供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理講義 課件

第五章供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第五章供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理11997豐田汽車裝配廠火災(zāi)美國(guó)UPS工人罷工1998通用汽車公司工人罷工1999臺(tái)灣地震2000諾基亞-愛立信供應(yīng)商火災(zāi)2001福特凡士通輪胎召回美國(guó)9.11恐怖襲擊2002美國(guó)西海岸港口工人罷工2003伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)SARS危機(jī)多留一招準(zhǔn)備應(yīng)變

——西爾斯風(fēng)險(xiǎn)無處不在1997豐田汽車裝配廠火災(zāi)美國(guó)UPS工人罷工1998通用汽車22001年9月，美國(guó)遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。9·11事件的發(fā)生，以及事后采取的交通管制，使美國(guó)的商業(yè)供應(yīng)鏈陷幾乎全面癱瘓。美國(guó)連接世界各地的航空運(yùn)輸延遲起碼數(shù)天，東西海岸之間的陸上往來也受到層層安全檢查的阻隔。因?yàn)楹Ｍ夤┴浀闹袛?，福特汽車公司只好宣布幾處工廠停產(chǎn)。西爾斯百貨的風(fēng)險(xiǎn)管理2001年9月，美國(guó)遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。9·11事3當(dāng)危機(jī)到來的時(shí)候，美國(guó)最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜，坦然應(yīng)對(duì)，最先恢復(fù)了自己遍布全國(guó)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而這一切又都離不開那位前美國(guó)三星將軍、西爾斯百貨公司副總裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，葛斯將軍是美國(guó)遠(yuǎn)征軍的后勤部長(zhǎng)，為前線6萬名美國(guó)大兵安排吃住、運(yùn)送軍火，建立了軍功。2001年美國(guó)遭受恐怖襲擊的時(shí)候，這時(shí)已作為大零售商西爾斯公司執(zhí)行副總的葛斯·帕格尼斯，憑著他當(dāng)后勤部長(zhǎng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，迅速及時(shí)地為公司2000多間連鎖店補(bǔ)足貨品，在美國(guó)商界又贏得了贊譽(yù)。當(dāng)危機(jī)到來的時(shí)候，美國(guó)最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜4據(jù)美國(guó)《商務(wù)2·0》雜志報(bào)道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通報(bào)他一架飛機(jī)撞上了紐約的世貿(mào)大廈。當(dāng)世貿(mào)大廈的另一座大廈也遭到了飛機(jī)撞擊的時(shí)候，“葛斯預(yù)感到，美國(guó)正在面臨一場(chǎng)有預(yù)謀的襲擊”?！霸鯓颖Ｗo(hù)公司的供應(yīng)鏈？”這就是葛斯的第一個(gè)反應(yīng)。他毫不猶豫地啟動(dòng)了早已為公司準(zhǔn)備好的救災(zāi)計(jì)劃的第一步，宣布公司的“應(yīng)急行動(dòng)小組”立即進(jìn)入工作狀態(tài)。這一救災(zāi)計(jì)劃，是葛斯在1993年加盟西爾斯公司后，趁著對(duì)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)仍然記憶猶新，在兩個(gè)月內(nèi)就制定好了的，其中包括各種對(duì)應(yīng)方案和公司救災(zāi)行動(dòng)指揮中心的設(shè)置。制定這一救災(zāi)計(jì)劃的目的，就是為了在發(fā)生全國(guó)性天災(zāi)人禍的時(shí)候，如龍卷風(fēng)、地震、暴風(fēng)雪、洪水等，能夠讓公司以最快速度、最低成本采取事先準(zhǔn)備好的解決方案，化險(xiǎn)為夷。據(jù)美國(guó)《商務(wù)2·0》雜志報(bào)道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最5西爾斯公司的應(yīng)急行動(dòng)小組于9月11日當(dāng)日成立，之后馬上就接到公司送貨卡車司機(jī)的電話報(bào)告，說他們遇到的問題主要都在美國(guó)東北部各州。隨著越來越多交通受阻的報(bào)告向潮水一般涌來，葛斯決定啟動(dòng)公司的救災(zāi)行動(dòng)指揮中心。該指揮中心設(shè)在伊利諾伊州西爾斯總部一專門的房間里，整面墻壁都覆蓋著顯示公司系統(tǒng)狀態(tài)的圖表，擺滿了追蹤本公司送貨、供應(yīng)商供貨以及貨品到達(dá)的電腦。為這些電腦輸送信息的，是由SeeCommerce公司提供的帶有直觀在線追蹤技術(shù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。指揮中心的一個(gè)小組專門監(jiān)督集裝箱何時(shí)卸貨。另一個(gè)小組專門監(jiān)督貨品的路上流動(dòng)。第三個(gè)小組專門處理新來的災(zāi)區(qū)訂單。

西爾斯公司的應(yīng)急行動(dòng)小組于9月11日當(dāng)日成立，之后馬上就接到6當(dāng)海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時(shí)候，葛斯及其同僚馬上又啟動(dòng)了另一應(yīng)急計(jì)劃，優(yōu)先處理航運(yùn)集裝箱的卸貨和拆箱，尤其是要保證裝載著已經(jīng)對(duì)市場(chǎng)發(fā)布了廣告的促銷商品的集裝箱，以保證各個(gè)店鋪能夠及時(shí)獲得他們最急需的貨品供應(yīng)。9月12日一早，葛斯又召開有公司12名副總參加的會(huì)議，制定進(jìn)一步應(yīng)急措施。他發(fā)給與會(huì)者每人一張卡片，上邊標(biāo)著“汽車炸彈”、“全國(guó)哀悼日”、“公眾恐慌”等等，讓他們?yōu)橐陨厦恳环N情景設(shè)想相應(yīng)的解決方案。當(dāng)海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時(shí)候，葛斯及其同7西爾斯救災(zāi)行動(dòng)指揮中心持續(xù)運(yùn)作了30天。在此之后公司仍然嚴(yán)密監(jiān)督其供應(yīng)鏈的工作狀況。葛斯對(duì)其團(tuán)隊(duì)的應(yīng)急準(zhǔn)備狀態(tài)頗具信心。他說：“如果軍人訓(xùn)練有素，那么即使在戰(zhàn)斗白熱化狀態(tài)下，他們也能對(duì)應(yīng)自如。商戰(zhàn)一如血戰(zhàn)，平時(shí)用心，關(guān)鍵時(shí)候自會(huì)得利”。思考：西爾斯公司如何從9.11中快速回復(fù)過來的？西爾斯救災(zāi)行動(dòng)指揮中心持續(xù)運(yùn)作了30天。在此之后公司仍然嚴(yán)密85.1供應(yīng)鏈存在的風(fēng)險(xiǎn)蓄意破壞貿(mào)易爭(zhēng)端政治風(fēng)波自然災(zāi)害需求變化運(yùn)行中斷罷工意外事故……5.1供應(yīng)鏈存在的風(fēng)險(xiǎn)蓄意破壞需求變化9為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱？精益生產(chǎn)的風(fēng)行外包的趨勢(shì)供應(yīng)商減少集中生產(chǎn)和集中配送供應(yīng)鏈全球化為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱？精益生產(chǎn)的風(fēng)行外包的趨勢(shì)供應(yīng)商減少集10風(fēng)險(xiǎn)沖擊造成的后果風(fēng)險(xiǎn)沖擊造成的后果11損失的多米諾效應(yīng)：飛利浦火災(zāi)愛立信退出Anadigics公司收入下降33%英國(guó)口蹄疫消費(fèi)者不吃牛肉麥當(dāng)勞損失銷售額皮革產(chǎn)量暴跌耐克尋找新的供應(yīng)商英國(guó)皮革業(yè)沒落損失的多米諾效應(yīng)：飛利浦火災(zāi)愛立信退出Anadigics公司12從失敗中獲益諾基亞從飛利浦火災(zāi)事件獲益聯(lián)邦快遞從UPS罷工獲益DELL在1999年臺(tái)灣地震中獲益

1999年臺(tái)灣地震后，DELL能夠靈活地調(diào)整零部件價(jià)格和電腦系統(tǒng)的配置。這樣的調(diào)整使得他們得以出售現(xiàn)貨，搶占了蘋果等公司失去的市場(chǎng)。從失敗中獲益諾基亞從飛利浦火災(zāi)事件獲益13風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理從1930年開始萌芽1938年以后，美國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理開始采用科學(xué)的方法1950年風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展成為一門學(xué)科1970年風(fēng)險(xiǎn)管理在全球受到關(guān)注目前較公認(rèn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義如Mitchell（1995）認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是組織或個(gè)人發(fā)生損失的幾率以及損失嚴(yán)重性二者的組合；任一事件的風(fēng)險(xiǎn)為事件的可能發(fā)生機(jī)率以及事件發(fā)生的后果之組合乘積風(fēng)險(xiǎn)包含兩項(xiàng)基本組成：損失、不確定性《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著14風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理從1930年開始萌芽《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華145.2理解供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)包括所有影響和破壞供應(yīng)鏈安全運(yùn)行，使之得達(dá)不到供應(yīng)鏈管理預(yù)期目標(biāo)，造成供應(yīng)鏈效率下降、成本增加，導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)失敗或解體的各項(xiàng)不確定因素和意外事件。