差異1.人格的概念

國內許多學者也稱之為個性，是一個包含了先天稟性（遺傳和心理及生理上的傳承）和后天教養(yǎng)（環(huán)境、發(fā)展的熏陶）、性情特質、人對情境的知覺等交互作用，以及社會化過程的自我概念。它有著復雜的結構，包含需要、動機、興趣、價值觀，以及性格和心理能力等。三、人格差異1.人格的概念 18

2.性格與價值觀性格是人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。價值觀是一個人對人、事、物的意義與重要性的總體評價和信念，包含了正誤、好壞、取舍的判斷傾向。2.性格與價值觀19愉悅性（Agreeableness）隨和、得體、熱情、令人愉快的、周到的冷漠、獨立、粗魯、令人不快的公正嚴謹性（Conscientiousness）努力、有組織計劃性、可靠、謹慎的沖動、粗心、懶惰無條理的、不負責任的情緒穩(wěn)定性（Neuroticism）冷靜、穩(wěn)定、平和、自信焦慮、憂郁、喜怒無常的開放性（Openness）易幻想、好奇、有創(chuàng)造性的實際的、興趣狹窄的、遲鈍、想象力貧乏、刻板的合群的、精力充沛的、好表現(xiàn)、好交際的羞怯的、有保留的、孤僻的外向性（Extraversion）五因素模型3.人格特質所謂人格特質，是指一個人的行為中重復發(fā)生的規(guī)律性和趨勢。愉悅性（Agreeableness）隨和、得體、熱情、令人愉204.梅耶斯－布瑞格斯人格特質問卷外向性（E）喜歡外出的關于公開表現(xiàn)的互動性強的先發(fā)言后思考的喜社交的內向性（I）安靜的拘謹?shù)木械南人伎己蟀l(fā)言的好思考的從哪里獲得精力？感覺的（S）實際的具體的腳踏實地的細節(jié)有形的直覺的（N）一般性（思考）的抽象的心高氣傲的可能性理論的注意和收集何種信息？思維的（T）分析的清楚的動腦筋的公正的規(guī)則的情感的（F）主觀的和諧的心靈的仁慈的情境的如何評估和決策？判斷的（J）結構性的時間導向的決定性的列表且使用組織性的感知的（P）靈活性的開放和擴展的探索性的列表而不用自發(fā)性的如何適應外部環(huán)境？MBTI：總結了四個維度的特征，它們通過組合共有16種人格特質類型4.梅耶斯－布瑞格斯人格特質問卷外向性（E）內向性（I）從哪21四、組織中的四種人格特質控制點：用來表征個人感覺在何種程度上能夠控制自己的生活。馬基雅維利主義：表示為達目標而產(chǎn)生的不顧道德觀念約束的機會主義、權利操縱行為。自控：反映了個人能夠按照外部環(huán)境因素調整個人行為的能力。自尊：個體對自我價值的一般性認識。四、組織中的四種人格特質控制點：用來表征個人感覺在何種程度上22

第三章個體行為的基礎知覺歸因情緒態(tài)度行為基礎第三章個體行為的基礎知覺歸因情緒態(tài)度行為基礎23一、知覺

影響知覺的因素是很復雜的，它們可能引起知覺的偏差和歪曲。知覺的影響因素可以從知覺者自身因素、知覺對象的特征和知覺發(fā)生的情境三個方面來把握。1.影響知覺的因素知覺是個體對環(huán)境刺激進行選擇、理解、反思等的過程。一、知覺影響知覺的因素是很復雜的，它們可能引起知覺的偏差24《組織行為學》(MBA)課件252.社會知覺及知覺偏差

知覺偏差效應BECDA刻板印象選擇性知覺知覺防御參照框架暈輪效應社會知覺：就是個體在社會環(huán)境中對他人的心理狀態(tài)、行為動機和意向（社會特征和社會現(xiàn)象）的知覺。2.社會知覺及知覺偏差知覺偏差效應BECDA刻板印象選擇性26二、歸因1.內部歸因和外部歸因

二、歸因1.內部歸因和外部歸因272.歸因的三個要素

哈羅德·凱利（HaroldKelley）提出了一個解釋人們怎樣決定他人行為的原因的模型，他認為進行歸因時人們關注以下三個主要因素：

歸因要素一致性（consensus）一貫性（consistency）特殊性（distinctiveness）2.歸因的三個要素 哈羅德·凱利（HaroldKelley283.歸因錯誤歸因錯誤3.歸因錯誤歸因錯誤29三、情緒1.情緒的概念一種心理和生理經(jīng)歷，它直接指向人或物，是對客體的反應。當你對某個人或某件事感到快樂或害怕時，你就是在表達你的情緒。也就是說，情緒必須針對某一具體的客體產(chǎn)生。三、情緒1.情緒的概念一種心理和生理經(jīng)歷，它直接指向人或物，302.情緒的維度2.情緒的維度31四、態(tài)度1.態(tài)度的含義個體對特定事物的心理傾向——相對積極或消極，喜歡或不喜歡。態(tài)度的ABC模型2.態(tài)度的心理結構四、態(tài)度1.態(tài)度的含義個體對特定事物的心理傾向——相對積極或32

第四章個體行為與組織的匹配個體組織學習工作滿意度組織承諾組織公民行為心理契約印象管理第四章個體行為與組織的匹配個體組織學習工作滿意度33一、學習行為主義學習理論認知學習理論社會學習理論該理論強調“頓悟”,強調已有知識在新知識獲得中的作用。強調學習是把外在、客觀的內容轉移到學習者身上。通過觀察示范者的行為而習得行為的過程，心理學阿爾伯特·班杜拉將它稱作“通過示范所進行的學習”。一、學習行為主義學習理論認知學習理論社會學習理論該理論強調“34二、工作滿意度1、工作滿意度概念一種由于對一個人的工作或工作經(jīng)歷的贊賞而產(chǎn)生的快樂或積極的情感狀態(tài)。它是對工作情境的一種情緒反應，經(jīng)常與其期望相聯(lián)系。2.工作滿意度的提高

工作滿意度是在工作中產(chǎn)生的，像較高薪酬、與上級關系融洽、工作內容有趣等都可以提高工作滿意度。幾十年來嚴格的實驗研究并沒有在工作滿意度與績效之間發(fā)現(xiàn)簡單、直接的聯(lián)系。有充足的證據(jù)說明：滿意的工作不一定有良好的業(yè)績，而業(yè)績優(yōu)秀的員工的滿意度也未必更高。

