企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建課件

企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建12009年10月118企業(yè)人力資源管理2009年10月半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)零點調(diào)查最新公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，如果將正面臨1-2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3-4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)，那么目前有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中(其中40.4%處于中度危機狀態(tài)，14.4%處于高度危機狀態(tài))，僅有45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的前三種危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務(wù)危機，分別有高達53.8%、50.0%和38.7%的被調(diào)查企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過或正在面臨著這三種危機的困擾。其中人力資源危機不僅是中國企業(yè)最經(jīng)常面臨的危機，也是給企業(yè)造成嚴重影響的危機之一，有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)零點調(diào)查最新公布的《京滬兩地企業(yè)危機“老板眼中的人力資源價值”調(diào)查報告

在金融危機的季節(jié)里，各個企業(yè)都對自己的人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略進行了不同程度的調(diào)整，其實，作為諸多工作環(huán)節(jié)的實施者和操作者，人力資源從業(yè)者自身也面臨著極大的挑戰(zhàn)：工作量增加、招聘、裁員工作量加大等?？墒?，ＨＲ們的工作在老板眼中有多少價值？為此，北京數(shù)字100市場研究公司面對全國范圍內(nèi)中小企業(yè)的老板進行了大范圍的調(diào)查，從此次調(diào)查中，可以洞察企業(yè)老板們對人力資源從業(yè)人員的看法及期望，以供大家參考。“老板眼中的人力資源價值”調(diào)查報告ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多目前在企業(yè)中，ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多在接受調(diào)查的企業(yè)負責人中，54.7%的老板回答自己企業(yè)的ＨＲ主要的工作范圍是做“人力資源規(guī)劃”；39.6%在做“制度的起草和制訂”，這其中包括各種認識管理制度，甚至還有銷售制度等；32.1%的的工作職責只是“員工招聘及培訓(xùn)”。這種工作模式是目前國內(nèi)企業(yè)比較普遍的工作內(nèi)容。

ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多目前在企業(yè)中，ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多

老板們會給什么權(quán)利？

目前狀況下，各種性質(zhì)的企業(yè)管理者給予的都是什么權(quán)利？本次調(diào)查中，58.5%的企業(yè)回答會給予部門“人力資源規(guī)劃權(quán)”；30.2%的管理者回答給予了“一定的財權(quán)”。26.4%的人回答“公司決策的建議權(quán)”，只有24.5%的管理者給予自己企業(yè)“高層戰(zhàn)略會議參與權(quán)”。企業(yè)的能做到高層會議參與權(quán)的確實不多，即便有也是旁聽，一般在企業(yè)部門有人員變動意向時快速、臨時參與。老板們會給什么權(quán)利？

目前狀況下，各種性質(zhì)的企有多少老板重視人力資源管理工作？

很多想入行的人都想知道資自己選定職業(yè)的發(fā)展前景，雖然大家都在津津樂道的談人力資源，甚至是想做人力資源，但是，如果你現(xiàn)在投身到這個行業(yè)，管理者對人力資源工作的重視程度和理解力究竟如何？自己會得到老板的賞識嗎？這里，60多位老板的反饋或許會對你有啟示。在調(diào)查中，有45.3%的管理者回答對企業(yè)的是“一般重視”；43.4%的人回答“比較重視”；雖然不重視率極低，只站3.8%，但是，還有7.5%的人感覺自己也說不清楚。合資企業(yè)和民營企業(yè)的管理者似乎更重視人力資源對企業(yè)的價值，但這其中與管理者對人力資源定位有極大關(guān)系。因為民企雖然顯示最重視，但也顯示對人力資源的定位也更“說不清楚”。民營/私營國營外企合資比較重視46.2%42.9%12.5%66.7%一般重視46.2%42.9%75%16.7%不重視3.8%7.1%0.0%0.0%說不清楚3.8%7.1%12.5%16.7%有多少老板重視人力資源管理工作？

很多想入行的老板們對人力資源工作的滿意度普遍較低

一般情況下，經(jīng)常幫助企業(yè)做員工的滿意度，那么在老板心中，你做的工作滿意度又如何？本次調(diào)查中，回答對工作比較滿意的占參與調(diào)查總數(shù)的32.1%；感覺對滿意度一般的也是32.1%；覺得對本企業(yè)的工作還滿意的只占18.9%；覺得不滿意的占7.5%；而“非常不滿意”的為9.4%。總體來說，留給老板的印象是滿意度遠高于不滿意。這說明現(xiàn)在ＨＲ們的價值老板們還是勉強認可的，但只是希望更高。有的企業(yè)甚至會把改變企業(yè)面貌的理想寄托在ＨＲ身上，這也是ＨＲ們要面臨的壓力之一。

民營/私營國營外企合資滿意23.1%21.4%25%0.0%比較滿意34.6%35.7%12.5%33.3%一般38.5%35.7%12.5%16.7%不滿意3.8%0.0%37.5%0.0%非常不滿意0.0%7.1%12.5%50%老板們對人力資源工作的滿意度普遍較低

一般情況下人力資源工作的是個什么角色？

在老板眼中，從事人力資源工作的是個什么角色？這些不僅新入行者不清楚，連已經(jīng)入行者也未必明白。對于人力資源從業(yè)人員者在老板眼中的印象,通過我們對老板們的調(diào)查顯示，39.6%的管理者認為是“后勤管家”；26.4%的老板認為是企業(yè)的“參謀”；22.6%的人認為部門只是“服務(wù)員”團隊；只有11.3%的人認為是“合作伙伴”。如果有幸進入到已經(jīng)上升到“合作伙伴“的企業(yè)，會是從業(yè)者非常幸運的職業(yè)生涯。

值得關(guān)注的是，民營/私營老板中66.7%的人雖然認為在企業(yè)中的角色是“服務(wù)員”，但更期望的價值發(fā)揮最大化，成為自己的參謀。在國企和外企中，由于人力資源各項規(guī)章制度比較完善，所以，則充當著“后勤管家”的角色，為企業(yè)的發(fā)展保駕護行。這就要求人力資源從業(yè)人員有一顆服務(wù)與包容的心，為企業(yè)的發(fā)展甘當“管家”角色。人力資源工作的是個什么角色？

在老板眼中，從事人力資源

老板們的期望：要成為戰(zhàn)略的推動者

雖然人力資源在我國發(fā)展實踐并不是很長，但隨著老板們越來越熟悉人力資源所能發(fā)揮的作用，對人力資源所產(chǎn)生的價值自然也就期望越高起來，所以，在“您期望您的人力資源發(fā)揮什么作用？”一項調(diào)查中，持“戰(zhàn)略的推動者”態(tài)度的管理者占總接受調(diào)查人數(shù)的41.5%；希望成為“服務(wù)支持者”態(tài)度的占39.6%；其實，在調(diào)查中，很多管理者更希望自己的成為“制度和公司理念的執(zhí)行者”。22.6%的管理者最希望部門成為“戰(zhàn)略的參與決策者”。這與目前大部分給自己做的職業(yè)規(guī)劃極為類似。有意思的是，不同性質(zhì)企業(yè)的管理者期望發(fā)揮的功能還不一樣，國企的管理者希望成為“服務(wù)支持者”，其次是“制度和公司理念的執(zhí)行者”和“戰(zhàn)略的推動者”，希望的服務(wù)意識更強。這點上，民企業(yè)與之類似。而對于外企的管理者來說，給的定位是“戰(zhàn)略的推動者”和“戰(zhàn)略的參與決策者”。

民營/私營國營外企合資服務(wù)支持者38.5%42.9%37.5%33.3%制度和公司理念的執(zhí)行者53.8%28.6%25%16.7%戰(zhàn)略的推動者50%28.6%37.5%33.3%戰(zhàn)略的參與決策者23.1%7.1%25%50%其它0.0%0.0%12.5%0.0%

