聚焦格蘭仕模式介紹課件

案例聚焦格蘭仕模式

案例聚焦格蘭仕模式1請(qǐng)閱讀案例“聚焦格蘭仕模式”，然后回答下列問題。1、有人認(rèn)為，“價(jià)格戰(zhàn)”與波特教授所提出的(總)成本領(lǐng)先策略是一回事。你同意嗎?請(qǐng)結(jié)合本案例以及其他實(shí)例，深入闡述你的看法2、運(yùn)用所學(xué)的策略管理概念和理論，分析格蘭仕在微波爐領(lǐng)域中取得成功的主要原因。

請(qǐng)閱讀案例“聚焦格蘭仕模式”，然后回答下列問題。2

聚焦格蘭仕模式

格蘭仕是一個(gè)具有傳奇色彩的企業(yè)，在微波爐領(lǐng)域取得了顯赫的業(yè)績(jī)。1993年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，三年后達(dá)到了它的第一目標(biāo)——國內(nèi)市場(chǎng)第一；又過兩年達(dá)到了它的第二目標(biāo)——全球市場(chǎng)第一。同時(shí)格蘭仕也是一個(gè)頗有爭(zhēng)議的企業(yè)，由于在業(yè)內(nèi)連續(xù)掀起價(jià)格戰(zhàn)，被稱為“價(jià)格屠夫”，被歐、美、日等發(fā)達(dá)國家的同行稱為“中國狼”。

聚焦格蘭仕模式格蘭3一、從羽絨制品到微波爐

提起格蘭仕，人們會(huì)自然而然的將它與微波爐聯(lián)系在一起，很少有人想到其前身卻是一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。格蘭仕公司(原名桂洲羽絨廠)創(chuàng)立于1979年10月，職工不過200人，以生產(chǎn)雞毛撣子、加工兔毛為主；1983年，與港商、廣東省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司合資興建華南毛紡廠，引進(jìn)日本最新型號(hào)的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300噸，主要產(chǎn)品供出口，年創(chuàng)匯400多萬美元。1987年，與港商合資成立華麗服裝公司，與美國公司合資成立華美實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服裝和羽絨被直接出口；1988年，年產(chǎn)值超過億元；1990年，公司全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革；1991年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產(chǎn)。至此，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品生產(chǎn)與出口。同時(shí)，格蘭仕牌羽絨系列制品開始在國內(nèi)市場(chǎng)銷售，總銷售額達(dá)到3OOO萬元，集團(tuán)公司總產(chǎn)值過百億元人民幣，年出口達(dá)2300萬美元。一、從羽絨制品到微波爐

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盡管當(dāng)時(shí)國內(nèi)外羽絨制品市場(chǎng)還比較好，可是格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為其發(fā)展前景不容樂觀，廠長(zhǎng)梁慶德決定尋找新的突破口。當(dāng)時(shí)，格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電基地，如當(dāng)時(shí)全國最大的冰箱廠(容聲)、空調(diào)廠(華寶)、電風(fēng)扇廠(美的)、電飯鍋廠(愛德)、熱水器廠(萬家樂)等都在這里。這些企業(yè)的產(chǎn)品都是當(dāng)時(shí)的熱銷產(chǎn)品，然而梁先生經(jīng)過考察，決定選擇相對(duì)不被人重視的微波爐作為其主攻方向。一、從羽絨制品到微波爐

盡管當(dāng)時(shí)國內(nèi)外羽絨制品市場(chǎng)還比較好，可是5【理由】

第一，中國微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，整個(gè)中國的市場(chǎng)容量?jī)H為20多萬臺(tái)，連許多城市的居民都不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。中國城鎮(zhèn)每百戶擁有率只有3—4臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的80臺(tái)，日、韓的50—60臺(tái)，以及西歐的40—50臺(tái)，因此其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多(當(dāng)時(shí)只有4家)，規(guī)模大多在1O萬臺(tái)以下。當(dāng)時(shí)的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模只不過12萬臺(tái)，且大半市場(chǎng)集中在上海，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，雖然當(dāng)時(shí)國外品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，由于在歐、美、日、韓市場(chǎng)上微波爐已進(jìn)入成熟期，其技術(shù)也已相對(duì)成熟，不得不將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本較低的國家和地區(qū)。格蘭仕企業(yè)相對(duì)于合資企業(yè)來說，具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)：對(duì)于純粹的國內(nèi)企業(yè)來說，又有十幾年做外貿(mào)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，選擇微波爐當(dāng)是明智之舉。

一、從羽絨制品到微波爐

【理由】一、從羽絨制品到微6

雖然內(nèi)外環(huán)境有利，格蘭仕進(jìn)入與原羽絨制品毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)仍是大膽而有魄力的舉動(dòng)。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。為了求得制造微波爐的真經(jīng)，梁慶德還帶著自己的兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動(dòng)了當(dāng)時(shí)全國著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優(yōu)越的工作和生活條件，前來格蘭仕創(chuàng)業(yè)，并研制出了第一臺(tái)以“格蘭仕”命名的微波爐。

一、從羽絨制品到微波爐

雖然內(nèi)外環(huán)境有利，格蘭仕進(jìn)入與原羽絨制品毫71993年，格蘭仕生產(chǎn)l萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)；1994年集中生產(chǎn)市場(chǎng)上暢銷的少數(shù)幾個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，以降低成本，產(chǎn)銷量達(dá)10萬臺(tái)；1995年格蘭仕毅然放棄了原先經(jīng)營(yíng)的羽絨服裝行業(yè)，全力生產(chǎn)微波爐，當(dāng)年產(chǎn)銷量達(dá)到22萬臺(tái)，獲得95年全國微波爐市場(chǎng)占有率、銷量第一的桂冠，市場(chǎng)份額達(dá)到25.1％，一躍成為中國微波爐行業(yè)的名牌；1996年開始，格蘭仕微波爐取得國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)可，并獲得歐美各國的“出國護(hù)照”；1998年開始，格蘭仕歐洲分公司成立，并全面鋪開全球戰(zhàn)略。一、從羽絨制品到微波爐