低脆弱性高脆弱性沖擊發(fā)生的概率高低輕微嚴(yán)重沖擊發(fā)生的后果5.2理解供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)包括所有影響和破壞供應(yīng)鏈安全15某虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析圖示某虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析圖示16面對(duì)恐怖主義的風(fēng)險(xiǎn)，把下面四個(gè)公司分別放入合適的象限沖擊發(fā)生的概率高低輕微嚴(yán)重沖擊發(fā)生的后果麥當(dāng)勞美國(guó)聯(lián)合航空服裝零售商物流中心哈德瓦五金制品制造商麥當(dāng)勞聯(lián)合航空五金制品公司服裝商物流中心面對(duì)恐怖主義的風(fēng)險(xiǎn)，把下面四個(gè)公司分別放入合適的象限沖擊發(fā)生17供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)來源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)供給風(fēng)險(xiǎn)過程風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)來源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)供給風(fēng)險(xiǎn)過程風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)18分析問題與解決問題問題分析解決方法1、什么地方能出錯(cuò)？1、應(yīng)該集中處理哪些沖擊？2、沖擊發(fā)生的可能性如何？2、應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？3、沖擊影響的嚴(yán)重性如何？3、應(yīng)該如何降低沖擊的影響？分析問題與解決問題問題分析解決方法1、什么地方能出錯(cuò)？1、應(yīng)19排序收益驅(qū)動(dòng)要素確定關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施定位薄弱點(diǎn)模擬方案發(fā)展反應(yīng)機(jī)制監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析問題：描繪供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的狀況排序收益驅(qū)動(dòng)要素確定關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施定位薄弱點(diǎn)模擬方案發(fā)展反205.3應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)機(jī)制應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？安全防范安全合作探究風(fēng)險(xiǎn)原因冗余策略應(yīng)該如何降低沖擊的影響？發(fā)展替代能力延遲戰(zhàn)略靈活地供應(yīng)策略建立富有靈活性的企業(yè)文化降低脆弱性構(gòu)建靈活性5.3應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)機(jī)制應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可215.3.1安全防范措施2003年1月12日星期天的中午，一輛美國(guó)聯(lián)合航空公司的貨運(yùn)車停在倫敦希斯羅機(jī)場(chǎng)的裝載地點(diǎn)，僅僅片刻之間由于沒有人照看而被偷了。這輛貨車裝載的不是一般的包裹，而是英特爾的處理器。小偷精確的知道應(yīng)該偷那部車中的物品，然后拿走了價(jià)值750萬美元的高級(jí)芯片，留下的是價(jià)值250萬美元的低端芯片。比經(jīng)濟(jì)損失更為嚴(yán)重的是，小偷偷走芯片后，會(huì)把芯片進(jìn)行改裝，重新標(biāo)記，偽造更高的速度賣給消費(fèi)者。消費(fèi)者使用后出現(xiàn)質(zhì)量問題，英特爾公司還得進(jìn)行售后服務(wù)，甚至損失信譽(yù)。5.3.1安全防范措施2003年1月12日星期天的中午，一22英特爾保護(hù)芯片的措施基于20世紀(jì)90年代以來日益嚴(yán)重的芯片失竊，英特爾展開了一系列的防范措施。英特爾繪制了它的供應(yīng)鏈地圖以評(píng)定芯片可能失竊的所有地方，并把它們分為3個(gè)等級(jí)，分別采取不同程度的防范措施。英特爾開發(fā)了一套評(píng)估它的供應(yīng)商的契約安全性和安全保障措施的標(biāo)準(zhǔn)；將安全保障措施寫入合同；要求對(duì)每個(gè)承運(yùn)的司機(jī)進(jìn)行背景調(diào)查；在承運(yùn)時(shí)采用偽裝措施。英特爾采取一系列防范措施來進(jìn)行防止偽造者。英特爾不定期地對(duì)行程進(jìn)行調(diào)整，是竊賊更難發(fā)現(xiàn)他們的分銷模式。英特爾還開展了日常的安全訓(xùn)練來考察員工是否做好了安全防范措施。英特爾保護(hù)芯片的措施基于20世紀(jì)90年代以來日益嚴(yán)重的芯片失235.3.2安全性合作企業(yè)間的安全合作它使得企業(yè)互相借鑒學(xué)習(xí)，使得它們能夠充分利用現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)由于很多供應(yīng)鏈中斷是由企業(yè)的外部因素引起的，或者是與供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)相互影響的結(jié)果，利益相關(guān)者之間的合作在貿(mào)易伙伴間起到了協(xié)調(diào)預(yù)防作用企業(yè)與政府或者其他非盈利團(tuán)體的合作5.3.2安全性合作企業(yè)間的安全合作24企業(yè)間合作的情況：TAPA——科技資產(chǎn)保護(hù)協(xié)會(huì)TAPA制定了貨運(yùn)安全標(biāo)準(zhǔn)；建立了審核運(yùn)輸商的標(biāo)準(zhǔn)；建立了運(yùn)輸商黑名單。行業(yè)數(shù)據(jù)共享蘇格蘭16家威士忌釀酒廠聯(lián)合行動(dòng)，決定為防御災(zāi)害和共同困擾他們的安全問題進(jìn)行合作。2002年，他們雇傭了一個(gè)保安公司，并將所有遭偷竊的數(shù)據(jù)都向該公司匯報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，所有16家企業(yè)在同一特別的路線上都一直有損失，所有的損失都“低于警戒線”，就是說每家公司的損失都太小以至于不能向保險(xiǎn)公司索賠，如果不是合作，就不能發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況。企業(yè)間合作的情況：TAPA——科技資產(chǎn)保護(hù)協(xié)會(huì)25企業(yè)和其他組織合作海關(guān)貿(mào)易伙伴打擊恐怖主義計(jì)劃（C-TPAT）該計(jì)劃倡議企業(yè)申請(qǐng)并成為美國(guó)海關(guān)與邊境保護(hù)局的“認(rèn)證企業(yè)”。企業(yè)必須通過一個(gè)四階段的認(rèn)證過程，在這之后他們被賦予在所有港口入口減免進(jìn)口檢查的權(quán)利。與非認(rèn)證企業(yè)長(zhǎng)達(dá)12天至14天的通關(guān)時(shí)間相比，認(rèn)證企業(yè)只需要2到3天時(shí)間，這將是很大的優(yōu)勢(shì)。自由貿(mào)易和安全計(jì)劃（FAST）允許符合C-TPAT計(jì)劃的進(jìn)口商，雇傭以獲認(rèn)證的運(yùn)輸商，在美國(guó)和加拿大、美國(guó)和墨西哥的一些邊界自由地運(yùn)送低風(fēng)險(xiǎn)的貨物。企業(yè)和其他組織合作海關(guān)貿(mào)易伙伴打擊恐怖主義計(jì)劃（C-TPAT265.3.3探究風(fēng)險(xiǎn)原因探究原因信息傳遞發(fā)現(xiàn)問題并提出警告5.3.3探究風(fēng)險(xiǎn)原因探究原因27詢問“為什么”問：為什么機(jī)器會(huì)停止？答：運(yùn)轉(zhuǎn)過度使保險(xiǎn)絲熔斷。問：為什么會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)過度？答：軸承沒有充分潤(rùn)滑。問：為什么沒有充分潤(rùn)滑？答：上油泵抽送不充分。問：為什么抽送不充分？答：泵缸已經(jīng)很破舊且嘎嘎作響。問：泵缸為什么會(huì)破舊？答：沒有濾網(wǎng)以致金屬屑進(jìn)入。詢問“為什么”問：為什么機(jī)器會(huì)停止？28風(fēng)險(xiǎn)問題，提出警告在2003年春天，美國(guó)和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)，道康寧公司在內(nèi)部宣布了這條消息，并且意識(shí)到這次戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)影響將來跨大西洋的運(yùn)輸能力，這種影響并不是由武力直接造成的，而是美國(guó)政府可能壟斷很多跨大西洋的運(yùn)輸能力來運(yùn)輸成千上萬的軍隊(duì)、武器、軍火和供應(yīng)品，致使其他可用運(yùn)輸能力下降而間接造成的。按照預(yù)期，道康寧公司加快了自身的運(yùn)輸能力的建設(shè)，增加了庫存，幫助他抵御了持續(xù)而來的運(yùn)力供應(yīng)的下降。風(fēng)險(xiǎn)問題，提出警告在2003年春天，美國(guó)和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)295.3.4冗余策略多余的庫存新聯(lián)合電動(dòng)機(jī)公司利用儲(chǔ)存一定的產(chǎn)品來應(yīng)對(duì)2002年西海岸的罷工冗余產(chǎn)能聯(lián)邦快遞每天晚上有2架空飛機(jī)，一架從東海岸的機(jī)場(chǎng)出發(fā)，一架從西海岸的機(jī)場(chǎng)出發(fā)，飛往孟菲斯。每天凌晨，它們又放空返航；還有40架飛機(jī)飛行時(shí)，貨艙刻意保持一半的空余空間；還有10架國(guó)內(nèi)備用飛機(jī)和4架國(guó)際備用飛機(jī)隨時(shí)待命。一旦發(fā)生什么意外情況，這些飛機(jī)就會(huì)派上用場(chǎng)。冗余的IT系統(tǒng)。在9.11發(fā)生后，德意志銀行的紐約總部化為廢墟，但是當(dāng)天它們就用它們位于愛爾蘭的IT系統(tǒng)恢復(fù)了業(yè)務(wù)。5.3.4冗余策略多余的庫存30冗余是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最有效的武器，但是同時(shí)又是成本最昂貴的武器。我們可以把庫存看做“有必要的魔鬼”，就像是為防范風(fēng)險(xiǎn)買的保險(xiǎn)。冗余是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最有效的武器，但是同時(shí)又是成本最昂貴的武器315.3.5發(fā)展替代能力精確復(fù)制部件標(biāo)準(zhǔn)化具備靈活性的人員可替代性5.3.5發(fā)展替代能力精確復(fù)制32精確復(fù)制在一項(xiàng)被稱作精確復(fù)制的戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣的標(biāo)準(zhǔn)建立每個(gè)半導(dǎo)體工廠，創(chuàng)造出了可以替代的生產(chǎn)過程以及全世界范圍內(nèi)可以互相替代的加工廠。這種戰(zhàn)略就提供了靈活性，英特爾可以在不同的工廠之間來回的調(diào)整生產(chǎn)能力和產(chǎn)品，以此來沖破生產(chǎn)瓶頸或克服任何一家工廠面臨的突發(fā)事件的沖擊。