戰(zhàn)略管理現(xiàn)代的觀點戰(zhàn)略選擇的工具

戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點9

主編：任浩

清華大學(xué)出版社

rctan3第11章戰(zhàn)略選擇的分析工具戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué)，它需要以往的經(jīng)驗，判斷和感覺本章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握各種矩陣分析法的基本特征及其在戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用--BCG矩陣--SWOT矩陣--GE矩陣--SPACE矩陣--行業(yè)生命周期--QSPM矩陣2.開發(fā)公司視野和使命5.確立長期目標(biāo)6.產(chǎn)生，評價，和選擇戰(zhàn)略7.實行戰(zhàn)略—管理問題8.實行戰(zhàn)略—營銷,財務(wù),會計,R&D,CIS9.衡量和評估績效3.外部環(huán)境4.內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略成型戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估反饋戰(zhàn)略管理模型內(nèi)涵-對應(yīng)第9章課件的“現(xiàn)象”224-225戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇尋求能夠確定公司實現(xiàn)其使命和目標(biāo)的若干備選行動的過程。結(jié)構(gòu)-對應(yīng)第9章課件的“分類”224-225公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略，目標(biāo)，加上外部和內(nèi)部調(diào)查信息，為產(chǎn)生和評估可行的戰(zhàn)略選擇提供了根據(jù)。戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì)原則--對應(yīng)第9章課件的“抽象”224-225除非是公司面臨絕望的情景，否則，選擇性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)出增分的步驟，從公司現(xiàn)時的位置出發(fā)，向著理想的將來的位置移動。途徑—對應(yīng)上一章課件的“現(xiàn)象”224-225選擇性戰(zhàn)略是跟過去成功的戰(zhàn)略一致，是建立在過去有效的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì)戰(zhàn)略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學(xué)它需要以往的經(jīng)驗，判斷和感覺258戰(zhàn)略分析和選擇的性質(zhì)這個過程應(yīng)有各部門的很多人參與，這樣能給管理者和員工很多機(jī)會去了解公司在做什么，為什么要這樣做，從而更投入，更有方向地來幫助公司達(dá)成目標(biāo)。提議的可選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)寫在紙上，然后應(yīng)當(dāng)把它們進(jìn)行排位。--基于判斷的戰(zhàn)略選擇的原始階段-假設(shè)性1=不應(yīng)實行2=可能應(yīng)該實行3=大概應(yīng)該實行4=絕對應(yīng)該實行產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程：必須開發(fā)出管理得來的一套最有吸引力的選擇性戰(zhàn)略。然后確定各個的優(yōu)勢，劣勢，--第9章的“適宜性”折中，--第9章的“可接受性”費用，以及好處。--第9章的“可行性”產(chǎn)生和挑選戰(zhàn)略的過程重要的戰(zhàn)略成型技術(shù)能夠被統(tǒng)合成一個決策框架，如圖F6-1所示。(QSPM)綜合性戰(zhàn)略選擇過程框架第9章適宜性第9章可接受性第9章可行性開發(fā)發(fā)EFE,IFE,以以及及CPM矩矩陣陣的的程程序序在在以以前前兩兩章章已已經(jīng)經(jīng)介介紹紹過過了了。。投投入入工工具具需需要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略家家們們將將主主觀觀性性判判斷斷進(jìn)進(jìn)行行量量化化。。在在關(guān)關(guān)于于外外部部和和內(nèi)內(nèi)部部因因素素的的相相對對重重要要性性的的投投入入矩矩陣陣?yán)锢镒髯鞒龀鲂〉牡闹T諸決決策策，使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略家家們們更更有有效效地地產(chǎn)產(chǎn)生生和和評評估估選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。在在確確定定適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡募蛹訖?quán)權(quán)和和級級別別時時，，良良好好的的直直覺覺判判斷斷總總是是需需要要的的。。投入入階階段段--EFE,IFE,以以及及CPM矩矩陣陣將判判斷斷力力按按照照各各關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素切切成成小小的的““判判斷斷力力小小塊塊””可可以以進(jìn)進(jìn)一一步步了了解解和和控控制制判判斷斷力力的的主主觀觀性性帶帶來來的的偏偏差差或或者者風(fēng)風(fēng)險險。。投入入階階段段--EFE,IFE,以以及及CPM矩矩陣陣內(nèi)部因素評價(IFE)矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素加權(quán)級別加權(quán)分?jǐn)?shù)T4-7MandalayResort集集團(tuán)團(tuán)的的IFE矩矩陣陣娛樂樂特特征征結(jié)果果結(jié)果果競爭爭壁壁壘壘價值值鏈鏈基基本本活活動動核核心心強(qiáng)調(diào)調(diào)短短期期結(jié)結(jié)果果內(nèi)部因素評價(IFE)矩陣不管管有有多多少少個個因因素素包包含含在在IFE矩矩陣陣?yán)锢锩婷?，，加加?quán)權(quán)后后的的總總分分?jǐn)?shù)數(shù)范范圍圍從從低低端端1.0到到高高端端4.0，，平平均均分分?jǐn)?shù)數(shù)是是2.5.加加權(quán)權(quán)后后的的總總分分低低于于2.5較較多多的的情情形形表表明明公公司司內(nèi)內(nèi)部部較較弱弱，，大大大大高高于于2.5的的加加權(quán)權(quán)后后總總分分表表明明公公司司很很強(qiáng)強(qiáng)的的內(nèi)內(nèi)部部地地位位。。一個個例例子子如如下下：：在此此T4-7的的IFE矩矩陣陣的的例例子子里里，，該該公公司司的的主主要要實實力力是是級級別別為為4的的4個個因因素素；；最最弱弱的的因因素素是是級級別別為為1的的2個個因因素素。。加加權(quán)權(quán)總總分分為為2.75，，表表明明公公司司總總體體實實力力在在(行行業(yè)業(yè)的的)的的平平均均水水平平之之上上。。在多分公司司的情形，，每一個自自主獨立的的分公司或或事業(yè)單位位應(yīng)該構(gòu)造造自己的IFE矩陣陣，各IFE矩陣然然后統(tǒng)合起起來開發(fā)出出總公司的的總體IFE矩陣。。T3-12競爭剖析矩矩陣CPM外部因素評評估EFE直接機(jī)會競爭優(yōu)勢直接威脅產(chǎn)業(yè)政策指指引市場輿論社會輿論內(nèi)部因素評價(IFE)(EFE)矩陣注意IFE跟EFE計分方法法不同。IFE：內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢-3~4分分；內(nèi)部劣劣勢：1~2分EFE：外外部機(jī)會-1~4分分；外部威威脅-1~4分這說明，外外部威脅部部分中得分分高的是““好事”。。體現(xiàn)了風(fēng)風(fēng)險也可能能是機(jī)會的的思想。T3-12競爭剖析矩陣CPMAVONL’REALPROCTER&GAMBLE重要成功因素加權(quán)級別得分級別得分級別得分廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價格競爭力.103.303.304.40管理.104.403.303.30財務(wù)狀況.154.603.453.45顧客忠誠度.104.404.402.20全球擴(kuò)張.204.802.402.40市場份額.051.054.203.15總計1.003.153.252.80目標(biāo)是新顧顧客開發(fā)新市場場重要產(chǎn)品競爭力力接近戰(zhàn)略有時候候定義為公公司在內(nèi)部部的資源和和技能跟外外部因素的的機(jī)會和威威脅之間進(jìn)進(jìn)行匹配。。戰(zhàn)略成型型框架的匹匹配階段包包含了5種種技術(shù)，可可以以任何何順序來使使用：TOWS矩矩陣；SPACE矩陣；BCG矩陣陣；IE矩陣；；GrandStrategy矩陣匹配階段把外部和內(nèi)內(nèi)部重要的的成功因素素配上對是是有效地作作出選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵鍵！例如，某公公司有多余余的營運資資金(一種種內(nèi)部的實實力)有可可能利用有有線電視產(chǎn)產(chǎn)業(yè)每年20%的成成長率(一一種外部的的機(jī)會)，，其選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略之一是是收購有線線電視產(chǎn)業(yè)業(yè)里的一家家公司。這這種一對一一配對是簡簡單化了，，在現(xiàn)實中中產(chǎn)生每一一個選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略要進(jìn)行行多次連結(jié)結(jié)配對?；镜呐鋵Ω拍钜姳肀鞹6-1。匹配階段T6-1