二、工作滿意度1、工作滿意度概念一種由于對一個人的工作或工作35三、組織承諾

組織承諾也叫組織認同感，是員工對于特定組織及其目標的認同、情緒依賴及參與程度。高的組織承諾意味著認可組織的價值觀和目標，極想維持在組織中的成員資格，愿意為其付出高水平的工作努力。組織承諾高的員工流動率相對較低。

讓員工參與決策、提高工作安全感與工作內容的趣味性，以及提高員工自主權與責任感，都可提高員工的組織承諾。三、組織承諾 組織承諾也叫組織認同感，是員工對于特定組織36四、組織公民行為指個體的行為是自主的，并非直接地或外顯地由正式的獎懲體系所引發(fā)，包括無私地幫助他人、主動參與組織活動、承擔超過常規(guī)要求的任務等等。這種行為盡管很少體現(xiàn)在正式角色的規(guī)定之中，但缺少它們，系統(tǒng)將很難運行。四、組織公民行為指個體的行為是自主的，并非直接地或外顯地由正37五、心理契約指員工和組織對于相互責任的期望，它包括個體和組織分別對于相互責任的期望，反映的是個體所感受到的自身與組織之間的內在心理聯(lián)系。1.定義2.心理契約的類型交易型關系型團隊成員型五、心理契約指員工和組織對于相互責任的期望，它包括個體和組織38六、印象管理

人際互動中一種普遍現(xiàn)象，是人們有意識或無意識的對自己的行為進行控制，以影響他人對自己的印象的有目標指向的行為，是影響他人如何看待自己的手段。這是一種個體為了美化自己、避免自己的形象受損的積極行為,是個體高社會適應性的表現(xiàn)。1.概念六、印象管理1.概念39六、印象管理2.印象管理的策略

在組織中，人們最常使用的印象管理的策略主要有兩種：1、降級防御策略

當個體試圖使自己為某消極事件承擔最小責任或想擺脫麻煩時，就可以使用這種策略。這類策略包括解釋、道歉和置身事外。2、促進提升策略

當個體試圖使自己對某一積極結果的責任最大化，或者想讓自己看起來比實際更出色時，會使用這類策略。這類策略包括爭取名分、宣揚、揭示困難和聯(lián)合。六、印象管理2.印象管理的策略 在組織中，人們最常使用的印象40第五章激勵調整型激勵理論綜合激勵模式內容型激勵理論過程型激勵理論激勵的應用激勵的概念和過程第五章激勵調整型綜合內容型過程型激勵的激勵的概念和過程41一、激勵的概念和過程1、激勵的概念激勵是在個人需要和組織目標整合的基礎上，形成強烈實現(xiàn)目標的意愿，并促使其付出努力行為的整個過程。2、激勵理論與激勵過程未滿足的需要目標驅使的行為滿足需要內容型需要層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論（影響因素）過程型期望理論公平理論目標設置理論（目標選擇）調整型強化理論挫折理論（行為轉化）一、激勵的概念和過程1、激勵的概念激勵是在個人需要和42二、內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG理論赫茲伯格雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論二、內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG理論43二、內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論二、內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論44二、內容型激勵理論①五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。②一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應地，獲得基本滿足的需要就不再是激勵力量。③同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。二、內容型激勵理論①五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞45二、內容型激勵理論奧爾德弗的ERG理論二、內容型激勵理論奧爾德弗的ERG理論46二、內容型激勵理論①這三種需要并不都是生而具有的。②這三種需要也不是按照嚴格的由低到高的次序發(fā)展，可以越級發(fā)展。人們可能在低級需要未滿足的情況下，就先發(fā)展較高一個層次的需要。③各個層次的需要獲得滿足的越少，則人們對這種需要越是渴望得到滿足。④當較低層次需要得到滿足后，人們就渴望向高層次發(fā)展。⑤對較高層次的需要不能滿足，人們就會轉而追求較低層次的需要。二、內容型激勵理論①這三種需要并不都是生而具有的。47二、內容型激勵理論ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同1.馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結構，即認為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。而ERG理論并不認為各類需要層次是剛性結構，比如說，即使一個人的生存和相互關系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這三種需要可以同時起作用。2.馬斯洛認為當一個人的某一層次需要尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。

而ERG理論則認為，當一個人在某一更高等級的需要層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增加，叫做“受挫——回歸”的思想。二、內容型激勵理論ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同48二、內容型激勵理論赫茲伯格的雙因素理論保健因素：那些與人們的不滿情緒有關的激勵因素：能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感的

1.傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而根據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。2.這一理論不同于馬斯洛需要層次論的從滿足優(yōu)勢需要出發(fā)去調動人的積極性，而是從外在需要、內在需要的區(qū)分及兩者在調動人的積極性方面起著不同作用的角度，探討如何更有效的激發(fā)員工的工作積極性。二、內容型激勵理論赫茲伯格的雙因素理論保健因素：那些與人們的49二、內容型激勵理論麥克利蘭的成就需要理論歸屬需要權力需要個體在工作情境中有三種重要的動機或需要成就需要二、內容型激勵理論麥克利蘭的成就需要理論歸屬需要權力需要個體50三、過程型激勵理論1.弗魯姆的期望理論2.亞當斯的公平理論3.目標設置理論獎勵與滿足個人需要的關系績效與獎勵的關系

努力與績效的關系三、過程型激勵理論1.弗魯姆的期望理論2.亞當斯的公平理51三、過程型激勵理論2.亞當斯的公平理論基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。三、過程型激勵理論2.亞當斯的公平理論基本觀點：當一個人做52三、過程型激勵理論

橫向比較將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內其他人做比較，只有相等時，他才認為公平。比較方法縱向比較