老板們的期望：要成為戰(zhàn)略的推動者

雖然人力資源第一章人力資源管理基本概念彼得·德魯克：企業(yè)只有一項真正的資源，那就是人。人力資源廣義：人力資源指智力正常的人。狹義：人力資源是指能推動社會、經(jīng)濟發(fā)展的，具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源的數(shù)量和質(zhì)量數(shù)量：企業(yè)中人力資源的絕對數(shù)量由企業(yè)現(xiàn)有員工以及潛在員工（欲從企業(yè)外部招聘的員工）兩部分構(gòu)成。質(zhì)量：人力資源的質(zhì)量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度。人力資源的質(zhì)量對人力資源數(shù)量有較強的替代性。社會的發(fā)展、科學的進步對人力資源的質(zhì)量提出了越來越高的要求。人力資源開發(fā)目的在于提高人力資源的質(zhì)量。第一章人力資源管理基本概念彼得·德魯克企業(yè)人力資源的基本屬性能動性：這是人力資源區(qū)別于其它資源的本質(zhì)。人具有主觀能動性，有目的、有意識地利用其它資源進行生產(chǎn)。人能夠接受教育或主動學習，獲得近乎無限的本領(lǐng)。人具有創(chuàng)造性，能夠不斷地創(chuàng)造新的工具、技術(shù)。兩重性：人力資源既是投資的結(jié)果，又是創(chuàng)造財富的源泉，兩者不可分割。時空性：人力資源存在于人的生命中，伴隨每個人經(jīng)過的幼年期、青壯年期、老年期，人力資源的可利用程度也不同。從個人成長的角度看，對人才的使用也要經(jīng)歷培訓(xùn)期、試用期、最佳使用期和淘汰期的過程。人力資源的價值在不同組織、不同地域中可以有巨大的差異。即人力資源的價值是時間和空間的函數(shù)。這一屬性使合理流動、優(yōu)化配置成為發(fā)揮和提升人力資源價值的重要手段。再生性：人力資源有使用過程中會出現(xiàn)損耗，既包含人自身的疲勞和衰老的自然損耗，也包括知識、技能相對于科學技術(shù)發(fā)展而落伍的無形損耗。但人力資源可以通過繼續(xù)開發(fā)實現(xiàn)自我補償、自我更新。自利性：人力資源是活的生命體，而人類具有自利的天性。這一屬性，決定了激勵和薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重中之重。自主性：追求自由自在的生活和自主自立，是人類的天性。在市場經(jīng)濟條件下，人們可以自主選擇職業(yè)。待遇的差別和是否具有歸屬感是職業(yè)轉(zhuǎn)換的助推器。

企業(yè)人力資源的基本屬性能動性：這是人力資源區(qū)企業(yè)人力資源的基本屬性（續(xù)）情感性：人類具有豐富的情感。由于情感的緣故，人力資源可能迸發(fā)極大的創(chuàng)造熱情和聰明才智；也可能出現(xiàn)嚴重的消極情緒，引起一些很不理智的想法和做法。企業(yè)人力資源管理切不可忽視情感的作用。社會性：人類是社會性動物，特定的人力資源總是處于特定的社會文化氛圍中，它的形成、配置、開發(fā)和使用都是一種社會活動。每個團體都有自身的文化特征與價值取向，同時又通過團體中的個人體現(xiàn)出來。個人價值觀不同，會影響到其在生產(chǎn)經(jīng)營以及社會活動中的行為。特定的人力資源總是特定文化的產(chǎn)物。文化建設(shè)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不可忽視的重要一環(huán)。差異性：人力資源作為單個個體，存在著體能和心智的差異。發(fā)現(xiàn)員工的特長并合理使用之，誤配和閑置是人力資源的巨大浪費。外部性和收益遞增性：對人力資源的投資與開發(fā)具有正外部性和收益遞增的特點，即一個企業(yè)對人力資源的投資與開發(fā)不僅會提高本企業(yè)的效率，而且會促進整個社會效率的提高；與對物的投資相比，對人力資源的投資具有收益不斷提高的特性。求贏性：求贏好勝是人類的又一本性。從總體來看，適度的求贏好勝心是人類不斷發(fā)展的重要動力之一。求贏好勝心過度或不足，都不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)人力資源的基本屬性（續(xù)）情感性：人類具有人力資源管理和職能人力資源管理是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標進行人力資源的獲取、使用、開發(fā)、保持、評價與激勵。人力資源管理的目的就組織而言是實現(xiàn)組織目標，提高生產(chǎn)率；就員工而言是提高工作、生活質(zhì)量和增加工作滿意度。評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能人力資源管理和職能人力資源管理是指根據(jù)組織的人力資源管理的價值

從戰(zhàn)略上，對人力資源要像對資金、技術(shù)和其它資源一樣進行管理。過去，人力資源管理人員通過計算員工完成的活動和任務(wù)來證明自身的存在。現(xiàn)在，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理人員必須把人力資源管理活動產(chǎn)出作為企業(yè)的成果，作為人力資源投資的回報。而且要考慮成本和人力資源開發(fā)所產(chǎn)生的獲利。提高企業(yè)的績效人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它指企業(yè)中的人力資源所擁有的工作能力。主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和從外部吸引優(yōu)秀人才。保證企業(yè)各個工作崗位所需的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能。擴展人力資本人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務(wù)和活動。改善人力資源管理投入的分配與企業(yè)的價值貢獻的適應(yīng)性。人力資源管理的最大價值卻是在戰(zhàn)略性管理上，行政管理活動只對企業(yè)產(chǎn)生有限的價值。保證有效成本系統(tǒng)人力資源管理的價值提高企業(yè)的績效擴展人力資本保證有效成第二章老板（總經(jīng)理）的人力資源管理☆全球化：我國進入后,企業(yè)競爭更多地表現(xiàn)為人才競爭本地化，人力資源管理水平成為國際競爭和合作的主要因素?！钚畔⒒焊纳浦覀兊墓ぷ骱蜕罘绞?，但企業(yè)面對更大的競爭風險。風險管理對于高層領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)提出新的要求?！钷D(zhuǎn)型期：我國處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，變者生存、適者生存，必須轉(zhuǎn)變觀念，來不斷適應(yīng)的企業(yè)變革的要求。第二章老板（總經(jīng)理）的人力資源管理☆全球化：我國達爾文進化論