將關(guān)鍵的外部和內(nèi)部因素配對來形成選擇戰(zhàn)略關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素

合成戰(zhàn)略過剩運營資金(實力)有線電視產(chǎn)業(yè)年增長20%(機(jī)會)收購Visioncable公司產(chǎn)能不足(弱點)2個主要外國公司從產(chǎn)業(yè)退出(機(jī)會)橫向統(tǒng)合，購買外國公司設(shè)施強(qiáng)大的R&D能力(實力)年輕成年人數(shù)減少(威脅)為上年紀(jì)成年人開發(fā)新產(chǎn)品雇員道德不良(弱點)強(qiáng)大的工會活動(威脅)開發(fā)新的雇員福利套餐通過內(nèi)部實實力利用外外部機(jī)會開開發(fā)出來的的戰(zhàn)略是侵侵略性戰(zhàn)略略；通過改善內(nèi)內(nèi)部弱點同同時避免外外部威脅的的戰(zhàn)略是防防衛(wèi)型戰(zhàn)略略。就像軍隊一一樣，要能能攻也能守守才能立于于不敗之地地。匹配階段匹配階段––TOWS矩矩陣TOWS威脅-機(jī)會會-優(yōu)勢-劣勢(TOWS)矩陣TOWS矩矩陣是很重重要的配對對工具，它它幫助管理理者開發(fā)4種類型的的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略，，WO戰(zhàn)略略，ST戰(zhàn)略，以以及WT戰(zhàn)戰(zhàn)略。參看看上頁T6-1.SO戰(zhàn)略是運用用內(nèi)部實力力去利用外外部機(jī)會。。所有公司司的管理者者都喜歡這這個戰(zhàn)略。。但是管理理者往往要要先遵從WO,ST,或或者WT戰(zhàn)戰(zhàn)略，以便便最后能進(jìn)進(jìn)入運用SO戰(zhàn)略的的情形。也也就是說：：--當(dāng)一一間公司有有重大的內(nèi)內(nèi)部弱點時時，設(shè)法去去克服它們們，把它們們轉(zhuǎn)變?yōu)閷崒嵙Α?-當(dāng)一一間公司遇遇到重大的的外部威脅脅時，它將將想辦法躲躲避威脅，，以便把注注意力集中中在機(jī)會上上。匹配階段––TOWS矩矩陣WO戰(zhàn)略的目的的是通過外外部機(jī)會來來改善內(nèi)部部弱點。有有時候外部部機(jī)會是存存在，但公公司的某些些弱點使到到無法利用用這些機(jī)會會。例如，，市場對汽汽車引擎里里頭的控制制噴油時間間和量的電電子裝置有有很高的需需求(機(jī)會會)，但是是某汽車部部件廠家缺缺乏制造這這種裝置的的技術(shù)?？煽赡艿腤O戰(zhàn)略是：：--跟某某家有這種種技術(shù)能力力的公司合合資，以此此來獲得這這種技術(shù)；；--招聘聘和培訓(xùn)具具有所需技技術(shù)領(lǐng)域的的人。匹配階段––TOWS矩矩陣ST戰(zhàn)略運用公公司的實力力去避免或或者減低外外部威脅的的沖擊。這這并不意味味著一間強(qiáng)強(qiáng)大的公司司應(yīng)該總是是正面迎戰(zhàn)戰(zhàn)外部環(huán)境境的威脅。。例子之一一是TexasInstruments公司司運用出色色的法律部部門(內(nèi)部部實力)就就9間日日本和韓國國公司侵犯犯半導(dǎo)體記記憶芯片專專利(外部部威脅)，，收取了7億美元的的損害和侵侵權(quán)費。WT戰(zhàn)略是防衛(wèi)衛(wèi)型戰(zhàn)略，，旨在減少少內(nèi)部弱點點和避免外外部環(huán)境威威脅。一間間面臨很多多外部威脅脅和內(nèi)部弱弱點的公司司確實處于于惶惶不可可終日的境境地。事實實上，這樣樣的公司可可能要掙扎扎求存，兼兼并，固守守，宣布破破產(chǎn)，或者者選擇清算算。圖F6-3提供了TOWS的的圖示描述述。匹配階段––TOWS矩矩陣圖F6-3用圖示描描述了TOWS矩陣陣。矩陣中中有9個格格子，最左左上角那一一個總是留留空。左下下2個分別別列出外部部的機(jī)會O和威脅T因素；右右上角2個個分別列出出內(nèi)部的實實力S和弱弱點W因素素。其余中中右下4個個格子分別別是對應(yīng)于于外部和內(nèi)內(nèi)部因素的的選擇戰(zhàn)略略SO,WO,ST,WT。匹配階段––TOWS矩矩陣8個步驟構(gòu)構(gòu)成TOWS矩陣：：列出公司關(guān)關(guān)鍵的外部部機(jī)會；每每個機(jī)會編編上號列出公司關(guān)關(guān)鍵的外部部威脅；每每個威脅編編上號列出公司關(guān)關(guān)鍵的內(nèi)部部實力；每每個實力編編上號列出公司關(guān)關(guān)鍵的內(nèi)部部弱點；每每個弱點編編上號把有關(guān)的適適合的實力力S編號跟跟機(jī)會O編編號配對，，計入SO格子里把有關(guān)的適適合的弱點點W編號跟跟機(jī)會O編編號配對，，計入WO格子里把有關(guān)的適適合的實力力S編號跟跟威脅T編編號配對，，計入ST格子里把有關(guān)的適適合的弱點點W編號跟跟威脅T編編號配對，，計入WT格子里匹配階段––TOWS矩矩陣圖F6-4提供了TOWS矩矩陣的例子子，CineplexOdeon是是大型電影影公司。第5章提供供的戰(zhàn)略成成型指南，，能夠幫助助加強(qiáng)外部部和內(nèi)部因因素的配對對過程。例例如，當(dāng)公公司有資金金和人力資資源去經(jīng)銷銷自己的產(chǎn)產(chǎn)品(內(nèi)部部實力S)，而經(jīng)銷銷商不可靠靠或者不得得力時(外外部威脅T)，那么么前向統(tǒng)合合能夠是有有吸引力的的ST戰(zhàn)略略。當(dāng)公司司有過剩產(chǎn)能(內(nèi)部弱點點W)，而所在基基本行業(yè)的的年銷售和和利潤衰退退(外部威威脅T)時時，那么同同心多元化化能夠是有有效的WT戰(zhàn)略。重重要的是開開發(fā)TOWS矩陣時時，運用特特定的，而而不是一般般的戰(zhàn)略。。匹配階段––TOWS矩矩陣匹配階段––F6-3總是留空實力—S1.2.3.4.記錄實力5.6.7.弱點—W1.2.3.4.記錄弱點5.6.7.機(jī)會—O1.2.3.4.記錄機(jī)會5.6.SO戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.WO戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.威脅—T1.2.3.4.記錄威脅5.6.7.ST戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.7.WT戰(zhàn)略1.2.3.4.5.6.7.利用機(jī)會來來克服劣勢勢運用優(yōu)勢來來利用機(jī)會會運用優(yōu)勢來避免威脅脅劣勢最小化和避避免威脅實力—S1.位于大的人口中心2.3年經(jīng)營正的流動現(xiàn)金3.行業(yè)特許銷售的2倍4.很多到位的削減成本措施5.很多地方的音響升級6.在加拿大是盈利的弱點—W1.勞工關(guān)系不良2.流動比率0.253.收益下降，經(jīng)營成本卻不變4.G&A三倍于Carmike5.在美國重大的虧損6.管理以市場份額為中心7.由出借方設(shè)定限制性契約機(jī)會--O1.接近大多數(shù)主要連鎖-潛在合并2.東歐經(jīng)濟(jì)開發(fā)3.出席率反彈上升6.4%4.錄像帶產(chǎn)業(yè)估值$180億對電影院$64億5.國外人均收入增長超越本國SO戰(zhàn)略1.在東歐開劇院(S1,O2,O5)WO戰(zhàn)略1.尋求跟AmericanCinemas合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)威脅—T1.80%家庭擁有VCRs2.人口老化3.取決于成功的電影4.執(zhí)照由投標(biāo)轉(zhuǎn)換成分配5電影發(fā)行的季節(jié)性6.展覽方面增加的競爭ST戰(zhàn)略1.在10個市場開50個錄像出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.構(gòu)造20個多元娛樂的綜合體(S1,T3,T5,T6)WT戰(zhàn)略1.減少公司管理(間接)費用(W3,W4,T3,T5,T6)2.放棄US的經(jīng)營(W2,W3,W4,W5,W6,T6)匹配階段––F6-311.1行行業(yè)增長長率–市市場占有率率矩陣法––258BCG當(dāng)一間公司司的諸分公公司在不同同行業(yè)競爭爭時，就必必須分別為為不同分公公司開發(fā)不不同的戰(zhàn)略略。波士頓頓顧問團(tuán)(BCG)矩陣和內(nèi)內(nèi)部-外部部(IE)矩陣特別別提供給多多部門/分分公司的公公司去形成成戰(zhàn)略。BCG矩陣陣在市場份份額和行業(yè)業(yè)成長率有有關(guān)方面描描述各部門門/分公司司之間的差差別。相對對的市場份份額位置定定義為某分分公司自己己在某行業(yè)業(yè)中相對于于市場份額額最大的公公司的比率率。相對市場份份額位置給給定為BCG矩陣的的x軸，通通常中點設(shè)設(shè)在0.5,對應(yīng)于于某分公司司，它有相相當(dāng)于該行行業(yè)的領(lǐng)袖袖公司的市市場份額的的一半。Y軸代表了了行業(yè)的銷銷售成長率率，用百分分比來測量量。在y軸軸上的成長長率百分比比范圍從-20%到到+20%，中點是是0.0。。這種x軸軸和y軸的的設(shè)定很常常用。