1993年，格蘭仕生產(chǎn)l萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)；8一、從羽絨制品到微波爐

曾經(jīng)一個(gè)名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠成為以微波爐為中心的家電集團(tuán)，位列全球微波爐制造第一商。格蘭仕歷年微波爐市場(chǎng)占有率及產(chǎn)銷規(guī)模見表1、表2：表1格蘭仕在中國微波爐市場(chǎng)占有率

表2格蘭仕微波爐產(chǎn)銷規(guī)模(萬臺(tái)/年)1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年目前1102565200450120015001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年25.1％34.5％

47.6％61.43％

67.1％

76％

70％一、從羽絨制品到微波爐

9二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠搖身變?yōu)橐晕⒉t為中心的家電集團(tuán)，企業(yè)定名為“格蘭仕”，這個(gè)取自希臘語，意為“富麗堂皇”的名字當(dāng)時(shí)似乎并沒有引起人們的注意。但當(dāng)它與全球200多家跨國公司建立合作關(guān)系，微波爐產(chǎn)品遍及全球100多個(gè)國家和地區(qū)，占有全球大約35％的市場(chǎng)，年出口創(chuàng)匯近2億美元，以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)入選世界電器設(shè)備制造業(yè)五百強(qiáng)時(shí)，人們才真正理解“格蘭仕”三個(gè)字當(dāng)中隱含勃勃雄心的霸氣。

二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由10三、初步定位“世界工廠”

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的分工中，格蘭仕集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)一方面看到了自己與外國對(duì)手的差距，同時(shí)還找到了自身的比較優(yōu)勢(shì)：獨(dú)一無二的巨大的國內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)、豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)以及順德市家電產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢(shì)。這是任何一家外國公司所不具備的。三、初步定位“世界工廠”在全球經(jīng)濟(jì)一體11三、初步定位“世界工廠”

從企業(yè)內(nèi)部看，格蘭仕擁有勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和其帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。格蘭仕看到，像微波爐這樣的家電制造業(yè)，歐美企業(yè)和日、韓企業(yè)在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4—5天，每天工作6小時(shí)；而在格蘭仕，員工平均年齡30歲以下，每天實(shí)行三班制，24小時(shí)開工。同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等都不可同日而語，單在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低十幾倍甚至幾十倍。相比之下，在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中，格蘭仕的制造優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。鑒于此，格蘭仕大膽提出要做出“世界工廠”，將戰(zhàn)略目標(biāo)銷定在低附加值的長(zhǎng)線型、成熟性微波爐行業(yè)。三、初步定位“世界工廠”從企業(yè)內(nèi)部看，12四、拿來主義整合全球資源

在缺乏核心技術(shù)的情況下，借助歐美跨國公司向中國轉(zhuǎn)移制造業(yè)之機(jī)，格蘭仕通過“拿來主義”，從歐、美、日、韓等家電強(qiáng)國的跨國公司，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)搬到中國，大膽吸納對(duì)方成熟的技術(shù)、先進(jìn)的生產(chǎn)線和裝備，微波爐生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在認(rèn)清了自己的目標(biāo)和底線以及對(duì)方的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)“無中生有”：日本變壓器價(jià)格是20多美元，美國的企業(yè)的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺(tái)8美元的成本價(jià)向你供貨，不過設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時(shí)間任由我支配。于是美國人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕又找日本企業(yè)來談：我出5美元，你把變壓器交給我做，于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過來。

四、拿來主義整合全球資源在缺乏核心技術(shù)13四、拿來主義整合全球資源

靠的就是這種“拿來主義”，格蘭仕在制造過程中，整合了全球微波爐的生產(chǎn)和管理，以明顯的制造成本優(yōu)勢(shì)脫穎而出。一方面，許多跨國公司、海外經(jīng)銷商爭(zhēng)相將生產(chǎn)訂單交由格蘭仕定牌生產(chǎn)，格蘭仕利用對(duì)方或海外著名經(jīng)銷商的品牌和網(wǎng)絡(luò)資源，始終以極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格向?qū)Ψ焦?yīng)一流的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，促使自己在避開了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)的情況下獲得了對(duì)方現(xiàn)成的市場(chǎng)。另一方面，格蘭仕堅(jiān)持不涉足終端的原則，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中只扮演一個(gè)出魚曲“生產(chǎn)者”，堅(jiān)持集約化、專業(yè)化原則，把自己做成了微波爐行業(yè)的“巨無霸”。

