行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略

第四章

行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略選擇行業(yè)特點及競爭狀況分析競爭者分析行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!節(jié) 行業(yè)特點及競爭狀況分析分析什么？分析目的？行業(yè)競爭及其特點、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭者是否投資或進入某一市場決策依據(jù)明確企業(yè)在競爭中的地位以便制定或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，包括競爭戰(zhàn)略。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!一、行業(yè)概念一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品/服務的賣方的集合。生產(chǎn)和銷售相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)相互是對方的競爭者。行業(yè)（賣方集合）市場（買方集合）貨幣信息促銷（溝通）商品/服務行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!二、行業(yè)特點及其分析（一）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)類型行業(yè)銷售商數(shù)量及相互間產(chǎn)品的差別程度（競爭態(tài)勢分析）據(jù)上述兩個特點,可產(chǎn)生出5種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型:一個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商完全壟斷完全寡頭壟斷不完全（差別）寡頭壟斷完全競爭壟斷競爭產(chǎn)品無差別產(chǎn)品有差別行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!隨著生產(chǎn)技術的進一步提高，各壟斷企業(yè)在產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和效果方面的差異縮小，乃至消失，消費者也把不同品牌的安全剃刀看成是同質(zhì)產(chǎn)品，行業(yè)結(jié)構(gòu)就變成了完全寡頭壟斷。由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰也不敢冒然降低價格，或提高價格以獲取超額利潤，各壟斷企業(yè)又下大力氣開發(fā)新產(chǎn)品。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運動，并根據(jù)使用者用力的大小自動調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，比傳統(tǒng)剃刀刮得更徹底，也更舒適。這種剃刀與競爭品牌拉開差距，并通過大量廣告宣傳為廣大消費者所認識，擴大了市場份額，市場結(jié)構(gòu)又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!（三）退出障礙——即企業(yè)欲退出行業(yè)所面臨的損失、困擾。主要有：1.企業(yè)必須擔負的社會責任及其壓力。2.企業(yè)對股東、雇員、合作者等負有的法律和道義上的責任。3.企業(yè)過分專業(yè)化的設備和技術所帶來的資產(chǎn)損失問題。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!三、影響行業(yè)競爭強度的力量波特的競爭理論認為：企業(yè)的獲利能力在很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本力量。潛在進入者供應商購買者替代品經(jīng)銷者既有競爭者威脅新入者威脅替代品威脅購買能力討價還價能力行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!（二）潛在進入者的威脅（潛在的競爭對手不易預測）

誰是潛在競爭對手？不在本行業(yè)但不費氣力便可克服障礙進入的企業(yè)可能實施收購或兼并的企業(yè)可能向前或向后實施一體化的企業(yè)進入本行業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的企業(yè)其戰(zhàn)略的延伸將加入本行業(yè)的企業(yè)行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!（三）供應商的威脅提高供應價格或者降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務，甚至控制所供產(chǎn)品的總量等。決定供應商威脅大小的主要因素：1．供應商集中或組織程度2．供應商與其替代品的力量對比3．供應品對于企業(yè)的重要程度4．企業(yè)對供應商的重要性5．行業(yè)的供求格局6．供應商的前向一體化行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!（五）購買者的壓力討價還價的能力討價還價的能力越強，經(jīng)營者的贏利空間越小，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間競爭加劇。影響和決定購買者討價還價能力強弱的因素1．購買者的集中或組織程度2．產(chǎn)品差異性3．購買者的轉(zhuǎn)換成本4．購買者對產(chǎn)品需求強弱或質(zhì)量的需求5．所購產(chǎn)品在購買者的成本中所占比重行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!按市場占有率分競爭者類型市場地位市場占有率市場領導者marketlerder

領導者40％市場挑戰(zhàn)者marketchallenger處于第二位40～20％市場追隨者marketfollower

僅次于挑戰(zhàn)者20～10％市場補缺者marketnicher弱小企業(yè)10％以下行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!二、競爭者分析及其步驟識別企業(yè)的競爭對手評估競爭對手的目標、戰(zhàn)略、優(yōu)劣勢和反應方式選擇攻擊或規(guī)避的競爭對手為相同目標市場推行相同戰(zhàn)略的企業(yè)之間的競爭最直接最激烈行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!競爭中4種常見的反應類型（1）從容型指競爭者對一些特定的競爭行為沒有迅速反應或反應不強烈。（2）選擇型指競爭者只對某些類型的競爭行為作出反應，而對其他類型的競爭行為無動于衷。（3）兇狠型指競爭者對所有的競爭行為都迅速而強烈的反應。（4）隨機型這類競爭者在任何特定情況下，對競爭行為可能會也可能不會作出反擊，而且無法判斷其有無反應或反應強弱。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!（一）總成本領先戰(zhàn)略企業(yè)通過加強成本控制和管理，使生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，成為行業(yè)中的成本領先者，憑借成本優(yōu)勢在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要動因：，刺激需求，吸引大量的顧客；第二，形成進入障礙，使生產(chǎn)技術尚不成熟，經(jīng)營上缺乏規(guī)模的企業(yè)難以進入該行業(yè)。第三，提高企業(yè)與供應者的討價還價能力，以及對付購買者的討價還價。第四，降低替代品的威脅。第五，抵御行業(yè)的價格戰(zhàn)。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!（三）集中化戰(zhàn)略將企業(yè)力量集中在少數(shù)幾個細分市場甚至一個細分市場上以形成成本集中或差異化集中優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要動因：，規(guī)模較小的企業(yè)，無力在整個行業(yè)或市場與大中企業(yè)抗衡。第二，市場面較小不宜形成規(guī)模經(jīng)濟效益，往往是大中企業(yè)所不關注的，這就有效地避開了與強大競爭對手的競爭。第三，可以更深入地了解顧客需求，在專門化營銷中，深得顧客喜愛，獲得較高的市場份額。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!陣地防御