但對對于某些特特定的公司司，根據(jù)情情況可以另另行設(shè)定。。匹配階段––Boston(BCG)矩陣陣一個BCG矩陣?yán)幼釉趫DF6-7中可以看到到。每個圓圓圈代表一一個分公司司，其大小小代表了此此分公司為為整個公司司創(chuàng)造的收收益的相應(yīng)應(yīng)比例。而而餡餅切塊塊代表了該該分公司為為總公司所所創(chuàng)造的相相應(yīng)利潤。。在BCG矩矩陣中的第第一象限中中的分公司司成為“問問題兒(QuestionMark)”；在在第二象限限中的稱為為“明星””；第三象象限中的稱稱為“金牛牛(CashCow)”；；第四象限限中的分公公司稱為““喪家犬””。匹配階段––Boston(BCG)矩陣陣匹配階段(BCG)矩陣分公司收益%收益利潤%利潤%市場份額%成長率1$60,000%37$10,000%39%80%+15240,000245,0002040+10340,000242,0008101420,000128,0003160-2055,000350025-10總計$165,000%100$25,500%100高中低各行業(yè)銷售成成長率%低高中中相對市場份額額位置-20+2000.01.00.54明星II.問題兒I.喪家犬IV.金牛III.39%-20%8%2%31%12345問題兒–在在象限I的的分公司/部部門有相對低低的市場份額額位置，然而而競爭是在高高成長的行業(yè)業(yè)里。一般而而言這些公司司對現(xiàn)金需求求高，但現(xiàn)金金產(chǎn)出很低。。這些事業(yè)稱稱為問題兒是是因為公司必必須作出決定定是通過密集集型戰(zhàn)略(市市場滲透，市市場開發(fā)，或或者產(chǎn)品開發(fā)發(fā))來加強(qiáng)它它們，還是把把它們賣掉。。(不要風(fēng)險險高的多向多多元化-p228表9-1)明星–象象限II的分分公司/部門門(常稱為金金星)代表了了公司最好的的長期成長和和盈利的機(jī)會會。具有相對對高的市場份份額和行業(yè)成成長率的分公公司應(yīng)該獲取取實質(zhì)性的投投資，去維持持和強(qiáng)化它們們的主導(dǎo)地位位。前向，后后向，和橫向向統(tǒng)合；市場場滲透；市場場開發(fā)；產(chǎn)品品開發(fā)；以及及合資，都是是這些分公司司可以考慮的的。匹配階段––Boston(BCG)矩陣金牛–位位置處于象限限III的分分公司/部門門有高的市場場份額，但是是處于低成長長的競爭行業(yè)業(yè)。成為金牛牛是因為它們們產(chǎn)出超過(它自己)需需要的現(xiàn)金。。它們常常是是被榨取的。。很多今天的的金牛是昨天天的明星。金金牛分公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡量長地地維持它們強(qiáng)強(qiáng)大的地位。。產(chǎn)品開發(fā)或或者同心多元元化對于強(qiáng)大大的金牛來說說可以是有吸吸引力的戰(zhàn)略略；然而當(dāng)金金牛分公司變變得弱小時，，固守，或者者放棄就變得得更為合適了了。(不要多向向多元化)喪家犬–公公司的處于于象限IV的的分公司/部部門有相對低低的市場份額額和競爭在低低成長或者沒沒有市場成長長的行業(yè)；在在公司投資組組合里它們是是喪家犬。因因為在內(nèi)部和和外部的弱小小的地位，這這些業(yè)務(wù)常常常被清算，放放棄，或者通通過固守來削削減。當(dāng)一個個分公司第一一次成了喪家家犬時，固守守能夠是最好好的選擇，因因為很多喪家家犬在經(jīng)受了了艱苦的資產(chǎn)產(chǎn)和成本的瘦瘦身之后，都都能夠卷土重重來，活下來來(turnaround)并能盈盈利。匹配階段––Boston(BCG)矩陣BCG主要的的好處是，它它把注意力引引向流動現(xiàn)金金，投資特點點，以及組織織體各種分公公司的需求。。很多公司的的分公司都一一直在進(jìn)化著著:喪家犬犬變成問題兒兒；問題兒變變成明星；明明星變成金牛牛；而金牛又又變成喪家犬犬；以此逆時時針方向循環(huán)環(huán)。不多見的的是，明星變變成問題兒，，問題兒變成成喪家犬，喪喪家犬變成金金牛，金牛變變成明星(順順時針方向)。在有些公公司，沒有這這樣明顯的循循環(huán)規(guī)律。公公司總是要設(shè)設(shè)法取得像明明星分公司這這樣的投資組組合。圖F6-8提提供了BCG矩陣的例子子。匹配階段––Boston(BCG)矩陣如同所有分析析技術(shù)，BCG矩陣有一一定的局限性性：把每一個事業(yè)業(yè)看作是明星星，金牛，喪喪家犬，或者者問題兒未免免過于簡單化化很多事業(yè)剛好好落在矩陣中中間，就不好好定義分類BCG矩陣沒沒有反映各分分公司或者所所在行業(yè)是否否一直隨著時時間在成長，，就是說，矩矩陣沒有時間間上的性質(zhì)，，只不過是某某一給定時點點的公司的快快照(229表9-2的的資本回報，，非現(xiàn)值折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流)除了分公司在在各自銷售方方面的市場份額位置置和行業(yè)成長長率之外，關(guān)于分分公司的其它它變量如市場場規(guī)模和競爭爭優(yōu)位性對于于分公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策都是是重要的匹配階段––Boston(BCG)矩陣11.2行行業(yè)吸引力––競爭能力力分析法26111.21GE矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)IE（政策指導(dǎo)矩矩陣）PPM正如其其名稱所表示示，PPM的的基礎(chǔ)是投資資分類管理的的概念。這是一種在可可用資金和勞勞力數(shù)量的制制約條件下，，達(dá)到公司的的目標(biāo)，不論論當(dāng)時增長還還是投資回收收的全面優(yōu)化化的方法。PPM管理是是進(jìn)入70年年代以后才形形成的新的管管理技術(shù)，它它的內(nèi)容是，，根據(jù)多種產(chǎn)產(chǎn)品各不相同同的效益性，，資金周轉(zhuǎn)特特性和發(fā)展前前景等因素，，分別采取不不同的對策，，求得相互間間的均衡協(xié)調(diào)調(diào)，以便從全全局上最接近近企業(yè)的經(jīng)營營目標(biāo)。匹配階段––GM矩陣陣PPM--ProductPortfolioManagement圖11-4政策指指導(dǎo)矩陣263不再投資分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位行業(yè)前景低低中中高高低中高競爭能力行業(yè)前景高中中低低競爭能力高中中低低領(lǐng)先地位（BCG金星）不斷強(qiáng)化加速發(fā)展或撤退（BCG問題兒）發(fā)展領(lǐng)先地位密切關(guān)注分期撤退資金源泉（BCG金牛）分期撤退不再投資（BCG喪家犬）圖11-4政策指導(dǎo)矩陣陣跟BCG位置置一致該圖可能是關(guān)關(guān)于多行業(yè)的的；根據(jù)子公公司所在行業(yè)業(yè)而定。市場成長市場收縮PPM的管理理模式比較--《經(jīng)營戰(zhàn)略》》p303行業(yè)前景高中中低公司優(yōu)勢高中低低全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通過投資維持利潤結(jié)構(gòu)選擇增長選擇能持續(xù)保持力量的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中集中投入。正式進(jìn)入市場試探性地進(jìn)入，檢驗市場的增長力，如果發(fā)現(xiàn)不能持續(xù)成長，退出保持優(yōu)勢形成回?fù)舾偁幍哪芰?，避免大?guī)模投資，通過提高生產(chǎn)率增強(qiáng)盈利能力有選擇的擴(kuò)張集中投資，并且只在利潤最優(yōu)且風(fēng)險較低的市場區(qū)隔進(jìn)行擴(kuò)張有限的擴(kuò)張或撤退尋求風(fēng)險不高的擴(kuò)張方式，如不順利，在陷入太深之前退出有選擇的擴(kuò)張集中投資，并且只在利潤最優(yōu)且風(fēng)險較低的市場區(qū)隔進(jìn)行擴(kuò)張全面收獲從固定成本轉(zhuǎn)向流動成本，通過應(yīng)用可變成本的價值分析(VA)和價值工程(VE)方法，強(qiáng)化盈利能力，盡量減少損失通過避免投資和降低固定成本，防范于未然；如損失不可避免，撤出2企業(yè)實力規(guī)模；成長；；占有率；地地位；收益；利潤；；技術(shù)水平強(qiáng)強(qiáng)弱；形象；公益；；員工高高中低211低中1231.投資/成成長型2.選擇/收收益型3.縮小/停停止型233行業(yè)魅力規(guī)模；市盈率；市場多樣化；；競爭結(jié)構(gòu)/變變化；行業(yè)收益性；；通貨膨脹；技術(shù)的作用；；社會；環(huán)境；；法規(guī)；人的條件中期目標(biāo)(百萬美元)(參經(jīng)營戰(zhàn)略307)營業(yè)單位戰(zhàn)略方向勞動力占用銷售額利潤市場份額%投資研發(fā)生產(chǎn)分配131:1型發(fā)動機(jī)有選擇地增長690141470231242:2型發(fā)動機(jī)同上4501862318321