“,,”.變者生存、適者生存.管理者具有什么素質(zhì)和新領(lǐng)導(dǎo)風格，才能適應(yīng)變革的需要，取得更大的成功？達爾文進化論管理者具有什么素質(zhì)和新領(lǐng)導(dǎo)風格，才能適應(yīng)變問題的根源經(jīng)營問題的根源是人的問題價值觀不符？觀念陳舊？態(tài)度不積極？能力不夠？不遵制度？問題的根源經(jīng)營問題的根源是人的問題價值觀不符？人力資源部為什么沒管好職責不清，協(xié)調(diào)工作困難部門人員多,因人設(shè)崗忽略重要職能或流程煩瑣效率低員工缺乏積極性組織目標無法實現(xiàn)缺乏客觀的業(yè)績評價標準過多突發(fā)事件職責重疊/分散人力資源部為什么沒管好職責不清，協(xié)調(diào)這人工作為何這么差?他/她有能力做好這工作嗎?你說咋辦?是提升他/她,還是不提升他/她請問我能被提升嗎?讓我看看你你的能力.為何就沒有好的人才?誰最煩心？誰在煩心，誰的責任！這人工作他/她有能力你說咋辦?請問我能被讓我看看你為何就沒有如何解決人的問題：老板的課題答案=找人+用人+留人更好的答案=找對人+用好人+留住人┅┅公式（1）如何解決人的問題：老板的課題答案=找人+用人+留人更好的答案好員工在哪里？好員工在哪里？一件事：識別人。從員工做事能力、做事意愿、價值觀與企業(yè)匹配等方面將員工按“等級”區(qū)別開來。勝任就是硬道理！找對：人事匹配、人崗匹配、人企匹配用好：人盡其才(讓有能力和愿意做的人做合適的事),事事有人做，人人有事做留?。毫糇∽C明是企業(yè)需要的人好員工在哪里一件事：識別人。找對：人事匹配、人崗匹配、人企匹配好員工基于勝任力的人力資源管理建立和實施能力素質(zhì)模型的目的建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的核心能力體系，其最終目的是為了支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展能力素質(zhì)模型是為了幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標，與此同時，內(nèi)部人員也得到個人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。人員的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求人員不斷成長。兩者相輔相成，不斷更新。而企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標，無論是短期的還是長期的目標，始終是企業(yè)內(nèi)部進行人員能力體系發(fā)展的指導(dǎo)原則。在建立能力素質(zhì)模型時，必須首先了解整個企業(yè)的中長期經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，從中我們可以分析整個企業(yè)的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，即：企業(yè)在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支持企業(yè)的市場地位。企業(yè)的關(guān)鍵能力要靠內(nèi)部的人員來達到，這就是企業(yè)對內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的人員能夠在企業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展，并且能夠支持企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，找到對經(jīng)營結(jié)果最有幫助的行為和能力，了解如何有計劃地建立和培養(yǎng)這樣的能力，才能建立能力素質(zhì)模型。基于勝任力的人力資源管理建立和實施能力素質(zhì)模型的目的一、能力素質(zhì)模型、測評及任職資格一、能力素質(zhì)模型、測評及任職資格能力素質(zhì)模型的作用以能力素質(zhì)模型為核心構(gòu)建的人力資源管理體系，成為企業(yè)人力資源管理各項活動的基礎(chǔ)。從企業(yè)角度來看，能力素質(zhì)模型是推進企業(yè)核心能力的構(gòu)建和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器；有利于企業(yè)進行人力資源盤點，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距；建立了一套標桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建作出貢獻的員工；可以更加有效地組合人才，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標；便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)?jīng)營影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展；建立了能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展，可以更有效地進行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。從員工角度來看，能力素質(zhì)模型為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要；鼓勵針對個人的技能增長進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效；了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。能力素質(zhì)模型的作用麥克米蘭的研究背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（，）原因：傳統(tǒng)能力測驗預(yù)測效率低導(dǎo)致不公平方法：行為事件訪談（，）發(fā)現(xiàn)：三種核心勝任特征（）1）跨文化的人際敏感性2）對他人的積極期望3）快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)結(jié)論：《測量勝任特征而非智力》（1973）勝任特征的概念的提出麥克米蘭的研究勝任特征的概念的提出勝任特征的定義與某工作（或工作情境）中的參照效標－杰出績效有因果關(guān)聯(lián)的個體深層次特征。個體的潛在特征，可能是動機、特質(zhì)、技能、自我形象、社會角色或知識。勝任特征的概念勝任特征的定義勝任特征的概念勝任特征的定義&能將某工作（或組織、文化）中有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知和行為技能，——即任何可以被可靠測量或計數(shù)的、并且能將績效優(yōu)秀者和績效一般者顯著區(qū)分的個體特征。勝任特征的概念勝任特征的定義勝任特征的概念：與優(yōu)異績效有因果關(guān)聯(lián)的行為類型和心理屬性。“能力”、“勝任特征”、“勝任特質(zhì)”、“勝任力”、“職能”、“素質(zhì)”、“勝任素質(zhì)”、“資質(zhì)”、“才能”、“受雇用能力”、“資格”等。：必需做的事情及其標準與：與優(yōu)異績效有因果關(guān)聯(lián)的行為類型和心理屬性。與特點一：深層次特征指勝任特征是跨情境、跨時間的行為或思維風格，它是人格中相當深層次和持久的部分，能夠預(yù)測個體在廣泛的環(huán)境和工作任務(wù)中的行為。技能:完成某工作任務(wù)（腦力或體力的）的能力知識:對某職業(yè)領(lǐng)域有用的信息社會角色:個體力圖向他人呈現(xiàn)的形象自我概念:態(tài)度、價值觀念和對自己身份的認知特質(zhì):身體特性和對不同情境的一致性反應(yīng)機制動機:引發(fā)外顯行為的持續(xù)的想法和愿望勝任特征的概念特點一：深層次特征勝任特征的概念勝任特征的層次結(jié)構(gòu)表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能勝任特征的層次結(jié)構(gòu)表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形容易培訓(xùn)不易培訓(xùn)選拔培訓(xùn)勝任特征的層次結(jié)構(gòu)實例電信行業(yè)高層管理者勝任特征模型的研究（時勘，王繼承，2002）容易培訓(xùn)不易培訓(xùn)選拔培訓(xùn)勝任特征的層次結(jié)構(gòu)實例電信行業(yè)高層管知識技能行為工作績效特質(zhì)自我概念動機“意圖”“行動”“結(jié)果”特點二：因果關(guān)系知識行為工作績效特質(zhì)“意圖”成就動機設(shè)定目標承擔責任尋求反饋估計風險持續(xù)改善質(zhì)量生產(chǎn)力銷售量利潤創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)流程例：成就動機與工作績效成就動機設(shè)定目標持續(xù)改善例：成就動機與工作績效當選用某種特定的標準或準則（勝任特征）來衡量時，勝任特征確實能夠預(yù)測個體實際工作績效的好壞。卓越績效：前5％－10％人數(shù)的工作績效合格績效：最低可接受的工作績效特點三：參照效標當選用某種特定的標準或準則（勝任特征）來衡量時，勝任專有性勝任特征核心性勝任特征通用性勝任特征1、通用性－專有性勝任特征的類型專有性勝任特征核心性勝任特征通用性勝任特征1、通用性－專有性鑒別性勝任特征基準性勝任特征卓越績效合格績效2、基準性－鑒別性勝任特征的類型鑒別性勝任特征基準性勝任特征卓越績效合格績效2、基準性－鑒別核心性勝任特征共享性勝任特征獨特性共同性3、核心性特征（)－共享性特征()勝任特征的類型核心性勝任特征共享性勝任特征獨特性共同性3、核心性特征（)成就特征:成就定向、主動性、關(guān)注質(zhì)量和秩序助人特征:人際理解、客戶和服務(wù)定向影響特征:影響、組織意識、建立關(guān)系管理特征:指揮、小組合作、培養(yǎng)他人、小組領(lǐng)導(dǎo)認知特征:專長、分析思維，概念思維、信息尋求個性特征:自信、自控、靈活性、組織承諾企業(yè)家通用性勝任特征的指標系統(tǒng)成就特征:成就定向、主動性、關(guān)注質(zhì)量和秩序企業(yè)家通主動進取 成就動機主動性概括性思維工作組織 影響他人團體意識群體領(lǐng)導(dǎo)適用各職務(wù)的鑒別性勝任特征主動進取適用各職務(wù)的鑒別性勝任特征勝任特征模型（）是指承擔某一特定的職位角色所應(yīng)具備的勝任特征要素的總和，即針對該職位表現(xiàn)優(yōu)異要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。

