豐田方式精益生產(模板)課件

——TheToyotaWay豐田模式銷售公司：王保清——TheToyotaWay豐田模式銷售公1引言豐田精益生產的特點:后拉式生產取代推動式生產，追求零浪費。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉動式生產引言豐田精益生產的特點:后拉式生產取代推動式生產，追求零浪費2精益生產的外延：采購上：精益化采購銷售上：精益化營銷豐田營銷理念：顧客第一經銷商第二制造商第三制造商經銷商顧客精益生產的精益思想可推廣應用于各個領域精益生產的外延：采購上：精益化采購豐田營銷理念：制造商經銷商3豐田未來豐田生產豐田營銷豐田文化豐田用人豐田管理豐田歷程豐田模式豐田未來豐田生產豐田營銷豐田文化豐田用人豐田管理豐田歷程豐4第一篇：豐田歷程第一篇：豐田歷程5一、艱難起步1910年，豐田佐吉到美國旅行，開始了豐田汽車救國的夢想；1930年夏天，豐田喜一郎設立汽車研究室，為豐田汽車的發(fā)展邁出了不平凡的第一步；1933年，豐田喜一郎設立汽車部，開始了豐田制造汽車的歷史；1935年，設立汽車制造委員會，AA型轎車開始投產；1937年8月27日，“豐田汽車工業(yè)株式會社”成立，世界經濟危機使其剛成立便面臨倒閉，這時侵華戰(zhàn)爭成了豐田公司發(fā)展的一個重要轉折點；1945年10月，豐田喜一郎制定“公司改進方針”，對經營體制進行根本性的改革；1958年，豐田汽車首次出口美國，受挫，研究福特汽車大批量生產方式后，實施精益生產方式，開始了其快速的成長；一、艱難起步1910年，豐田佐吉到美國旅行，開始了豐田汽車救6二、快速發(fā)展單位:萬輛二、快速發(fā)展單位:萬輛7陸地巡洋艦鼻祖

巡洋艦BJ第一代皇冠第一代花冠第一代佳美凌志ES300

豐田F1賽車

陸地巡洋艦鼻祖

巡洋艦BJ第一代皇冠第一代花冠第一8三、市場之巔2003年度《財富》公布：豐田汽車利潤收入是102.88億美元，通用汽車利潤收入是38.22億美元，福特汽車利潤收入是4.95億美元，戴姆勒-克萊斯勒利潤收入是5.07億美元，2004年生產汽車近754萬輛，銷售747萬輛；2005年全球目標：生產812萬輛，銷售803萬輛；2006年達產850萬輛，直接沖擊通用的霸主地位；三、市場之巔2003年度《財富》公布：9第二篇：豐田生產第二篇：豐田生產10豐田的精益生產方式精益生產的基本思想可用一句話來概括，即JustInTime（JIT），意為“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。作為一種生產管理技術，精益生產能夠大幅度減少限制時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質、不合格的供應商、產品開發(fā)設計周期以及不合格的績效。豐田的精益生產方式精益生產的基本思想可用一句話來概括，即Ju11豐田的JIT生產方式徹底合理化智能“自動化”“三及時”活用“看板JIT豐田的JIT生產方式JIT12一、徹底合理化豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠”，徹底消滅浪費是其追求的目標。徹底消滅浪費生產現(xiàn)場的浪費生產過剩的浪費豐田認為：凡是超出增加產品價值所絕對必須的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。一、徹底合理化豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠13生產現(xiàn)場的浪費：生產現(xiàn)場的浪費主要是指生產上的“只會提高成本”的各種因素。像過多的人員、過多的庫存、過多的設備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產成本，并且還會因為這種浪費派生出二次浪費。生產過剩的浪費：生產過剩的浪費就是指由產品的庫存而消耗的人力、財力、設備。但這種生產過剩的浪費產生另一種新的浪費或二次浪費后，就會產生惡性循環(huán)，嚴重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。生產現(xiàn)場的浪費：14八大浪費：八大浪費：15工人動作研究工人動作研究16

遵循準時化的原則，由顧客需求拉動生產前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。零庫存、零距離、零缺陷。整個供應鏈以同一生產節(jié)拍（即最終產品的銷售速度）來一個一個地生產，供應。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板后拉動式生產遵循準時化的原則，由顧客需求拉動生產前道工序的售出情17柔性生產線能根據(jù)生產人員的能力隨時調整、改變生產線，避免出現(xiàn)多余人員。柔性生產線18二、“三及時”“及時”是精益生產方式的核心。所謂“三及時”，就是“將需要的零件，在需要的時刻，按需要的數(shù)量供給給每一工序，保證要什么及時給什么，需要時及時送到，要多少及時給多少”。為了滿足“三及時”的條件，豐田采取了與以往完全不同的“后拉式”生產流程，在這種新的生產方式下，以生產工序的最后一條組裝線為起點，生產計劃下達給最后的組裝線，指示它什么時間生產多少什么類型的車型，后一工序再向前一工序領出正好需要的那一部分工件，前一工序只生產被領取的那部分工件，并且要求達到“三及時”。二、“三及時”“及時”是精益生產方式的核心。所謂“三及時”，19三、智能“自働化”自動化

——手工作業(yè)加工向機械加工的轉移自働化——賦予機器以人的判斷力，自?？刂撇徽Ｇ闆r；出現(xiàn)故障就立即自動停機——防錯裝置的使用——操作人員有停線的權力三、智能“自働化”自動化——手工作業(yè)加工向機械加工的轉移20一個流目視管理安燈制Poka--yoke工作標準化現(xiàn)地現(xiàn)物全向溝通

5W自働化八種常用方法一個流目視管理自働化八種常用方法21零件一個一個地經過各種機床設備進行加工，移動不是一批一批；作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個工序到最后一個工序都是該作業(yè)人員走；工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品；不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺，哪一作業(yè)者）。一個流零件一個一個地經過各種機床設備進行加工，移動不是一個流22含義:在生產機器方面，我們在機器里設有可探測異常狀況，并在探測異常時自動停止機器運轉的裝置；在人員方面，授權他們可以按下按鈕或拉動繩索---稱為“安燈繩”，以使整條組裝線停止作業(yè)。安燈制含義:在生產機器方面，我們在機器里設有可探測異常狀況，并在探23

標準：衡量事物的準則。工作標準化標準化：為適應科學發(fā)展和管理組織生產的需要在產品質量，品種規(guī)格，零部件通用等方面的技術標準。標準：衡量事物的準則。工作標準化標準化：24定義：

是指用于工作場所，讓人們一眼即可看出應該做什么，以及是否有異于標準的情況發(fā)生的任何溝通機制。是指所有種類的實時信息顯示設計，以確保作業(yè)與流程的快速且正確執(zhí)行。如看板,各類目視化制度，文件，視覺信號系統(tǒng)等。目視管理定義：目視管理25含義：

使工作地點和日常工作程序（包括產品）從設計上就能防止差錯，從而避免在生產過程中發(fā)生無意識差錯。Poka--yoke無意識差錯：在長時間重復工作中，因注意力不集中導致的錯誤。

含義：Poka--yoke無意識差錯：在長時間重復工作中，因26定義：

親臨現(xiàn)場查看以徹底了解實際情況現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物27

系指和所有相關人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他們意見，并對解決途徑取得一致共識。即決策過程中的“協(xié)商、疏通與服務”。定義:全向溝通系指和所有相關人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他28溝通交流辯論趨同現(xiàn)狀調查確定目標分析原因安排對策分頭調研集中匯總各抒己見多方論證實施對策各施己長各負其責監(jiān)測評估固化鞏固總結反思互查互糾集中通報LT（LearningTeam）活動流程圖全向溝通溝通交流現(xiàn)狀調查確定目標分析原因安排對策分頭調研集中匯總各抒29