把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。三、過程型激勵理論橫向比較比較方法縱向比較53三、過程型激勵理論目標設置模式理解為由“努力”、“績效”和“滿意度”三部分組成。目標難度目標具體性組織的支持員工對目標的接受程度內在獎勵向著目標努力員工對目標的承諾個人能力與特點績效外在獎勵滿意度三、過程型激勵理論目標設置模式理解為由“努力”、“績效”和“54四、調整型激勵理論強化理論事件的出現(xiàn)事件的取消正強化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）消退（行為變得更不可能發(fā)生）負強化（行為變得更加可能發(fā)生）令人愉快或所希望的事件令人不愉快或不希望的事件四、調整型激勵理論強化理論事件的出現(xiàn)事件的取消正強化懲罰消退55四、調整型激勵理論挫折理論建設性心理自衛(wèi)增強努力重新解釋補償升華破壞性心理自衛(wèi)推諉逃避憂慮對抗冷漠四、調整型激勵理論挫折理論建設性增強努力重新解釋破壞性56五、激勵的應用常用的激勵方法目標激勵行政激勵工作激勵典型激勵榮譽激勵危機激勵持股激勵組織文化激勵五、激勵的應用常用的激勵方法目標激勵榮譽激勵57第六章工作壓力及壓力管理工作壓力壓力源壓力后果壓力管理第六章工作壓力及壓力管理工作壓力壓力源壓力壓力管理58一、壓力及壓力源1.壓力壓力是個體對于覺察到挑戰(zhàn)和威脅個人福利的情況的適應性反應。2.壓力源：壓力的原因人際壓力源性騷擾工作場所無禮角色壓力源角色沖突角色模糊超負荷工作任務控制壓力源獎懲末位淘汰組織及自然環(huán)境壓力源裁員噪音安全管理一、壓力及壓力源1.壓力壓力是個體對于覺察到挑戰(zhàn)和威脅個人福59二、壓力后果生理后果心理后果行為后果心臟病高血壓失眠工作不滿意抑郁倦怠低績效多事故高缺勤二、壓力后果生理心理行為心臟病工作低績效60三、壓力管理壓力管理策略消除壓力獲得社會支持從壓力源中撤出抑制壓力后果改變壓力知覺員工援助計劃（employeeassistanceprogram,EAP）三、壓力管理壓力管理策略消除壓力獲得社會支持從壓力源中撤出抑61群體概念群體行為過程群體行為特性群體結構群體行為群體決策

第七章群體行為群體概念群體群體群體結構群體行為群體決策第七章62一、群體的概念及分類1.成為群體的條件有明確的成員關系oaddTitle1有持續(xù)的互動關系2有共同規(guī)范3有共同的目標導向4群體是指有共同點的個體組成的整體。一、群體的概念及分類1.成為群體的條件有明確的成員關系oa63一、群體的概念及分類群體之所以產(chǎn)生和存在，是因為它所具有的特殊社會功能。群體的主要功能如下：(1)把個體力量匯合成新的力量；(2)完成組織所賦予的任務；(3)滿足群體成員的需求。一、群體的概念及分類群體之所以產(chǎn)生和存在，是因為它所64一、群體的概念與分類2.群體的組成要素一、群體的概念與分類2.群體的組成要素65一、群體的概念與分類3.群體的分類（不同標準不同分類）假設群體實際群體大群體小群體正式群體非正式群體友誼群體任務群體一、群體的概念與分類3.群體的分類（不同標準不同分類）假設66二、群體結構群體結構變量主要包括：規(guī)范角色群體規(guī)模地位群體構成二、群體結構群體結構變量主要包括：規(guī)范角色群體規(guī)模地位群體構67三、群體行為特性1.群體壓力和從眾性群體成員的行為常具有跟從群體的現(xiàn)象。當一個人在群體中與多數(shù)人的意見分歧時，會感覺到群體壓力。社會心理學中，把在群體情境下，個體受到群體壓力而在知覺、判斷與行為上和群體中多數(shù)人趨于一致的傾向稱為群體從眾性。有時在群體壓力非常大的情況下，會迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。三、群體行為特性1.群體壓力和從眾性群體成員的行為常具有跟從68三、群體行為特性2.群體士氣指群體中存在的一種齊心協(xié)力、高效率地進行活動的精神狀態(tài)。群體士氣對群體績效的高低具有非常重要的影響。3.群體凝聚力指群體與成員及成員之間彼此的吸引，以及成員與群體目標的一致程度。群體對成員的吸引力和成員對群體的向心力共同構成了群體的凝聚力。三、群體行為特性2.群體士氣69三、群體行為特性群體凝聚力的影響因素：影響因素群體成員相處時間進入群體的難度群體規(guī)模群體中的性別構成外部威脅歷史上的成功三、群體行為特性群體凝聚力的影響因素：影響因素群體成員相處時70四、群體行為過程1．群體發(fā)展過程形成階段震蕩階段休止階段規(guī)范化階段完成階段群體發(fā)展的五階段模型四、群體行為過程1．群體發(fā)展過程形成階段震蕩階段休止階段規(guī)范71四、群體行為過程2．群體互動過程從眾效應惰化效應協(xié)同效應促進效應致弱效應標準效應四、群體行為過程2．群體互動過程從眾效應惰化效應協(xié)同效應促進72五、群體決策1.群體決策技術頭腦風暴法名義群體法德爾菲法電子會議法五、群體決策1.群體決策技術頭腦名義德爾菲法電子會議法73五、群體決策2.個體決策和群體決策的比較五、群體決策2.個體決策和群體決策的比74

第八章團隊管理團隊管理團隊形成與分類團隊效能建立高效團隊團隊面臨的挑戰(zhàn)第八章團隊管理團隊管理團隊形成與分類團隊效能建立高效團隊75一、認識團隊桑斯卓等人(1990)蓋茲貝克和史密斯(1993)夏克(1992)路易士(1993)斯蒂芬·羅賓斯（1994）沙勒斯等人(1992)

團隊的涵義團隊是一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標。一、認識團隊桑斯卓等人蓋茲貝克和夏克路易士斯蒂芬·羅賓斯沙76一、認識團隊團隊成員超過兩人，但人員規(guī)模必須受到限制，應當在2～25人之間，最好在8～12人之間。團隊成員具有不同的技能、知識或經(jīng)驗，每個隊員都能對這個團隊作出不同的貢獻。團隊隊員共同承擔團隊成敗的責任。團隊的建立是以完成團隊的共同目標為主要任務。團隊特征一、認識團隊團隊成員超過兩人，但人員規(guī)模必須受到限制，應當在77群體規(guī)范與人們從事的任務沒有關系。群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協(xié)同作用。群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。不能夠使群體的總體績效大于個人績效之和。團隊與群體區(qū)別團隊規(guī)范以任務為導向。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用。其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個人成員績效的總和。

一、認識團隊群體規(guī)范與人們從事的任務沒有關系。團隊與群體團隊規(guī)范以任務為78二、團隊的形成及分類初創(chuàng)期持續(xù)發(fā)展期成熟期團隊發(fā)展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間和諧融洽團隊成員協(xié)作進取二、團隊的形成及分類初創(chuàng)期持續(xù)發(fā)展期成熟期團隊發(fā)展四階段79團隊發(fā)展各階段的效率和特征二、團隊的形成及分類團隊發(fā)展各階段的效率和特征二、團隊的形成及分類80二、團隊的形成及分類