在2003年非典爆發(fā)時(shí)，英特爾的發(fā)言人查克.馬羅伊說道：“如果真有問題，我們可以四處轉(zhuǎn)移調(diào)配我們的生產(chǎn)能力——我們?cè)O(shè)計(jì)的系統(tǒng)使我們沒有窒息點(diǎn)。”精確復(fù)制系統(tǒng)使得英特爾全球各地工廠的生產(chǎn)能力被轉(zhuǎn)移到一個(gè)虛擬的大工廠。精確復(fù)制在一項(xiàng)被稱作精確復(fù)制的戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣的標(biāo)33精確復(fù)制的思想也傳遞到了其他行業(yè)。很多公司也在復(fù)制工廠和生產(chǎn)流程。比如，通用汽車為了提高靈活性，把它在阿根廷、波蘭、中國(guó)、泰國(guó)、巴西等地的工廠按照統(tǒng)一的模板，相同的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程和技術(shù)進(jìn)行建造。這些工廠可以迅速地進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，從生產(chǎn)某個(gè)型號(hào)的汽車轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另外型號(hào)的汽車，是典型的柔性生產(chǎn)線。精確復(fù)制的思想也傳遞到了其他行業(yè)。很多公司也在復(fù)制工廠和生產(chǎn)34部件標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)豐田公司在愛信（日本愛信精機(jī)株式會(huì)社）火災(zāi)后檢查P型閘使用情況時(shí)發(fā)現(xiàn)，小小的汽車剎車部件有著太多的型號(hào)。100多種小部件使得火災(zāi)后復(fù)原的努力因復(fù)雜化所耽擱。豐田重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品線，把此類剎車器型號(hào)種類減少到了12種。這一舉措有兩個(gè)目的：

（1）為了應(yīng)對(duì)可能再次出現(xiàn)的需求急增而需要迅速引入新的供應(yīng)商，可以通過簡(jiǎn)化對(duì)其他供應(yīng)商的要求來增加公司的彈性。（2）通過在幾條生產(chǎn)線上使用同樣的P型閘來簡(jiǎn)化預(yù)測(cè)的要求。部件標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)豐田公司在愛信（日本愛信精機(jī)株式會(huì)社）火災(zāi)后檢查35部件標(biāo)準(zhǔn)化的使用體現(xiàn)的是精確滿足特定需求（比如特殊的部件）與快速市場(chǎng)反應(yīng)和更高的部件可得性之間的權(quán)衡。使用標(biāo)準(zhǔn)化部件的設(shè)計(jì)拓寬了供應(yīng)商的基礎(chǔ)。部件標(biāo)準(zhǔn)化的使用體現(xiàn)的是精確滿足特定需求（比如特殊的部件）與36靈活性的人員配置西南航空公司有將近400架飛機(jī)，全部都是波音737。公司給每架飛機(jī)都制定了緊湊的時(shí)間表，每架飛機(jī)在地面停留的時(shí)間只有20到30分鐘，公司每架飛機(jī)每天能夠飛行7次。單一類型的飛機(jī)意味著西南航空公司可以交換飛機(jī)和機(jī)組人員。西南航空的標(biāo)準(zhǔn)化無孔不入。在波音737的最近機(jī)型中，波音公司設(shè)計(jì)了一種電腦屏幕替代過時(shí)的模擬信號(hào)表盤駕駛艙。但是為了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司把新設(shè)計(jì)做的看起來像過去的蒸汽計(jì)量表盤，這樣分析員會(huì)感到更加熟悉，可替代的駕駛員座艙意味著飛行員可以互相替代，并減少培訓(xùn)成本。如果某架飛機(jī)遇到維修或者飛行員耽擱了，西南航空公司不需要打斷它們十分敏感的時(shí)間表；該公司的任何一個(gè)飛行員可以駕駛該公司的任何一架飛機(jī)飛任何一條航線。靈活性的人員配置西南航空公司有將近400架飛機(jī)，全部都是波音37可替代性總結(jié)得益于風(fēng)險(xiǎn)匯集的作用。標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了可替代性，可替代性創(chuàng)造了靈活性以應(yīng)對(duì)突然地沖擊?？商娲噪[含的是同質(zhì)性，這和當(dāng)前的個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代有一定的沖突，需要進(jìn)行平衡和取舍?？商娲钥偨Y(jié)得益于風(fēng)險(xiǎn)匯集的作用。385.3.6靈活供應(yīng)策略單源采購優(yōu)劣：多源采購優(yōu)劣可以控制成本，加強(qiáng)了購買力牢固的供應(yīng)關(guān)系使得能夠增強(qiáng)實(shí)力并進(jìn)行革新一旦出現(xiàn)供應(yīng)中斷，企業(yè)將會(huì)遭受很大的損失豐田通過減少P型閘種類提高靈活性聯(lián)合利華通過增加10%的庫存的提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力朗訊通過加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性提供了供應(yīng)商的冗余策略，當(dāng)突然事件發(fā)生時(shí)，可以靈活應(yīng)對(duì)成本可能較高區(qū)域性的突發(fā)情況可能影響多個(gè)供應(yīng)商其他供應(yīng)商不能有足夠的產(chǎn)能或者足夠的合作意愿替代供應(yīng)商沒有第一供應(yīng)商高效。一般進(jìn)行多源采購的企業(yè)會(huì)要求他的供應(yīng)商也需要擁有其他的客戶，避免完全依賴自己。5.3.6靈活供應(yīng)策略單源采購優(yōu)劣：多源采購優(yōu)劣可以控制39緊密疏遠(yuǎn)單一眾多供應(yīng)商合作程度供應(yīng)商數(shù)量緊密疏遠(yuǎn)單一眾多供應(yīng)商合作程度供應(yīng)商數(shù)量405.3.7靈活性的企業(yè)文化大多數(shù)具有強(qiáng)適應(yīng)性的公司，有一個(gè)重要的共同因素，就是文化。當(dāng)意外來臨時(shí)，當(dāng)正式組織政策無法處理手頭情況或者反應(yīng)遲鈍時(shí)，文化通過賦予員工一整套原則來做出合適的反應(yīng)，從而提高組織柔韌性。5.3.7靈活性的企業(yè)文化大多數(shù)具有強(qiáng)適應(yīng)性的公司，有一41UPS的靈活反應(yīng)的企業(yè)文化一個(gè)UPS包裹從美國(guó)的一段到另一段可能會(huì)經(jīng)過幾次的卸貨、分類、裝貨流程，可能會(huì)有好幾個(gè)司機(jī)經(jīng)手。送貨流程面臨惡劣天氣、送貨日程延遲、人手不夠、機(jī)械故障等種種挑戰(zhàn)。這些都會(huì)使得整個(gè)流程紊亂而失敗。UPS授予其基層工作人員以新穎方式解決問題的權(quán)力。UPS的靈活反應(yīng)的企業(yè)文化一個(gè)UPS包裹從美國(guó)的一段到另一段42UPS一般從其臨時(shí)工中選拔正式全職員工，這樣做實(shí)際上是一種長(zhǎng)期的在職面試。通過這種篩選的員工都適應(yīng)企業(yè)的文化，具有服務(wù)導(dǎo)向性。UPS還通過企業(yè)內(nèi)部雜志《好主意》來幫助員工了解UPS的全國(guó)新聞，了解別人是怎么做的。UPS一般從其臨時(shí)工中選拔正式全職員工，這樣做實(shí)際上是一種長(zhǎng)43UPS突發(fā)事情案例一個(gè)周末維護(hù)監(jiān)督員雷.切茲納接到一個(gè)來自阿拉巴馬的驚慌的顧客打來的電話，他用來參加葬禮的正裝正在運(yùn)貨系統(tǒng)中，安排的運(yùn)送時(shí)間太遲了。雷.切茲納成功的定位了這套衣服，并加快了運(yùn)送速度，使之及時(shí)到達(dá)，顧客得以準(zhǔn)時(shí)身著這件正裝參加葬禮。直到收到一封來自顧客的感謝信，雷.切茲納的經(jīng)理才知道這一事件的發(fā)生。UPS突發(fā)事情案例一個(gè)周末維護(hù)監(jiān)督員雷.切茲納接到一個(gè)來自阿44一個(gè)UPS員工收到一個(gè)電話，美國(guó)宇航局用來修理哈勃望遠(yuǎn)鏡的一個(gè)重要零件被錯(cuò)誤地通過地面運(yùn)送系統(tǒng)運(yùn)送，這將會(huì)延遲發(fā)射。這名員工立即追蹤到了這個(gè)零件所在的火車，聯(lián)系鐵路局?jǐn)r截了這列火車，并由當(dāng)?shù)氐腢PS員工找到零件所在的車廂和集裝箱，拿出小包裹，并通過飛機(jī)及時(shí)把它送到了肯尼迪航空中心。一個(gè)UPS員工收到一個(gè)電話，美國(guó)宇航局用來修理哈勃望遠(yuǎn)鏡的一45靈活文化的特質(zhì)擁有員工之間持續(xù)的交流分散化的權(quán)利熱情和謙遜對(duì)沖擊早有準(zhǔn)備靈活文化的特質(zhì)擁有員工之間持續(xù)的交流465.4管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)理解供應(yīng)鏈改善供應(yīng)鏈確定關(guān)鍵路徑（節(jié)點(diǎn)和連線）管理關(guān)鍵路徑提高網(wǎng)絡(luò)可見性建立供應(yīng)鏈連貫小組與供應(yīng)商合作5.4管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)理解供應(yīng)鏈改善供應(yīng)鏈確定關(guān)鍵路徑（節(jié)475.4.1理解供應(yīng)鏈要降低和管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)致入微的理解是必須的。如果不能全面理解供應(yīng)鏈整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，至少要仔細(xì)考察“關(guān)鍵路徑”5.4.1理解供應(yīng)鏈要降低和管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)致入微的理485.4.2改善供應(yīng)鏈提高可靠性降低多變性降低復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使摩托羅拉公司擴(kuò)充它的手機(jī)品種。然而，在這些品種中，卻只有很少的通用部件，僅僅某個(gè)單一品種就有可能有超過100種構(gòu)造，即四種顏色和30多種軟件程序的搭配。此外，這些多樣化的產(chǎn)品通常制造于需求產(chǎn)生之前，但對(duì)需求的預(yù)測(cè)卻只有3%的準(zhǔn)確率。為了解決這一問題，摩托羅拉公司設(shè)計(jì)了一個(gè)“復(fù)雜性指數(shù)”，其中包含了零部件的數(shù)目、通用程度、供給的前置時(shí)間等。復(fù)雜性指數(shù)高的新產(chǎn)品將不會(huì)被付諸生產(chǎn)。