勝任特征模型勝任特征模型（）是指承擔某一特定的職位角色所應(yīng)具備勝任特征的名稱勝任特征的定義：界定勝任素質(zhì)的關(guān)鍵性特征行為指標的等級：反映勝任素質(zhì)行為表現(xiàn)的差異歸納思維5. 全面綜合4. 分門歸類3. 整體分析2. 模式識別1. 照搬套用勝任特征模型的三要素勝任特征的名稱歸納思維5. 全面綜合4. 分門歸類3. 整行為等級差異舉例—影響能力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。行為等級差異舉例—影響能力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到勝任特征的層級深度或復(fù)雜性：由簡單到復(fù)雜廣度或全面性：由局部到全面力度或影響力：由輕微到強烈勝任特征的層級深度或復(fù)雜性：由簡單到復(fù)雜產(chǎn)量、贏利、質(zhì)量上級評定定義績效標準確定效標樣本獲取數(shù)據(jù)資料編碼、分析數(shù)據(jù)建立勝任特征模型驗證勝任特征模型杰出績效者一般績效者專家小組討論問卷調(diào)查交叉效度驗證實證效度驗證勝任特征模型的構(gòu)建步驟技術(shù)產(chǎn)量、贏利、質(zhì)量定義績效標準確定效標樣本獲取數(shù)據(jù)資料編碼、分

行為事件訪談行為事件訪談是一種開放的、行為回顧式的探察技術(shù)，它要求訪談對象回顧他們在工作中所面臨過的關(guān)鍵情境，詳細地描述當時的情境和任務(wù)是怎樣的，自己當時是怎樣想的，感覺如何，想做什么，確實又做了什么，結(jié)果如何。行為事件訪談＝關(guān)鍵事件法＋主觀統(tǒng)覺測驗行為事件訪談行為事件訪談是一種開放的、行為回顧式的探察技方法目標/任務(wù)

行動結(jié)果情景方法目標/任務(wù)行動結(jié)果情景行為事件訪談的實施要求1）訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于哪一類效標組；2）讓訪談對象用自己的話詳盡地報告成功或失敗的工作經(jīng)歷的事例片段（3個正面問題，3個負面問題），包括當時是怎樣想的，感覺如何，又是怎么做的；3）訪談通常需要較長的時間，一般需要1-3小時；4）訪談?wù)咝枰邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練；5）對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄，并整理成有統(tǒng)一格式的文稿。行為事件訪談的實施要求1）訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于哪一類確定勝任特征的操作原則獨立性：內(nèi)涵要明顯區(qū)別于其它勝任素質(zhì)；不要互相重疊；所識別的勝任素質(zhì)要具有元素特征。重復(fù)性：所代表的行為模式在現(xiàn)實環(huán)境中有一定的出現(xiàn)頻率（個人、群體）。同質(zhì)性：包含的內(nèi)容要相對一致；不能互相矛盾。確定勝任特征的操作原則獨立性：內(nèi)涵要明顯區(qū)別于其它勝任素質(zhì)；企業(yè)性別被訪談人職位浙江泰力實業(yè)有限公司男董事長溫州光明塑料機械廠男總經(jīng)理新天地全國連鎖企業(yè)男董事長兼總經(jīng)理云天樓餐飲有限公司男總經(jīng)理溫州市東方光學眼睛有限公司男董事長中國.康奈集團男副總經(jīng)理溫州可人文體用品制造有限公司男董事長中國溫州巨一集團公司女董事長兼總裁溫州市奧士家具有限公司男董事長華安警示設(shè)備有限公司男副總經(jīng)理溫州市金馬建筑五金有限公司男總經(jīng)理溫州市鹿城富麗眼鏡廠男廠長溫州綠苑特種玻璃有限公司男董事長兼總經(jīng)理溫州高通電梯銷售工程有限公司男總經(jīng)理溫州市佳盟照明電器有限公司男董事長兼總經(jīng)理溫州市甌海椅業(yè)有限公司男董事、副經(jīng)理溫州市恒達電梯有限公司男總經(jīng)理利爾電器有限公司男副總經(jīng)理溫州市鞋機制造有限公司男董事長溫州市東經(jīng)包裝紙箱有限公司男董事長家族企業(yè)高層管理者訪談分布表企業(yè)我國家族式企業(yè)高層國外企業(yè)家管理者勝任特征模型勝任特征模型自信自信指揮指揮主動性主動性共有的捕捉機遇捕捉機遇勝任特征信息尋求信息尋求組織意識組織意識影響他人影響他人自我控制自我控制自我教育自我教育不同的威權(quán)導(dǎo)向系統(tǒng)性計劃勝任特征仁慈關(guān)懷分析性思維發(fā)展下屬關(guān)注員工福利家族企業(yè)高層管理者與國外企業(yè)家勝任特征模型對照表我國家族式企業(yè)高層

在過去的兩年內(nèi)，(合益)集團完成了“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究”，并開發(fā)了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)評估和選拔工具。

這一研究使用了下列方法：

1．公開文獻的收集和研究

2．深入訪談：與來自政府、媒體、學術(shù)界和企業(yè)界的專家的結(jié)構(gòu)性訪談以及對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為事件訪談（）

3．并用以下的測評工具對企業(yè)家進行了研究：

?社會動機測評工具（）

?社會價值觀測評工具()

?學習和決策風格測評工具()

?情商領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評工具()

?領(lǐng)導(dǎo)風格測評工具()

?組織氣氛測評工具()

研究樣本

研究樣本包括了來自不同所有制、不同區(qū)域、不同行業(yè)的企業(yè)。其中50%以上是民營企業(yè)，25%左右的企業(yè)是國有企業(yè)，其它為混合所有制企業(yè)。

這些企業(yè)來自不同的行業(yè)：它們包括制造業(yè)、高科技、金融、地產(chǎn)、建筑、消費品、航空公司和媒體等等。

三分之二參與項目的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在45歲以上，也有極少數(shù)是35歲以下（在訪談時）。(合益)集團完成的“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究”

在過去的兩年內(nèi)，(合益)集團完成了“中國卓越企業(yè)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的佼佼者具有眾多的優(yōu)秀素質(zhì)研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的佼佼者具有眾多的優(yōu)秀素質(zhì)，但下列領(lǐng)域的素質(zhì)表現(xiàn)得尤為突出：*社會責任*創(chuàng)業(yè)精神*和諧雙贏*自我修煉中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的佼佼者具有眾多的優(yōu)秀素質(zhì)研究發(fā)現(xiàn)，中國企

而“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型研究”發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擁有四大“短板”，它們才是企業(yè)家“問題背后的問題”：

長于進攻疏于防守。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴張或調(diào)整等進攻性的活動上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下功夫。

高層團隊管理不善。很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風格是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”?！耙话咽帧薄ⅰ按蠹议L”直接掌舵著企業(yè)的未來方向，下屬只需言聽計從即可。這導(dǎo)致了中國企業(yè)的高層團隊成員也許對“老板”很忠誠，卻根本不清楚各自在戰(zhàn)略實施中的具體責任。由于沒有協(xié)調(diào)和明確分工，互相之間“不買賬”或“有心結(jié)”的情況卻比比皆是。

針對本土創(chuàng)新不足。太多的中國企業(yè)家是典型的機會主義者，他們擅長跑馬圈地，卻缺乏足夠的耐心精耕細作。在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，他們就茫然失措了。

憑直覺而非重思考。直覺是重要的，特別是在過去顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率。但很多中國企業(yè)家具有很強的成就欲。這種成就欲使得他們不滿足于在過去獲得的成功。但隨著業(yè)務(wù)日漸復(fù)雜，又偏好“憑直覺、拍腦袋”式的決策風格，則很容易產(chǎn)生重大的決策錯誤。

真正的危險在于這四大素質(zhì)“短板”所產(chǎn)生的“個人英雄主義”模式。中國的成功企業(yè)家身上更多的是“創(chuàng)業(yè)家”的素質(zhì)。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的四大“短板”