由來自同一等級、不同工作領域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領域和多功能的問題來完成特定的任務。

主要關注責任范圍內的特殊問題，提出解決問題的方案。

解決問題型團隊自我管理型團隊虛擬團隊多功能型團隊一種真正獨立自主的團隊，不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔全部責任。在不同地域空間的個人通過信息技術進行合作的團隊組織形式。

二、團隊的形成及分類由來自同一等級、不同工作領域、具有不81三、團隊效能1.團隊效能的定義Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech(1990)、戚振江、王端旭(2003)等對團隊效能的定義團隊效能團隊效能由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務績效）共同構成。

——Eric&Kennech（1990）三、團隊效能1.團隊效能的定義團隊團隊效能由團隊績效（周邊績82三、團隊效能團隊溝通團隊氣氛目標認同組織支持團隊特征團隊效能的影響因素263415團隊領導行為2.團隊效能的影響因素團隊異質性成員熟悉度團隊規(guī)模三、團隊效能團隊溝通團隊氣氛目標認同組織支持團隊特征團隊效能83四、如何建設高效團隊1建立團隊就是要確保團隊成員擁有共同的目標，并確保他們能夠共同工作以實現(xiàn)這個目標。2形成一種強烈的、積極的“歸屬感”是團隊建設的最重要的先決條件。3團隊管理中一個很重要的方面，也是往往被忽視的方面，就是團隊能夠運作的大環(huán)境。1.團隊管理的原則四、如何建設高效團隊1建立團隊就是要確保團隊成員擁有共同的84人際關系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務導向途徑團隊管理途徑四、如何建設高效團隊2.團隊管理的途徑人際關系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務導向途85四、如何建設高效團隊3.對團隊管理的評估根據(jù)組織內部團隊之間的影響力和它對有效完成團隊任務的價值，蓋茲貝克和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn)。工作群體潛在的團隊真正的團隊高效團隊工作績效偽團隊團隊特性四、如何建設高效團隊3.對團隊管理的評估根據(jù)組織內86四、如何建設高效團隊4.高效團隊的特征目標明晰，永不放棄相互尊重，相互信任人盡其材，系統(tǒng)整合有效溝通，善于解決沖突合適的領導完善反饋機制，健全“管理控制系統(tǒng)”了解人性，正確激勵內部與外部的支持81234567高效團隊的特征四、如何建設高效團隊4.高效團隊的特征目標明晰，相互尊重，87四、如何建設高效團隊5.如何創(chuàng)建高效團隊創(chuàng)建高效團隊確立具體目標確立適當?shù)膱F隊規(guī)模選擇適合團隊要求的合適成員選擇合適的領導和團隊結構建立合理的激勵機制提供足夠的培訓讓員工體會團隊帶來的滿足感將團隊文化建設貫穿到團隊管理的各個環(huán)節(jié)四、如何建設高效團隊5.如何創(chuàng)建高效團隊創(chuàng)建高效團隊確立具88五、團隊面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)5挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)4團隊面臨的挑戰(zhàn)社會惰化“搭便車”問題難以實施準確的個人績效考核個性化與團隊合作的沖突員工多元化五、團隊面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)5挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)4團隊面臨社會89

第九章領導領導理論的新發(fā)展領導特質、行為、權變三大領導理論領導權力的來源第九章領導領導理論的新發(fā)展領導特質、行為、權變三大領導90一、什么是領導1.領導的定義管理大師彼得?德魯克意大利政治學家馬基雅維利赫塞和布蘭查德哈佛大學約翰?科特教授美國政治學家伯恩斯斯蒂芬?羅賓斯

領導的含義采用赫塞和布蘭查德給出的定義，即領導就是在特定情境中，通過個體與群體的行為來成功實現(xiàn)目標的過程。一、什么是領導1.領導的定義管理大師意大利政治學家赫塞和布91一、什么是領導2.理解領導的含義1領導的內含之一是作為特殊社會活動的領導行為，領導行為圍繞組織的目標實施并完成的整個過程就是領導過程。2領導的內含之二是作為特殊社會角色的領導角色，即領導者。3環(huán)境是導致領導定義的多樣性的一個重要因素。領導是一個動態(tài)的過程，領導的有效性是領導者、被領導者、環(huán)境相互作用的函數(shù)。一、什么是領導2.理解領導的含義1領導的內含之一是作為特殊92一、什么是領導3.領導與管理首先，領導和管理的職能范圍不同，管理的職能比領導寬泛。領導是管理的主要職能之一。此外，人們常常將領導看成一門藝術；而管理則更科學，更正規(guī)。領導與管理的區(qū)別其次，領導和管理在組織中的作用不同。領導的主要作用是做正確的事，管理強調的是正確地做事。再次，領導和管理在組織工作中的側重點不同。領導重在影響和引導，管理重在協(xié)調和控制。一、什么是領導3.領導與管理首先，領導和管理的職能范圍不同93一、什么是領導4.領導者與追隨者1領導者與追隨者的關系，實質上是一種相依相生、共榮共存和相互影響制約的關系。2追隨者更關心自身和眼前利益的實現(xiàn)；領導者不僅要考慮每一個個體的利益，還必須考慮整個組織的利益和長遠的利益。3追隨者考慮問題時一般從自身的角度考慮怎么辦，而領導者則必須結合環(huán)境等組織內外面臨的多種因素考慮怎么辦。一、什么是領導4.領導者與追隨者1領導者與追隨者的關系，94一、什么是領導5.領導權力的來源ADBCE感召性權力法定性權力強制性權力專家性權力獎勵性權力按照弗倫奇和勒溫的分類領導權力一、什么是領導5.領導權力的來源ADBCE感召性權力法定性95二、領導特質理論特質理論是所有領導理論中最古老的一種理論，是其他領導理論提出的基礎。這種理論著重于研究領導者的人格特性，并且認為這些人格特性是天賦的或者是先天決定的。二、領導特質理論特質理論是所有領導理論中最古老的一96

現(xiàn)代領導特質理論則認為領導是個動態(tài)過程，領導者的人格特征和品質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就。不同的國情特點、不同的社會歷史條件，對一個合格的領導者的個性特征的要求是不同的。二、領導特質理論現(xiàn)代領導特質理論則認為領導是個動態(tài)過97三、領導行為理論1.俄亥俄州立大學的研究：定規(guī)和關懷定規(guī)維度：指領導者更愿意建構自己和下屬的角色以實現(xiàn)組織目標。關懷維度：指領導者尊重和關心下屬，更愿意與下屬建立相互信任、雙向交流的工作關系。