Θ3:3型發(fā)動機(jī)進(jìn)攻性增長145030015253004:4型發(fā)動機(jī)利潤最大化100020710158035908344423612333增長開開始下降降保保持最右邊3列可可參考第5章章波特價值鏈鏈模型的相互互關(guān)系協(xié)同(p110)?公司/部門/產(chǎn)品實力市場吸引力21因協(xié)同而重復(fù)計算的部分分1?413GE的PPM矩陣上圖說明：從所需的投資資來看，引擎擎4型的研制制可以通過幾幾乎一樣的嚴(yán)嚴(yán)究開發(fā)工作作來完成，只只是在應(yīng)用設(shè)設(shè)計上有微小小的差別；同同樣，引擎I型和II型型可通過同一一渠道進(jìn)行分分配，因而這這兩種業(yè)務(wù)之之間有著很好好的潛在協(xié)同同關(guān)系。但是它們之間間的相關(guān)性也也會因競爭對對手的戰(zhàn)略行行動，包括可可能的改組而而受到破壞。。從基本戰(zhàn)略來來看：4型引引擎(金牛)獲得盡可能能多的利潤并并投資于3型型機(jī)已取得進(jìn)進(jìn)攻性的增長長，其它機(jī)型型有選擇地發(fā)發(fā)展?；敬胧┦牵海?型機(jī)維持持高價，擴(kuò)大大2型機(jī)的出出口，并為一一型機(jī)尋找OEM，擴(kuò)大大1型機(jī)的出出口。2高高中低211低中1231.投資/成成長型2.選擇/收收益型3.縮小/停停止型233行業(yè)魅力規(guī)模；市盈率；市場多樣化；；競爭結(jié)構(gòu)/變變化；行業(yè)收益性；；通貨膨脹；技術(shù)的作用；；社會；環(huán)境；；法規(guī)；人的條件企業(yè)實力規(guī)模；成長；；占有率；地地位；收益；利潤；；技術(shù)水平強(qiáng)強(qiáng)弱；形象；公益；；員工BCG金牛BCG問題兒兒PPM的管理理模式比較--《經(jīng)營戰(zhàn)略》》p303市場機(jī)會高高中中低公司實力低中中高高正式進(jìn)入市場試探性地進(jìn)入，檢驗市場的增長力，如果發(fā)現(xiàn)不能持續(xù)成長，退出選擇增長選擇能持續(xù)保持力量的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中集中投入。全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通過投資維持利潤結(jié)構(gòu)有限的擴(kuò)張或撤退尋求風(fēng)險不高的擴(kuò)張方式，如不順利，在陷入太深之前退出有選擇的擴(kuò)張集中投資，并且只在利潤最優(yōu)且風(fēng)險較低的市場區(qū)隔進(jìn)行擴(kuò)張保持優(yōu)勢形成回?fù)舾偁幍哪芰?，避免大?guī)模投資，通過提高生產(chǎn)率增強(qiáng)盈利能力盡量減少損失通過避免投資和降低固定成本，防范于未然；如損失不可避免，撤出全面收獲從固定成本轉(zhuǎn)向流動成本，通過應(yīng)用可變成本的價值分析(VA)和價值工程(VE)方法，強(qiáng)化盈利能力，有限地收獲在一些市場區(qū)隔把風(fēng)險程度減到最低，即使市場地位受到動搖，也要保持盈利率，以此強(qiáng)化盈利。2高高中低211低中1231.投資/成成長型2.選擇/收收益型3.縮小/停停止型233行業(yè)魅力規(guī)模；市盈率；市場多樣化；；競爭結(jié)構(gòu)/變變化；行業(yè)收益性；；通貨膨脹；技術(shù)的作用；；社會；環(huán)境；；法規(guī)；人的條件企業(yè)實力規(guī)模；成長；；占有率；地地位；收益；利潤；；技術(shù)水平強(qiáng)強(qiáng)弱；形象；公益；；員工BCG金牛BCG問題兒兒中期目標(biāo)(百萬美元)(參經(jīng)營戰(zhàn)略307)營業(yè)單位戰(zhàn)略方向勞動力占用銷售額利潤市場份額%投資研發(fā)生產(chǎn)分配131:1型發(fā)動機(jī)有選擇地增長690141470231242:2型發(fā)動機(jī)同上4501862318321