而“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型研究”發(fā)現(xiàn)，中一、工作觀念

１、勇于承擔工作責任，有進取意識。

２、集團利益至上，具有全局觀念。

３、以積極的態(tài)度對待困難和遺留問題。

４、接納差異，用人所長的領(lǐng)導(dǎo)心胸。

５、善待客戶，一切從市埸出發(fā)。

６、尊重規(guī)范，不斷改進。

７、具開放心態(tài)，善用、整合資源，善于創(chuàng)新突破，有能力找到解決問題的辦法。

８、不回避矛盾，大膽管理。

９、思維嚴謹，計劃性強。

１０、敏感把握，控制到位。

二、管理技能

１、善于激勵，有號召力。

２、能營造有效溝通的氛圍，讓溝通成為習慣。

３、有效授權(quán)，控制得當。

４、善于培養(yǎng)指導(dǎo)下屬，鼓勵別人學習。

５、科學決策能力。

６、壓力管理能力。

７、組織管理能力。

８、時間和會議管理能力。

三、專業(yè)技能

１、精通本行業(yè)的專業(yè)技能。

２、知道如何應(yīng)用專業(yè)知識。

３、有系統(tǒng)的理解能力。

４、專業(yè)創(chuàng)造力。萬科職業(yè)經(jīng)理素質(zhì)模型一、工作觀念２、能營造有效溝通的氛圍，讓溝通成為習績效管理薪酬設(shè)計人員招聘職位分析職業(yè)發(fā)展員工培訓(xùn)共同信息組織未來所需的勝任特征工作所需的勝任特征人員具備的勝任特征構(gòu)建應(yīng)用基于勝任特征的戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理薪酬設(shè)計人員招聘職位分析職業(yè)發(fā)展員工培訓(xùn)共同信息應(yīng)用建立不同職位的勝任特征模型比較不同職位勝任特征輪廓，將具有共同勝任特征指標的類似職位歸為一類根據(jù)對勝任特征復(fù)雜性的要求不同將不同職類的職位劃分為不同等級形成職位分類系統(tǒng)應(yīng)用基于勝任特征的職位分析建立不同職位的勝任特征模型應(yīng)用基于勝任特征的職位分析設(shè)計目標工作的勝任特征模型挑選和設(shè)計評鑒方法（行為事件面試、）訓(xùn)練評分員評估應(yīng)試者的勝任特征做出錄用決策驗證整個招聘系統(tǒng)的有效性建立勝任特征資料庫應(yīng)用基于勝任特征的人員招聘設(shè)計目標工作的勝任特征模型應(yīng)用基于勝任特征的人員招聘在確定薪酬因子時充分考慮崗位勝任特征要求決定工作角色、勝任特征要求和績效結(jié)果的相對薪資比例將復(fù)合型績效評價的結(jié)果與薪酬掛鉤崗位工資技能工資組織獎勵團體獎勵個體獎勵基本工資浮動工資應(yīng)用基于勝任特征的薪酬設(shè)計在確定薪酬因子時充分考慮崗位勝任特征要求崗位工資技能工資組確定工作卓越績效的勝任特征要求發(fā)展復(fù)合型績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)評估者360度反饋評價將評價結(jié)果與發(fā)展、薪酬掛鉤應(yīng)用基于勝任特征的績效管理確定工作卓越績效的勝任特征要求應(yīng)用基于勝任特征的績效管理管理行為的勝任特征模型維度一：知識能力基礎(chǔ)專業(yè)知識基礎(chǔ)、學習能力、概括性思維；維度二：管理技能計劃、指揮、質(zhì)量管理、談判、應(yīng)變；維度三：工作組織團隊建設(shè)、發(fā)展關(guān)系影響他人、溝通、激勵、輔導(dǎo)、授權(quán)、客戶服務(wù)；維度四：個人品質(zhì)主動性、誠信、成就動機、創(chuàng)新意識。管理行為的勝任特征模型維度一：知識能力基礎(chǔ)通過360度反饋評價等鑒定個體素質(zhì)和目標工作勝任特征要求的差距（）選擇需要且適合于培訓(xùn)的勝任特征選擇培訓(xùn)方式、課程和教師基于勝任特征的培訓(xùn)過程認知－了解－自我評估－練習和反饋－設(shè)定應(yīng)用目標－后續(xù)支持評估培訓(xùn)效果（勝任特征鑒定）應(yīng)用基于勝任特征的員工培訓(xùn)通過360度反饋評價等鑒定個體素質(zhì)和目標工作勝任特征要求的確定目標職位和前置職位比較目標職位和前置職位的勝任特征要求依據(jù)目標職位能力需求評估候選人或現(xiàn)任員工晉升決策建立人事管理資料系統(tǒng)設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)用基于勝任特征的職業(yè)生涯規(guī)劃確定目標職位和前置職位應(yīng)用基于勝任特征的職業(yè)生涯規(guī)劃勝任特征模型與人力資源系統(tǒng)開發(fā)培訓(xùn)與發(fā)展考核與評估薪酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果評估員工是否達到個人能力素質(zhì)模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標”素質(zhì)能力模型勝任特征模型與人力資源系統(tǒng)開發(fā)考核與評估薪酬與晉升根據(jù)能力模人才測評介紹用什么工具測量人才測評介紹用什么工具測量什么是人才測評又稱人員素質(zhì)測評、人事測評等。通過多種科學、客觀的方法對人才的知識、能力、技能、個性特征、職業(yè)傾向、動機等特定素質(zhì)的測試與評價。以判定被試者與崗位、組織的匹配程度。人才測評是為招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、職業(yè)規(guī)劃、雇員關(guān)系等人力資源管理職能提供服務(wù)的技術(shù)手段。是提升人力資源管理水平的有效工具。什么是人才測評又稱人員素質(zhì)測評、人事測評等。通過多種個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理按照人適其事，事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同素質(zhì)和要求，將其安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性。員工測評的基本假設(shè)：人的素質(zhì)是有差異的，而且這種差異是客觀存在的。員工測評的假設(shè)：不同的職位具有差異性。包括工作內(nèi)容、工作權(quán)責。術(shù)業(yè)有專攻。員工素質(zhì)測評的基本原理個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理按照人適其事，事宜其人的人才測評的分類按實施者劃分：他人測評與自我測評按實施范圍劃分：個體測評與團體測評按測評形式劃分：筆試、面試、情境測試、綜合測試人才測評的分類按實施者劃分：工作分析或勝任特征分析錄用決策測評結(jié)果與報告施測過程測評技術(shù)選擇與題目設(shè)計確定選拔維度人才素質(zhì)測評技術(shù)在選拔中的應(yīng)用工作錄用測評施測測評確定人才素質(zhì)測評技術(shù)在選拔中的應(yīng)用人才測評的基本概念：心理測驗心理測量：通過科學、客觀、標準的測量手段對人的特定素質(zhì)進行測量、分析與評價。人事測量：是心理測量技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用，以心理測量為基礎(chǔ)，針對特定的管理目的，對人的素質(zhì)進行多方面的綜合評價。心理測驗：心理測量的一種方法，它是結(jié)合行為科學與數(shù)學以評價特定個體在特定素質(zhì)上相對于特定群體所處的水平的階段，心理測驗時人事測量的方法之一。人才測評的基本概念：心理測驗心理測量：通過科學、客觀、標準的人才測評的基本概念：常模測評是相對的，我們必須將個體的測驗結(jié)果與某一參照體系進行比較，看他在參照團體中所處的位置，這個參照團體的平均成績就是常模。人才測評的基本概念：常模測評是相對的，我們必須信度——測試結(jié)果反映被測試者穩(wěn)定、一貫的真實特征。信度的具體體現(xiàn)（1）被試者在不同時間所測結(jié)果一致；（2）同一測驗內(nèi)的題目所測的是同一種行為特征；（3）不同評分者對對同一測驗結(jié)果的評分一致。效度——測量結(jié)果與所要考察的內(nèi)容吻合的程度內(nèi)容效度：反映測驗內(nèi)容與所欲測量的領(lǐng)域的一致性程度，沒有可用的量化方法，一般依賴于：1）測驗內(nèi)容范圍明確；2）測驗內(nèi)容取樣有代表性。效標關(guān)聯(lián)效度：反映測驗分數(shù)與外在參照標準的相關(guān)程度。構(gòu)想效度：反映測驗?zāi)軌驕y量到理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的程度。人才測評的基本概念信度和效度信度——測試結(jié)果反映被測試者穩(wěn)定、一貫的真實特征。人才測評信度與效度信度與效度人才測評的基本概念：標準化測評工具在編制、施測、評分、解釋過程中有一套系統(tǒng)的程序。標準化的意義:有統(tǒng)一的標準，可以使個體之間進行比較；可以反復(fù)的測試很多人。人才測評的基本概念：標準化測評工具在編制、施測、評分、解釋過心理測驗面試情境模擬評價中心技術(shù)AssessmentCenter工作樣本履歷分析測評技術(shù)種類心理測驗面試情境模擬評價中心技術(shù)工作樣本履歷分析測評技術(shù)種類個性測驗?zāi)芰y驗動機測驗心理測驗種類卡特爾16種人格因素測驗瑞文圖形推理測驗職業(yè)興趣測驗個性測驗?zāi)芰y驗動機測驗心理測驗種類卡特爾16種人格因素測驗心理測驗?zāi)樱骸皺?quán)，然后知輕重；度，然后知短長；物皆然，心為甚”美國心理學家桑代克(.)指出“凡客觀存在的事物都有其數(shù)量”麥柯爾(.)進一步指出“凡有數(shù)量的東西都可以測量”心理測驗?zāi)樱骸皺?quán)，然后知輕重；度，然后知短長；物皆然，心為測評軟件與心理測驗優(yōu)秀測驗的特點常模與被試貼近信度保證效度保證維度實用測評軟件與心理測驗優(yōu)秀測驗的特點見續(xù)2見續(xù)2演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建12009年10月118企業(yè)人力資源管理2009年10月半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)零點調(diào)查最新公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，如果將正面臨1-2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3-4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)，那么目前有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中(其中40.4%處于中度危機狀態(tài)，14.4%處于高度危機狀態(tài))，僅有45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的前三種危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務(wù)危機，分別有高達53.8%、50.0%和38.7%的被調(diào)查企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過或正在面臨著這三種危機的困擾。其中人力資源危機不僅是中國企業(yè)最經(jīng)常面臨的危機，也是給企業(yè)造成嚴重影響的危機之一，有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)零點調(diào)查最新公布的《京滬兩地企業(yè)危機“老板眼中的人力資源價值”調(diào)查報告