高關懷低低定規(guī)高三、領導行為理論1.俄亥俄州立大學的研究：定規(guī)和關懷98三、領導行為理論2.密歇根大學的研究

以生產(chǎn)為中心的領導者行為關注于任務，而非人員，更強調工作的技術或任務事項,并把群體成員視為達到目標的手段。

以員工為中心的領導者重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。三、領導行為理論2.密歇根大學的研究993.勒溫的領導作風理論勒溫認為，對群體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導方式、自由放任的領導方式。三、領導行為理論實行少數(shù)服從多數(shù)的原則放任自流（權力定位于個人）沒有領導的討論家長式風格專制（權力定位于領導者）民主（權力定位于群體）3.勒溫的領導作風理論三、領導行為理論實行少數(shù)服從多數(shù)的1004.布萊克和穆頓的管理方格論

管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（RobertR·Blake）和簡·莫頓（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。

布萊克和穆頓認為在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。

三、領導行為理論4.布萊克和穆頓的管理方格論管理方格理論是研究企業(yè)的領導方101三、領導行為理論1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領導9.9團隊型領導5.5中庸之道型領導1.1貧乏型領導9.1任務型領導關心人關心生產(chǎn)三、領導行為理論1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領導9.9團隊型領導5.102四、領導權變理論1.費德勒的權變理論弗雷德·E.費德勒(FredF.Fiedler)經(jīng)過長期的研究，于1951年提出了權變理論，這種理論考慮到了領導者的特性和情境的特性兩個方面。費德勒認為有三種情境因素能夠決定任務取向或是關系取向的風格是否更加有效率：第一個因素是領導者與成員的關系，尤其領導者被成員接受的程度；第二個因素是任務結構，這里具體是指需要被完成的工作的特性；第三個因素是領導者的職位權力，這是指領導者的權力以及他取得各方面支持的程度。費德勒把上述三個條件的每一變數(shù)分成兩種情況：上下關系好與差；工作任務明確與不明確；地位權力強與弱，可組合成八種領導類型。四、領導權變理論1.費德勒的權變理論弗雷德·E.費德勒(103四、領導權變理論好差2.費德勒權變理論模型差四、領導權變理論好差2.費德勒權變理論模型差104四、領導權變理論3.坦南鮑姆的領導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提出了領導行為連續(xù)體理論。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難，他們不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了這個連續(xù)體模型。四、領導權變理論3.坦南鮑姆的領導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式坦南鮑105四、領導權變理論四、領導權變理論1064.赫塞－布蘭查德的情境領導模型四、領導權變理論由赫塞和布蘭查德發(fā)展的情境領導理論認為，領導者的關系行為和任務行為的水平要適應跟隨者的準備狀態(tài)和成熟度。高關系低任務無意愿有意愿任務行為4.赫塞－布蘭查德的情境領導模型四、領導權變理論由赫107五、領導理論的新發(fā)展1.魅力領導理論魅力領導理論認為，一位具有領導魅力的領導者比沒有魅力的領導者更能影響下屬的行為。研究表明，領袖魅力的領導與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性。大多數(shù)學者認為個體可以經(jīng)過培訓而展現(xiàn)領袖魅力的行為，并因而獲得“領袖魅力領導者”所應該得到的效益。研究者指出一個人可以通過以下三個階段的學習變成領袖魅力的領導者。首先，個體要保持樂觀態(tài)度。其次，個體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人追隨自己。最后，個體通過調動追隨者的情緒而開發(fā)他們的潛力。五、領導理論的新發(fā)展1.魅力領導理論108五、領導理論的新發(fā)展2.交易型與變革型領導理論

交易型領導理論的基本假設是領導與下屬間的關系是以一系列的交換和隱含的契約為基礎。該領導理論指當下屬完成特定的任務后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像領導者與追隨者之間的一項交易活動。變革型領導是領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。在這個過程中，領導除了引導下屬完成各項工作外，常以領導者的個人魅力，通過對下屬的激勵和關懷改變員工的工作態(tài)度、信念和價值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。交易型領導變革型領導五、領導理論的新發(fā)展2.交易型與變革型領導理論交易型領導109第十章溝通溝通概念分類互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通溝通的障礙及改善第十章溝通溝通概念分類互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通溝110一、溝通的概念1.溝通的定義溝通是指為了設定的目標，憑借一定的符號載體，在個體與群體間傳達思想、交流情感與互通信息的過程。一、溝通的概念1.溝通的定義溝通是指為了設定的目標111一、溝通的概念2.溝通的過程溝通過程就是信息的發(fā)訊者將信息通過選定的渠道傳遞給受訊者的過程。以下的溝通過程模型圖描述了溝通過程的細節(jié)所包括的12個要素：1）信息發(fā)訊者；2）編碼；3）信息1；4）傳遞；5）通道；6）接收；7）信息2；8）譯碼；9）受訊者；10）反饋；11）背景；12）噪聲。一、溝通的概念2.溝通的過程溝通過程就是信息的發(fā)訊者將信息1127.噪聲1.編碼2.傳遞3.通道4.譯碼6.背景5.反饋將信息轉換成可以傳輸?shù)男盘柕倪^程將代表信息的信號傳送給受訊者的過程由發(fā)訊者選擇的、借用傳遞信息的媒介物受訊者將獲得的信息信號解譯為可理解信息的過程將信息返回給發(fā)訊者，并對信息是否被接受和理解進行核實指溝通所面臨的總體環(huán)境，這種環(huán)境可以是物質環(huán)境，也可以是非物質環(huán)境指溝通過程中對信息傳遞和理解產(chǎn)生干擾的一切因素7.噪聲1.編碼2.傳遞3.通道4.譯碼6.背景5.反饋將信113二、溝通的分類溝通非言語溝通言語溝通口頭溝通書面溝通有聲言語無聲言語二、溝通的分類溝通非言語溝通言語溝通口頭溝通書面溝通有聲言語1141.言語溝通與非言語溝通二、溝通的分類口頭溝通缺點：溝通范圍有限，隨機性強，采取面對面的方式會增加彼此的心理壓力影響溝通效果。優(yōu)點：簡便易行，靈活迅速，可以直接進行情感交流，增加親切感與提高溝通的效果。書面溝通缺點：溝通效果受文化修養(yǎng)的影響大，對情況變化的適應性較差。