大野耐一問：“5個為什么”的事情：5W問：“機器為什么停了？”答：“機器超負荷，保險絲斷了?！眴枺骸盀槭裁磿摵?？”答：“因為軸承潤滑不充分?！眴枺骸盀槭裁礇]充分地潤滑呢？”答：“因為潤滑泵供油不足?！眴枺骸盀槭裁磿┯筒蛔?？”答：“因為泵軸磨損已經搖晃了?！眴枺骸盀槭裁磿p了呢？”答：“因為沒加過濾器進去了粉屑?！贝笠澳鸵粏枺骸?個為什么”的事情：5W問：“機器為什305W5W31系統(tǒng)地更深入地挖掘問題的根本原因，以找出根本解。5W作用和目的:5W系統(tǒng)地更深入地挖掘問題的根本原因，5W作用和目的:5321.一開始時對問題的認識（大、模糊、復雜的問題）2.理清問題3.找出問題所在區(qū)域/找出原因點找出原因點（POC）基本因果調查4.5個為什么？調查根本原因根本原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標準化了解情況調查原因豐田公司5W流程真正的問題為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？直接原因原因原因原因原因5W1.一開始時對問題的認識2.理清問題3.找出問題所在區(qū)域/找33四、活用“看板”看板，是一種傳遞信號的載體，指各現(xiàn)場的負責人將各自的作業(yè)內容寫在現(xiàn)成的紙張等上面，掛在工作場地，使每一個作業(yè)者都能一目了然。功能：提示作業(yè)的情況；與生產設備一起操作。四、活用“看板”看板，是一種傳遞信號的載體，指各現(xiàn)場的負責人34看板的六個規(guī)則規(guī)則一：不將不良產品送到后工程部門；規(guī)則二：由后工程部門來領??；規(guī)則三：只生產后工程部門領走的量；規(guī)則四：使生產均衡化；規(guī)則五:看板是微調的手段；規(guī)則六：是工程合理化、安定化?？窗宓牧鶄€規(guī)則規(guī)則一：不將不良產品送到后工程部門；35生產運營體系1、持續(xù)改進；2、合作制勝；3、顧客第一，顧客第一，銷售第二，生產第三。核心思想是：有消費者才有銷售者，有銷售者才有生產者；生產運營體系1、持續(xù)改進；36第三篇：豐田營銷第三篇：豐田營銷37豐田的汽車營銷低價制勝贏在分銷絕妙促銷123豐田的汽車營銷低價制勝贏在分銷絕妙促銷12338一、低價制勝價格是市場最重要的信息，價格戰(zhàn)略是企業(yè)市場策略的重要組成部分，從豐田的銷售史可以看出，豐田的價格策略就是以低的不能再低的價格維護市場和排擠競爭者。以較低甚至賠本的價格進入市場產品迅速被消費者接受占有較大的市場份額有效排擠競爭者取得領先的競爭優(yōu)勢12345豐田的低價制勝策略一、低價制勝價格是市場最重要的信息，價格戰(zhàn)略是企業(yè)市場策略的39豐田的低價策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費者心目中樹立“質優(yōu)價廉”的形象，以達到提高市場占有率、確立長期市場地位的目的。這種策略帶來的產品市場的迅速擴張是生產規(guī)模不斷擴大、單位成本不斷降低，從而進一步降低價格，形成滾雪球似的效果。當然，豐田也不是一味地降價，當產品技術差距基本消除，價格戰(zhàn)到了毀滅性階段的時候，豐田公開告誡其他汽車廠家應停止價格戰(zhàn)，并首先著手開始回調價格。豐田的低價策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費者心目中樹立40討論：