Θ3:3型發(fā)動機(jī)進(jìn)攻性增長145030015253004:4型發(fā)動機(jī)利潤最大化100020710158035908344423612333增長開開始下降降保保持最右邊3列可可參考第5章章波特價值鏈鏈模型的相互互關(guān)系協(xié)同(p110)?公司/部門/產(chǎn)品實力4市場吸引力1?1321因協(xié)同而重復(fù)計算的部分分匹配階段––內(nèi)部-外外部(IE)矩陣IE矩陣是從從GeneralElectric(GE)的PPM矩陣發(fā)發(fā)展的4.03.02.01.03.02.01.0成長和建立保持和維持收獲或放棄匹配階段––內(nèi)部-外外部(IE)矩陣ADBGECFHI2行業(yè)魅魅力：：規(guī)模市市盈率率；市市場多多樣化化；競競爭結(jié)結(jié)構(gòu)/變化化；行業(yè)收收益性性；通通貨膨膨脹；；技術(shù)術(shù)的作作用；；社會；；環(huán)境境；法法規(guī)；；人的的條件件企業(yè)能能力：：規(guī)模占有率率地位收益利潤技術(shù)水水平強(qiáng)弱形象公益員工高高中低211低中1231.投投資/成長長型2.選選擇/收益益型3.縮縮小/停止止型233匹配階階段––內(nèi)內(nèi)部部-外外部(IE)矩矩陣IE矩矩陣能能夠劃劃分為為3個個主要要區(qū)域域，分分別是是不同同的戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施。。首先，，處在在方格格A,B,和和C的的分公公司能能夠被被描述述為““成長和和建立立”。密密集型型(市市場滲滲透，，市場場開發(fā)發(fā)，和和產(chǎn)品品開發(fā)發(fā))或或者統(tǒng)統(tǒng)合型型(后后向統(tǒng)統(tǒng)合，，前向向統(tǒng)合合，和和橫向向統(tǒng)合合)對對這些些分公公司來來說最最合適適；第二，，處在在方格格D,E,和和F的的分公公司最最好用用“保持和和維持持”戰(zhàn)略略來管管理。。市場場滲透透和產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)兩兩種戰(zhàn)戰(zhàn)略對對這些些類型型的分分公司司來說說用得得最普普遍；；處在方方格G,H,和I的分分公司司最好好用““收獲或或者放放棄”戰(zhàn)略略。匹配階階段––內(nèi)內(nèi)部部-外外部(IE)矩矩陣成功的的公司司的業(yè)業(yè)務(wù)組組合定定位能能夠處處于IE矩矩陣的的格I中。圖F6-10給給出一一個完完整的的IE矩陣陣的例例子。。此公公司有有4間間分公公司。。匹配階階段––內(nèi)內(nèi)部部-外外部(IE)矩矩陣T6-9