5.4.2改善供應(yīng)鏈提高可靠性495.4.3確定關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑可能的若干特征較長(zhǎng)的前置時(shí)間，如重新添置零配件所花費(fèi)的從訂購到送貨的時(shí)間短期內(nèi)別無選擇的單一供應(yīng)源對(duì)特定基礎(chǔ)設(shè)施的依賴，如港口、運(yùn)輸方式或信息系統(tǒng)供應(yīng)商和客戶高度集中原材料或產(chǎn)品必須流經(jīng)的瓶頸或“緊要點(diǎn)”可辨別的高風(fēng)險(xiǎn)（即供給、需求、過程、控制和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)）5.4.3確定關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑可能的若干特征505.4.4管理關(guān)鍵路徑通過制定應(yīng)對(duì)偶然事件的計(jì)劃重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈采用合理的過程控制方法監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)5.4.4管理關(guān)鍵路徑515.4.5提高網(wǎng)絡(luò)可見性良好的信息網(wǎng)絡(luò)共享信息的強(qiáng)烈愿望5.4.5提高網(wǎng)絡(luò)可見性良好的信息網(wǎng)絡(luò)525.4.6建立供應(yīng)鏈連貫性小組一個(gè)穩(wěn)定的、多功能的工作小組5.4.6建立供應(yīng)鏈連貫性小組一個(gè)穩(wěn)定的、多功能的工作小組535.4.7與供應(yīng)商及客戶合作供應(yīng)鏈的每個(gè)成員極力合作按照約定的協(xié)議，共同管理供應(yīng)鏈5.4.7與供應(yīng)商及客戶合作供應(yīng)鏈的每個(gè)成員極力合作545.5供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程5.5.1供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃參考《供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理指南》（GBT24420-2009）、《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南》（GBT24353-2009）、《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用指南》（GB/T20032-2005）、《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（ANSI/PMI99-001-2008）等標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等文件，構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程。成立風(fēng)險(xiǎn)管理小組風(fēng)險(xiǎn)管理制度確定風(fēng)險(xiǎn)判斷標(biāo)準(zhǔn)，界定可接受風(fēng)險(xiǎn)和不可接受風(fēng)險(xiǎn)確定風(fēng)險(xiǎn)策略，明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)制訂風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警基準(zhǔn)審批1通過不通過明確供應(yīng)鏈內(nèi)外部環(huán)境信息召開風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃會(huì)議準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃所需資料風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理資料進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算與時(shí)間安排，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)審批通過不通過5.5供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程5.5.1供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃參考《供555.5.2供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別○風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的信息收集技術(shù)○識(shí)別供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)信息源，建立風(fēng)險(xiǎn)源線索表○供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別劃分○風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)分表通過分析供應(yīng)鏈的各個(gè)過程環(huán)節(jié)、每一個(gè)參與主體及其所處的環(huán)境，找出可能影響供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)源，掌握每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件的特征、原因、相互關(guān)系以及潛在后果。制作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)分表采集風(fēng)險(xiǎn)信息建立風(fēng)險(xiǎn)檔案風(fēng)險(xiǎn)檔案21風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)分表對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類建立風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)建立風(fēng)險(xiǎn)源線索表風(fēng)險(xiǎn)源線索表5.5.2供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別○風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的信息收集技術(shù)通過分析供565.5.3供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析2召開專家咨詢會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)小組會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序?qū)κ占娘L(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行定性分析更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)3建立風(fēng)險(xiǎn)概率-項(xiàng)目影響-矩陣圖表風(fēng)險(xiǎn)概率-項(xiàng)目影響-矩陣圖表對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)定量分析準(zhǔn)備對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概率進(jìn)行量化分析更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行敏感性分析建模和模擬風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析包括定性風(fēng)險(xiǎn)分析和定量風(fēng)險(xiǎn)分析。

5.5.3供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析2召開專家咨詢會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)小組會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)575.5.4供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)召開專家咨詢會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)小組會(huì)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)值建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系4分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果3計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是將風(fēng)險(xiǎn)分析過程中確定的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)與明確供應(yīng)鏈環(huán)境信息時(shí)設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則進(jìn)行比較，產(chǎn)生評(píng)價(jià)結(jié)果過程。5.5.4供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)召開專家咨詢會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)小組會(huì)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)值585.5.5供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處理制訂風(fēng)險(xiǎn)處理措施審核不通過風(fēng)險(xiǎn)處理通過4記錄風(fēng)險(xiǎn)處理結(jié)果5更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理檔案風(fēng)險(xiǎn)處理預(yù)案更新項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件風(fēng)險(xiǎn)處理是針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施的過程。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的結(jié)果，做出關(guān)于哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)需要應(yīng)對(duì)的決策，并選擇和執(zhí)行改變供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的可能的措施?！饘?duì)于紅色風(fēng)險(xiǎn)(R)：應(yīng)重點(diǎn)采取措施，積極應(yīng)對(duì)，必要時(shí)形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；對(duì)于黃色風(fēng)險(xiǎn)(Y)：應(yīng)制定應(yīng)對(duì)措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及風(fēng)險(xiǎn)的影響；對(duì)于綠色風(fēng)險(xiǎn)(G)：作為觀察項(xiàng)目，繼續(xù)監(jiān)控其發(fā)展。