在金融危機的季節(jié)里，各個企業(yè)都對自己的人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略進行了不同程度的調(diào)整，其實，作為諸多工作環(huán)節(jié)的實施者和操作者，人力資源從業(yè)者自身也面臨著極大的挑戰(zhàn)：工作量增加、招聘、裁員工作量加大等?？墒?，ＨＲ們的工作在老板眼中有多少價值？為此，北京數(shù)字100市場研究公司面對全國范圍內(nèi)中小企業(yè)的老板進行了大范圍的調(diào)查，從此次調(diào)查中，可以洞察企業(yè)老板們對人力資源從業(yè)人員的看法及期望，以供大家參考。“老板眼中的人力資源價值”調(diào)查報告ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多目前在企業(yè)中，ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多在接受調(diào)查的企業(yè)負責人中，54.7%的老板回答自己企業(yè)的ＨＲ主要的工作范圍是做“人力資源規(guī)劃”；39.6%在做“制度的起草和制訂”，這其中包括各種認識管理制度，甚至還有銷售制度等；32.1%的的工作職責只是“員工招聘及培訓(xùn)”。這種工作模式是目前國內(nèi)企業(yè)比較普遍的工作內(nèi)容。

ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多目前在企業(yè)中，ＨＲ工作基礎(chǔ)層面偏多

老板們會給什么權(quán)利？

目前狀況下，各種性質(zhì)的企業(yè)管理者給予的都是什么權(quán)利？本次調(diào)查中，58.5%的企業(yè)回答會給予部門“人力資源規(guī)劃權(quán)”；30.2%的管理者回答給予了“一定的財權(quán)”。26.4%的人回答“公司決策的建議權(quán)”，只有24.5%的管理者給予自己企業(yè)“高層戰(zhàn)略會議參與權(quán)”。企業(yè)的能做到高層會議參與權(quán)的確實不多，即便有也是旁聽，一般在企業(yè)部門有人員變動意向時快速、臨時參與。老板們會給什么權(quán)利？

目前狀況下，各種性質(zhì)的企有多少老板重視人力資源管理工作？

很多想入行的人都想知道資自己選定職業(yè)的發(fā)展前景，雖然大家都在津津樂道的談人力資源，甚至是想做人力資源，但是，如果你現(xiàn)在投身到這個行業(yè)，管理者對人力資源工作的重視程度和理解力究竟如何？自己會得到老板的賞識嗎？這里，60多位老板的反饋或許會對你有啟示。在調(diào)查中，有45.3%的管理者回答對企業(yè)的是“一般重視”；43.4%的人回答“比較重視”；雖然不重視率極低，只站3.8%，但是，還有7.5%的人感覺自己也說不清楚。合資企業(yè)和民營企業(yè)的管理者似乎更重視人力資源對企業(yè)的價值，但這其中與管理者對人力資源定位有極大關(guān)系。因為民企雖然顯示最重視，但也顯示對人力資源的定位也更“說不清楚”。民營/私營國營外企合資比較重視46.2%42.9%12.5%66.7%一般重視46.2%42.9%75%16.7%不重視3.8%7.1%0.0%0.0%說不清楚3.8%7.1%12.5%16.7%有多少老板重視人力資源管理工作？

很多想入行的老板們對人力資源工作的滿意度普遍較低

一般情況下，經(jīng)常幫助企業(yè)做員工的滿意度，那么在老板心中，你做的工作滿意度又如何？本次調(diào)查中，回答對工作比較滿意的占參與調(diào)查總數(shù)的32.1%；感覺對滿意度一般的也是32.1%；覺得對本企業(yè)的工作還滿意的只占18.9%；覺得不滿意的占7.5%；而“非常不滿意”的為9.4%?？傮w來說，留給老板的印象是滿意度遠高于不滿意。這說明現(xiàn)在ＨＲ們的價值老板們還是勉強認可的，但只是希望更高。有的企業(yè)甚至會把改變企業(yè)面貌的理想寄托在ＨＲ身上，這也是ＨＲ們要面臨的壓力之一。

民營/私營國營外企合資滿意23.1%21.4%25%0.0%比較滿意34.6%35.7%12.5%33.3%一般38.5%35.7%12.5%16.7%不滿意3.8%0.0%37.5%0.0%非常不滿意0.0%7.1%12.5%50%老板們對人力資源工作的滿意度普遍較低

一般情況下人力資源工作的是個什么角色？

在老板眼中，從事人力資源工作的是個什么角色？這些不僅新入行者不清楚，連已經(jīng)入行者也未必明白。對于人力資源從業(yè)人員者在老板眼中的印象,通過我們對老板們的調(diào)查顯示，39.6%的管理者認為是“后勤管家”；26.4%的老板認為是企業(yè)的“參謀”；22.6%的人認為部門只是“服務(wù)員”團隊；只有11.3%的人認為是“合作伙伴”。如果有幸進入到已經(jīng)上升到“合作伙伴“的企業(yè)，會是從業(yè)者非常幸運的職業(yè)生涯。