先發(fā)制人防御

保護現(xiàn)有市場份額反攻防御運動防御收縮式防御側(cè)翼防御在競爭對手市場份額危及自己的市場地位時在競爭對手推出新產(chǎn)品或推出重大促銷活動之前進行技術更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴展業(yè)務領域?qū)ψ约寒a(chǎn)品或市場的薄弱環(huán)節(jié)加以改進和保護放棄一些不太重要的市場從實力較弱的市場撤出從產(chǎn)品經(jīng)營擴大到對該產(chǎn)品基本需求的經(jīng)營待競爭對手攻擊活動結(jié)束或放松攻擊活動時予以反擊。選擇競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)加以反擊與競爭對手采取相同的競爭措施開發(fā)與原產(chǎn)品不同的無關聯(lián)的產(chǎn)品行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!17市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略位于第二、三位的企業(yè)試圖通過發(fā)起挑戰(zhàn)成為市場領導者攻擊市場領導者兼并小公司攻擊實力相當公司行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!18補缺市場（利基市場）——大企業(yè)不感興趣的既安全又有利的市場空隙稱之為。

市場補缺者戰(zhàn)略通過專業(yè)化經(jīng)營占據(jù)大企業(yè)不注意的細分市場

最終用戶專業(yè)化規(guī)?？蛻魧I(yè)化服務專業(yè)化質(zhì)量-價格專業(yè)化地理市場專業(yè)化行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!19合作聯(lián)盟的形式1．產(chǎn)品和／或服務聯(lián)盟2．分銷渠道聯(lián)盟3．促銷聯(lián)盟4．價格聯(lián)盟5．多項聯(lián)盟行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!專論第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當?shù)吐?。在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞯能涳嬃?。他們也承認這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!專論

到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。

第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。

從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!專論

山葉對被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營權(quán)，以及利用一只熱情的銷售隊伍去訓練和激勵這些經(jīng)銷商。他們改進他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機械性能上達到十分優(yōu)越的地位。他們在廣告和銷售促進活動上大量花費，以促進購買者知曉和經(jīng)銷商的熱忱。當摩托車安全成為大話題時，他們設計了優(yōu)越的安全特點并廣泛地宣傳。這些戰(zhàn)略使山葉在摩托車行業(yè)中的五十多個制造商里脫穎而出，躍居為明顯的第二位。返回行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的變化行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)會隨著時間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，由于掌握獨有的技術并享有專利保護，獨家供應市場，這時的市場結(jié)構(gòu)是完全壟斷。隨著專利保護權(quán)限的過期和生產(chǎn)技術的普及，其他公司受高額利潤的吸引，紛紛進入這一市場，生產(chǎn)同類安全剃刀與吉列公司競爭。不同品牌產(chǎn)品的功能大體相同，但是質(zhì)量、樣式、效果和價格有些差別，形成壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)。當產(chǎn)品生命周期進入成熟期，市場需求的增長速度減緩時，一些銷量小、產(chǎn)品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷量大、成本低、具有規(guī)模效益、品牌知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場份額，并力圖突出特色，比如吉列公司先后生產(chǎn)出藍色刀片、帶兩個刀片的安全剃刀，市場結(jié)構(gòu)逐步形成不完全（差別）寡頭壟斷。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!（二）進入障礙1．政府政策和專利2．資本及技術投入的要求3．資源的獲得性4．品牌偏好5．進入渠道的難度6．規(guī)模經(jīng)濟——不同的行業(yè)有不同的進入障礙。——如果進入一個行業(yè)的障礙易跨越，競爭越激烈，會推動行業(yè)的發(fā)展進步。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!（四）縱向一體化程度指一個行業(yè)內(nèi)上游、中游、下游企業(yè)之間的聯(lián)系程度;或者是指一個行業(yè)中的上游、中游、下游企業(yè)之間相互發(fā)展成為一體的可能性。上中下游各企業(yè)之間的聯(lián)系程度越高，使得市場原材料或成品的需求與供給變化的信息流相對流暢，各企業(yè)應對市場變化的能力增強，市場發(fā)展相對穩(wěn)定?；蛘咝袠I(yè)發(fā)展前景很好，上中下游各企業(yè)實施前向和/或后向一體化會更有利——如可降低經(jīng)營成本并可更好地控制增值流，還能在各細分市場中控制其價格和成本。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!（一）現(xiàn)有企業(yè)競爭特點的分析決定行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭程度的主要因素：1．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭實力和數(shù)量2．行業(yè)需求增長速度3．產(chǎn)品的差異性4．行業(yè)的興衰（生命周期）5．退出障礙行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!潛在進入者對既有企業(yè)產(chǎn)生威脅的行業(yè)條件——取決于該行業(yè)進退的難易程度及該行業(yè)的利潤吸引力低高進入障礙退出障礙低高獲利低而穩(wěn)定獲利低而有風險獲利高而穩(wěn)定獲利高而有風險威脅強度稍高威脅強度稍高威脅強度高威脅強度不高行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!（四）替代品的威脅對同類需求消費者的爭奪。會限制已有企業(yè)產(chǎn)品的價格和利潤空間有完全被替代品擠出固有市場的風險。決定替代品威脅程度的要素產(chǎn)品的專業(yè)化程度和技術水平越高替代品的優(yōu)越性、盈利能力、購買者的轉(zhuǎn)變費用行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!第二節(jié)競爭者分析一、競爭者類型按地理位置分同一市場（地理區(qū)域）競爭者國內(nèi)市場競爭者國際市場競爭者