內(nèi)部-外部(IE)矩陣實例EFE加權(quán)總分IFE加權(quán)總分強(qiáng)3.0到4.0平均2.0到2.99弱1.0到1.99高3.0到4.0IIIIII中等2.0到2.99IVVVI低1.0到1.99VIIVIIIIX4.03.02.01.03.02.01.01.50%2.25%3.20%4.5%分公司銷售%銷售利潤%利潤IFE得分EFE得分1￥100%25.010%503.63.2220050.05252.13.535012.54203.12.145012.5151.82.5總計40010020100匹配階階段––內(nèi)內(nèi)部部-外外部(IE)矩矩陣從圖6-10中可看看到。。成長長和建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略適適合分分公司司1，，分公公司2，和和分公公司3，即即密集集型戰(zhàn)戰(zhàn)略(市場場滲透透，市市場開開發(fā)，，和產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā))或者者統(tǒng)合合型(后向向統(tǒng)合合，前前向統(tǒng)統(tǒng)合，，和橫橫向統(tǒng)統(tǒng)合)對這這些分分公司司來說說最合合適；；分公司司4是是收獲獲或者者放棄棄的候候選者者；分公司司2占占了全全公司司最大大的的的銷售售百分分比，，這可可以從從它的的最大大的圓圓圈體體現(xiàn)出出來；；分公司司1的的利潤潤百分分比最最大，，所以以有最最大的的百分分比切切塊。。11.戰(zhàn)戰(zhàn)略地地位與與行動動評價價矩陣陣法-SPACE263SPACESPACE矩陣陣的2軸4區(qū)間間代表表了內(nèi)部2維空空間(財務(wù)務(wù)實力力FS和競競爭優(yōu)優(yōu)勢CA)和和外部2維空空間(環(huán)境境穩(wěn)定定性ES和和行業(yè)業(yè)實力力IS)。。這些些4個個因素素是一一個組組織體體全部部戰(zhàn)略略位置置的最最重要要的決決定因因素。。取決于于組織織體的的類型型，在在SPACE矩矩陣的的數(shù)軸軸所代代表的的每一一維度度都能能夠有有數(shù)多多的變變量組組成。。前面關(guān)關(guān)于公公司的的EFE和和IFE矩矩陣在在開發(fā)發(fā)SPACE矩矩陣的的時候候應(yīng)該該予以以考慮慮。其它通通用的的變量量包括括在表表T6-2中。。跟TOWS矩陣陣類似似，SPACE矩陣陣應(yīng)當(dāng)當(dāng)根據(jù)據(jù)特定定的公公司來來度身身定做做，而而且盡盡可能能以事事實為為根據(jù)據(jù)。匹配階階段--SPACE矩陣戰(zhàn)略定定位和和行動動評價價(SPACE)矩矩陣SPACE是另另一個個重要要的第第2階階段的的匹配配工具具。如圖F6-5.(source:H.Rowe,R.Mason,andK.Dickel)保守的進(jìn)取性的防御性的競爭性的FSESCAISFS:FinancialStrength財財務(wù)務(wù)實力力,CA:CompetitiveAdvantage競競爭爭優(yōu)勢勢ES:EnvironmentalStability環(huán)環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性,IS:IndustryStrength行行業(yè)業(yè)優(yōu)勢勢+-0+-關(guān)于SPACE矩陣陣，一一個值值得探探討的的問題題是(本人人看法法)：：似乎乎是說說產(chǎn)業(yè)業(yè)行情情好了了，公公司的的競爭爭力也也會加加強(qiáng)(橫軸軸的正正向)；外外部環(huán)環(huán)境好好了，，公司司的財財務(wù)狀狀況也也就好好(縱縱軸的的正向向)。。按照P228表表9-1的風(fēng)風(fēng)險程程度來來選擇擇相應(yīng)應(yīng)的市市場戰(zhàn)戰(zhàn)略。。匹配階階段--SPACE矩陣匹配階階段T6-2組成SPACE矩陣數(shù)軸的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略定位外部戰(zhàn)略定位財務(wù)實力環(huán)境穩(wěn)定性投資回報技術(shù)變化杠桿通貨膨脹率流動性需要變動性運營資本競爭產(chǎn)品價格范圍流動現(xiàn)金進(jìn)入市場壁壘退出市場壁壘低競爭壓力事業(yè)風(fēng)險需求的價格彈性競爭優(yōu)勢(CA)(行業(yè)實力IS)市場份額成長潛力產(chǎn)品質(zhì)量利潤潛力產(chǎn)品壽命周期財務(wù)穩(wěn)定性顧客忠誠度技術(shù)掌握競爭的產(chǎn)能利用資源利用技術(shù)掌握資本集約度(資本強(qiáng)度)對供應(yīng)商和經(jīng)銷商控制市場容易進(jìn)入生產(chǎn)性，產(chǎn)能利用（縱軸軸-1-6））（縱軸軸：+1+6））（橫軸軸+1+6））（橫軸軸-1-6））開發(fā)SPACE矩陣陣的6個步步驟如如下：：選擇一一套變變量來來定義義財務(wù)務(wù)實力力(FS)，競競爭優(yōu)優(yōu)勢(CA)，，環(huán)境境穩(wěn)定定性(ES)，，和行行業(yè)實實力(IS)。。給組成成FS和IS維維度的的每個個變量量分配配數(shù)值值，范范圍從從+1(最最差)到+6(最好好)；；給組組成ES和和CA維度度的每每個變變量分分配數(shù)數(shù)值，，范圍圍從-6(最差差)到到-1(最最好)。把每個個維度度FS,CA,ES,或或者者IS里的的所有有變量量的數(shù)數(shù)值相相加求求和，，再用用變量量的數(shù)數(shù)目去去除，，求出出相應(yīng)應(yīng)的維維度FS,CA,ES,或或者IS的的平均均得分分在SPACE矩矩陣的的軸x上標(biāo)標(biāo)出CA和和IS的平平均值值，在在軸y上標(biāo)標(biāo)出ES和和FS的平平均值值。上面的的CA和IS的的平均均值求求和并并在軸軸x上上標(biāo)出出。ES和和FS的平平均值值求和和并在在軸y上標(biāo)標(biāo)出。。求軸軸x的的和跟跟軸y的和和的交交點。。從SPACE矩矩陣的的原點點，通通過以以上交交點引引出向向量線線。這這向量量揭示示了戰(zhàn)戰(zhàn)略的的類型型，為為公司司推薦薦：進(jìn)進(jìn)取??；競競爭爭；防防御御；或或者者保守守。匹配階階段--SPACE矩陣一些來來自SPACE分析析的戰(zhàn)戰(zhàn)略剖剖析的的例子子在圖F6-6可以看看達(dá)到到。跟跟每個個剖析析有關(guān)關(guān)的矢矢量給給出了了要追追隨的的戰(zhàn)略略提案案：進(jìn)進(jìn)取的的，保保守的的，防防御的的，或或者競競爭的的戰(zhàn)略略。(也參參看圖圖F6-5)。。匹配階段--SPACE矩陣當(dāng)公司的矢量量處在SPACE矩陣的的進(jìn)取性象限限(右上象象限)時，公公司是處在優(yōu)優(yōu)越的地位，，去：1.利用外外部的機(jī)會2.克服內(nèi)內(nèi)部的弱點3.避免外外部的威脅4.所有的選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略都成為可可能，取決于公司司的特定的情情形。包括：：市場滲透，，市場開發(fā)，，產(chǎn)品開發(fā)，，后向統(tǒng)合，，前向統(tǒng)合，，橫向統(tǒng)合，，同心多元化化，橫向多元元化，多向多多元化，或者者是合并戰(zhàn)略略。匹配階段--SPACE矩陣公司的矢量可可能出現(xiàn)在SPACE矩矩陣的保守性性象限(左上上象限)，這這意味著1.保持緊緊靠公司基本本能力的位置置2.不要冒冒過多的風(fēng)險險3.可用選選擇戰(zhàn)略為：：市場滲透；；市場開發(fā)；；產(chǎn)品開發(fā)；；同心多元化化(參第9章章228表9-1右列)匹配階段--SPACE矩陣矢量可能落在在SPACE矩陣的防御御性象限(左下象限)，這意味著著：1.焦點應(yīng)應(yīng)在糾正內(nèi)部部弱點2.避免外外部威脅3.防御性性戰(zhàn)略包括：：固守；放棄棄；清算；以以及同心多元元化匹配階段--SPACE矩陣矢量可能落在在SPACE矩陣的競爭爭性象限(右下象限)，這表明：：公司應(yīng)運用競競爭性的戰(zhàn)略略，包括：--后向，前前向，以及橫橫向統(tǒng)合；--市場滲透透；市場開發(fā)發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)發(fā)；以及--合資。匹配階段--SPACE矩陣匹配階段FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES(+4,+4)(+1,+5)(-2,+4)(-5,+2)進(jìn)取性剖析保守性剖析財務(wù)很強(qiáng)大的的公司在一個穩(wěn)定成成長的行業(yè)里已經(jīng)取取得了主要的競爭優(yōu)優(yōu)位在行業(yè)里此公公司財務(wù)實力具有有支配地位在穩(wěn)定但不成成長的行業(yè)里公司司取得財務(wù)實力；；但沒有主要競爭爭優(yōu)勢在技術(shù)穩(wěn)定但但銷售下降的行業(yè)里里，公司因沒有主要要競爭優(yōu)勢而困擾匹配階段F6-5戰(zhàn)戰(zhàn)略剖析匹配階段F6-5戰(zhàn)戰(zhàn)略剖析—續(xù)續(xù)FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES競爭性剖析防御性剖析(+5,-1)(+1,-2)(-5,-1)(-1,-5)公司在高成長長行業(yè)具有主主要競爭優(yōu)勢勢公司在不穩(wěn)定定的行業(yè)還算有有競爭力公司在負(fù)增長長但穩(wěn)定的行業(yè)業(yè)競爭地位很弱弱在不穩(wěn)定行業(yè)業(yè)里的受財務(wù)困困擾的公司匹配階段––Tb-3例：銀行行的SPACE矩陣財務(wù)實力級別本銀行主要資本利率7.23%，比一般要求比率6%高出1.23個百分點1.0本銀行資產(chǎn)收益率時-0.77,銀行產(chǎn)業(yè)平均收益率是+0.701.0本銀行凈收益是$1.83億，比上一年下降9%3.0本銀行收益增加7%至$34.6億4.0行業(yè)實力9.0規(guī)制解除提供了地域和產(chǎn)品自由4.0規(guī)制解除增加了銀行業(yè)的競爭2.0Pennsylvania的州內(nèi)銀行法允許銀行收購在Ohia，NewJersey，Kenturky，WestVirginia等州的其它銀行4.0環(huán)境穩(wěn)定性10.0不發(fā)達(dá)國家正經(jīng)歷通脹和政治不穩(wěn)定-4.0本總部在Pittsburgh,銀行歷史上都沉重地依賴于鋼鐵，油，和汽油產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)都不景氣