值得關(guān)注的是，民營/私營老板中66.7%的人雖然認為在企業(yè)中的角色是“服務(wù)員”，但更期望的價值發(fā)揮最大化，成為自己的參謀。在國企和外企中，由于人力資源各項規(guī)章制度比較完善，所以，則充當著“后勤管家”的角色，為企業(yè)的發(fā)展保駕護行。這就要求人力資源從業(yè)人員有一顆服務(wù)與包容的心，為企業(yè)的發(fā)展甘當“管家”角色。人力資源工作的是個什么角色？

在老板眼中，從事人力資源

老板們的期望：要成為戰(zhàn)略的推動者

雖然人力資源在我國發(fā)展實踐并不是很長，但隨著老板們越來越熟悉人力資源所能發(fā)揮的作用，對人力資源所產(chǎn)生的價值自然也就期望越高起來，所以，在“您期望您的人力資源發(fā)揮什么作用？”一項調(diào)查中，持“戰(zhàn)略的推動者”態(tài)度的管理者占總接受調(diào)查人數(shù)的41.5%；希望成為“服務(wù)支持者”態(tài)度的占39.6%；其實，在調(diào)查中，很多管理者更希望自己的成為“制度和公司理念的執(zhí)行者”。22.6%的管理者最希望部門成為“戰(zhàn)略的參與決策者”。這與目前大部分給自己做的職業(yè)規(guī)劃極為類似。有意思的是，不同性質(zhì)企業(yè)的管理者期望發(fā)揮的功能還不一樣，國企的管理者希望成為“服務(wù)支持者”，其次是“制度和公司理念的執(zhí)行者”和“戰(zhàn)略的推動者”，希望的服務(wù)意識更強。這點上，民企業(yè)與之類似。而對于外企的管理者來說，給的定位是“戰(zhàn)略的推動者”和“戰(zhàn)略的參與決策者”。

民營/私營國營外企合資服務(wù)支持者38.5%42.9%37.5%33.3%制度和公司理念的執(zhí)行者53.8%28.6%25%16.7%戰(zhàn)略的推動者50%28.6%37.5%33.3%戰(zhàn)略的參與決策者23.1%7.1%25%50%其它0.0%0.0%12.5%0.0%

老板們的期望：要成為戰(zhàn)略的推動者

雖然人力資源第一章人力資源管理基本概念彼得·德魯克：企業(yè)只有一項真正的資源，那就是人。人力資源廣義：人力資源指智力正常的人。狹義：人力資源是指能推動社會、經(jīng)濟發(fā)展的，具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源的數(shù)量和質(zhì)量數(shù)量：企業(yè)中人力資源的絕對數(shù)量由企業(yè)現(xiàn)有員工以及潛在員工（欲從企業(yè)外部招聘的員工）兩部分構(gòu)成。質(zhì)量：人力資源的質(zhì)量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度。人力資源的質(zhì)量對人力資源數(shù)量有較強的替代性。社會的發(fā)展、科學的進步對人力資源的質(zhì)量提出了越來越高的要求。人力資源開發(fā)目的在于提高人力資源的質(zhì)量。第一章人力資源管理基本概念彼得·德魯克企業(yè)人力資源的基本屬性能動性：這是人力資源區(qū)別于其它資源的本質(zhì)。人具有主觀能動性，有目的、有意識地利用其它資源進行生產(chǎn)。人能夠接受教育或主動學習，獲得近乎無限的本領(lǐng)。人具有創(chuàng)造性，能夠不斷地創(chuàng)造新的工具、技術(shù)。兩重性：人力資源既是投資的結(jié)果，又是創(chuàng)造財富的源泉，兩者不可分割。時空性：人力資源存在于人的生命中，伴隨每個人經(jīng)過的幼年期、青壯年期、老年期，人力資源的可利用程度也不同。從個人成長的角度看，對人才的使用也要經(jīng)歷培訓(xùn)期、試用期、最佳使用期和淘汰期的過程。人力資源的價值在不同組織、不同地域中可以有巨大的差異。即人力資源的價值是時間和空間的函數(shù)。這一屬性使合理流動、優(yōu)化配置成為發(fā)揮和提升人力資源價值的重要手段。再生性：人力資源有使用過程中會出現(xiàn)損耗，既包含人自身的疲勞和衰老的自然損耗，也包括知識、技能相對于科學技術(shù)發(fā)展而落伍的無形損耗。但人力資源可以通過繼續(xù)開發(fā)實現(xiàn)自我補償、自我更新。自利性：人力資源是活的生命體，而人類具有自利的天性。這一屬性，決定了激勵和薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重中之重。自主性：追求自由自在的生活和自主自立，是人類的天性。在市場經(jīng)濟條件下，人們可以自主選擇職業(yè)。待遇的差別和是否具有歸屬感是職業(yè)轉(zhuǎn)換的助推器。

企業(yè)人力資源的基本屬性能動性：這是人力資源區(qū)企業(yè)人力資源的基本屬性（續(xù)）情感性：人類具有豐富的情感。由于情感的緣故，人力資源可能迸發(fā)極大的創(chuàng)造熱情和聰明才智；也可能出現(xiàn)嚴重的消極情緒，引起一些很不理智的想法和做法。企業(yè)人力資源管理切不可忽視情感的作用。社會性：人類是社會性動物，特定的人力資源總是處于特定的社會文化氛圍中，它的形成、配置、開發(fā)和使用都是一種社會活動。每個團體都有自身的文化特征與價值取向，同時又通過團體中的個人體現(xiàn)出來。個人價值觀不同，會影響到其在生產(chǎn)經(jīng)營以及社會活動中的行為。特定的人力資源總是特定文化的產(chǎn)物。文化建設(shè)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不可忽視的重要一環(huán)。差異性：人力資源作為單個個體，存在著體能和心智的差異。發(fā)現(xiàn)員工的特長并合理使用之，誤配和閑置是人力資源的巨大浪費。外部性和收益遞增性：對人力資源的投資與開發(fā)具有正外部性和收益遞增的特點，即一個企業(yè)對人力資源的投資與開發(fā)不僅會提高本企業(yè)的效率，而且會促進整個社會效率的提高；與對物的投資相比，對人力資源的投資具有收益不斷提高的特性。求贏性：求贏好勝是人類的又一本性。從總體來看，適度的求贏好勝心是人類不斷發(fā)展的重要動力之一。求贏好勝心過度或不足，都不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)人力資源的基本屬性（續(xù)）情感性：人類具有人力資源管理和職能人力資源管理是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標進行人力資源的獲取、使用、開發(fā)、保持、評價與激勵。人力資源管理的目的就組織而言是實現(xiàn)組織目標，提高生產(chǎn)率；就員工而言是提高工作、生活質(zhì)量和增加工作滿意度。評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能人力資源管理和職能人力資源管理是指根據(jù)組織的人力資源管理的價值

從戰(zhàn)略上，對人力資源要像對資金、技術(shù)和其它資源一樣進行管理。過去，人力資源管理人員通過計算員工完成的活動和任務(wù)來證明自身的存在?，F(xiàn)在，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理人員必須把人力資源管理活動產(chǎn)出作為企業(yè)的成果，作為人力資源投資的回報。而且要考慮成本和人力資源開發(fā)所產(chǎn)生的獲利。提高企業(yè)的績效人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它指企業(yè)中的人力資源所擁有的工作能力。主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和從外部吸引優(yōu)秀人才。保證企業(yè)各個工作崗位所需的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能。擴展人力資本人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務(wù)和活動。改善人力資源管理投入的分配與企業(yè)的價值貢獻的適應(yīng)性。人力資源管理的最大價值卻是在戰(zhàn)略性管理上，行政管理活動只對企業(yè)產(chǎn)生有限的價值。保證有效成本系統(tǒng)人力資源管理的價值提高企業(yè)的績效擴展人力資本保證有效成第二章老板（總經(jīng)理）的人力資源管理☆全球化：我國進入后,企業(yè)競爭更多地表現(xiàn)為人才競爭本地化，人力資源管理水平成為國際競爭和合作的主要因素。☆信息化：改善著我們的工作和生活方式，但企業(yè)面對更大的競爭風險。風險管理對于高層領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)提出新的要求?！钷D(zhuǎn)型期：我國處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，變者生存、適者生存，必須轉(zhuǎn)變觀念，來不斷適應(yīng)的企業(yè)變革的要求。第二章老板（總經(jīng)理）的人力資源管理☆全球化：我國達爾文進化論