四、拿來主義整合全球資源靠的就是這種“14五、做全球家電制造中心

在規(guī)模做大的基礎(chǔ)上，格蘭仕充分認(rèn)識(shí)到，占領(lǐng)全球市場(chǎng)的唯一出路是掌控技術(shù)的高端領(lǐng)域，格蘭仕不能滿足于只做簡(jiǎn)單的“世界工廠”、“加工基地”，要通過技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界制造業(yè)潮流的“全球家電制造中心”。為了擁有自己的核心技術(shù)，格蘭仕勒緊腰帶，每年投入巨資用于科研開發(fā)。從1998年以來，格蘭仕每年用于科技的投入都超過億元，2001年研發(fā)投入達(dá)4億元，強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力使格蘭仕微波爐擁有了包括新一代球體微波技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、磁控管延壽技術(shù)在內(nèi)的500多個(gè)專利專有技術(shù)，走過了技術(shù)的引進(jìn)、吸收階段，在高端技術(shù)領(lǐng)域，格蘭仕逐漸超越日本、韓國，開始全面掌控微波爐核心技術(shù)和核心部件的制造能力。一個(gè)真正的“全球家電制造中心”正在格蘭仕形成。俞堯昌和他的老板梁慶德、梁昭賢毫不掩飾他們的市場(chǎng)雄心，在未來幾年內(nèi)做“全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”，在微波爐產(chǎn)量居世界第一的同時(shí)，在空調(diào)、電冰箱等行業(yè)也要做到全球最大。他們希望將來的某一天，分布于世界各地的家電產(chǎn)品上都能打上“格蘭仕制造”的標(biāo)志。五、做全球家電制造中心在規(guī)15六、將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底中國的家電制造領(lǐng)域，幾乎每年都會(huì)有規(guī)模不等的價(jià)格大戰(zhàn)，每當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)的時(shí)候，市場(chǎng)上自然是一片刀光劍影。雖然沒人對(duì)家電行業(yè)擅使價(jià)格利刃的品牌排過座次，但是，談到降價(jià)的成功案例，被業(yè)界稱為“價(jià)格屠夫”、“價(jià)格大白鯊”的格蘭仕卻是決不會(huì)被錯(cuò)漏的。幾年來，格蘭仕將價(jià)格屠刀練得爐火純青，登峰造極，在不斷地降價(jià)中，殺傷對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)，目前格蘭仕在中國市場(chǎng)占有率盡管已經(jīng)超過75％，處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，但是格蘭仕卻始終沒有停下降價(jià)的步伐，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話講：“這是我們的‘戰(zhàn)斗機(jī)’，哪里需要打價(jià)格戰(zhàn)，就投放到哪里?！绷r(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底中國的16七、格蘭仕降價(jià)備忘錄1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40％，推動(dòng)微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過35％。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價(jià)，降幅在29％一40％之間，使其當(dāng)年的市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到47.6％，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺(tái)。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式進(jìn)行變相降價(jià)，并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。其時(shí)，微波爐年產(chǎn)達(dá)到450萬臺(tái)，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到60％以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40％，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場(chǎng)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40％，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76％；國際市場(chǎng)占有率突破30％，晉升中國家電出口兩強(qiáng)之一。

七、格蘭仕降價(jià)備忘錄1996年817七、格蘭仕降價(jià)備忘錄2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場(chǎng)空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30％，使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格'加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場(chǎng)。2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍時(shí)，對(duì)噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價(jià)，平均降幅約30％，最高降幅約35％。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價(jià)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國內(nèi)市場(chǎng)上高檔空調(diào)的“平民化”。2002年3月7日，“黑金剛”系列中高檔微波爐價(jià)格全面下調(diào)，最高降幅超過30％，平均降幅25％左右。七、格蘭仕降價(jià)備忘錄2001年418

八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密格蘭仕的連續(xù)降價(jià)，將原來幾千元一臺(tái)的微波爐變成數(shù)百元一臺(tái)，也成就了他們?cè)谑澜缥⒉t市場(chǎng)上的霸業(yè)。他們的壟斷性做法和剛性降價(jià)戰(zhàn)法備受爭(zhēng)議。許多人對(duì)格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)不屑一顧，將它視為一種低層次的競(jìng)爭(zhēng)，甚至懷疑格蘭仕的降價(jià)大旗還能抗多久?對(duì)此格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌報(bào)之一笑，他說：格蘭仕打價(jià)格戰(zhàn)是一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資信心，比方說，對(duì)手是上市公司，如果投入了巨資，沒有什么回報(bào)，或者大量虧損，股民就會(huì)制約它，從而迫使它退出行業(yè)，同時(shí)給其他想進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)樹立一個(gè)高高的門檻。格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)這一手恨得咬牙切齒，但是卻無可奈何。為提高經(jīng)營(yíng)的安全度，格蘭仕還會(huì)繼續(xù)扮演價(jià)格殺手，但絕非人們所說的殺雞取卵，而是基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密19

八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密讓我們看一下格蘭仕的降價(jià)指導(dǎo)思想：當(dāng)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)，除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕叉把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬元的企業(yè)的成本線以下，那些規(guī)模低干200萬臺(tái)的且技術(shù)無明顯差鼻的企業(yè)就會(huì)陷入虧本的泥淖，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。結(jié)果是一大批企業(yè)退出了微波爐市場(chǎng)，而格蘭仕則創(chuàng)造了市場(chǎng)占有率達(dá)到73.8％的壯舉。價(jià)格降得這么低，盡管別的企業(yè)很難贏利，但規(guī)模絕對(duì)領(lǐng)先的格蘭仕在1997、1998年的銷售利潤(rùn)率分別為11％、9％，從而拉開了格蘭仕和對(duì)手的距離，為格蘭仕取得和保持絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。1999年，陪蘭仕有1.5億多元的技術(shù)凈投入，大大超過一般企業(yè)，因?yàn)榇蟛糠指?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額還不到1億元。由于規(guī)模特大，分?jǐn)偟矫颗_(tái)微波爐上的R&D成本儀為25元。國內(nèi)第二位的品牌銷量還不到50萬臺(tái)，如果這1億多元分?jǐn)偟竭@個(gè)企業(yè)，每臺(tái)就會(huì)高達(dá)200元，這從一個(gè)側(cè)面反映了格蘭仕價(jià)格低而品質(zhì)技術(shù)仍然優(yōu)秀的奧秘和合理性。八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密20