實施低價策略的先決條件？討論：實施低價策略的先決條件？41二、贏在分銷分銷模式與銷售店共存共榮贏在分銷責任區(qū)域二、贏在分銷分銷模式與銷售店贏在分銷責任區(qū)域42分銷模式：豐田日本國內分銷模式原先“一縣一店”制復數(shù)銷售制度“一縣兩店制”銷售網點增多銷售額雙倍增長經銷商的利潤增多實行系列專銷，將所有銷售點分成五個系列，各自經營不同品種的汽車，避免惡性競爭。分銷模式：豐田日本國內分銷模式原先“一縣一店”制復數(shù)銷售制度43豐田的海外分銷模式選擇性分銷集中力量占領重點城市市場以重點城市為根據(jù)地作滾雪球式擴張選擇重點城市建立銷售網絡豐田的海外分銷模式集中力量占領以重點城市為根據(jù)地作滾雪球式擴44責任區(qū)制：推銷員熟悉所負責的地段的地理環(huán)境、市場特點、汽車擁有量、市場占有率、競爭對手的動向等。豐田推銷員牢牢控制責任區(qū)，以獲得最大豐收豐田經銷店幫助豐田公司的區(qū)域責任制責任區(qū)制：推銷員熟悉所負責的地段的地理環(huán)境、市場特點、汽45豐田的區(qū)域訪問法挨家訪問按區(qū)訪問集體訪問按行業(yè)訪問“行星式”訪問“熱戶”的重點訪問按時間、天氣訪問按汽車種類訪問豐田對各種訪問方法的利弊作了詳盡的分析，推銷員可在工作中靈活運用豐田的區(qū)域訪問法挨家訪問按區(qū)訪問集體訪問按行業(yè)訪問“行星式”46與銷售店共存共榮：每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數(shù)量合同，協(xié)商決定合同中汽車數(shù)量，豐田也盡可能地對銷售店提供銷售技術和銷售資金方面的支持。與銷售店共存共榮：每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數(shù)47三、絕妙促銷絕妙促銷豐田小姐優(yōu)秀企業(yè)市民廣告宣傳促銷工具三、絕妙促銷絕妙豐田優(yōu)秀廣告促銷48豐田小姐：“靚車美女”如今已經成為各大汽車展的保留節(jié)目和各大宣傳媒體的主要畫面，殊不知卻是豐田公司開創(chuàng)的美女促銷之先河。早在多年前的東京汽車展上，豐田開始嘗試讓長袖長裙，打黑白領結，身著保守的豐田式服裝的美女們上臺推銷汽車，結果引起轟動，特意邀請的美女也獲得了“豐田小姐”的美稱。豐田小姐：“靚車美女”如今已經成為各大汽車展的保留節(jié)目和各大49廣告宣傳：豐田有一整套層層相扣的傳播管理機制，其嚴密的計劃性、隨機應變的策略靈活性與整體企業(yè)形象戰(zhàn)略的有機結合，保證了豐田汽車公司廣告宣傳的科學性及一貫性，對強化豐田汽車的品牌形象起到了巨大的作用。1969年，豐田在美國市場的廣告費用與銷量之比為1850萬美元：13萬輛(142.31美元/輛)，而美國汽車公司為1200萬美元：27萬輛(44.44美元/輛)；豐田的廣告費用遠超對手。廣告宣傳：豐田有一整套層層相扣的傳播管理機制，其嚴密的計劃性50破壞性試驗宣傳1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車-光環(huán)牌小轎車，但是銷路很差，并且還給用戶們留下了“光環(huán)牌脆弱、不堅固耐用”的印象；產品幾經改進，仍然難有進展；為此，從1962年2月起，豐田展開了系列“破壞性試驗”宣傳：“海濱之虎——光環(huán)”“空中飛車——光環(huán)”“猛撞油桶——光環(huán)”“懸崖滾落——光環(huán)”之后，光環(huán)轎車成了“堅固、耐用的車”。破壞性試驗宣傳1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車-光環(huán)牌51優(yōu)秀企業(yè)市民：豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關手段來解決各種公益問題，尤其是在交通問題上。設立“豐田交通環(huán)境保護委員會”；在國內首次修建了人行道橋；開發(fā)大區(qū)域交通控制系統(tǒng)，捐贈給政府；協(xié)助政府機關所在的街道制定只通行小型面包車的制度；每年以幼兒園為對象進行交通安全宣傳活動；┉┉┉┉由此，豐田樹立起了愛國愛民，取之于民、用之于民的好形象！優(yōu)秀企業(yè)市民：豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關手段52豐田除了在交通問題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表現(xiàn)：建立“新豐田會館”——請人們隨意參觀，全面了解豐田、喜愛豐田；積極參加各種社區(qū)活動、訂貨會、博覽會等——增進與公眾的感情交流；開辦汽車駕駛學校——“掌握駕駛技術的人越多，潛在的需求者就會越多”；贊助超級足球賽事“豐田杯”——擴大公司在球迷中的影響；啟動“社會貢獻委員會”——開展各種社會貢獻活動。豐田除了在交通問題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表53促銷工具：“優(yōu)秀的銷售人員不單純靠說話，還要利用各種推銷工具”——豐田銷售人員不可動搖的推銷原則豐田汽車很注重推銷工具的使用，公司銷售人員常用的小工具大體可分為兩種：（1）、豐田銷售公司專為銷售人員而制造的。如：彩色樣本、宣傳幻燈片和雜志、維修手冊、技術說明書、價目表、車輛性能比較表、銷售統(tǒng)計圖表、用戶統(tǒng)計資料、推銷手冊、剪報資料、以及印有商標和標語的小禮品等。促銷工具：“優(yōu)秀的銷售人員不單純靠說話，還要利用各種推銷工具54（2）、銷售人員本人根據(jù)自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自由發(fā)揮，準備一些利于自己推銷風格的小工具，并與意向顧客建立經常性聯(lián)系。主要有：名片（正式用、接觸顧客時用、對方不在家時用）、汽車價目表（本公司價目表、競品價目表）、親筆推銷信、買主名單一覽表、各種汽車比較表、統(tǒng)計資料和圖表、介紹信、報紙剪貼、小禮品（答謝、慰問、道歉時用）等。（2）、銷售人員本人根據(jù)自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自55第四篇：豐田管理第四篇：豐田管理56豐田的管理模式“球隊型”組織“舶來品”制度“挑戰(zhàn)計劃”全球人事制度豐田的超速管理模式管理12要訣豐田的管理模式“球隊型”組織“舶來品”制度“挑戰(zhàn)計劃”57一、管理12要訣：管理者是建議者、計劃者，而非監(jiān)督者、管制者更經濟地推動管理目標施行，建立不浪費資源的作業(yè)體系，同時也為了使作業(yè)體系能夠運作的更為有效率。為了設定的目標值，優(yōu)先處理重點項目，根據(jù)實際分析數(shù)據(jù)，了解項目背景，以重點導向來積極推動管理循環(huán)管理不是問題的善后處理，是找出不良現(xiàn)象的真正原因且能解決。1234管理并非管制管理是為了更高效運作管理是擇重先行管理是現(xiàn)象內因的管理一、管理12要訣：管理者是建議者、計劃者，而非監(jiān)督者、管制者58一、管理12要訣：管理不是發(fā)生錯誤以后的善后補救，而是防患于未然的事前管理。QCD主管根據(jù)質保的標準，確立防患于未然的體制，并由制造、檢驗等后序部門，事先向企劃、設計等前序部門提出所需的事項。管理特性受過程支配，目標代表所有結果，無論成與敗，都要看過程管理的優(yōu)劣而定。為完成目標值，按計劃實施后，檢查確認結果，針對達成率、生產效率或投資效率做多方面的考評、反省。5678管理是防患于未然管理是QCD主管的過程控制管理是結果與原因的管理管理是對“三率”的考評注：QCD即Quality品質、Cost成本、Delivery交貨期。一、管理12要訣：管理不是發(fā)生錯誤以后的善后補救，而是防患于59一、管理12要訣：管理必須確定想達到的目的，并選用適合的方法，運用分析數(shù)據(jù)做出判斷，以更有效率地進行經營運作。在吸取失敗的教訓之后，重新制定操作標準及程序，確立一個標準化章程，避免失敗再次發(fā)生。管理者的工作目標都必須通過下屬才能實現(xiàn)，上司目標的完成完全是靠下屬努力的結果。管理就是當部門難以獨立解決問題時召集關系部門，確認項目、分配對策、調整服務機能，系統(tǒng)協(xié)作。9101112管理要有明確的目的管理就是防止重復犯錯管理是督促和協(xié)助下屬管理就是系統(tǒng)協(xié)作一、管理12要訣：管理必須確定想達到的目的，并選用適合的方法60二、“球隊型”組織：豐田的組織把足球運動的原理運用其中，在企業(yè)內不僅保持著等級制度，而且在權力委托、政策決定、傳達及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進行。豐田從20世紀80年代后半期開始，便告別了那“過時的組織結構”實現(xiàn)了向“為了成功的組織”的轉變。二、“球隊型”組織：豐田的組織把足球運動的原理運用其中，在企61三、“舶來品”制度：1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經。1953年2月，“好產品，好主意”的全員改善活動拉開了帷幕。最初的一年，收到各方面的改善僅僅183件；到1955年，達到1000件；到1965年，達到10000件；從1968年至1980年，共征集改善建議430多萬件。三、“舶來品”制度：1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經62無止境的全員改善周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無不見也。以天下之耳聽，則無不聞也。以天下之心慮，則無不知也?！敝螄绱?，辦企業(yè)亦然！——這也是豐田改善制度所追求的境界。全員改善活動充分調動了職工的積極性和工作熱情，又營造了團結友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開支。無止境的全員改善周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公63四、“挑戰(zhàn)計劃”：三項改革五大主題人挑戰(zhàn)計劃才“挑戰(zhàn)計劃”以環(huán)境的結構變化為基礎，以多樣性和創(chuàng)造性為核心，其目標是“建立一個擁有多樣性人才的企業(yè)，這些人才能夠在多樣化的領域中，發(fā)揮創(chuàng)造性的同時充滿活力地進行工作“。