5.5.5供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處理制訂風(fēng)險(xiǎn)處理措施審核不通過風(fēng)險(xiǎn)處理通595.5.6供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系監(jiān)控和跟蹤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的實(shí)施情況指標(biāo)對(duì)比正常風(fēng)險(xiǎn)處理不正常5結(jié)束更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理檔案風(fēng)險(xiǎn)處理預(yù)案記錄風(fēng)險(xiǎn)處理結(jié)果更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理檔案風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是在整個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)過程有效性的過程。5.5.6供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系監(jiān)控和跟蹤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)60供應(yīng)鏈彈性供應(yīng)鏈作為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，能快速恢復(fù)到初始狀態(tài)或者進(jìn)化到一個(gè)更有力與供應(yīng)鏈運(yùn)作的狀態(tài)的能力。如何在供應(yīng)鏈中斷的環(huán)境下比競(jìng)爭(zhēng)者更好的重新定位實(shí)現(xiàn)企業(yè)彈性增加冗余提高柔性—采取標(biāo)準(zhǔn)化流程—采用并行流程—延遲—供應(yīng)商關(guān)系管理調(diào)整企業(yè)文化—消息靈通員工之間的持續(xù)溝通—分散權(quán)力—工作激情61《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著5.6構(gòu)建供應(yīng)鏈彈性供應(yīng)鏈彈性61《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編61《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著62供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（重構(gòu)）供應(yīng)鏈理解：更好的理解供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是進(jìn)行有效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和重構(gòu)的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：?jiǎn)卧垂?yīng)降低了供應(yīng)鏈的彈性，企業(yè)確定采購策略和進(jìn)行供應(yīng)商選擇的時(shí)候，就應(yīng)該將潛在的風(fēng)險(xiǎn)考慮進(jìn)去。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)準(zhǔn)則：選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)確保有其他后備可選項(xiàng)；重新思考效率和冗余之間的權(quán)衡供應(yīng)鏈協(xié)作供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理也從企業(yè)的范圍擴(kuò)展到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的范圍供應(yīng)鏈協(xié)作的關(guān)鍵之一就是通過信息共享來降低供應(yīng)鏈的不確定性《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著62供應(yīng)鏈設(shè)62《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著63敏捷性供應(yīng)鏈敏捷性定義為快速響應(yīng)不可預(yù)知的需求或者供應(yīng)變化的能力供應(yīng)鏈可視性的實(shí)現(xiàn)依賴于企業(yè)和上下游合作伙伴之間的緊密協(xié)作供應(yīng)鏈速率，供應(yīng)鏈有多快的速度響應(yīng)需求的變化形成供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理文化供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)，需要在企業(yè)形成相應(yīng)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的文化這樣的一種文化應(yīng)該是跨企業(yè)的，而不是僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部的，從而形成整個(gè)供應(yīng)鏈的連貫性管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)置也是非常必要的，而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是跨多職能部門《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著63敏捷性63創(chuàng)建彈性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖供應(yīng)商戰(zhàn)略采購決策及標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商開發(fā)協(xié)作規(guī)劃速度與加速度智能供應(yīng)鏈可見性2.供應(yīng)鏈協(xié)作3.靈活性1.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)彈性供應(yīng)鏈4.創(chuàng)建供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理思想理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則效率和冗余制定決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)要素考慮決策層介入和領(lǐng)導(dǎo)建立供應(yīng)鏈連貫性小組描繪并分析關(guān)鍵路徑供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)花名冊(cè)實(shí)施方案構(gòu)想創(chuàng)建彈性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖供應(yīng)商戰(zhàn)略采購決策供應(yīng)商開發(fā)協(xié)作規(guī)劃速度64思考題：1、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理？思考題：65演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！66第五章供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第五章供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理671997豐田汽車裝配廠火災(zāi)美國(guó)UPS工人罷工1998通用汽車公司工人罷工1999臺(tái)灣地震2000諾基亞-愛立信供應(yīng)商火災(zāi)2001福特凡士通輪胎召回美國(guó)9.11恐怖襲擊2002美國(guó)西海岸港口工人罷工2003伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)SARS危機(jī)多留一招準(zhǔn)備應(yīng)變

——西爾斯風(fēng)險(xiǎn)無處不在1997豐田汽車裝配廠火災(zāi)美國(guó)UPS工人罷工1998通用汽車682001年9月，美國(guó)遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。9·11事件的發(fā)生，以及事后采取的交通管制，使美國(guó)的商業(yè)供應(yīng)鏈陷幾乎全面癱瘓。美國(guó)連接世界各地的航空運(yùn)輸延遲起碼數(shù)天，東西海岸之間的陸上往來也受到層層安全檢查的阻隔。因?yàn)楹Ｍ夤┴浀闹袛?，福特汽車公司只好宣布幾處工廠停產(chǎn)。西爾斯百貨的風(fēng)險(xiǎn)管理2001年9月，美國(guó)遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。9·11事69當(dāng)危機(jī)到來的時(shí)候，美國(guó)最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜，坦然應(yīng)對(duì)，最先恢復(fù)了自己遍布全國(guó)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而這一切又都離不開那位前美國(guó)三星將軍、西爾斯百貨公司副總裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，葛斯將軍是美國(guó)遠(yuǎn)征軍的后勤部長(zhǎng)，為前線6萬名美國(guó)大兵安排吃住、運(yùn)送軍火，建立了軍功。2001年美國(guó)遭受恐怖襲擊的時(shí)候，這時(shí)已作為大零售商西爾斯公司執(zhí)行副總的葛斯·帕格尼斯，憑著他當(dāng)后勤部長(zhǎng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，迅速及時(shí)地為公司2000多間連鎖店補(bǔ)足貨品，在美國(guó)商界又贏得了贊譽(yù)。當(dāng)危機(jī)到來的時(shí)候，美國(guó)最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜70據(jù)美國(guó)《商務(wù)2·0》雜志報(bào)道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通報(bào)他一架飛機(jī)撞上了紐約的世貿(mào)大廈。當(dāng)世貿(mào)大廈的另一座大廈也遭到了飛機(jī)撞擊的時(shí)候，“葛斯預(yù)感到，美國(guó)正在面臨一場(chǎng)有預(yù)謀的襲擊”?！霸鯓颖Ｗo(hù)公司的供應(yīng)鏈？”這就是葛斯的第一個(gè)反應(yīng)。他毫不猶豫地啟動(dòng)了早已為公司準(zhǔn)備好的救災(zāi)計(jì)劃的第一步，宣布公司的“應(yīng)急行動(dòng)小組”立即進(jìn)入工作狀態(tài)。