八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密格蘭仕最近對(duì)外宣布要做長(zhǎng)期的苦行僧，在微利中求發(fā)展。在其主辦的企業(yè)內(nèi)部刊物《格蘭仕人》的“思想前沿”欄目中有段話“面對(duì)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)，一大批劣質(zhì)企業(yè)退不出市場(chǎng)；跨國公司憑雄厚的資金力量大舉進(jìn)軍中國市場(chǎng)，甚至用虧本策略與我們較量。目前韓國某品牌微波爐市場(chǎng)價(jià)格僅為300多元。我們?cè)趺崔k?我們唯一的出路就是與他們打硬仗，打惡戰(zhàn)，打持久戰(zhàn)……讓他們?cè)谝呀?jīng)沒有附加值的產(chǎn)業(yè)中撈不到好處和油水?！睆哪壳暗那闆r來說確實(shí)是這樣，韓國LG、日本松下等企業(yè)通過近幾年在中國設(shè)廠生產(chǎn)，已完全成為中國本土化的企業(yè)，產(chǎn)品成本降下來后與國內(nèi)企業(yè)幾乎處于同一起跑線上，憑借這一點(diǎn)他們大舉進(jìn)攻中低端市場(chǎng)，與國內(nèi)企業(yè)展開了一場(chǎng)慘烈的廝殺。格蘭仕的目的很明顯，為了鞏固其微波爐行業(yè)的老大地位，來誰滅誰，誓將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底。八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密21九、向制冷業(yè)進(jìn)軍2000年9月21日，格蘭仕集團(tuán)在北京宣布，斥資20億進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)，在3—5年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)空調(diào)800萬臺(tái)、冰箱500萬臺(tái)的規(guī)模，并明確表示，其在空調(diào)和冰箱業(yè)將“克隆”微波爐的模式，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略，產(chǎn)品價(jià)格將為同類產(chǎn)品的一半左右。并打算在最短時(shí)間內(nèi)鑄造微波爐產(chǎn)品之后的第二王國。格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領(lǐng)先和集中一點(diǎn)是其決勝市場(chǎng)的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進(jìn)軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營(yíng)邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、血雨腥風(fēng)。業(yè)界對(duì)格蘭仕這一舉動(dòng)議論紛紛，眾說不一，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)者這樣解釋：九、向制冷業(yè)進(jìn)軍20022九、向制冷業(yè)進(jìn)軍“格蘭仕強(qiáng)勢(shì)切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)，一是公司戰(zhàn)略延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)在格蘭仕微波爐的市場(chǎng)占有率不管是從國內(nèi)還是國際看均已達(dá)到很高，在這個(gè)時(shí)候進(jìn)軍制冷業(yè)是格蘭仕長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的又一階段性選擇。格蘭仕微波爐目前的極限生產(chǎn)能力是1200萬臺(tái)，按照格蘭仕的發(fā)展速度，不出兩年就將飽和，格蘭仕已經(jīng)非當(dāng)接近規(guī)模的平衡點(diǎn)，如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，也就是說，格蘭仕巳鑒錯(cuò)浦爐做到了極點(diǎn)，很難再有大的發(fā)展空間，格蘭仕必須選擇第二個(gè)產(chǎn)品，格蘭仕只追求規(guī)槿經(jīng)濟(jì)但堅(jiān)決回避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)?！本?、向制冷業(yè)進(jìn)軍“格蘭23九、向制冷業(yè)進(jìn)軍同時(shí)他們還認(rèn)為，盡管目前空調(diào)業(yè)存在嚴(yán)重的產(chǎn)銷矛盾，但空調(diào)供過于求的根本原因不在市場(chǎng)容量，而在于價(jià)格的居高不下。我國目前空調(diào)仍處于成長(zhǎng)期，冰箱處于成熟期，尤其是空調(diào)，目前廠家毛利潤(rùn)率在百分之三十五以上，因而仍有不小的降價(jià)空間，這對(duì)以總成本領(lǐng)先而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的格蘭仕來說，是一個(gè)極大的機(jī)會(huì)；其次，空調(diào)行業(yè)是一個(gè)沒有巨頭的行業(yè)，用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語講，完全競(jìng)爭(zhēng)的空調(diào)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒贏形成完全丸岔的競(jìng)爭(zhēng)，近十幾個(gè)品牌集中瓜分了80％的市場(chǎng)份額，但是各自的占i份額相差不大，均在十幾個(gè)百分點(diǎn)，也就是說誰都不擁有對(duì)市場(chǎng)的決定權(quán)，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈但不殘酷，各空調(diào)企業(yè)很少對(duì)進(jìn)入者采取針對(duì)性和有成效的防御或進(jìn)攻行動(dòng)，這就是格蘭仕的機(jī)會(huì)所在。九、向制冷業(yè)進(jìn)軍同時(shí)他24九、向制冷業(yè)進(jìn)軍2001年是格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的第一個(gè)冷凍年度，盡管老天在以“涼夏”設(shè)障，格蘭仕依然實(shí)現(xiàn)了50萬臺(tái)的產(chǎn)銷，成為中國空調(diào)行業(yè)的一匹“黑馬”。2002年在同行企業(yè)業(yè)績(jī)大幅度下滑、行業(yè)庫存突破千萬臺(tái)的大氣候下，內(nèi)銷較上年增長(zhǎng)50％，零庫存結(jié)盤；外銷更以1600％的增幅發(fā)展，“兩歲”的格蘭仕因此晉升為中國空調(diào)出口“三甲”之一。品質(zhì)無疑是魏格蘭仕空調(diào)贏得需求、保駕護(hù)航的頭等功臣，這一點(diǎn)在中國消費(fèi)者保護(hù)基金會(huì)的旺季抽查公告和中國中輕產(chǎn)品質(zhì)量保障中心發(fā)布的“質(zhì)量保證產(chǎn)品”榜上都有明顯的反映。九、向制冷業(yè)進(jìn)軍20025九、向制冷業(yè)進(jìn)軍格蘭仕一連用了八個(gè)“最”字來描述自己的空調(diào)產(chǎn)品：采用世界空調(diào)業(yè)“型’誦尖的日本三菱電扭空調(diào)的“最”新技術(shù)、“最”先進(jìn)的美國OAK熱交換器加工設(shè)備、“最”頂尖的日本東芝大型注塑機(jī)、“最”先進(jìn)的意大利開料機(jī)以及世界“最”先進(jìn)的電泳涂裝生產(chǎn)線，集成了全世界“最”先進(jìn)尖端生產(chǎn)裝備，極大地確保其處于世界“最”先進(jìn)的水平。格蘭仕空調(diào)雖然起點(diǎn)高，但是目標(biāo)消費(fèi)群與其微波爐產(chǎn)品一樣是普通大眾，志在讓國內(nèi)老百姓與歐美消費(fèi)者一樣輕松享受到最優(yōu)質(zhì)高效的空調(diào)。格蘭仕以一不到位的“薄利多銷”戰(zhàn)略把一大批普通消費(fèi)者帶進(jìn)了高檔空調(diào)市場(chǎng)。格蘭仕方面明確表示，新年度對(duì)市場(chǎng)系列高端空調(diào)降價(jià)，也是依托生產(chǎn)力水平提升帶來的總成本降低，讓更多國人親密接觸高檔空調(diào)。九、向制冷業(yè)進(jìn)軍格蘭仕26九、向制冷業(yè)進(jìn)軍2003年被公認(rèn)為是空調(diào)業(yè)的“洗牌年”，作為“洗牌生力軍”格蘭仕的當(dāng)家人，梁慶德先生認(rèn)為，不管空調(diào)市場(chǎng)怎么變，低成本、高性價(jià)比、強(qiáng)服務(wù)王還是市場(chǎng)的“主旋律”，尤其是在中國市場(chǎng)要想做大，首先是要普及，消費(fèi)者不能使用，沒有感情，沒有感覺，，就不知道好與不好；沒有基礎(chǔ)產(chǎn)品的普及，空調(diào)產(chǎn)業(yè)洗牌和升級(jí)將成為愛．源之水，因此，格蘭仕要將“全球制造”、“世界工廠”作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的基礎(chǔ)，把格蘭仕從優(yōu)秀推向卓越。(本文摘自姜杰主編[2003]《管理學(xué)名著與案例》，濟(jì)南．山東人民出版社，208-219頁。此乃受版權(quán)保護(hù)的材料，本校按香港版權(quán)影印授權(quán)協(xié)會(huì)簽發(fā)的特許證所訂條款轉(zhuǎn)載。任何人士不得再行復(fù)印。)九、向制冷業(yè)進(jìn)軍20027答題指引