四、“挑戰(zhàn)計劃”：三項改革五大主題人“挑戰(zhàn)計劃”以環(huán)境的結構64三項改革：第一提高骨干職員的積極性、生產效率和重新審視人才培養(yǎng)的結構；第二對事務技術人員的工作方法和思想意識的改革；第三組織、管理上的改革。三項改革：第一提高骨干職員的積極性、生產效率和重新審視人才培65五大主題：一、消除論資排輩的要素：將科長及以上級別管理人員的工資體系改為成果主義；年齡和工作時間不與待遇和晉升掛鉤；停止6級業(yè)務能力工資的考核點；二、以普通員工為前提進行培養(yǎng)和有效利用：專門人才的培養(yǎng)：具有很強的專業(yè)能力；具有能夠自行設計課題并解決該課題的能力；具有推動事業(yè)發(fā)展的領導能力；具有能夠以世界為舞臺有效發(fā)揮作用的意志和實行能力。五大主題：一、消除論資排輩的要素：66五大主題：三、有計劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責任：由對部下的“適應性評價制度”，轉向追問上司如何培養(yǎng)部下的責任；四、建立起新型經理的形象：針對經理的考核要素進行全面修改；五、為在公司內外發(fā)揮應有的作用提供場所和進行支持為公司所謂“靠邊站的人”提供能夠發(fā)揮其作用的工作機會。五大主題：三、有計劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責任：67五、全球人事制度：急速充實人事制度的豐田，繼引進挑戰(zhàn)計劃后，又于1999年引進了“全球人事制度”。首先，將在總公司錄用的和海外錄用的主管人員一起作為“全球人才”進行登記，實現(xiàn)統(tǒng)一管理。在全世界統(tǒng)一了人才評價標準。其次，以登記的人才信息為基礎，將全球的300個戰(zhàn)略地位較高的職位認定為“全球職位”，經過系列審議后，對人事進行有效調整。這種人事制度的最大特點，就在于讓具有多種價值觀和不同文化背景的人才掌握豐田的經營哲學。2001年5月，全球人事部將豐田企業(yè)文化匯編為《豐田之路2001》一書，以日文和英文版向公司員工發(fā)放了8300多冊。五、全球人事制度：急速充實人事制度的豐田，繼引進挑戰(zhàn)計劃后，68第五篇：豐田文化第五篇：豐田文化69豐田的企業(yè)文化豐田企業(yè)文化關注人性追求創(chuàng)新豐田憲法愈戰(zhàn)愈勇豐田的企業(yè)文化豐田企業(yè)文化關追求創(chuàng)新豐愈戰(zhàn)愈勇70一、追求創(chuàng)新福特的“大規(guī)模生產模式”不適用于日本改進福特的生產體制設計制度，鼓勵員工創(chuàng)新JIT生產模式如今，備受矚目的“流程再造”，本質上就是本著“精益生產模式”重塑企業(yè)組織結構，可以說“JIT生產方式”相對于“大規(guī)模生產模式”是原創(chuàng)性和革命性的創(chuàng)新。一、追求創(chuàng)新福特的“大規(guī)模生產模式”不適用于日本改進福特的生71改善制度獎勵制度產品研發(fā)周期降到14個月混合動力技術走在尖端改善制度獎勵制度產品研發(fā)周期降到14個月72豐田憲法“能使經濟增長經常保持輝煌業(yè)績，這并不容易。如果企業(yè)家掌握獨特的經營哲學，并將其滲透到企業(yè)組織最底層的話，在經濟低潮時就會有很強的抵抗力，景氣時期的發(fā)展能力便會更加出類拔萃”——日本經營專家上野明。1972年，豐田制定了《豐田基本理念》，記載了豐田的經營哲學，明確了豐田的社會使命，表明了顧客、公司職員、交易客戶、社會和股東的利益，以及如何實現(xiàn)《豐田基本理念》等，可謂之“豐田憲法”。1997年，時任總經理的奧田碩再次修改“豐田憲法”如下：豐田憲法“能使經濟增長經常保持輝煌業(yè)績，這并不容易。如果企業(yè)73豐田憲法：遵守國內外的法律及其精神，通過公開且公平的企業(yè)活動，力爭成為受國際社會信任的企業(yè)市民；尊重各國、各地區(qū)的文化與習俗，通過扎根于各地的企業(yè)活動，為經濟和社會發(fā)展做出貢獻；以提供清潔且安全的商品為使命，通過所有的企業(yè)活動，參與舒適地球與富裕社會的建設；致力于各領域尖端技術的研究與開發(fā)，提供符合世界各地顧客需求的充滿魅力的商品和服務；以勞資雙方的相互信任和責任為基礎，創(chuàng)造出能夠最大限度提高個人的創(chuàng)造力和團隊協(xié)作優(yōu)勢的企業(yè)文化；通過在全球展開的革新性經營，力爭實現(xiàn)與社會的協(xié)調發(fā)展；以開放的商業(yè)活動為基礎，致力于相互研究和創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。豐田憲法：遵守國內外的法律及其精神，通過公開且公平的企業(yè)活動74企業(yè)文化技術創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新全員培訓企業(yè)文化技術創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新全員培訓75關注人性：制定員工“終身”計劃獎勵員工開展體育等業(yè)余活動舉辦各種非正式活動，促進溝通重視人的性格差異及需求既要造車又要造人關注人性：制定員工獎勵員工開展體舉辦各種非正重視人的性格既要76第六篇：豐田用人第六篇：豐田用人77一、豐田的用人典范利潤提供企業(yè)發(fā)展的動力，人才提供企業(yè)發(fā)展的能力。全面招聘不搞學閥用人典范一、豐田的用人典范利潤提供企業(yè)發(fā)展的動力，人才提供企業(yè)發(fā)展的78全面招聘：豐田不喜歡成績優(yōu)秀的書呆子，而更愿意錄用樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的大學生；豐田認為，樂觀向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生過于自信，反而容易喪失創(chuàng)造性。小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作制度是豐田的核心價值觀，錄用員工的關鍵要素是解決問題的能力、人際關系技巧和優(yōu)良品質的追求。全面招聘：豐田不喜歡成績優(yōu)秀的書呆子，而更愿意錄用樂觀向上、79全面招聘：豐田全面招聘體系要點招聘能夠解決問題的員工招聘對工作質量有責任感的員工招聘肯下功夫的員工招聘能持續(xù)改善工作的員工招聘具有良好人際關系的員工招聘有主見的員工招聘樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的員工全面招聘：豐田招聘能夠解決問題的員工招聘對工作質量有責任感的80不搞學閥：豐田的用人政策一直以來都是“不搞學閥”，并不規(guī)定一定要從那所學校招收人員，而是放寬政策網羅天下人才?！安桓銓W閥，目的在于搞好整個公司平衡，只選腦子聰明的人反而不好，只要做事情踏踏實實的人就可以。不要頭腦好的評論家”——豐田一負責人如是說不搞學閥：豐田的用人政策一直以來都是“不搞學閥”，并不規(guī)定一81不搞學閥：不搞學閥網羅天人才做事情踏踏實實的人才有條不紊地工作，善于團結合作人才節(jié)省領導時間和精力的人才使團隊的工作質量、效率都得到提高的人才保持整個公司平衡的人才不搞學閥：不搞學閥做事情踏踏實實的人才有條不紊地工作，善于團82二、豐田育人企業(yè)大學延展式教育銷售精英塑造二、豐田育人企業(yè)大學延展式教育銷售精英塑造83延展教育形式：公司內的團體活動；“個人接觸（PersonalTouch）”活動；豐田俱樂部活動；個人接觸懇談制。延展教育形式：公司內的團體活動；84銷售精英塑造：汽車銷售公司進修中心施展自己的本領宣傳商品的價值講明推銷條件三番五次登門拜訪對顧客事前徹底調查銷售精英塑造：汽車銷售公司進修中心施展自己宣傳商品講明三番五85提倡自我管理教育豐田把銷售人員的自我管理工作作為培訓的一大支柱，因為銷售人員的工作是獨立進行的，這種工作的性質使銷售人員容易產生惰性，也容易萎靡不振。培養(yǎng)對工作的興趣；要有計劃性；培養(yǎng)堅強的意志；進行充分的調研；要盡量把時間有價值地利用起來；要集中精力于工作；不斷地讀書學習；注意健康。銷售精英塑造：提倡自我管理教育銷售精英塑造：86三、不朽的豐田締造者卓越的企業(yè)家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企業(yè)文化。不難想象，如果沒有豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、神谷正太郎這樣大批具有卓越素質和才能的管理者，豐田就不會有今天的繁榮和縱橫天下的氣勢。正是這些不朽的豐田締造者，為豐田創(chuàng)造了經濟奇跡、物質財富和無比可貴的精神財富。三、不朽的豐田締造者卓越的企業(yè)家以自己高尚的人格力量塑造和培87發(fā)明大王——豐田佐吉豐田佐吉是一名優(yōu)秀的工程師，他共取得了84項專利，并創(chuàng)造出35項最新實用方案。豐田佐吉最重要的、堪稱劃時代的發(fā)明，是他在1896年完成的“豐田式汽動織機”。這項發(fā)明中特別值得一提的是其“緯線斷線自動停機裝置”，直到100多年后的今天，這種裝置仍然被大型織機所使用，足以看出豐田佐吉這項發(fā)明的影響的深遠程度。并在去世時留下了豐田的承諾：發(fā)明大王——豐田佐吉豐田佐吉是一名優(yōu)秀的工程師，他共取得了888豐田汽車生產之父——豐田喜一郎作為豐田佐吉的兒子，豐田喜一郎背負著父親的殷殷期望。大學畢業(yè)后，便立志于造車。1933年，豐田喜一郎設立了汽車部；“貧窮的日本需要更為廉價的汽車，生產廉價汽車是我的責任”。1937年8月27日，豐田喜一郎成立“豐田汽車工業(yè)株式會社”；創(chuàng)立“豐田生產方式”。豐田汽車生產之父——豐田喜一郎作為豐田佐吉的兒子，豐田喜一郎89銷售之神——神谷正太郎作為豐田喜一郎在創(chuàng)業(yè)時親自選拔的銷售負責人，他被視為“豐田喜一郎的心腹”，人稱“銷售之神”、“銷售大師”。如同豐田喜一郎奠定了豐田公司的生產基礎一樣，神谷正太郎在40年的時間里，建立了日本第一流的豐田銷售組織，盡管他說自己從未賣出過一輛汽車，但他在汽車銷售方面所表現(xiàn)出的遠見卓識向人們證實了他無愧于“大師”的稱號。提出了“顧客第一，銷售第二，制造第三”的基本理念；積極開拓國際市場；1967年度“內閣總理大臣獎”，1968年“二級功勛旭日重光”勛章?！靶枨笫莿?chuàng)造出來的，是可以不斷加以開辟的”