-5.0銀行規(guī)制解除增加了整個產(chǎn)業(yè)的不穩(wěn)定性-4.0競爭優(yōu)勢-13.0銀行在38個州為450個機(jī)構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)-2.0超級區(qū)域的銀行，國際銀行，非銀行機(jī)構(gòu)越來越具競爭性-5.0本銀行有有很大的顧客基礎(chǔ)-2.0結(jié)論-9.0ES平均值：-13/3=-4.33;

IS平均值：+10/3=3.33;CA平均值：-9.0/3=-3.0;FS平均值：+9.0/4=2.25矢量調(diào)整：x軸：-3.0+3.33=+0.33；

y軸：-4.33+2.25=-2.08本銀行應(yīng)追隨競爭性戰(zhàn)略匹配階段––大戰(zhàn)略(GrandStrategy)矩陣除了TOWS,SPACE,BCG,和和IE等矩陣陣之外，大戰(zhàn)戰(zhàn)路(GrandStrategy)矩陣也也是很流行的的形成選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略的工具。。所有公司都都能夠被定位位在大戰(zhàn)略矩矩陣4個象限限中的任何一一個象限里。。如圖6-11所示。此矩矩陣是基于2維度：競爭爭性位置和市市場成長位置置除了TOWS,SPACE,BCG,和和IE等矩陣陣之外，大戰(zhàn)戰(zhàn)路(GrandStrategy)矩陣也也是很流行的的形成選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略的工具。。所有公司都都能夠被定位位在大戰(zhàn)略矩矩陣4個象限限中的任何一一個象限里。。如圖6-11所示。此矩矩陣是基于2維度：競爭爭性位置和市市場成長位置置象限II1.市場開發(fā)2.市場滲透3.產(chǎn)品開發(fā)4.橫向統(tǒng)合5.放棄，賣卻6.清算

象限I

1.市場開發(fā)

2.市場滲透

3.產(chǎn)品開發(fā)