1、本作業(yè)的考核范圍包括修讀單元一和單元二、指定教科書中的有關(guān)章節(jié)及指定讀物。2、你必須運(yùn)用所學(xué)的策略管理概念和理論來回答本作業(yè)的問題?；卮饐栴}，要有實(shí)事、分析與理論的應(yīng)用，切忌單純地羅列實(shí)事、答非所問或空談理論。3、回答問題一和問題二時(shí)，請(qǐng)闡述你的看法，并舉實(shí)例加以說明。

答題指引28案例聚焦格蘭仕模式

案例聚焦格蘭仕模式29請(qǐng)閱讀案例“聚焦格蘭仕模式”，然后回答下列問題。1、有人認(rèn)為，“價(jià)格戰(zhàn)”與波特教授所提出的(總)成本領(lǐng)先策略是一回事。你同意嗎?請(qǐng)結(jié)合本案例以及其他實(shí)例，深入闡述你的看法2、運(yùn)用所學(xué)的策略管理概念和理論，分析格蘭仕在微波爐領(lǐng)域中取得成功的主要原因。

請(qǐng)閱讀案例“聚焦格蘭仕模式”，然后回答下列問題。30

聚焦格蘭仕模式

格蘭仕是一個(gè)具有傳奇色彩的企業(yè)，在微波爐領(lǐng)域取得了顯赫的業(yè)績(jī)。1993年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，三年后達(dá)到了它的第一目標(biāo)——國內(nèi)市場(chǎng)第一；又過兩年達(dá)到了它的第二目標(biāo)——全球市場(chǎng)第一。同時(shí)格蘭仕也是一個(gè)頗有爭(zhēng)議的企業(yè)，由于在業(yè)內(nèi)連續(xù)掀起價(jià)格戰(zhàn)，被稱為“價(jià)格屠夫”，被歐、美、日等發(fā)達(dá)國家的同行稱為“中國狼”。

聚焦格蘭仕模式格蘭31一、從羽絨制品到微波爐

提起格蘭仕，人們會(huì)自然而然的將它與微波爐聯(lián)系在一起，很少有人想到其前身卻是一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。格蘭仕公司(原名桂洲羽絨廠)創(chuàng)立于1979年10月，職工不過200人，以生產(chǎn)雞毛撣子、加工兔毛為主；1983年，與港商、廣東省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司合資興建華南毛紡廠，引進(jìn)日本最新型號(hào)的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300噸，主要產(chǎn)品供出口，年創(chuàng)匯400多萬美元。1987年，與港商合資成立華麗服裝公司，與美國公司合資成立華美實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服裝和羽絨被直接出口；1988年，年產(chǎn)值超過億元；1990年，公司全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革；1991年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產(chǎn)。至此，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品生產(chǎn)與出口。同時(shí)，格蘭仕牌羽絨系列制品開始在國內(nèi)市場(chǎng)銷售，總銷售額達(dá)到3OOO萬元，集團(tuán)公司總產(chǎn)值過百億元人民幣，年出口達(dá)2300萬美元。一、從羽絨制品到微波爐