優(yōu)點：受時間與空間的限制較小，有利于長期保存，反復研究，具有一定的嚴肅性與規(guī)范性。

1.言語溝通與非言語溝通二、溝通的分類口頭溝通缺點：溝通范圍1152.正式溝通與非正式溝通二、溝通的分類正式溝通渠道

指組織成員通過一定的渠道與管理決策層進行的信息交流。指組織中信息從較高層次流向較低層次的一種溝通，這是傳統(tǒng)組織內最主要的溝通渠道。指組織中同一層次不同部門之間的信息交流。指在正式組織中不同級別又無隸屬關系的組織、部門與個人之間的信息交流。1、上行溝通

2、下行溝通

3、橫向溝通

4、斜向溝通

2.正式溝通與非正式溝通二、溝通的分類正式溝通渠道116二、溝通的分類非正式溝通渠道81234567非正式溝通的特點隨意性、靈活性、松散性溝通內容非正式，更容易表露真實想法情感性強信息真實性不確定不受管理層控制具有一定的派生性有時具有非組織目標性和個人目的性效率高、速度快二、溝通的分類非正式溝通渠道81234567非正式溝通的特117三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通1.網(wǎng)絡對溝通的影響使溝通方式選擇和組合更為自由靈活在溝通方式上打破傳統(tǒng)溝通界限為溝通網(wǎng)絡提供更好的技術平臺三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通1.網(wǎng)絡對溝通的影響使溝通方式選擇和組合118三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通2.網(wǎng)絡溝通特征溝通流程扁平化溝通模式透明化溝通活動互動化溝通對象個性化三、互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通2.網(wǎng)絡溝通特征溝通流程溝通模式溝通活動1191.發(fā)訊者對信息表達的障礙2.信息傳遞的障礙3.受訊者對信息理解的障礙4.組織內部固有的障礙5.反饋的忽視錯覺錯猜信息發(fā)送人的信譽不佳信息來源上的問題語言障礙地位與心理障礙社會環(huán)境與知識經(jīng)驗的局限時機不適媒介障礙與方式不恰當信息傳導錯誤溝通技能較差知覺的選擇性受訊者對信息的過濾受訊者的理解差異和曲解信息過量組織結構不合理引起信息溝通障礙組織氣氛不和諧四、組織溝通障礙及改善1.組織溝通障礙1.發(fā)訊者對信息表達的障礙2.信息傳遞的障礙3.受訊者對信息120四、組織溝通障礙及改善2.改善管理溝通信息加工與處理的控制信息傳遞的控制信息傳遞要因人而異暢通和理順傳遞的渠道，把握好傳遞的方式與范圍確定信息收集的內容選擇信息的來源用恰當?shù)姆椒ㄊ占畔⑴囵B(yǎng)高素質的信息員提高信息的真實性和清晰度提高信息的有序性和系統(tǒng)性提高信息的價值和容量對信息加工與處理的反饋信息收集的控制四、組織溝通障礙及改善2.改善管理溝通信息加工與處理的控制信121

第十一章沖突與沖突管理TextTextTextTextText沖突概念沖突根源Text沖突分析模式?jīng)_突管理TextText第十一章沖突與沖突管理TextTextTextTextT122

一、沖突的概念托馬斯將沖突定義為一個過程，它開始于一方感知到另一方對其關心的事物有或將要有消極影響時。羅賓斯將沖突定義為一種過程，在這個過程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因為另一方的封鎖行為將妨礙他達到目標或損害他的利益。沖突一、沖突的概念托馬斯將沖突定義為一個過程，它開始于一方感123二、沖突的特征客觀性

程度性

沖突的特征二重性

主觀知覺性

二、沖突的特征客觀性程度性沖突的特征二重性主觀124三、沖突產(chǎn)生的根源杜布林納爾遜和奎克

羅賓斯

沖突產(chǎn)生的根源三、沖突產(chǎn)生的根源杜布林納爾遜和奎克羅賓斯1251.杜布林對沖突根源的分析

爭奪有限資源人的放肆本性價值和利益的沖突基于本位的沖突追逐權力責任不清引進變革組織的氣氛三、沖突產(chǎn)生的根源1.杜布林對沖突根源的分析

爭奪有限資源三、沖突產(chǎn)生的根源1262.納爾遜和奎克對沖突根源的分析

結構因素專業(yè)化相互依賴性共用資源目標差異職權關系地位矛盾管轄權的模糊個人因素技能個性觀念價值觀道德觀情緒溝通障礙文化差異

三、沖突產(chǎn)生的根源2.納爾遜和奎克對沖突根源的分析結構因素專業(yè)化個人因127

3.羅賓斯對沖突根源的分析

溝通因素

結構因素個人因素

三、沖突產(chǎn)生的根源3.羅賓斯對沖突根源的分析溝通因素結構因素個人因素128四、沖突分析1.龐迪的沖突分析模式四、沖突分析1.龐迪的沖突分析模式1292.羅賓斯的沖突過程分析前提條件

溝通結構個人變量意識到的沖突感受到的沖突處理沖突的意向競爭合作妥協(xié)回避遷就公開的沖突一方行為對方反應提高組織績效降低組織績效階段I階段II階段III階段IV階段V潛在對立認知與行為意向行為結果與不相容個人化

四、沖突分析2.羅賓斯的沖突過程分析前提條件意識到的沖突感受到的沖突處理1303.杜布林的系統(tǒng)分析模式

輸入（沖突的根源）人的個性有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權力職責規(guī)定不清組織出現(xiàn)變化組織風氣不正干涉變量（處理沖突的手段）恰當?shù)模ㄈ缃M織方面的改變）不恰當?shù)模ㄈ缣幚聿患皶r）輸出（沖突的結果）有益的（如增加激勵，提高能力）有害的（如組織績效不佳，組織目標被歪曲）四、沖突分析3.杜布林的系統(tǒng)分析模式

輸入131五、沖突管理1.沖突管理原則1倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在適當?shù)乃?實行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理3具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則

五、沖突管理1.沖突管理原則1倡導建設性沖突，避免1322.沖突管理策略

托馬斯二維模式堅持己見不堅持己見堅持使自己的關心點得到滿足不合作合作競爭合作妥協(xié)遷就回避試圖使他人的關心點得到滿足五、沖突管理2.沖突管理策略

1333.布萊克－穆頓模式——沖突方格

123456789低高關心工作159低高關心員工×緩和（1，9）×回避（1，1）壓制（9，1）×正視（9,9）×妥協(xié)（5,5）×五、沖突管理

3.布萊克－穆頓模式——沖突方格12134

第十二章組織理論與組織設計第十二章組織理論與組織設計135一、組織的含義組織是靜態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一，其實質是特殊的人際關系。