——神谷正太郎銷售之神——神谷正太郎作為豐田喜一郎在創(chuàng)業(yè)時親自選拔的銷售負90豐田大總管——石田退三豐田大總管——石田退三消極的積極政策四個主義灌輸“豐田精神”用人唯賢豐田大總管——石田退三豐田大總管——石田退三消極的積極政策四91豐田大總管輾轉進入豐田，臨危受命：作為豐田佐吉的一名忠實弟子，與豐田佐吉和豐田家族建立起了親密的私人關系，豐田佐吉長對石田說的一句話就是：“你是商人，商人就要賺錢?！边@種觀念逐漸深入石田的意識中。日本戰(zhàn)后經濟蕭條，豐田背負10億日元的債務，陷入經營危機，罷工曠日持久，豐田喜一郎引咎辭職，石田退三臨危受命，走上前臺。豐田大總管輾轉進入豐田，臨危受命：92“消極的積極政策”：隨著日本經濟的復蘇，工廠的生產進度突然變得非常緊迫，幾乎忙不過來，然而，此時石田發(fā)布了如下指令：員工人數(shù)暫時不予增加，以目前的人數(shù)作適當調整，盡可能以提高效率來彌補；為適應特需生產需要，每天加班兩小時；繼續(xù)進行更新產品型號的研究，但實施前需有充分的準備時間；考慮到利潤，引進3.8億多日元的更新設備資金。豐田大總管“消極的積極政策”：豐田大總管93豐田大總管“四個主義”合理的賺錢主義設備第一主義無借款主義徹底杜絕浪費主義豐田大總管“四個主義”合理的賺錢主義設備第一主義無借款主義徹94豐田大總管灌輸“豐田精神”：要有好的產品、好的思考；要有“鄉(xiāng)巴佬精神”；要有“不屈的斗志”；要有“獨立自主的精神”；要“合作一致”；注重“培養(yǎng)人”。石田退三的成績在豐田公司的繁榮中得到充分的體現(xiàn)，受到豐田人的尊敬，而日本政府頒發(fā)的“一級功勛瑞寶勛章”代表了國家對他一生貢獻的最高評價。豐田大總管灌輸“豐田精神”：石田退三的成績在豐田公司的繁榮中95末篇：豐田未來“豐田宛如一頭大象，雖然別人看起來，它是不聲不響，甚至動作遲緩，但它每一步都是穩(wěn)扎穩(wěn)打，而且在動物世界中，大象每天能行進的速度名列前茅。一不留神，它已經走了很遠。”有人這樣形容馳騁天下的豐田。對于豐田這樣的企業(yè)來說，一切奇跡都有可能發(fā)生。末篇：豐田未來“豐田宛如一頭大象，雖然別人看起來，它是不聲不96豐田方式精益生產(模板)課件97——TheToyotaWay豐田模式銷售公司：王保清——TheToyotaWay豐田模式銷售公98引言豐田精益生產的特點:后拉式生產取代推動式生產，追求零浪費。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉動式生產引言豐田精益生產的特點:后拉式生產取代推動式生產，追求零浪費99精益生產的外延：采購上：精益化采購銷售上：精益化營銷豐田營銷理念：顧客第一經銷商第二制造商第三制造商經銷商顧客精益生產的精益思想可推廣應用于各個領域精益生產的外延：采購上：精益化采購豐田營銷理念：制造商經銷商100豐田未來豐田生產豐田營銷豐田文化豐田用人豐田管理豐田歷程豐田模式豐田未來豐田生產豐田營銷豐田文化豐田用人豐田管理豐田歷程豐101第一篇：豐田歷程第一篇：豐田歷程102一、艱難起步1910年，豐田佐吉到美國旅行，開始了豐田汽車救國的夢想；1930年夏天，豐田喜一郎設立汽車研究室，為豐田汽車的發(fā)展邁出了不平凡的第一步；1933年，豐田喜一郎設立汽車部，開始了豐田制造汽車的歷史；1935年，設立汽車制造委員會，AA型轎車開始投產；1937年8月27日，“豐田汽車工業(yè)株式會社”成立，世界經濟危機使其剛成立便面臨倒閉，這時侵華戰(zhàn)爭成了豐田公司發(fā)展的一個重要轉折點；1945年10月，豐田喜一郎制定“公司改進方針”，對經營體制進行根本性的改革；1958年，豐田汽車首次出口美國，受挫，研究福特汽車大批量生產方式后，實施精益生產方式，開始了其快速的成長；一、艱難起步1910年，豐田佐吉到美國旅行，開始了豐田汽車救103二、快速發(fā)展單位:萬輛二、快速發(fā)展單位:萬輛104陸地巡洋艦鼻祖