32

盡管當(dāng)時(shí)國內(nèi)外羽絨制品市場(chǎng)還比較好，可是格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為其發(fā)展前景不容樂觀，廠長(zhǎng)梁慶德決定尋找新的突破口。當(dāng)時(shí)，格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電基地，如當(dāng)時(shí)全國最大的冰箱廠(容聲)、空調(diào)廠(華寶)、電風(fēng)扇廠(美的)、電飯鍋廠(愛德)、熱水器廠(萬家樂)等都在這里。這些企業(yè)的產(chǎn)品都是當(dāng)時(shí)的熱銷產(chǎn)品，然而梁先生經(jīng)過考察，決定選擇相對(duì)不被人重視的微波爐作為其主攻方向。一、從羽絨制品到微波爐

盡管當(dāng)時(shí)國內(nèi)外羽絨制品市場(chǎng)還比較好，可是33【理由】

第一，中國微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，整個(gè)中國的市場(chǎng)容量?jī)H為20多萬臺(tái)，連許多城市的居民都不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。中國城鎮(zhèn)每百戶擁有率只有3—4臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的80臺(tái)，日、韓的50—60臺(tái)，以及西歐的40—50臺(tái)，因此其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多(當(dāng)時(shí)只有4家)，規(guī)模大多在1O萬臺(tái)以下。當(dāng)時(shí)的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模只不過12萬臺(tái)，且大半市場(chǎng)集中在上海，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，雖然當(dāng)時(shí)國外品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，由于在歐、美、日、韓市場(chǎng)上微波爐已進(jìn)入成熟期，其技術(shù)也已相對(duì)成熟，不得不將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本較低的國家和地區(qū)。格蘭仕企業(yè)相對(duì)于合資企業(yè)來說，具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)：對(duì)于純粹的國內(nèi)企業(yè)來說，又有十幾年做外貿(mào)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，選擇微波爐當(dāng)是明智之舉。

一、從羽絨制品到微波爐

【理由】一、從羽絨制品到微34

雖然內(nèi)外環(huán)境有利，格蘭仕進(jìn)入與原羽絨制品毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)仍是大膽而有魄力的舉動(dòng)。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。為了求得制造微波爐的真經(jīng)，梁慶德還帶著自己的兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動(dòng)了當(dāng)時(shí)全國著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優(yōu)越的工作和生活條件，前來格蘭仕創(chuàng)業(yè)，并研制出了第一臺(tái)以“格蘭仕”命名的微波爐。

一、從羽絨制品到微波爐

雖然內(nèi)外環(huán)境有利，格蘭仕進(jìn)入與原羽絨制品毫351993年，格蘭仕生產(chǎn)l萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)；1994年集中生產(chǎn)市場(chǎng)上暢銷的少數(shù)幾個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，以降低成本，產(chǎn)銷量達(dá)10萬臺(tái)；1995年格蘭仕毅然放棄了原先經(jīng)營(yíng)的羽絨服裝行業(yè)，全力生產(chǎn)微波爐，當(dāng)年產(chǎn)銷量達(dá)到22萬臺(tái)，獲得95年全國微波爐市場(chǎng)占有率、銷量第一的桂冠，市場(chǎng)份額達(dá)到25.1％，一躍成為中國微波爐行業(yè)的名牌；1996年開始，格蘭仕微波爐取得國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)可，并獲得歐美各國的“出國護(hù)照”；1998年開始，格蘭仕歐洲分公司成立，并全面鋪開全球戰(zhàn)略。一、從羽絨制品到微波爐

1993年，格蘭仕生產(chǎn)l萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)；36一、從羽絨制品到微波爐

曾經(jīng)一個(gè)名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠成為以微波爐為中心的家電集團(tuán)，位列全球微波爐制造第一商。格蘭仕歷年微波爐市場(chǎng)占有率及產(chǎn)銷規(guī)模見表1、表2：表1格蘭仕在中國微波爐市場(chǎng)占有率

表2格蘭仕微波爐產(chǎn)銷規(guī)模(萬臺(tái)/年)1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年目前1102565200450120015001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年25.1％34.5％

47.6％61.43％

67.1％

76％

70％一、從羽絨制品到微波爐

37二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠搖身變?yōu)橐晕⒉t為中心的家電集團(tuán)，企業(yè)定名為“格蘭仕”，這個(gè)取自希臘語，意為“富麗堂皇”的名字當(dāng)時(shí)似乎并沒有引起人們的注意。但當(dāng)它與全球200多家跨國公司建立合作關(guān)系，微波爐產(chǎn)品遍及全球100多個(gè)國家和地區(qū)，占有全球大約35％的市場(chǎng)，年出口創(chuàng)匯近2億美元，以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)入選世界電器設(shè)備制造業(yè)五百強(qiáng)時(shí)，人們才真正理解“格蘭仕”三個(gè)字當(dāng)中隱含勃勃雄心的霸氣。

二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由38三、初步定位“世界工廠”

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的分工中，格蘭仕集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)一方面看到了自己與外國對(duì)手的差距，同時(shí)還找到了自身的比較優(yōu)勢(shì)：獨(dú)一無二的巨大的國內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)、豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)以及順德市家電產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢(shì)。這是任何一家外國公司所不具備的。三、初步定位“世界工廠”在全球經(jīng)濟(jì)一體39三、初步定位“世界工廠”