這一救災(zāi)計(jì)劃，是葛斯在1993年加盟西爾斯公司后，趁著對(duì)海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)仍然記憶猶新，在兩個(gè)月內(nèi)就制定好了的，其中包括各種對(duì)應(yīng)方案和公司救災(zāi)行動(dòng)指揮中心的設(shè)置。制定這一救災(zāi)計(jì)劃的目的，就是為了在發(fā)生全國(guó)性天災(zāi)人禍的時(shí)候，如龍卷風(fēng)、地震、暴風(fēng)雪、洪水等，能夠讓公司以最快速度、最低成本采取事先準(zhǔn)備好的解決方案，化險(xiǎn)為夷。據(jù)美國(guó)《商務(wù)2·0》雜志報(bào)道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最71西爾斯公司的應(yīng)急行動(dòng)小組于9月11日當(dāng)日成立，之后馬上就接到公司送貨卡車司機(jī)的電話報(bào)告，說他們遇到的問題主要都在美國(guó)東北部各州。隨著越來越多交通受阻的報(bào)告向潮水一般涌來，葛斯決定啟動(dòng)公司的救災(zāi)行動(dòng)指揮中心。該指揮中心設(shè)在伊利諾伊州西爾斯總部一專門的房間里，整面墻壁都覆蓋著顯示公司系統(tǒng)狀態(tài)的圖表，擺滿了追蹤本公司送貨、供應(yīng)商供貨以及貨品到達(dá)的電腦。為這些電腦輸送信息的，是由SeeCommerce公司提供的帶有直觀在線追蹤技術(shù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。指揮中心的一個(gè)小組專門監(jiān)督集裝箱何時(shí)卸貨。另一個(gè)小組專門監(jiān)督貨品的路上流動(dòng)。第三個(gè)小組專門處理新來的災(zāi)區(qū)訂單。

西爾斯公司的應(yīng)急行動(dòng)小組于9月11日當(dāng)日成立，之后馬上就接到72當(dāng)海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時(shí)候，葛斯及其同僚馬上又啟動(dòng)了另一應(yīng)急計(jì)劃，優(yōu)先處理航運(yùn)集裝箱的卸貨和拆箱，尤其是要保證裝載著已經(jīng)對(duì)市場(chǎng)發(fā)布了廣告的促銷商品的集裝箱，以保證各個(gè)店鋪能夠及時(shí)獲得他們最急需的貨品供應(yīng)。9月12日一早，葛斯又召開有公司12名副總參加的會(huì)議，制定進(jìn)一步應(yīng)急措施。他發(fā)給與會(huì)者每人一張卡片，上邊標(biāo)著“汽車炸彈”、“全國(guó)哀悼日”、“公眾恐慌”等等，讓他們?yōu)橐陨厦恳环N情景設(shè)想相應(yīng)的解決方案。當(dāng)海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時(shí)候，葛斯及其同73西爾斯救災(zāi)行動(dòng)指揮中心持續(xù)運(yùn)作了30天。在此之后公司仍然嚴(yán)密監(jiān)督其供應(yīng)鏈的工作狀況。葛斯對(duì)其團(tuán)隊(duì)的應(yīng)急準(zhǔn)備狀態(tài)頗具信心。他說：“如果軍人訓(xùn)練有素，那么即使在戰(zhàn)斗白熱化狀態(tài)下，他們也能對(duì)應(yīng)自如。商戰(zhàn)一如血戰(zhàn)，平時(shí)用心，關(guān)鍵時(shí)候自會(huì)得利”。思考：西爾斯公司如何從9.11中快速回復(fù)過來的？西爾斯救災(zāi)行動(dòng)指揮中心持續(xù)運(yùn)作了30天。在此之后公司仍然嚴(yán)密745.1供應(yīng)鏈存在的風(fēng)險(xiǎn)蓄意破壞貿(mào)易爭(zhēng)端政治風(fēng)波自然災(zāi)害需求變化運(yùn)行中斷罷工意外事故……5.1供應(yīng)鏈存在的風(fēng)險(xiǎn)蓄意破壞需求變化75為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱？精益生產(chǎn)的風(fēng)行外包的趨勢(shì)供應(yīng)商減少集中生產(chǎn)和集中配送供應(yīng)鏈全球化為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱？精益生產(chǎn)的風(fēng)行外包的趨勢(shì)供應(yīng)商減少集76風(fēng)險(xiǎn)沖擊造成的后果風(fēng)險(xiǎn)沖擊造成的后果77損失的多米諾效應(yīng)：飛利浦火災(zāi)愛立信退出Anadigics公司收入下降33%英國(guó)口蹄疫消費(fèi)者不吃牛肉麥當(dāng)勞損失銷售額皮革產(chǎn)量暴跌耐克尋找新的供應(yīng)商英國(guó)皮革業(yè)沒落損失的多米諾效應(yīng)：飛利浦火災(zāi)愛立信退出Anadigics公司78從失敗中獲益諾基亞從飛利浦火災(zāi)事件獲益聯(lián)邦快遞從UPS罷工獲益DELL在1999年臺(tái)灣地震中獲益

1999年臺(tái)灣地震后，DELL能夠靈活地調(diào)整零部件價(jià)格和電腦系統(tǒng)的配置。這樣的調(diào)整使得他們得以出售現(xiàn)貨，搶占了蘋果等公司失去的市場(chǎng)。從失敗中獲益諾基亞從飛利浦火災(zāi)事件獲益79風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理從1930年開始萌芽1938年以后，美國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理開始采用科學(xué)的方法1950年風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展成為一門學(xué)科1970年風(fēng)險(xiǎn)管理在全球受到關(guān)注目前較公認(rèn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義如Mitchell（1995）認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是組織或個(gè)人發(fā)生損失的幾率以及損失嚴(yán)重性二者的組合；任一事件的風(fēng)險(xiǎn)為事件的可能發(fā)生機(jī)率以及事件發(fā)生的后果之組合乘積風(fēng)險(xiǎn)包含兩項(xiàng)基本組成：損失、不確定性《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著80風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理從1930年開始萌芽《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華805.2理解供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)包括所有影響和破壞供應(yīng)鏈安全運(yùn)行，使之得達(dá)不到供應(yīng)鏈管理預(yù)期目標(biāo)，造成供應(yīng)鏈效率下降、成本增加，導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)失敗或解體的各項(xiàng)不確定因素和意外事件。低脆弱性高脆弱性沖擊發(fā)生的概率高低輕微嚴(yán)重沖擊發(fā)生的后果5.2理解供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)包括所有影響和破壞供應(yīng)鏈安全81某虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析圖示某虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析圖示82面對(duì)恐怖主義的風(fēng)險(xiǎn)，把下面四個(gè)公司分別放入合適的象限沖擊發(fā)生的概率高低輕微嚴(yán)重沖擊發(fā)生的后果麥當(dāng)勞美國(guó)聯(lián)合航空服裝零售商物流中心哈德瓦五金制品制造商麥當(dāng)勞聯(lián)合航空五金制品公司服裝商物流中心面對(duì)恐怖主義的風(fēng)險(xiǎn)，把下面四個(gè)公司分別放入合適的象限沖擊發(fā)生83供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)來源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)供給風(fēng)險(xiǎn)過程風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)來源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)供給風(fēng)險(xiǎn)過程風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)84分析問題與解決問題問題分析解決方法1、什么地方能出錯(cuò)？1、應(yīng)該集中處理哪些沖擊？2、沖擊發(fā)生的可能性如何？2、應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？3、沖擊影響的嚴(yán)重性如何？3、應(yīng)該如何降低沖擊的影響？分析問題與解決問題問題分析解決方法1、什么地方能出錯(cuò)？1、應(yīng)85排序收益驅(qū)動(dòng)要素確定關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施定位薄弱點(diǎn)模擬方案發(fā)展反應(yīng)機(jī)制監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析問題：描繪供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的狀況排序收益驅(qū)動(dòng)要素確定關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施定位薄弱點(diǎn)模擬方案發(fā)展反865.3應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)機(jī)制應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？安全防范安全合作探究風(fēng)險(xiǎn)原因冗余策略應(yīng)該如何降低沖擊的影響？發(fā)展替代能力延遲戰(zhàn)略靈活地供應(yīng)策略建立富有靈活性的企業(yè)文化降低脆弱性構(gòu)建靈活性5.3應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)機(jī)制應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可875.3.1安全防范措施2003年1月12日星期天的中午，一輛美國(guó)聯(lián)合航空公司的貨運(yùn)車停在倫敦希斯羅機(jī)場(chǎng)的裝載地點(diǎn)，僅僅片刻之間由于沒有人照看而被偷了。這輛貨車裝載的不是一般的包裹，而是英特爾的處理器。小偷精確的知道應(yīng)該偷那部車中的物品，然后拿走了價(jià)值750萬美元的高級(jí)芯片，留下的是價(jià)值250萬美元的低端芯片。比經(jīng)濟(jì)損失更為嚴(yán)重的是，小偷偷走芯片后，會(huì)把芯片進(jìn)行改裝，重新標(biāo)記，偽造更高的速度賣給消費(fèi)者。