4.前向統(tǒng)合

5.后向統(tǒng)合

6.橫向統(tǒng)合

7.同心多元化

象限III

1.固守

2.同心多元化

3.橫向多元化

4.多向多元化

5.清算

象限IV

1.同心多元化

2.橫向多元化

3.多向多元化

4.合資快速市場成長長緩慢市場成長長弱競爭力位置置強(qiáng)競爭力位置置在大戰(zhàn)略矩陣陣的象限I中中的公司處于于很優(yōu)越的戰(zhàn)戰(zhàn)略位置。因因此讓象限I中的公司大大幅偏離現(xiàn)時時已確立的競競爭優(yōu)勢位置置是不明智的的。當(dāng)象限I的公公司有過剩資資源時，那么么后向，前向向，或者橫向向統(tǒng)合會是有有效的戰(zhàn)略。。當(dāng)象限I的公公司致力于單單個產(chǎn)品的份份量太大時，，那么同心多多元化或許會會減少狹窄產(chǎn)產(chǎn)品系列所帶帶來的風(fēng)險。。象限I中的公公司經(jīng)得起利利用外部機(jī)會會的風(fēng)險，在在必要的時候候，在若干領(lǐng)領(lǐng)域能夠冒險險進(jìn)取。位于象限II的公司需要要認(rèn)真評估現(xiàn)現(xiàn)在他們在市市場的做法。。雖然他們的的行業(yè)在成長長，他們不能能有效進(jìn)行競競爭，他們需需要確定為什什么公司現(xiàn)在在的做法無效效，以及如何何去改善，以以提高競爭性性。匹配階段––大戰(zhàn)略(GrandStrategy)矩陣因為象限II的公司是在在快速的市場場成長的行業(yè)業(yè)里，密集型型戰(zhàn)略(相對對于統(tǒng)合戰(zhàn)略略和多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略)應(yīng)作為為首選來考慮慮。然而，如果公公司缺乏顯著著的能力或者者競爭優(yōu)勢，，那么橫向統(tǒng)統(tǒng)合常常是理理想的選擇。。最為最后的結(jié)結(jié)果，應(yīng)當(dāng)考考慮放棄(賣賣卻)或者清清算戰(zhàn)略。放放棄能夠提供供資金去收購購其它生意或或者購回股份份。位于象限III的公司競競爭在緩慢成成長的行業(yè)里里，而且競爭爭性地位很弱弱。這些公司司必須做出迅迅速而急劇的的改變，以避避免滅亡或清清算。大幅削減成本本和資產(chǎn)(固固守)應(yīng)作為為第一追求，，選擇戰(zhàn)略是是要把資源從從現(xiàn)時的業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)移到不同同的領(lǐng)域。如如果都不湊效效，就只好選選擇放棄或者者清算。象限IV的業(yè)業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的的競爭地位，，但出于緩慢慢成長的行業(yè)業(yè)里。這些公公司有實力推推行多元化計計劃，進(jìn)入到到有前景的成成長領(lǐng)域。象象限IV的公公司具有高水水平的現(xiàn)金流流，有限的內(nèi)內(nèi)部成長需要要匹配階段––大戰(zhàn)略(GrandStrategy)矩陣決策階段--QSPM271像其它的戰(zhàn)略略成型的分析析工具，QSPM需要好的的直覺判斷。分析和直覺為為作出戰(zhàn)略形形成決策提供供了基礎(chǔ)。前前面討論過的的匹配技術(shù)給給出了可行的的選擇戰(zhàn)略。。參與到戰(zhàn)略略分析和選擇擇活動中來的的管理人員和和職工都可能能會提議不同同的戰(zhàn)略。這這些戰(zhàn)略都會會記錄進(jìn)可行行的選擇目錄錄中，像這一一章前部分討討論過那樣，，參與者可以以把待選戰(zhàn)略略按1到4的的級別進(jìn)行優(yōu)優(yōu)先性排隊。。決策階段數(shù)量化戰(zhàn)略計計劃矩陣(QSPM)除了將戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行排隊，來來取得優(yōu)先性性目錄以外，，在文獻(xiàn)上只只有一種分析析技術(shù)，設(shè)計計來確定諸可可行的待選戰(zhàn)戰(zhàn)略行動的相相對吸引力。。這種技術(shù)是是“量化戰(zhàn)略略計劃矩陣(QSPM)”，它包含含在戰(zhàn)略成型型分析框架的的第三階段。。技術(shù)客觀地地表明哪個待待選戰(zhàn)略是最最好的。QSPM利用階階段1的分析析和階段2分分析的匹配結(jié)結(jié)果的投入來來客觀地對諸諸待選戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行判定。這這就是，構(gòu)成成階段1的EFE矩陣，，IFE矩陣陣，以及競爭爭剖析矩陣，，結(jié)合第二階階段的TOWS矩陣，SPACE分分析，BCG矩陣，IE矩陣，以及及大戰(zhàn)路矩陣陣，為設(shè)立這這里的第三階階段的QSPM提供了所所需的信息。。以過去辨別別出的外部和和內(nèi)部的重要要的成功因素素為基礎(chǔ)，決策階段表T6-5提提供了QSPM的基本的的式樣。注意意，左欄是來來自內(nèi)部和外外部的關(guān)鍵因因素(階段1)；頂行有有可行的選擇擇戰(zhàn)略組成(來自階段2)。特別是是QSPM的的左欄，其信信息直接來自自EFE矩陣陣和IFE矩矩陣。鄰接的的第二欄是對對應(yīng)于每個關(guān)關(guān)鍵成功因素素的加權(quán)。QSPM頂行行的可選戰(zhàn)略略來自TOWS,SPACE,BCG,IE,以以及GrandStrategy大戰(zhàn)略這些些矩陣。這些些匹配工具通通常都產(chǎn)生類類似的可行的的選擇。但是是在QSPM矩陣?yán)锊皇鞘敲恳环N匹配配戰(zhàn)略都要進(jìn)進(jìn)行評估。戰(zhàn)戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)用用良好的直覺覺把有限的匹匹配戰(zhàn)略放到到QSPM矩矩陣?yán)镱^進(jìn)行行評估。決策階段決策階段T6-5量化的戰(zhàn)略計劃矩陣QSPM戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵因素·加權(quán)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會/文化/地理/環(huán)境技術(shù)競爭性關(guān)鍵內(nèi)部因素管理營銷財務(wù)/會計生產(chǎn)/作業(yè)R&D計算機(jī)信息系統(tǒng)概念上，根據(jù)據(jù)外部和內(nèi)部部關(guān)鍵成功因因素被利用和和改進(jìn)的程度度，QSPM決定各站略略的相對吸引引力。通過決決定每個外部部和內(nèi)部關(guān)鍵鍵成功因素的的累積影響，，來計算一批批選擇戰(zhàn)略里里的每個戰(zhàn)略略的相對吸引引力。不管有有多少批戰(zhàn)略略，都能包括括在QSPM矩陣?yán)镱^，，而每一批都都能包括任意意多個戰(zhàn)略。。但是只有同同一批的戰(zhàn)略略才能進(jìn)行相相對比較評估估。比如，一一批戰(zhàn)略會包包括同心，橫橫向，和多向向多元化；而而另一批戰(zhàn)略略或許包括發(fā)發(fā)行股票和賣賣掉一個分公公司，來籌集集需要的資金金。這兩批戰(zhàn)戰(zhàn)略是完全不不同的，而QSPM只在在每批里頭進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略評估估。注意表T6-6中QSPM有有2個戰(zhàn)略，，而它們組成成一批。決策階段在表T6-6中，是某食食品公司的QSPM。這這例子解釋了了QSPM的的所有成份：：關(guān)鍵因素；；戰(zhàn)略選擇；；加權(quán)；吸吸引力得分；；總吸引力得得分；總吸引引力得分合計計。6個步驟開發(fā)發(fā)一個QSPM:在QSPM左左列列出公司司關(guān)鍵的外部部機(jī)會/威脅脅和內(nèi)部優(yōu)勢勢/劣勢。這這應(yīng)該直接從從EFE矩陣陣和IFE矩矩陣得到。QSPM里至至少要有10個外部關(guān)鍵鍵成功因素和和10個內(nèi)部部關(guān)鍵成功因因素。把加權(quán)分配給給每個關(guān)鍵的的外部和內(nèi)部部成功因素。。這些加權(quán)跟跟EFE矩陣陣和IFE矩矩陣?yán)锏募訖?quán)權(quán)是一致的。。檢驗階段2(匹配)矩陣陣,識別公司司應(yīng)當(dāng)考慮執(zhí)執(zhí)行的選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略。在QSPM表的頂頂部記錄下這這些戰(zhàn)略。可可能的話，把把這些戰(zhàn)略排排他性地按批批來組合。(這表只有1批)決策階階段4.判判斷斷吸引引力得得分(AS)，，用數(shù)數(shù)值來來表示示，以以此表表明在在某批批選擇擇戰(zhàn)略略里的的每個個戰(zhàn)略略的相相對吸吸引力力?！啊拔Φ玫梅帧薄笔峭ㄍㄟ^檢檢驗每每個關(guān)關(guān)鍵外外部或或內(nèi)部部因素素，每每次一一個，，來決決定的的。得得分范范圍是是：1=沒沒吸引引力；；2=多少少有吸吸引力力；3=相相當(dāng)吸吸引力力；4=高高度吸吸引力力；--=該該因素素對特特定戰(zhàn)戰(zhàn)略沒沒有影影響效效果。。注意：如果果就某某個因因素你你把一一個AS得得分分分配給給一個個戰(zhàn)略略，那那么你你要給給其它它戰(zhàn)略略分配配相應(yīng)應(yīng)的AS；；如果果就某某個因因素你你給某某個戰(zhàn)戰(zhàn)略分分配橫橫杠--，，那么么其它它的戰(zhàn)戰(zhàn)略都都要得得到相相應(yīng)因因素的的橫杠杠--。另另外，，避免免給每每個戰(zhàn)戰(zhàn)略相相同的的AS得分分。決策階階段計算總總吸引引力得得分(TAS)。這這是關(guān)關(guān)于某某個因因素的的加權(quán)權(quán)得分分。加加權(quán)乘乘上AS的的結(jié)果果。表表明某某個接接近的的外部部或內(nèi)內(nèi)部成成功因因素對對某個個戰(zhàn)略略的相相對吸吸引力力。TAS越高高，該該選擇擇戰(zhàn)略略(關(guān)關(guān)于此此接近近的成成功因因素)的吸吸引力力越大大。5.計計算算總吸吸引力力得分分(TAS)合合計：：把QSPM中中每列列戰(zhàn)略略的各各因素素的TAS匯總總。匯匯總值值最高高的戰(zhàn)戰(zhàn)略吸吸引力力最高高。選擇戰(zhàn)略關(guān)鍵因素在歐洲合資在亞洲合資機(jī)會加權(quán)ASTASASTAS1.一種歐洲貨幣–歐元.104.402.202.在選擇食品方面提高了健康意識.154.603.453.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)上升.102.204.404.每年對湯料的需求增加10%.153.454.605.NAFTA北美自由貿(mào)易協(xié)定.05--------威脅1.每年食品收益只增加1%.103.304.402.ConAgra’sBanquetTVDinners以27.4%領(lǐng)先市場.05--------3.亞洲經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定.104.401.104.馬口鐵罐不是生物所能分解的.05--------5.貨幣的低價值.154.602.30（未完待續(xù)）1.0決策階階段--T6-6CampbellSoup公公司的的QSPM選擇戰(zhàn)略關(guān)鍵因素在歐洲合資在亞洲合資優(yōu)勢加權(quán)ASTASASTAS1.利潤提高30%.104.402.202.新的北美分公司.10--------3.新的健康意識的湯料是成功的.104.402.204.Swanson電視烹調(diào)的市場份額升到25.1%.054.203.155.全體管理者的1/5分紅以全公司績效為基礎(chǔ).05--------6.產(chǎn)能利用從60%增加到80%.153.454.60劣勢1.Pepperidge農(nóng)場的銷售下降了7%.05--------2.重建費用$3.02億.05--------3.公司在歐洲的營業(yè)虧損.152.304.604.公司全球化緩慢(這打分超過3分不合理，見IFE).154.603.455.8.4%的稅前利潤率只是行業(yè)平均的一半.05--------1.05.304.65（完）決策階階段--T6-6CampbellSoup公公司的的QSPM(續(xù))決策階階段表T6-6中總總吸引引力得得分合合計5.30表表明在在歐洲洲合資資是更更有吸吸引力力的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。注意點點：關(guān)于AS分分配到到的得得分，，你應(yīng)應(yīng)當(dāng)有有某種種基本本原理理，可可辯護(hù)護(hù)的，，以及及合情情合理理的。。在AS得得分的的第一一行的的基本