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豐田F1賽車

陸地巡洋艦鼻祖

巡洋艦BJ第一代皇冠第一代花冠第一105三、市場之巔2003年度《財富》公布：豐田汽車利潤收入是102.88億美元，通用汽車利潤收入是38.22億美元，福特汽車利潤收入是4.95億美元，戴姆勒-克萊斯勒利潤收入是5.07億美元，2004年生產汽車近754萬輛，銷售747萬輛；2005年全球目標：生產812萬輛，銷售803萬輛；2006年達產850萬輛，直接沖擊通用的霸主地位；三、市場之巔2003年度《財富》公布：106第二篇：豐田生產第二篇：豐田生產107豐田的精益生產方式精益生產的基本思想可用一句話來概括，即JustInTime（JIT），意為“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。作為一種生產管理技術，精益生產能夠大幅度減少限制時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質、不合格的供應商、產品開發(fā)設計周期以及不合格的績效。豐田的精益生產方式精益生產的基本思想可用一句話來概括，即Ju108豐田的JIT生產方式徹底合理化智能“自動化”“三及時”活用“看板JIT豐田的JIT生產方式JIT109一、徹底合理化豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠”，徹底消滅浪費是其追求的目標。徹底消滅浪費生產現(xiàn)場的浪費生產過剩的浪費豐田認為：凡是超出增加產品價值所絕對必須的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。一、徹底合理化豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠110生產現(xiàn)場的浪費：生產現(xiàn)場的浪費主要是指生產上的“只會提高成本”的各種因素。像過多的人員、過多的庫存、過多的設備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產成本，并且還會因為這種浪費派生出二次浪費。生產過剩的浪費：生產過剩的浪費就是指由產品的庫存而消耗的人力、財力、設備。但這種生產過剩的浪費產生另一種新的浪費或二次浪費后，就會產生惡性循環(huán)，嚴重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。生產現(xiàn)場的浪費：111八大浪費：八大浪費：112工人動作研究工人動作研究113