動態(tài)的組織是指組織活動，即按照一定的目的、任務和形式，對做事的人進行編制并形成工作秩序。組織靜態(tài)的組織是指組織系統(tǒng)，即通過組織活動而形成的功能相關的群體的集合，具有體現(xiàn)分工、協(xié)作以及相應權責關系的結構模式。一、組織的含義組織是靜態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一，其實質是特136

二、組織的特征1既定目標即組織成員一致努力以求達成的共同目標。

2既定分工即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。

3既定秩序即通過有關的規(guī)則設定所形成的成員之間的正式關系。二、組織的特征1既定目標2既定分工3既定秩序137三、組織理論對組織進行系統(tǒng)地研究，把組織理論作為一個社會科學的學科是20世紀30年代以后的事。按照其形成和發(fā)展，整個組織理論的發(fā)展歷史可以分為三個階段，一是古典組織理論階段，二是行為科學時期的組織理論階段，三是現(xiàn)代組織理論階段。三、組織理論對組織進行系統(tǒng)地研究，把組織理論作為一個社會科學138三、組織理論三、組織理論139四、組織結構的含義

組織結構是指組織內關于職務及權力關系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負責及內部協(xié)調的機制。四、組織結構的含義140五、組織設計組織設計工作專門化部門化控制幅度命令鏈集權與分權正規(guī)化組織設計的討論主要圍繞上述要素五、組織設計組織設計工作專門化部門化控制幅度命令鏈集權與分權141六、基本組織結構形式

1.直線結構直線結構（Linestructure）有時也稱作“軍隊式結構”，其結構形式如下圖。在直線結構的組織形式下，沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這一上級的命令。

六、基本組織結構形式

1.直線結構142六、基本組織結構形式

2.職能結構職能結構（Functionalstructure）的特點是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理者。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。

六、基本組織結構形式2.職能結構143

六、基本組織結構形式

3.直線職能制

直線職能制（Lineandfunctionsystem）的特點是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用。六、基本組織結構形式3.直線職能制144

六、基本組織結構形式4.事業(yè)部制

在這種結構中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或客戶等來設立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運營決策兩項職能分離，分別由總部和利潤中心（分支公司）承擔。

六、基本組織結構形式4.事業(yè)部制145

六、基本組織結構形式5.矩陣結構矩陣結構的獨特之處就在于將縱向設計和橫向設計結合起來，使產(chǎn)品事業(yè)部結構和職能式結構可以同時得到實現(xiàn)。六、基本組織結構形式5.矩陣結構146六、基本組織結構形式6.橫向組織結構橫向組織結構使組織擺脫上層管理者負擔過重的問題，并打破傳統(tǒng)的部門界限。這種組織結構圍繞工作流程而不是職能來建立結構。

六、基本組織結構形式6.橫向組織結構147

六、基本組織結構形式7.超事業(yè)部結構超事業(yè)部結構也稱為執(zhí)行部結構，是在M型結構的基礎上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。

六、基本組織結構形式7.超事業(yè)部結構148

六、基本組織結構形式8.多維立體結構多維立體結構是事業(yè)部結構和矩陣結構的混合，實質上是事業(yè)部結構中引入矩陣結構而形成的立體組織結構。這種組織結構主要包括三方面的管理系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的專門機構，是地區(qū)利潤中心。六、基本組織結構形式8.多維立體結構149七、影響組織結構的因素

文化認同

組織戰(zhàn)略組織規(guī)模

技術水平

環(huán)境

影響組織結構的因素七、影響組織結構的因素

文化組織組織技術環(huán)境影響組織結構150

八、新型組織形態(tài)的類型1.團隊結構這種結構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊。在小型公司中，可以把團隊結構作為整個組織形式。例如，一個三十多人的市場銷售公司要完全按團隊來組織，團隊對日常的大多數(shù)操作性問題和顧客服務問題負全部責任。在大型組織中，團隊結構一般作為典型的行政性層系結構的補充。八、新型組織形態(tài)的類型1.團隊結構151

八、新型組織形態(tài)的類型2.虛擬組織虛擬組織是一種規(guī)模小，卻可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用理論術語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。下圖是一幅虛擬組織圖，從圖中可以看到，管理人員把公司職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員。八、新型組織形態(tài)的類型2.虛擬組織152

八、新型組織形態(tài)的類型3.無邊界組織

無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。無邊界組織的主要特點有：①通過取消組織垂直界限而是組織的結構趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度。②為消除組織的水平界限，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。③充分發(fā)揮無邊界組織的職能，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心里障礙。

八、新型組織形態(tài)的類型3.無邊界組織153

八、新型組織形態(tài)的類型4.女性化組織

組織社會學家喬伊斯·露絲查德對女性化組織方面的有關研究進行了歸納和發(fā)展，建立了具有如下六個特點的女性化組織模型。①重視組織成員的個人價值②非投機性③事業(yè)成功與否的標志是為別人提供了多少服務④重視員工的成長⑤創(chuàng)造一種相互關心的社會氛圍⑥分享權力八、新型組織形態(tài)的類型4.女性化組織154

八、新型組織形態(tài)的類型5.網(wǎng)絡組織網(wǎng)絡組織是“企業(yè)間契約關系的形態(tài)”。其類型主要有：八、新型組織形態(tài)的類型5.網(wǎng)絡組織網(wǎng)絡組織是“企業(yè)間契約關155

第十三章組織變革與組織發(fā)展組織變革組織發(fā)展阻力及對策類型、層次和方法發(fā)展條件推行者發(fā)展過程第十三章組織變革與組織發(fā)展組織變革組織發(fā)展阻力及對策類型156一、組織變革的動因動因組織外部環(huán)境的變化組織內部因素的變化經(jīng)濟

政治法律政策社會

文化人口技術市場和竟爭外部利益相關者

自然環(huán)境

物質資源

①組織運行狀況不佳，經(jīng)營業(yè)績和效益的下降②組織結構的缺陷③組織戰(zhàn)略改變④組織規(guī)模擴大⑤人力資源變化一、組織變革的動因動因組織外部環(huán)境的變化組織內部因素的變化157二、組織變革的阻力1.羅賓斯的組織變革阻力對專業(yè)知識的威脅對已有的權利關系的威脅xt結構慣性有限的變革點群體慣性對已有的資源分配的威脅tText變