消費(fèi)者使用后出現(xiàn)質(zhì)量問題，英特爾公司還得進(jìn)行售后服務(wù)，甚至損失信譽(yù)。5.3.1安全防范措施2003年1月12日星期天的中午，一88英特爾保護(hù)芯片的措施基于20世紀(jì)90年代以來日益嚴(yán)重的芯片失竊，英特爾展開了一系列的防范措施。英特爾繪制了它的供應(yīng)鏈地圖以評(píng)定芯片可能失竊的所有地方，并把它們分為3個(gè)等級(jí)，分別采取不同程度的防范措施。英特爾開發(fā)了一套評(píng)估它的供應(yīng)商的契約安全性和安全保障措施的標(biāo)準(zhǔn)；將安全保障措施寫入合同；要求對(duì)每個(gè)承運(yùn)的司機(jī)進(jìn)行背景調(diào)查；在承運(yùn)時(shí)采用偽裝措施。英特爾采取一系列防范措施來進(jìn)行防止偽造者。英特爾不定期地對(duì)行程進(jìn)行調(diào)整，是竊賊更難發(fā)現(xiàn)他們的分銷模式。英特爾還開展了日常的安全訓(xùn)練來考察員工是否做好了安全防范措施。英特爾保護(hù)芯片的措施基于20世紀(jì)90年代以來日益嚴(yán)重的芯片失895.3.2安全性合作企業(yè)間的安全合作它使得企業(yè)互相借鑒學(xué)習(xí)，使得它們能夠充分利用現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)由于很多供應(yīng)鏈中斷是由企業(yè)的外部因素引起的，或者是與供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)相互影響的結(jié)果，利益相關(guān)者之間的合作在貿(mào)易伙伴間起到了協(xié)調(diào)預(yù)防作用企業(yè)與政府或者其他非盈利團(tuán)體的合作5.3.2安全性合作企業(yè)間的安全合作90企業(yè)間合作的情況：TAPA——科技資產(chǎn)保護(hù)協(xié)會(huì)TAPA制定了貨運(yùn)安全標(biāo)準(zhǔn)；建立了審核運(yùn)輸商的標(biāo)準(zhǔn)；建立了運(yùn)輸商黑名單。行業(yè)數(shù)據(jù)共享蘇格蘭16家威士忌釀酒廠聯(lián)合行動(dòng)，決定為防御災(zāi)害和共同困擾他們的安全問題進(jìn)行合作。2002年，他們雇傭了一個(gè)保安公司，并將所有遭偷竊的數(shù)據(jù)都向該公司匯報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，所有16家企業(yè)在同一特別的路線上都一直有損失，所有的損失都“低于警戒線”，就是說每家公司的損失都太小以至于不能向保險(xiǎn)公司索賠，如果不是合作，就不能發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況。企業(yè)間合作的情況：TAPA——科技資產(chǎn)保護(hù)協(xié)會(huì)91企業(yè)和其他組織合作海關(guān)貿(mào)易伙伴打擊恐怖主義計(jì)劃（C-TPAT）該計(jì)劃倡議企業(yè)申請(qǐng)并成為美國(guó)海關(guān)與邊境保護(hù)局的“認(rèn)證企業(yè)”。企業(yè)必須通過一個(gè)四階段的認(rèn)證過程，在這之后他們被賦予在所有港口入口減免進(jìn)口檢查的權(quán)利。與非認(rèn)證企業(yè)長(zhǎng)達(dá)12天至14天的通關(guān)時(shí)間相比，認(rèn)證企業(yè)只需要2到3天時(shí)間，這將是很大的優(yōu)勢(shì)。自由貿(mào)易和安全計(jì)劃（FAST）允許符合C-TPAT計(jì)劃的進(jìn)口商，雇傭以獲認(rèn)證的運(yùn)輸商，在美國(guó)和加拿大、美國(guó)和墨西哥的一些邊界自由地運(yùn)送低風(fēng)險(xiǎn)的貨物。企業(yè)和其他組織合作海關(guān)貿(mào)易伙伴打擊恐怖主義計(jì)劃（C-TPAT925.3.3探究風(fēng)險(xiǎn)原因探究原因信息傳遞發(fā)現(xiàn)問題并提出警告5.3.3探究風(fēng)險(xiǎn)原因探究原因93詢問“為什么”問：為什么機(jī)器會(huì)停止？答：運(yùn)轉(zhuǎn)過度使保險(xiǎn)絲熔斷。問：為什么會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)過度？答：軸承沒有充分潤(rùn)滑。問：為什么沒有充分潤(rùn)滑？答：上油泵抽送不充分。問：為什么抽送不充分？答：泵缸已經(jīng)很破舊且嘎嘎作響。問：泵缸為什么會(huì)破舊？答：沒有濾網(wǎng)以致金屬屑進(jìn)入。詢問“為什么”問：為什么機(jī)器會(huì)停止？94風(fēng)險(xiǎn)問題，提出警告在2003年春天，美國(guó)和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)，道康寧公司在內(nèi)部宣布了這條消息，并且意識(shí)到這次戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)影響將來跨大西洋的運(yùn)輸能力，這種影響并不是由武力直接造成的，而是美國(guó)政府可能壟斷很多跨大西洋的運(yùn)輸能力來運(yùn)輸成千上萬的軍隊(duì)、武器、軍火和供應(yīng)品，致使其他可用運(yùn)輸能力下降而間接造成的。按照預(yù)期，道康寧公司加快了自身的運(yùn)輸能力的建設(shè)，增加了庫存，幫助他抵御了持續(xù)而來的運(yùn)力供應(yīng)的下降。風(fēng)險(xiǎn)問題，提出警告在2003年春天，美國(guó)和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)955.3.4冗余策略多余的庫存新聯(lián)合電動(dòng)機(jī)公司利用儲(chǔ)存一定的產(chǎn)品來應(yīng)對(duì)2002年西海岸的罷工冗余產(chǎn)能聯(lián)邦快遞每天晚上有2架空飛機(jī)，一架從東海岸的機(jī)場(chǎng)出發(fā)，一架從西海岸的機(jī)場(chǎng)出發(fā)，飛往孟菲斯。每天凌晨，它們又放空返航；還有40架飛機(jī)飛行時(shí)，貨艙刻意保持一半的空余空間；還有10架國(guó)內(nèi)備用飛機(jī)和4架國(guó)際備用飛機(jī)隨時(shí)待命。一旦發(fā)生什么意外情況，這些飛機(jī)就會(huì)派上用場(chǎng)。冗余的IT系統(tǒng)。在9.11發(fā)生后，德意志銀行的紐約總部化為廢墟，但是當(dāng)天它們就用它們位于愛爾蘭的IT系統(tǒng)恢復(fù)了業(yè)務(wù)。5.3.4冗余策略多余的庫存96冗余是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最有效的武器，但是同時(shí)又是成本最昂貴的武器。我們可以把庫存看做“有必要的魔鬼”，就像是為防范風(fēng)險(xiǎn)買的保險(xiǎn)。冗余是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最有效的武器，但是同時(shí)又是成本最昂貴的武器975.3.5發(fā)展替代能力精確復(fù)制部件標(biāo)準(zhǔn)化具備靈活性的人員可替代性5.3.5發(fā)展替代能力精確復(fù)制98精確復(fù)制在一項(xiàng)被稱作精確復(fù)制的戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣的標(biāo)準(zhǔn)建立每個(gè)半導(dǎo)體工廠，創(chuàng)造出了可以替代的生產(chǎn)過程以及全世界范圍內(nèi)可以互相替代的加工廠。這種戰(zhàn)略就提供了靈活性，英特爾可以在不同的工廠之間來回的調(diào)整生產(chǎn)能力和產(chǎn)品，以此來沖破生產(chǎn)瓶頸或克服任何一家工廠面臨的突發(fā)事件的沖擊。在2003年非典爆發(fā)時(shí)，英特爾的發(fā)言人查克.馬羅伊說道：“如果真有問題，我們可以四處轉(zhuǎn)移調(diào)配我們的生產(chǎn)能力——我們?cè)O(shè)計(jì)的系統(tǒng)使我們沒有窒息點(diǎn)?！本_復(fù)制系統(tǒng)使得英特爾全球各地工廠的生產(chǎn)能力被轉(zhuǎn)移到一個(gè)虛擬的大工廠。精確復(fù)制在一項(xiàng)被稱作精確復(fù)制的戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣的標(biāo)99精確復(fù)制的思想也傳遞到了其他行業(yè)。很多公司也在復(fù)制工廠和生產(chǎn)流程。比如，通用汽車為了提高靈活性，把它在阿根廷、波蘭、中國(guó)、泰國(guó)、巴西等地的工廠按照統(tǒng)一的模板，相同的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程和技術(shù)進(jìn)行建造。這些工廠可以迅速地進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，從生產(chǎn)某個(gè)型號(hào)的汽車轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另外型號(hào)的汽車，是典型的柔性生產(chǎn)線。精確復(fù)制的思想也傳遞到了其他行業(yè)。很多公司也在復(fù)制工廠和生產(chǎn)100部件標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)豐田公司在愛信（日本愛信精機(jī)株式會(huì)社）火災(zāi)后檢查P型閘使用情況時(shí)發(fā)現(xiàn)，小小的汽車剎車部件有著太多的型號(hào)。100多種小部件使得火災(zāi)后復(fù)原的努力因復(fù)雜化所耽擱。豐田重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品線，把此類剎車器型號(hào)種類減少到了12種。這一舉措有兩個(gè)目的：