從企業(yè)內(nèi)部看，格蘭仕擁有勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和其帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。格蘭仕看到，像微波爐這樣的家電制造業(yè)，歐美企業(yè)和日、韓企業(yè)在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4—5天，每天工作6小時(shí)；而在格蘭仕，員工平均年齡30歲以下，每天實(shí)行三班制，24小時(shí)開工。同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等都不可同日而語，單在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低十幾倍甚至幾十倍。相比之下，在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中，格蘭仕的制造優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。鑒于此，格蘭仕大膽提出要做出“世界工廠”，將戰(zhàn)略目標(biāo)銷定在低附加值的長(zhǎng)線型、成熟性微波爐行業(yè)。三、初步定位“世界工廠”從企業(yè)內(nèi)部看，40四、拿來主義整合全球資源

在缺乏核心技術(shù)的情況下，借助歐美跨國公司向中國轉(zhuǎn)移制造業(yè)之機(jī)，格蘭仕通過“拿來主義”，從歐、美、日、韓等家電強(qiáng)國的跨國公司，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)搬到中國，大膽吸納對(duì)方成熟的技術(shù)、先進(jìn)的生產(chǎn)線和裝備，微波爐生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在認(rèn)清了自己的目標(biāo)和底線以及對(duì)方的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)“無中生有”：日本變壓器價(jià)格是20多美元，美國的企業(yè)的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺(tái)8美元的成本價(jià)向你供貨，不過設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時(shí)間任由我支配。于是美國人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕又找日本企業(yè)來談：我出5美元，你把變壓器交給我做，于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過來。

四、拿來主義整合全球資源在缺乏核心技術(shù)41四、拿來主義整合全球資源

靠的就是這種“拿來主義”，格蘭仕在制造過程中，整合了全球微波爐的生產(chǎn)和管理，以明顯的制造成本優(yōu)勢(shì)脫穎而出。一方面，許多跨國公司、海外經(jīng)銷商爭(zhēng)相將生產(chǎn)訂單交由格蘭仕定牌生產(chǎn)，格蘭仕利用對(duì)方或海外著名經(jīng)銷商的品牌和網(wǎng)絡(luò)資源，始終以極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格向?qū)Ψ焦?yīng)一流的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，促使自己在避開了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)的情況下獲得了對(duì)方現(xiàn)成的市場(chǎng)。另一方面，格蘭仕堅(jiān)持不涉足終端的原則，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中只扮演一個(gè)出魚曲“生產(chǎn)者”，堅(jiān)持集約化、專業(yè)化原則，把自己做成了微波爐行業(yè)的“巨無霸”。

四、拿來主義整合全球資源靠的就是這種“42五、做全球家電制造中心

在規(guī)模做大的基礎(chǔ)上，格蘭仕充分認(rèn)識(shí)到，占領(lǐng)全球市場(chǎng)的唯一出路是掌控技術(shù)的高端領(lǐng)域，格蘭仕不能滿足于只做簡(jiǎn)單的“世界工廠”、“加工基地”，要通過技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界制造業(yè)潮流的“全球家電制造中心”。為了擁有自己的核心技術(shù)，格蘭仕勒緊腰帶，每年投入巨資用于科研開發(fā)。從1998年以來，格蘭仕每年用于科技的投入都超過億元，2001年研發(fā)投入達(dá)4億元，強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力使格蘭仕微波爐擁有了包括新一代球體微波技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、磁控管延壽技術(shù)在內(nèi)的500多個(gè)專利專有技術(shù)，走過了技術(shù)的引進(jìn)、吸收階段，在高端技術(shù)領(lǐng)域，格蘭仕逐漸超越日本、韓國，開始全面掌控微波爐核心技術(shù)和核心部件的制造能力。一個(gè)真正的“全球家電制造中心”正在格蘭仕形成。俞堯昌和他的老板梁慶德、梁昭賢毫不掩飾他們的市場(chǎng)雄心，在未來幾年內(nèi)做“全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”，在微波爐產(chǎn)量居世界第一的同時(shí)，在空調(diào)、電冰箱等行業(yè)也要做到全球最大。他們希望將來的某一天，分布于世界各地的家電產(chǎn)品上都能打上“格蘭仕制造”的標(biāo)志。五、做全球家電制造中心在規(guī)43六、將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底中國的家電制造領(lǐng)域，幾乎每年都會(huì)有規(guī)模不等的價(jià)格大戰(zhàn)，每當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)的時(shí)候，市場(chǎng)上自然是一片刀光劍影。雖然沒人對(duì)家電行業(yè)擅使價(jià)格利刃的品牌排過座次，但是，談到降價(jià)的成功案例，被業(yè)界稱為“價(jià)格屠夫”、“價(jià)格大白鯊”的格蘭仕卻是決不會(huì)被錯(cuò)漏的。幾年來，格蘭仕將價(jià)格屠刀練得爐火純青，登峰造極，在不斷地降價(jià)中，殺傷對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)，目前格蘭仕在中國市場(chǎng)占有率盡管已經(jīng)超過75％，處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，但是格蘭仕卻始終沒有停下降價(jià)的步伐，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話講：“這是我們的‘戰(zhàn)斗機(jī)’，哪里需要打價(jià)格戰(zhàn)，就投放到哪里。”六、將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底中國的44七、格蘭仕降價(jià)備忘錄1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40％，推動(dòng)微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過35％。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價(jià)，降幅在29％一40％之間，使其當(dāng)年的市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到47.6％，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺(tái)。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式進(jìn)行變相降價(jià)，并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。其時(shí)，微波爐年產(chǎn)達(dá)到450萬臺(tái)，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到60％以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40％，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場(chǎng)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40％，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76％；國際市場(chǎng)占有率突破30％，晉升中國家電出口兩強(qiáng)之一。