“,,”.變者生存、適者生存.管理者具有什么素質(zhì)和新領(lǐng)導(dǎo)風格，才能適應(yīng)變革的需要，取得更大的成功？達爾文進化論管理者具有什么素質(zhì)和新領(lǐng)導(dǎo)風格，才能適應(yīng)變問題的根源經(jīng)營問題的根源是人的問題價值觀不符？觀念陳舊？態(tài)度不積極？能力不夠？不遵制度？問題的根源經(jīng)營問題的根源是人的問題價值觀不符？人力資源部為什么沒管好職責不清，協(xié)調(diào)工作困難部門人員多,因人設(shè)崗忽略重要職能或流程煩瑣效率低員工缺乏積極性組織目標無法實現(xiàn)缺乏客觀的業(yè)績評價標準過多突發(fā)事件職責重疊/分散人力資源部為什么沒管好職責不清，協(xié)調(diào)這人工作為何這么差?他/她有能力做好這工作嗎?你說咋辦?是提升他/她,還是不提升他/她請問我能被提升嗎?讓我看看你你的能力.為何就沒有好的人才?誰最煩心？誰在煩心，誰的責任！這人工作他/她有能力你說咋辦?請問我能被讓我看看你為何就沒有如何解決人的問題：老板的課題答案=找人+用人+留人更好的答案=找對人+用好人+留住人┅┅公式（1）如何解決人的問題：老板的課題答案=找人+用人+留人更好的答案好員工在哪里？好員工在哪里？一件事：識別人。從員工做事能力、做事意愿、價值觀與企業(yè)匹配等方面將員工按“等級”區(qū)別開來。勝任就是硬道理！找對：人事匹配、人崗匹配、人企匹配用好：人盡其才(讓有能力和愿意做的人做合適的事),事事有人做，人人有事做留?。毫糇∽C明是企業(yè)需要的人好員工在哪里一件事：識別人。找對：人事匹配、人崗匹配、人企匹配好員工基于勝任力的人力資源管理建立和實施能力素質(zhì)模型的目的建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的核心能力體系，其最終目的是為了支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展能力素質(zhì)模型是為了幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標，與此同時，內(nèi)部人員也得到個人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。人員的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求人員不斷成長。兩者相輔相成，不斷更新。而企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標，無論是短期的還是長期的目標，始終是企業(yè)內(nèi)部進行人員能力體系發(fā)展的指導(dǎo)原則。在建立能力素質(zhì)模型時，必須首先了解整個企業(yè)的中長期經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，從中我們可以分析整個企業(yè)的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，即：企業(yè)在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支持企業(yè)的市場地位。企業(yè)的關(guān)鍵能力要靠內(nèi)部的人員來達到，這就是企業(yè)對內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的人員能夠在企業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展，并且能夠支持企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，找到對經(jīng)營結(jié)果最有幫助的行為和能力，了解如何有計劃地建立和培養(yǎng)這樣的能力，才能建立能力素質(zhì)模型?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理建立和實施能力素質(zhì)模型的目的一、能力素質(zhì)模型、測評及任職資格一、能力素質(zhì)模型、測評及任職資格能力素質(zhì)模型的作用以能力素質(zhì)模型為核心構(gòu)建的人力資源管理體系，成為企業(yè)人力資源管理各項活動的基礎(chǔ)。從企業(yè)角度來看，能力素質(zhì)模型是推進企業(yè)核心能力的構(gòu)建和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器；有利于企業(yè)進行人力資源盤點，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距；建立了一套標桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建作出貢獻的員工；可以更加有效地組合人才，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標；便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)?jīng)營影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展；建立了能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展，可以更有效地進行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。從員工角度來看，能力素質(zhì)模型為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要；鼓勵針對個人的技能增長進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效；了解并實踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。能力素質(zhì)模型的作用麥克米蘭的研究背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（，）原因：傳統(tǒng)能力測驗預(yù)測效率低導(dǎo)致不公平方法：行為事件訪談（，）發(fā)現(xiàn)：三種核心勝任特征（）1）跨文化的人際敏感性2）對他人的積極期望3）快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)結(jié)論：《測量勝任特征而非智力》（1973）勝任特征的概念的提出麥克米蘭的研究勝任特征的概念的提出勝任特征的定義與某工作（或工作情境）中的參照效標－杰出績效有因果關(guān)聯(lián)的個體深層次特征。個體的潛在特征，可能是動機、特質(zhì)、技能、自我形象、社會角色或知識。勝任特征的概念勝任特征的定義勝任特征的概念勝任特征的定義&能將某工作（或組織、文化）中有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知和行為技能，——即任何可以被可靠測量或計數(shù)的、并且能將績效優(yōu)秀者和績效一般者顯著區(qū)分的個體特征。勝任特征的概念勝任特征的定義勝任特征的概念：與優(yōu)異績效有因果關(guān)聯(lián)的行為類型和心理屬性?！澳芰Α薄ⅰ皠偃翁卣鳌?、“勝任特質(zhì)”、“勝任力”、“職能”、“素質(zhì)”、“勝任素質(zhì)”、“資質(zhì)”、“才能”、“受雇用能力”、“資格”等。：必需做的事情及其標準與：與優(yōu)異績效有因果關(guān)聯(lián)的行為類型和心理屬性。與特點一：深層次特征指勝任特征是跨情境、跨時間的行為或思維風格，它是人格中相當深層次和持久的部分，能夠預(yù)測個體在廣泛的環(huán)境和工作任務(wù)中的行為。技能:完成某工作任務(wù)（腦力或體力的）的能力知識:對某職業(yè)領(lǐng)域有用的信息社會角色:個體力圖向他人呈現(xiàn)的形象自我概念:態(tài)度、價值觀念和對自己身份的認知特質(zhì):身體特性和對不同情境的一致性反應(yīng)機制動機:引發(fā)外顯行為的持續(xù)的想法和愿望勝任特征的概念特點一：深層次特征勝任特征的概念勝任特征的層次結(jié)構(gòu)表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能勝任特征的層次結(jié)構(gòu)表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形容易培訓(xùn)不易培訓(xùn)選拔培訓(xùn)勝任特征的層次結(jié)構(gòu)實例電信行業(yè)高層管理者勝任特征模型的研究（時勘，王繼承，2002）容易培訓(xùn)不易培訓(xùn)選拔培訓(xùn)勝任特征的層次結(jié)構(gòu)實例電信行業(yè)高層管知識技能行為工作績效特質(zhì)自我概念動機“意圖”“行動”“結(jié)果”特點二：因果關(guān)系知識行為工作績效特質(zhì)“意圖”成就動機設(shè)定目標承擔責任尋求反饋估計風險持續(xù)改善質(zhì)量生產(chǎn)力銷售量利潤創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)流程例：成就動機與工作績效成就動機設(shè)定目標持續(xù)改善例：成就動機與工作績效當選用某種特定的標準或準則（勝任特征）來衡量時，勝任特征確實能夠預(yù)測個體實際工作績效的好壞。卓越績效：前5％－10％人數(shù)的工作績效合格績效：最低可