（1）為了應(yīng)對(duì)可能再次出現(xiàn)的需求急增而需要迅速引入新的供應(yīng)商，可以通過簡(jiǎn)化對(duì)其他供應(yīng)商的要求來增加公司的彈性。（2）通過在幾條生產(chǎn)線上使用同樣的P型閘來簡(jiǎn)化預(yù)測(cè)的要求。部件標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)豐田公司在愛信（日本愛信精機(jī)株式會(huì)社）火災(zāi)后檢查101部件標(biāo)準(zhǔn)化的使用體現(xiàn)的是精確滿足特定需求（比如特殊的部件）與快速市場(chǎng)反應(yīng)和更高的部件可得性之間的權(quán)衡。使用標(biāo)準(zhǔn)化部件的設(shè)計(jì)拓寬了供應(yīng)商的基礎(chǔ)。部件標(biāo)準(zhǔn)化的使用體現(xiàn)的是精確滿足特定需求（比如特殊的部件）與102靈活性的人員配置西南航空公司有將近400架飛機(jī)，全部都是波音737。公司給每架飛機(jī)都制定了緊湊的時(shí)間表，每架飛機(jī)在地面停留的時(shí)間只有20到30分鐘，公司每架飛機(jī)每天能夠飛行7次。單一類型的飛機(jī)意味著西南航空公司可以交換飛機(jī)和機(jī)組人員。西南航空的標(biāo)準(zhǔn)化無孔不入。在波音737的最近機(jī)型中，波音公司設(shè)計(jì)了一種電腦屏幕替代過時(shí)的模擬信號(hào)表盤駕駛艙。但是為了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司把新設(shè)計(jì)做的看起來像過去的蒸汽計(jì)量表盤，這樣分析員會(huì)感到更加熟悉，可替代的駕駛員座艙意味著飛行員可以互相替代，并減少培訓(xùn)成本。如果某架飛機(jī)遇到維修或者飛行員耽擱了，西南航空公司不需要打斷它們十分敏感的時(shí)間表；該公司的任何一個(gè)飛行員可以駕駛該公司的任何一架飛機(jī)飛任何一條航線。靈活性的人員配置西南航空公司有將近400架飛機(jī)，全部都是波音103可替代性總結(jié)得益于風(fēng)險(xiǎn)匯集的作用。標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了可替代性，可替代性創(chuàng)造了靈活性以應(yīng)對(duì)突然地沖擊?？商娲噪[含的是同質(zhì)性，這和當(dāng)前的個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代有一定的沖突，需要進(jìn)行平衡和取舍?？商娲钥偨Y(jié)得益于風(fēng)險(xiǎn)匯集的作用。1045.3.6靈活供應(yīng)策略單源采購優(yōu)劣：多源采購優(yōu)劣可以控制成本，加強(qiáng)了購買力牢固的供應(yīng)關(guān)系使得能夠增強(qiáng)實(shí)力并進(jìn)行革新一旦出現(xiàn)供應(yīng)中斷，企業(yè)將會(huì)遭受很大的損失豐田通過減少P型閘種類提高靈活性聯(lián)合利華通過增加10%的庫存的提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力朗訊通過加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性提供了供應(yīng)商的冗余策略，當(dāng)突然事件發(fā)生時(shí)，可以靈活應(yīng)對(duì)成本可能較高區(qū)域性的突發(fā)情況可能影響多個(gè)供應(yīng)商其他供應(yīng)商不能有足夠的產(chǎn)能或者足夠的合作意愿替代供應(yīng)商沒有第一供應(yīng)商高效。一般進(jìn)行多源采購的企業(yè)會(huì)要求他的供應(yīng)商也需要擁有其他的客戶，避免完全依賴自己。5.3.6靈活供應(yīng)策略單源采購優(yōu)劣：多源采購優(yōu)劣可以控制105緊密疏遠(yuǎn)單一眾多供應(yīng)商合作程度供應(yīng)商數(shù)量緊密疏遠(yuǎn)單一眾多供應(yīng)商合作程度供應(yīng)商數(shù)量1065.3.7靈活性的企業(yè)文化大多數(shù)具有強(qiáng)適應(yīng)性的公司，有一個(gè)重要的共同因素，就是文化。當(dāng)意外來臨時(shí)，當(dāng)正式組織政策無法處理手頭情況或者反應(yīng)遲鈍時(shí)，文化通過賦予員工一整套原則來做出合適的反應(yīng)，從而提高組織柔韌性。5.3.7靈活性的企業(yè)文化大多數(shù)具有強(qiáng)適應(yīng)性的公司，有一107UPS的靈活反應(yīng)的企業(yè)文化一個(gè)UPS包裹從美國(guó)的一段到另一段可能會(huì)經(jīng)過幾次的卸貨、分類、裝貨流程，可能會(huì)有好幾個(gè)司機(jī)經(jīng)手。送貨流程面臨惡劣天氣、送貨日程延遲、人手不夠、機(jī)械故障等種種挑戰(zhàn)。這些都會(huì)使得整個(gè)流程紊亂而失敗。UPS授予其基層工作人員以新穎方式解決問題的權(quán)力。UPS的靈活反應(yīng)的企業(yè)文化一個(gè)UPS包裹從美國(guó)的一段到另一段108UPS一般從其臨時(shí)工中選拔正式全職員工，這樣做實(shí)際上是一種長(zhǎng)期的在職面試。通過這種篩選的員工都適應(yīng)企業(yè)的文化，具有服務(wù)導(dǎo)向性。UPS還通過企業(yè)內(nèi)部雜志《好主意》來幫助員工了解UPS的全國(guó)新聞，了解別人是怎么做的。UPS一般從其臨時(shí)工中選拔正式全職員工，這樣做實(shí)際上是一種長(zhǎng)109UPS突發(fā)事情案例一個(gè)周末維護(hù)監(jiān)督員雷.切茲納接到一個(gè)來自阿拉巴馬的驚慌的顧客打來的電話，他用來參加葬禮的正裝正在運(yùn)貨系統(tǒng)中，安排的運(yùn)送時(shí)間太遲了。雷.切茲納成功的定位了這套衣服，并加快了運(yùn)送速度，使之及時(shí)到達(dá)，顧客得以準(zhǔn)時(shí)身著這件正裝參加葬禮。直到收到一封來自顧客的感謝信，雷.切茲納的經(jīng)理才知道這一事件的發(fā)生。UPS突發(fā)事情案例一個(gè)周末維護(hù)監(jiān)督員雷.切茲納接到一個(gè)來自阿110一個(gè)UPS員工收到一個(gè)電話，美國(guó)宇航局用來修理哈勃望遠(yuǎn)鏡的一個(gè)重要零件被錯(cuò)誤地通過地面運(yùn)送系統(tǒng)運(yùn)送，這將會(huì)延遲發(fā)射。這名員工立即追蹤到了這個(gè)零件所在的火車，聯(lián)系鐵路局?jǐn)r截了這列火車，并由當(dāng)?shù)氐腢PS員工找到零件所在的車廂和集裝箱，拿出小包裹，并通過飛機(jī)及時(shí)把它送到了肯尼迪航空中心。一個(gè)UPS員工收到一個(gè)電話，美國(guó)宇航局用來修理哈勃望遠(yuǎn)鏡的一111靈活文化的特質(zhì)擁有員工之間持續(xù)的交流分散化的權(quán)利熱情和謙遜對(duì)沖擊早有準(zhǔn)備靈活文化的特質(zhì)擁有員工之間持續(xù)的交流1125.4管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)理解供應(yīng)鏈改善供應(yīng)鏈確定關(guān)鍵路徑（節(jié)點(diǎn)和連線）管理關(guān)鍵路徑提高網(wǎng)絡(luò)可見性建立供應(yīng)鏈連貫小組與供應(yīng)商合作5.4管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)理解供應(yīng)鏈改善供應(yīng)鏈確定關(guān)鍵路徑（節(jié)1135.4.1理解供應(yīng)鏈要降低和管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)致入微的理解是必須的。如果不能全面理解供應(yīng)鏈整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，至少要仔細(xì)考察“關(guān)鍵路徑”5.4.1理解供應(yīng)鏈要降低和管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)致入微的理1145.4.2改善供應(yīng)鏈提高可靠性降低多變性降低復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使摩托羅拉公司擴(kuò)充它的手機(jī)品種。然而，在這些品種中，卻只有很少的通用部件，僅僅某個(gè)單一品種就有可能有超過100種構(gòu)造，即四種顏色和30多種軟件程序的搭配。此外，這些多樣化的產(chǎn)品通常制造于需求產(chǎn)生之前，但對(duì)需求的預(yù)測(cè)卻只有3%的準(zhǔn)確率。為了解決這一問題，摩托羅拉公司設(shè)計(jì)了一個(gè)“復(fù)雜性指數(shù)”，其中包含了零部件的數(shù)目、通用程度、供給的前置時(shí)間等。復(fù)雜性指數(shù)高的新產(chǎn)品將不會(huì)被付諸生產(chǎn)。5.4.2改善供應(yīng)鏈提高可靠性1155.4.3確定關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑可能的若干特征較長(zhǎng)的前置時(shí)間，如重新添置零配件所花費(fèi)的從訂購到送貨的時(shí)間短期內(nèi)別無選擇的單一供應(yīng)源對(duì)特定基礎(chǔ)設(shè)施的依賴，如港口、運(yùn)輸方式或信息系統(tǒng)供應(yīng)商和客戶高度集中原材料或產(chǎn)品必須流經(jīng)的瓶頸或“緊要點(diǎn)”可辨別的高風(fēng)險(xiǎn)（即供給、需求、過程、控制和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)）5.4.3確定關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑可能的若干特征1165.4.4管理關(guān)鍵路徑通過制定應(yīng)對(duì)偶然事件的計(jì)劃重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈采用合理的過程控制方法監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)5.4.4管理關(guān)鍵路徑1175.4.5提高網(wǎng)絡(luò)可見性良好的信息網(wǎng)絡(luò)共享信息的強(qiáng)烈愿望5.4.5提高網(wǎng)絡(luò)可見性良好的信息網(wǎng)絡(luò)1185.4.6建立供應(yīng)鏈連貫性小組一個(gè)穩(wěn)定的、多功能的工作小組5.4.6建立供應(yīng)鏈連貫性小組一個(gè)穩(wěn)定的、多功能的工作小組1195.4.7與供應(yīng)商及客戶合作供應(yīng)鏈的每個(gè)成員極力合作按照約定的協(xié)議，共同管理供應(yīng)鏈5.4.7與供應(yīng)商及客戶合作供應(yīng)鏈的每個(gè)成員極力合作1205.5供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程5.5.1供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃參考《供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理指南》（GBT24420-2009）、《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南》（GBT24353-2009）、《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用指南》（GB/T20032-2005）、《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（ANSI/PMI99-001-2008）等標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等文件，構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程。成立風(fēng)險(xiǎn)管理小組風(fēng)險(xiǎn)管理制度確定風(fēng)險(xiǎn)判斷標(biāo)準(zhǔn)，界定可接受風(fēng)險(xiǎn)和不可接受風(fēng)險(xiǎn)確定風(fēng)險(xiǎn)策略，明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)制訂風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警基準(zhǔn)審批1通過不通過明確供應(yīng)鏈內(nèi)外部環(huán)境信息召開風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃會(huì)議準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃所需資料風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管