遵循準時化的原則，由顧客需求拉動生產前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。零庫存、零距離、零缺陷。整個供應鏈以同一生產節(jié)拍（即最終產品的銷售速度）來一個一個地生產，供應。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板后拉動式生產遵循準時化的原則，由顧客需求拉動生產前道工序的售出情114柔性生產線能根據(jù)生產人員的能力隨時調整、改變生產線，避免出現(xiàn)多余人員。柔性生產線115二、“三及時”“及時”是精益生產方式的核心。所謂“三及時”，就是“將需要的零件，在需要的時刻，按需要的數(shù)量供給給每一工序，保證要什么及時給什么，需要時及時送到，要多少及時給多少”。為了滿足“三及時”的條件，豐田采取了與以往完全不同的“后拉式”生產流程，在這種新的生產方式下，以生產工序的最后一條組裝線為起點，生產計劃下達給最后的組裝線，指示它什么時間生產多少什么類型的車型，后一工序再向前一工序領出正好需要的那一部分工件，前一工序只生產被領取的那部分工件，并且要求達到“三及時”。二、“三及時”“及時”是精益生產方式的核心。所謂“三及時”，116三、智能“自働化”自動化

——手工作業(yè)加工向機械加工的轉移自働化——賦予機器以人的判斷力，自?？刂撇徽Ｇ闆r；出現(xiàn)故障就立即自動停機——防錯裝置的使用——操作人員有停線的權力三、智能“自働化”自動化——手工作業(yè)加工向機械加工的轉移117一個流目視管理安燈制Poka--yoke工作標準化現(xiàn)地現(xiàn)物全向溝通

5W自働化八種常用方法一個流目視管理自働化八種常用方法118零件一個一個地經過各種機床設備進行加工，移動不是一批一批；作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個工序到最后一個工序都是該作業(yè)人員走；工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品；不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺，哪一作業(yè)者）。一個流零件一個一個地經過各種機床設備進行加工，移動不是一個流119含義:在生產機器方面，我們在機器里設有可探測異常狀況，并在探測異常時自動停止機器運轉的裝置；在人員方面，授權他們可以按下按鈕或拉動繩索---稱為“安燈繩”，以使整條組裝線停止作業(yè)。安燈制含義:在生產機器方面，我們在機器里設有可探測異常狀況，并在探120

標準：衡量事物的準則。工作標準化標準化：為適應科學發(fā)展和管理組織生產的需要在產品質量，品種規(guī)格，零部件通用等方面的技術標準。標準：衡量事物的準則。工作標準化標準化：121定義：

是指用于工作場所，讓人們一眼即可看出應該做什么，以及是否有異于標準的情況發(fā)生的任何溝通機制。是指所有種類的實時信息顯示設計，以確保作業(yè)與流程的快速且正確執(zhí)行。如看板,各類目視化制度，文件，視覺信號系統(tǒng)等。目視管理定義：目視管理122含義：

使工作地點和日常工作程序（包括產品）從設計上就能防止差錯，從而避免在生產過程中發(fā)生無意識差錯。Poka--yoke無意識差錯：在長時間重復工作中，因注意力不集中導致的錯誤。

含義：Poka--yoke無意識差錯：在長時間重復工作中，因123定義：

親臨現(xiàn)場查看以徹底了解實際情況現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物124

系指和所有相關人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他們意見，并對解決途徑取得一致共識。即決策過程中的“協(xié)商、疏通與服務”。定義:全向溝通系指和所有相關人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他125溝通交流辯論趨同現(xiàn)狀調查確定目標分析原因安排對策分頭調研集中匯總各抒己見多方論證實施對策各施己長各負其責監(jiān)測評估固化鞏固總結反思互查互糾集中通報LT（LearningTeam）活動流程圖全向溝通溝通交流現(xiàn)狀調查確定目標分析原因安排對策分頭調研集中匯總各抒126

大野耐一問：“5個為什么”的事情：5W問：“機器為什么停了？”答：“機器超負荷，保險絲斷了。”問：“為什么會超負荷？”答：“因為軸承潤滑不充分?！眴枺骸盀槭裁礇]充分地潤滑呢？”答：“因為潤滑泵供油不足?！眴枺骸盀槭裁磿┯筒蛔?？”答：“因為泵軸磨損已經搖晃了?！眴枺骸盀槭裁磿p了呢？”答：“因為沒加過濾器進去了粉屑。”大野耐一問：“5個為什么”的事情：5W問：“機器為什1275W5W128系統(tǒng)地更深入地挖掘問題的根本原因，以找出根本解。5W作用和目的:5W系統(tǒng)地更深入地挖掘問題的根本原因，5W作用和目的:51291.一開始時對問題的認識（大、模糊、復雜的問題）2.理清問題3.找出問題所在區(qū)域/找出原因點找出原因點（POC）基本因果調查4.5個為什么？調查根本原因根本原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標準化了解情況調查原因豐田公司5W流程真正的問題為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？直接原因原因原因原因原因5W1.一開始時對問題的認識2.理清問題3.找出問題所在區(qū)域/找130四、活用“看板”看板，是一種傳遞信號的載體，指各現(xiàn)場的負責人將各自的作業(yè)內容寫在現(xiàn)成的紙張等上面，掛在工作場地，使每一個作業(yè)者都能一目了然。功能：提示作業(yè)的情況；與生產設備一起操作。四、活用“看板”看板，是一種傳遞信號的載體，指各現(xiàn)場的負責人131看板的六個規(guī)則規(guī)則一：不將不良產品送到后工程部門；規(guī)則二：由后工程部門來領取；規(guī)則三：只生產后工程部門領走的量；規(guī)則四：使生產均衡化；規(guī)則五:看板是微調的手段；規(guī)則六：是工程合理化、安定化。看板的六個規(guī)則規(guī)則一：不將不良產品送到后工程部門；132生產運營體系1、持續(xù)改進；2、合作制勝；3、顧客第一，顧客第一，銷售第二，生產第三。核心思想是：有消費者才有銷售者，有銷售者才有生產者；生產運營體系1、持續(xù)改進；133第三篇：豐田營銷第三篇：豐田營銷134豐田的汽車營銷低價制勝贏在分銷絕妙促銷123豐田的汽車營銷低價制勝贏在分銷絕妙促銷123135一、低價制勝價格是市場最重要的信息，價格戰(zhàn)略是企業(yè)市場策略的重要組成部分，從豐田的銷售史可以看出，豐田的價格策略就是以低的不能再低的價格維護市場和排擠競爭者。以較低甚至賠本的價格進入市場產品迅速被消費者接受占有較大的市場份額有效排擠競爭者取得領先的競爭優(yōu)勢12345豐田的低價制勝策略一、低價制勝價格是市場最重要的信息，價格戰(zhàn)略是企業(yè)市場策略的136豐田的低價策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費者心目中樹立“質優(yōu)價廉”的形象，以達到提高市場占有率、確立長期市場地位的目的。這種策略帶來的產品市場的迅速擴張是生產規(guī)模不斷擴大、單位成本不斷降低，從而進一步降低價格，形成滾雪球似的效果。當然，豐田也不是一味地降價，當產品技術差距基本消除，價格戰(zhàn)到了毀滅性階段的時候，豐田公開告誡其他汽車廠家應停止價格戰(zhàn)，并首先著手開始回調價格。豐田的低價策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費者心目中樹立137討論：