革二、組織變革的阻力1.羅賓斯的組織變革阻力對專業(yè)知識的威脅對158二、組織變革的阻力2.消除變革阻力的策略溝通說服教育參與強制促進與支持談判操縱和收買二、組織變革的阻力2.消除變革阻力的策略溝通說服教育參與強制159三、變革的類型、層次、方法和實施模式1.組織變革的類型

微觀變革——涉及小規(guī)模的、可管理的和一般的轉變。此類變革是組織日常運營表現(xiàn)出來的一般形式，在每一個組織中都頻繁的發(fā)生著，一般不會引起太多的關注。中觀變革——涉及大規(guī)模轉變，它對相互作用、上下級關系和職責均產(chǎn)生影響。此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機會而進行的經(jīng)營方向的變化等。宏觀變革——涉及巨大轉變，它觸及個人的生活，改變個人的假設、價值觀和信念。此類變革基本是在組織面臨生存危機的時候發(fā)生。

三、變革的類型、層次、方法和實施模式1.組織變革的類型微觀160三、變革的類型、層次、方法和實施模式2.組織變革的層次斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學》中從程度等級考慮把有計劃的變革分為兩個層次：第一層次的線性連續(xù)的變革。這一層次的變革并不意味著組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面會有根本的改變。

第二層次的多緯度、多層次、不連續(xù)、激進的變革。這一層次涉及到重新建構組織以及組織所處環(huán)境的觀念。這兩個層次的變革并不是孤立的、絕對的，而是你中有我，我中有你。第二層次的變革一般都包含著第一層次的變革，而第一層次的變革也往往蘊涵著第二層次的變革。三、變革的類型、層次、方法和實施模式2.組織變革的層次161三、變革的類型、層次、方法和實施模式3.組織變革的方法可能要改變對物質材料、智力資源和生產(chǎn)運作的使用方法?？赡芤{整一些關系，比如功能、角色或報告關系。還可采取一些行政行為。人總是可以被改變的?？蓪λ麄冞M行篩選、再培訓、調動、替換、解雇。三、變革的類型、層次、方法和實施模式3.組織變革的方法可能要162三、變革的類型、層次、方法和實施模式4.荷特.勒溫組織變革模式解凍變革再凍結三、變革的類型、層次、方法和實施模式4.荷特.勒溫組織變革模163四、組織發(fā)展1.組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的思想是由行為學家和組織管理心理學家在20世紀60年代首次提出的。

組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，OD）是指將行為科學知識廣泛應用在根據(jù)計劃發(fā)展、改進和加強那些促進組織有效性的戰(zhàn)略結構和過程上。它是進行有計劃的組織變革的一種長期的、系統(tǒng)的、約定俗成的方法，是組織為了適應內外環(huán)境的變化，改進和更新組織，以求達到最佳化和高效化。四、組織發(fā)展1.組織發(fā)展的概念164四、組織發(fā)展2.組織發(fā)展的條件12345明確的發(fā)展要求明確的目標和規(guī)劃素質良好的組織發(fā)展專業(yè)人員團隊運作良好的信息溝通渠道健全的激勵機制四、組織發(fā)展2.組織發(fā)展的條件12345明確的發(fā)展要求明確的165

第十四章組織文化

創(chuàng)建維系文化差異理論 組織文化理論 7s管理框架 革新性文化理論 杰克遜?謝瑞頓和詹姆斯?L?斯特恩的文化變革模式組織文化理論組織文化建設組織文化變革第十四章組織文化創(chuàng)建文化差異理論 杰克遜?謝瑞頓166

一、組織文化的含義

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。一、組織文化的含義167二、組織文化的功能

積極功能

導向功能

凝聚功能

激勵功能

約束功能

輻射功能組織文化的功能消極功能削弱個體的創(chuàng)造性阻礙組織變革阻礙組織合并二、組織文化的功能積極功能組織文化的功能消極功能168三、組織文化理論組織文化理論霍夫斯坦德的文化差異理論

迪爾和肯尼迪

的組織文化因素理論帕斯卡爾和阿索斯的7s管理框架彼得斯和沃特曼的革新性文化理論彼得斯和沃特曼的革新性文化理論三、組織文化理論組織文化理論霍夫斯坦德的迪爾和肯尼迪的組169三、組織文化理論1.霍夫斯坦德（G?Hofstde）的文化差異理論1980年，美國管理學會的管理心理學家G·Hofstde，根據(jù)他在40個國家進行的長達7年的調查問卷研究提出了對組織管理產(chǎn)生影響的民族文化差異的四個方面，即“權力距離”、“不確定性避免”、“個人主義—集體主義”、“男性度一女性度。G·Hofstde認為，民族文化的這四個維度對于管理中的領導方式、組織結構和激勵內容，會產(chǎn)生巨大影響。三、組織文化理論1.霍夫斯坦德（G?Hofstde）的文化差170

三、組織文化理論2.迪爾（T?E?Deal）和肯尼迪（A?A?Kennedy）的組織文化因素理論

Deal和Kennedy于1981年出版了《企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書，這本書的出版是組織文化理論誕生的標志性著作。他們認為，企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習俗和儀式、文化網(wǎng)絡五個因素所組成，而五個因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方組織文化分為四種類型，即強人文化、“拼命干/盡情玩”文化、攻堅文化、過程文化。三、組織文化理論2.迪爾（T?E?Deal）和肯尼迪（171三、組織文化理論3.帕斯卡爾（L?Pascale）和阿索斯（A?Athos）的7s管理框架Pascale和Athos1981年合作出版了《日本管理的藝術》一書，他們把組織文化定義為組織文化的7S框架，“是組織制定員工和(或)顧客政策的宗旨”。在該書中他們提出了組織管理要注重7個管理要素:戰(zhàn)略(Strategy)、結構(Structure)、制度(Systems)、人員(Staff)、技能(Skills)、最高目標(Superordinategoals)、作風(Style)。三、組織文化理論3.帕斯卡爾（L?Pascale）和阿索斯（172三、組織文化理論4.彼得斯（T?J?Peters）和沃特曼（L?H?Waterman）的革新性文化理論

Peters和Waterman于1982年出版了《追求卓越》一書，提出了革新性文化理論。Peters和Waterman在7S管理框架的基礎上，提出了杰出公司組織文化的八大特征：采取行動；接近顧客；發(fā)揮自主性以及創(chuàng)業(yè)精神；通過人來提高生產(chǎn)率；建立正確的價值觀，并積極實行；做內行的事；組織單純，人員精干；寬嚴并濟。三