按形成時間分現(xiàn)有競爭者新進入競爭者潛在競爭者

行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!按顧客需求分愿望競爭者（DesiredCompetitors）－提供不同產(chǎn)品或服務，滿足不同愿望，爭奪同一顧客群購買力的所有企業(yè)之間。一般競爭者（GenericCompetitors）又稱產(chǎn)品類別競爭者－向目標市場提供不同產(chǎn)品或服務，滿足同一種需要的企業(yè)之間。產(chǎn)品形式競爭者（ProductFormCompetitors）－向同一目標市場提供能滿足同一種需求,但質(zhì)量、規(guī)格、型號、款式、包裝等不同的同類產(chǎn)品或服務的企業(yè)之間。品牌競爭者（BrandCompetitors）－向目標市場提供種類相同，產(chǎn)品規(guī)格、型號、款式也基本相同，但品牌不同的產(chǎn)品。行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!競爭者的目標通常有低成本領先、技術領先、服務領先、一定的利潤率、投資報酬率、市場占有率。對于這些目標，不同的競爭者有不同的側(cè)重點和組合。競爭者的優(yōu)勢和劣勢判斷調(diào)研收集有關競爭者：銷量、市場占有率、心理份額、情感份額、毛利、投資報酬率、技術與設備投資及其利用率、現(xiàn)金流量、品牌價值等有關信息數(shù)據(jù)來判斷競爭者的優(yōu)勢和劣勢。

行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!第三節(jié)競爭與合作戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略專家邁克爾·波特教授提出總成本領先戰(zhàn)略（低成本）差異化戰(zhàn)略（別具特色）聚焦戰(zhàn)略（目標集中）中間路線行業(yè)內(nèi)

細分市場內(nèi)戰(zhàn)略優(yōu)勢行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!（二）差別化戰(zhàn)略也即差異化戰(zhàn)略。利用企業(yè)自身資源優(yōu)勢形成特色的、能滿足顧客特定需求的產(chǎn)品/服務，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要動因：，能保持較高的價格，獲得更多的利潤；第二，能夠獲得消費者的偏愛，成為新競爭者進入該行業(yè)的障礙。第三，降低替代品的威脅。第四，憑借差異性優(yōu)勢避免現(xiàn)有競爭者的競爭。第五，提高企業(yè)與供應者的討價還價能力，以及對付購買者的討價還價。差別化途徑價格差異化/產(chǎn)品差異化/服務差異化/人員差異化/渠道差異化/形象差異化行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!二、不同競爭地位競爭者戰(zhàn)略市場領導者戰(zhàn)略擴大總需求保護現(xiàn)有市場份額擴大市場份額行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!擴大總需求刺激消費者增加用量

使現(xiàn)有顧客增加購買量

開拓產(chǎn)品新用途

改進產(chǎn)品開發(fā)新的地理市場進入新的細分市場使?jié)撛陬櫩娃D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實顧客

尋找新顧客市場滲透產(chǎn)品開發(fā)行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!36市場跟隨者戰(zhàn)略跟隨市場領導者避免競爭兩敗俱傷在學習中規(guī)避風險降低成本受益壯大緊密跟隨保持距離跟隨有選擇跟隨行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!37三、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略——20世紀80年代興起的一種全新的競爭理論和模式。

兩個或兩個以上具有互補優(yōu)勢的企業(yè)之間，為了共同的戰(zhàn)略目標，以共同擁有市場，共同享有資源和能力、共同增強競爭優(yōu)勢為目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關系。

企業(yè)需要面對競爭對手，但更需要合作伙伴。

行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略共41頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!返回專論兩個挑戰(zhàn)者——百事可樂公司和山葉公司是如何從它們各自的市場領先者手里掙得市場份額的百事可樂攻擊可口可樂

在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。