實施低價策略的先決條件？討論：實施低價策略的先決條件？138二、贏在分銷分銷模式與銷售店共存共榮贏在分銷責任區(qū)域二、贏在分銷分銷模式與銷售店贏在分銷責任區(qū)域139分銷模式：豐田日本國內分銷模式原先“一縣一店”制復數(shù)銷售制度“一縣兩店制”銷售網點增多銷售額雙倍增長經銷商的利潤增多實行系列專銷，將所有銷售點分成五個系列，各自經營不同品種的汽車，避免惡性競爭。分銷模式：豐田日本國內分銷模式原先“一縣一店”制復數(shù)銷售制度140豐田的海外分銷模式選擇性分銷集中力量占領重點城市市場以重點城市為根據(jù)地作滾雪球式擴張選擇重點城市建立銷售網絡豐田的海外分銷模式集中力量占領以重點城市為根據(jù)地作滾雪球式擴141責任區(qū)制：推銷員熟悉所負責的地段的地理環(huán)境、市場特點、汽車擁有量、市場占有率、競爭對手的動向等。豐田推銷員牢牢控制責任區(qū)，以獲得最大豐收豐田經銷店幫助豐田公司的區(qū)域責任制責任區(qū)制：推銷員熟悉所負責的地段的地理環(huán)境、市場特點、汽142豐田的區(qū)域訪問法挨家訪問按區(qū)訪問集體訪問按行業(yè)訪問“行星式”訪問“熱戶”的重點訪問按時間、天氣訪問按汽車種類訪問豐田對各種訪問方法的利弊作了詳盡的分析，推銷員可在工作中靈活運用豐田的區(qū)域訪問法挨家訪問按區(qū)訪問集體訪問按行業(yè)訪問“行星式”143與銷售店共存共榮：每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數(shù)量合同，協(xié)商決定合同中汽車數(shù)量，豐田也盡可能地對銷售店提供銷售技術和銷售資金方面的支持。與銷售店共存共榮：每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數(shù)144三、絕妙促銷絕妙促銷豐田小姐優(yōu)秀企業(yè)市民廣告宣傳促銷工具三、絕妙促銷絕妙豐田優(yōu)秀廣告促銷145豐田小姐：“靚車美女”如今已經成為各大汽車展的保留節(jié)目和各大宣傳媒體的主要畫面，殊不知卻是豐田公司開創(chuàng)的美女促銷之先河。早在多年前的東京汽車展上，豐田開始嘗試讓長袖長裙，打黑白領結，身著保守的豐田式服裝的美女們上臺推銷汽車，結果引起轟動，特意邀請的美女也獲得了“豐田小姐”的美稱。豐田小姐：“靚車美女”如今已經成為各大汽車展的保留節(jié)目和各大146廣告宣傳：豐田有一整套層層相扣的傳播管理機制，其嚴密的計劃性、隨機應變的策略靈活性與整體企業(yè)形象戰(zhàn)略的有機結合，保證了豐田汽車公司廣告宣傳的科學性及一貫性，對強化豐田汽車的品牌形象起到了巨大的作用。1969年，豐田在美國市場的廣告費用與銷量之比為1850萬美元：13萬輛(142.31美元/輛)，而美國汽車公司為1200萬美元：27萬輛(44.44美元/輛)；豐田的廣告費用遠超對手。廣告宣傳：豐田有一整套層層相扣的傳播管理機制，其嚴密的計劃性147破壞性試驗宣傳1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車-光環(huán)牌小轎車，但是銷路很差，并且還給用戶們留下了“光環(huán)牌脆弱、不堅固耐用”的印象；產品幾經改進，仍然難有進展；為此，從1962年2月起，豐田展開了系列“破壞性試驗”宣傳：“海濱之虎——光環(huán)”“空中飛車——光環(huán)”“猛撞油桶——光環(huán)”“懸崖滾落——光環(huán)”之后，光環(huán)轎車成了“堅固、耐用的車”。破壞性試驗宣傳1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車-光環(huán)牌148優(yōu)秀企業(yè)市民：豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關手段來解決各種公益問題，尤其是在交通問題上。設立“豐田交通環(huán)境保護委員會”；在國內首次修建了人行道橋；開發(fā)大區(qū)域交通控制系統(tǒng)，捐贈給政府；協(xié)助政府機關所在的街道制定只通行小型面包車的制度；每年以幼兒園為對象進行交通安全宣傳活動；┉┉┉┉由此，豐田樹立起了愛國愛民，取之于民、用之于民的好形象！優(yōu)秀企業(yè)市民：豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關手段149豐田除了在交通問題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表現(xiàn)：建立“新豐田會館”——請人們隨意參觀，全面了解豐田、喜愛豐田；積極參加各種社區(qū)活動、訂貨會、博覽會等——增進與公眾的感情交流；開辦汽車駕駛學?！罢莆振{駛技術的人越多，潛在的需求者就會越多”；贊助超級足球賽事“豐田杯”——擴大公司在球迷中的影響；啟動“社會貢獻委員會”——開展各種社會貢獻活動。豐田除了在交通問題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表150促銷工具：“優(yōu)秀的銷售人員不單純靠說話，還要利用各種推銷工具”——豐田銷售人員不可動搖的推銷原則豐田汽車很注重推銷工具的使用，公司銷售人員常用的小工具大體可分為兩種：（1）、豐田銷售公司專為銷售人員而制造的。如：彩色樣本、宣傳幻燈片和雜志、維修手冊、技術說明書、價目表、車輛性能比較表、銷售統(tǒng)計圖表、用戶統(tǒng)計資料、推銷手冊、剪報資料、以及印有商標和標語的小禮品等。促銷工具：“優(yōu)秀的銷售人員不單純靠說話，還要利用各種推銷工具151（2）、銷售人員本人根據(jù)自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自由發(fā)揮，準備一些利于自己推銷風格的小工具，并與意向顧客建立經常性聯(lián)系。主要有：名片（正式用、接觸顧客時用、對方不在家時用）、汽車價目表（本公司價目表、競品價目表）、親筆推銷信、買主名單一覽表、各種汽車比較表、統(tǒng)計資料和圖表、介紹信、報紙剪貼、小禮品（答謝、慰問、道歉時用）等。（2）、銷售人員本人根據(jù)自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自152第四篇：豐田管理第四篇：豐田管理153豐田的管理模式“球隊型”組織“舶來品”制度“挑戰(zhàn)計劃”全球人事制度豐田的超速管理模式管理12要訣豐田的管理模式“球隊型”組織“舶來品”制度“挑戰(zhàn)計劃”154一、管理12要訣：管理者是建議者、計劃者，而非監(jiān)督者、管制者更經濟地推動管理目標施行，建立不浪費資源的作業(yè)體系，同時也為了使作業(yè)體系能夠運作的更為有效率。為了設定的目標值，優(yōu)先處理重點項目，根據(jù)實際分析數(shù)據(jù)，了解項目背景，以重點導向來積極推動管理循環(huán)管理不是問題的善后處理，是找出不良現(xiàn)象的真正原因且能解決。1234管理并非管制管理是為了更高效運作管理是擇重先行管理是現(xiàn)象內因的管理一、管理12要訣：管理者是建議者、計劃者，而非監(jiān)督者、管制者155一、管理12要訣：管理不是發(fā)生錯誤以后的善后補救，而是防患于未然的事前管理。QCD主管根據(jù)質保的標準，確立防患于未然的體制，并由制造、檢驗等后序部門，事先向企劃、設計等前序部門提出所需的事項。管理特性受過程支配，目標代表所有結果，無論成與敗，都要看過程管理的優(yōu)劣而定。為完成目標值，按計劃實施后，檢查確認結果，針對達成率、生產效率或投資效率做多方面的考評、反省。5678管理是防患于未然管理是QCD主管的過程控制管理是結果與原因的管理管理是對“三率”的考評注：QCD即Quality品質、Cost成本、Delivery交貨期。一、管理12要訣：管理不是發(fā)生錯誤以后的善后補救，而是防患于156一、管理12要訣：管理必須確定想達到的目的，并選用適合的方法，運用分析數(shù)據(jù)做出判斷，以更有效率地進行經營運作。在吸取失敗的教訓之后，重新制定操作標準及程序，確立一個標準化章程，避免失敗再次發(fā)生。管理者的工作目標都必須通過下屬才能實現(xiàn)，上司目標的完成完全是靠下屬努力的結果。管理就是當部門難以獨立解決問題時召集關系部門，確認項目、分配對策、調整服務機能，系統(tǒng)協(xié)作。9101112管理要有明確的目的管理就是防止重復犯錯管理是督促和協(xié)助下屬管理就是系統(tǒng)協(xié)作一、管理12要訣：管理必須確定想達到的目的，并選用適合的方法157二、“球隊型”組織：豐田的組織把足球運動的原理運用其中，在企業(yè)內不僅保持著等級制度，而且在權力委托、政策決定、傳達及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進行。豐田從20世紀80年代后半期開始，便告別了那“過時的組織結構”實現(xiàn)了向“為了成功的組織”的轉變。二、“球隊型”組織：豐田的組織把足球運動的原理運用其中，在企158三、“舶來品”制度：1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經。1953年2月，“好產品，好主意”的全員改善活動拉開了帷幕。最初的一年，收到各方面的改善僅僅183件；到1955年，達到1000件；到1965年，達到10000件；從1968年至1980年，共征集改善建議430多萬件。三、“舶來品”制度：1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經159無止境的全員改善周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無不見也。以天下之耳聽，則無不聞也。以天下之心慮，則無不知也?！敝螄绱耍k企業(yè)亦然！——這也是豐田改善制度所追求的境界。全員改善活動充分調動了職工的積極性和工作熱情，又營造了團結友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開支。無止境的全員改善周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公160四、“挑戰(zhàn)計劃”：三項改革五大主題人挑戰(zhàn)計劃才“挑戰(zhàn)計劃”以環(huán)境的結構變化為基礎，以多樣性和創(chuàng)造性為核心，其目標是“建立一個擁有多樣性人才的企業(yè)，這些人才能夠在多樣化的領域中，發(fā)揮創(chuàng)造性的同時充滿活力地進行工作“。四、“挑戰(zhàn)計劃”：三項改革五大主題人“挑戰(zhàn)計劃”以環(huán)境的結構161三項改革：第一提高骨干職員的積極性、生產效率和重新審視人才培養(yǎng)的結構；第二對事務技術人員的工作方法和思想意識的改革；第三組織、管理上的改革。三項改革：第一提高骨干職員的積極性、生產效率和重新審視人才培162五大主題：一、消除論資排輩的要素：將科長及以上級別管理人員的工資體系改為成果主義；年齡和工作時間不與待遇和晉升掛鉤；停止6級業(yè)務能力工資的考核點；二、以普通員工為前提進行培養(yǎng)和有效利用：專門人才的培養(yǎng)：具有很強的專業(yè)能力；具有能夠自行設計課題并解決該課題的能力；具有推動事業(yè)發(fā)展的領導能力；具有能夠以世界為舞臺有效發(fā)揮作用的意志和實行能力。五大主題：一、消除論資排輩的要素：163五大主題：三、有計劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責任：由對部下的“適應性評價制度”，轉向追問上司如何培養(yǎng)部下的責任；四、建立起新型經理的形象：針對經理的考核要素進行全面修改；五、為在公司內外發(fā)揮應有的作用提供場所和進行支持為公司所謂“靠邊站的人”提供能夠發(fā)揮其作用的工作機會。五大主題：三、有計劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責任：164五、全球人事制度：急速充實人事制度的豐田，繼引進挑戰(zhàn)計劃后，又于1999年引進了“全球人事制度”。首先，將在總公司錄用的和海外錄用的主管人員一起作為“全球人才”進行登記，實現(xiàn)統(tǒng)一管理。在全世界統(tǒng)一了人才評價標準。其次，以登記的人才信息為基礎，將全球的300個戰(zhàn)略地位較高的職位認定為“全球職位”，經過系列審議后，對人事進行有效調整。這種人事制度的最大特點，就在于讓具有多種價值觀和不同文化背景的人才掌握豐田的經營哲學。2001年5月，全球人事部將豐田企業(yè)文化匯編為《豐田之路2001》一書，以日文和英文版向公司員工發(fā)放了8300多冊。五、全球人事制度：急速充實人事制度的豐田，繼引進挑戰(zhàn)計劃后，165第五篇：豐田文化第五篇：豐田文化166豐田的企業(yè)文化豐田企業(yè)文化關注人性追求創(chuàng)新豐田憲法愈戰(zhàn)愈勇豐田的企業(yè)文化豐田企業(yè)文化關追求創(chuàng)新豐愈戰(zhàn)愈勇167一、追求創(chuàng)新福特的“大規(guī)模生產模式”不適用于日本改進福特的生產體制設計制度，鼓勵員工創(chuàng)新JIT生產模式如今，備受矚目的“流程再造”，本質上就是本著“精益生產模式”重塑企業(yè)組織結構，可以說“JIT生產方式”相對于“大規(guī)模生產模式”是原創(chuàng)性和革命性的創(chuàng)新。一、追求創(chuàng)新福特的“大規(guī)模生產模式”不適用于日本改進福特的生168改善制度獎勵制度產品研發(fā)周期降到14個月混合動力技術走在尖端改善制度獎勵制度產品研發(fā)周期降到14個月169豐田憲法“能使經濟增長經常保持輝煌業(yè)績，這并不容易。如果企業(yè)家掌握獨特的經營哲學，并將其滲透到企業(yè)組織最底層的話，在經濟低潮時就會有很強的抵抗力，景氣時期的發(fā)展能力便會更加出類拔萃”——日本經營專家上野明。1972年，豐田制定了《豐田基本理念》，記載了豐田的經營哲學，明確了豐田的社會使命，表明了顧客、公司職員、交易客戶、社會和股東的利益，以及如何實現(xiàn)《豐田基本理念》等，可謂之“豐田憲法”。1997年，時任總經理的奧田碩再次修改“豐田憲法”如下：豐田憲法“能使經濟增長經常保持輝煌業(yè)績，這并不容易。如果企業(yè)170豐田憲法：遵守國內外的法律及其精神，通過公開且公平的企業(yè)活動，力爭成為受國際社會信任的企業(yè)市民；尊重各國、各地區(qū)的文化與習俗，通過扎根于各地的企業(yè)活動，為經濟和社會發(fā)展做出貢獻；以提供清潔且安全的商品為使命，通過所有的企業(yè)活動，參與舒適地球與富裕社會的建設；致力于各領域尖端技術的研究與開發(fā)，提供符合世界各地顧客需求的充滿魅力的商品和服務；以勞資雙方的相互信任和責任為基礎，創(chuàng)造出能夠最大限度提高個人的創(chuàng)造力和團隊協(xié)作優(yōu)勢的企業(yè)文化；通過在全球展開的革新性經營，力爭實現(xiàn)與社會的協(xié)調發(fā)展；以開放的商業(yè)活動為基礎，致力于相互研究和創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。豐田憲法：遵守國內外的法律及其精神，通過公開且公平的企業(yè)活動171企業(yè)文化技術創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新全員培訓企業(yè)文化技術創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新全員培訓172關注人性：制定員工“終身”計劃獎勵員工開展體育等業(yè)余活動舉辦各種非正式活動，促進溝通重視人的性格差異及需求既要造車又要造人關注人性：制定員工獎勵員工開展體舉辦各種非正重視人的性格既要173第六篇：豐田用人第六篇：豐田用人174一、豐田的用人典范利潤提供企業(yè)發(fā)展的動力，人才提供企業(yè)發(fā)展的能力。全面招聘不搞學閥用人典范一、豐田的用人典范利潤提供企業(yè)發(fā)展的動力，人才提供企業(yè)發(fā)展的175全面招聘：豐田不喜歡成績優(yōu)秀的書呆子，而更愿意錄用樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的大學生；豐田認為，樂觀向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生過于自信，反而容易喪失創(chuàng)造性。小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作制度是豐田的核心價值觀，錄用員工的關鍵要素是解決問題的能力、人際關系技巧和優(yōu)良品質的追求。全面招聘：豐田不喜歡成績優(yōu)秀的書呆子，而更愿意錄用樂觀向上、176全面招聘：豐田全面招聘體系要點招聘能夠解決問題的員工招聘對工作質量有責