七、格蘭仕降價(jià)備忘錄1996年845七、格蘭仕降價(jià)備忘錄2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場(chǎng)空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30％，使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格'加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場(chǎng)。2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍時(shí)，對(duì)噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價(jià)，平均降幅約30％，最高降幅約35％。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價(jià)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國內(nèi)市場(chǎng)上高檔空調(diào)的“平民化”。2002年3月7日，“黑金剛”系列中高檔微波爐價(jià)格全面下調(diào)，最高降幅超過30％，平均降幅25％左右。七、格蘭仕降價(jià)備忘錄2001年446

八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密格蘭仕的連續(xù)降價(jià)，將原來幾千元一臺(tái)的微波爐變成數(shù)百元一臺(tái)，也成就了他們?cè)谑澜缥⒉t市場(chǎng)上的霸業(yè)。他們的壟斷性做法和剛性降價(jià)戰(zhàn)法備受爭(zhēng)議。許多人對(duì)格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)不屑一顧，將它視為一種低層次的競(jìng)爭(zhēng)，甚至懷疑格蘭仕的降價(jià)大旗還能抗多久?對(duì)此格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌報(bào)之一笑，他說：格蘭仕打價(jià)格戰(zhàn)是一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資信心，比方說，對(duì)手是上市公司，如果投入了巨資，沒有什么回報(bào)，或者大量虧損，股民就會(huì)制約它，從而迫使它退出行業(yè)，同時(shí)給其他想進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)樹立一個(gè)高高的門檻。格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)這一手恨得咬牙切齒，但是卻無可奈何。為提高經(jīng)營(yíng)的安全度，格蘭仕還會(huì)繼續(xù)扮演價(jià)格殺手，但絕非人們所說的殺雞取卵，而是基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密47

八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密讓我們看一下格蘭仕的降價(jià)指導(dǎo)思想：當(dāng)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)，除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕叉把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬元的企業(yè)的成本線以下，那些規(guī)模低干200萬臺(tái)的且技術(shù)無明顯差鼻的企業(yè)就會(huì)陷入虧本的泥淖，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。結(jié)果是一大批企業(yè)退出了微波爐市場(chǎng)，而格蘭仕則創(chuàng)造了市場(chǎng)占有率達(dá)到73.8％的壯舉。價(jià)格降得這么低，盡管別的企業(yè)很難贏利，但規(guī)模絕對(duì)領(lǐng)先的格蘭仕在1997、1998年的銷售利潤(rùn)率分別為11％、9％，從而拉開了格蘭仕和對(duì)手的距離，為格蘭仕取得和保持絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。1999年，陪蘭仕有1.5億多元的技術(shù)凈投入，大大超過一般企業(yè)，因?yàn)榇蟛糠指?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額還不到1億元。由于規(guī)模特大，分?jǐn)偟矫颗_(tái)微波爐上的R&D成本儀為25元。國內(nèi)第二位的品牌銷量還不到50萬臺(tái)，如果這1億多元分?jǐn)偟竭@個(gè)企業(yè)，每臺(tái)就會(huì)高達(dá)200元，這從一個(gè)側(cè)面反映了格蘭仕價(jià)格低而品質(zhì)技術(shù)仍然優(yōu)秀的奧秘和合理性。八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密48

八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密格蘭仕最近對(duì)外宣布要做長(zhǎng)期的苦行僧，在微利中求發(fā)展。在其主辦的企業(yè)內(nèi)部刊物《格蘭仕人》的“思想前沿”欄目中有段話“面對(duì)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)，一大批劣質(zhì)企業(yè)退不出市場(chǎng)；跨國公司憑雄厚的資金力量大舉進(jìn)軍中國市場(chǎng)，甚至用虧本策略與我們較量。目前韓國某品牌微波爐市場(chǎng)價(jià)格僅為300多元。我們?cè)趺崔k?我們唯一的出路就是與他們打硬仗，打惡戰(zhàn)，打持久戰(zhàn)……讓他們?cè)谝呀?jīng)沒有附加值的產(chǎn)業(yè)中撈不到好處和油水?！睆哪壳暗那闆r來說確實(shí)是這樣，韓國LG、日本松下等企業(yè)通過近幾年在中國設(shè)廠生產(chǎn)，已完全成為中國本土化的企業(yè)，產(chǎn)品成本降下來后與國內(nèi)企業(yè)幾乎處于同一起跑線上，憑借這一點(diǎn)他們大舉進(jìn)攻中低端市場(chǎng)，與國內(nèi)企業(yè)展開了一場(chǎng)慘烈的廝殺。格蘭仕的目的很明顯，為了鞏固其微波爐行業(yè)的老大地位，來誰滅誰，誓將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底。八、成本領(lǐng)先：價(jià)格戰(zhàn)背后的秘密49九、向制冷業(yè)進(jìn)軍2000年9月21日，格蘭仕集團(tuán)在北京宣布，斥資20億進(jìn)軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)，在3—5年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)空調(diào)800萬臺(tái)、冰箱500萬臺(tái)的規(guī)模，并明確表示，其在空調(diào)和冰箱業(yè)將“克隆”微波爐的模式，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略，產(chǎn)品價(jià)格將為同類產(chǎn)品的一半左右。并打算在最短時(shí)間內(nèi)鑄造微波爐產(chǎn)品之后的第二王國。格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領(lǐng)先和集中一點(diǎn)是其決勝市場(chǎng)的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進(jìn)軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營(yíng)邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、血雨腥風(fēng)。業(yè)界對(duì)格蘭仕這一舉動(dòng)議論紛紛，眾說不一，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)者這樣解釋：