品管部質(zhì)量意識培訓課件

質(zhì)量意識培訓品管部2012年5月質(zhì)量意識培訓品管部1把追求責任心和職業(yè)道德的完善作為目標的人，一定會走向成功的把追求責任心和職業(yè)道德的完善作為目標的人，一定會走向成功的2質(zhì)量管理，始于教育，終于教育．質(zhì)量教育是質(zhì)量管理重要的一項基礎(chǔ)工作。通過質(zhì)量教育不斷增強職工的質(zhì)量意識，并使之掌握和運用質(zhì)量管理的方法和技術(shù)；使職工牢固地樹立質(zhì)量第一的觀念，明確提高質(zhì)量對于整個國家、企業(yè)的重要作用，認識到自己在提高質(zhì)量中的責任，自覺地提高管理水平和技術(shù)水平以及不斷地提高自身的工作質(zhì)量,最終達到全員參與，全面品管之目的質(zhì)量管理，始于教育，終于教育．質(zhì)量教育是質(zhì)量管理重要的一項基3

內(nèi)容第一章：何謂質(zhì)量？第二章：質(zhì)量的重要性第三章：質(zhì)量意識理念第四章：如何提高質(zhì)量

內(nèi)容第一章：何謂質(zhì)量？第二章：質(zhì)量的重要性第三章：質(zhì)4第一章何謂質(zhì)量？第一章何謂質(zhì)量？5何謂質(zhì)量?

我們整天與質(zhì)量打交道，但談到什么是質(zhì)量這個看視簡單而又非常難的問題，不同的人有不同的看法，大概沒有幾個人能非常準確的說清楚。

先請大家回答幾個問題：

1.我們進行消費（購物，醫(yī)療，旅游，教育等）的時候首先考慮的是什么？

2.談談選擇產(chǎn)品或服務的標準有那些，既產(chǎn)品好壞的標準？

質(zhì)量，成本，交期，服務，安全

性能優(yōu)越，美觀，使用方便，服務周到，售后服務好，用起來放心……

何謂質(zhì)量?

我們整天與質(zhì)量打交道，但談到什么是質(zhì)6質(zhì)量定義：

我們說每個顧客購買產(chǎn)品都是由一定的期望（要求，需求）所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀，或是公司的信譽，或是商品價格，或是他的牌子，或是他的服務

如果商品在使用中達到了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質(zhì)量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中沒有達到這些期望，人們就會作出產(chǎn)質(zhì)量不好的判斷。

因此，從消費者角度來考慮，我們可以將質(zhì)量簡單的定義為產(chǎn)品（服務）能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！質(zhì)量定義：

我們說每個顧客購買產(chǎn)品都是由一定的期7質(zhì)量專家的質(zhì)量定義：

專家從不同角度給質(zhì)量下了定義：

1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好”,“好、優(yōu)秀、獨特”等術(shù)語都主觀的和含糊的——克勞士比（符合性）

2.“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品”，“質(zhì)量無須驚人之舉?！薄髅鳎ㄟm用性）

3.“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”——朱蘭（適用性）

4.“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟、最有效地開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務?！薄ń淌冢ㄟm用性，滿意性）

質(zhì)量專家的質(zhì)量定義：

專家從不同角度給質(zhì)量下了定義：

18質(zhì)量的權(quán)威定義：

“一組固有特性滿足要求的程度”——ISO9001

注釋

1.質(zhì)量具有廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務，個人，過程，工作等

2.特性可以是固有的或賦予的。

①“固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，區(qū)別與其他事物的性質(zhì)，我們也稱之為質(zhì)量參數(shù)。例如，晶體的尺寸、機器的生產(chǎn)率或接通電話的時間等技術(shù)特性。

②“賦予特性”不是固有的，不是某事物中本來就有的，而是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，如產(chǎn)品的價格、硬件產(chǎn)品的供貨時間和運輸要求(如:運輸方式)、售后服務要求(如:保修時間)等特性。質(zhì)量的權(quán)威定義：

“一組固有特性滿足要求的程度”——ISO9

③產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運輸服務而言，就屬于固有特性

3。要求指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”。

①“明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件（合同，標準，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。②“通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如:化妝品對顧客皮膚的保護性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標準)中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定。

③“必須履行的”是指法律法規(guī)要求的或有強制性標準要求的。如食品衛(wèi)生安全法、電子及有關(guān)設備的安全要求”等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標準。

④要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。組織在確定產(chǎn)品要求時，應兼顧顧客及相關(guān)方的要求。

10質(zhì)量的內(nèi)涵:質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。因此我們說質(zhì)量具有經(jīng)濟性、廣義性、時效性、相對性和滿意性。真正物美價廉（高性價比），符合消費者需求的產(chǎn)品（服務），才是好的質(zhì)量！質(zhì)量的內(nèi)涵:質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些111。質(zhì)量的經(jīng)濟性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟性的考慮是一樣的。2。質(zhì)量的廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務，個人，過程，工作等許多方面。3。質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應不斷地調(diào)整質(zhì)量的要求1。質(zhì)量的經(jīng)濟性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是124。質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。5。質(zhì)量的滿意性：質(zhì)量為產(chǎn)品（服務）能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求，令消費者滿意的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量4。質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能13質(zhì)量參數(shù)、質(zhì)量標準

用一般定義討論質(zhì)量問題會很抽象，不具體（好壞，高低來衡量產(chǎn)品質(zhì)量的高低），而從生產(chǎn)企業(yè)來說，為了便于企業(yè)內(nèi)部更好的評價產(chǎn)品質(zhì)量狀況，以便最大程度滿足用戶的質(zhì)量要求，就必須把用戶的質(zhì)量要求具體加以落實，需要一種比較具體，明確，更容易衡量的東西，并定量表示，稱之為質(zhì)量參數(shù)。把這些參數(shù)確定下來就形成了產(chǎn)品的質(zhì)量標準。

質(zhì)量參數(shù)可分為量化（長度，阻值），非量化（安全，舒適，美觀）

比如客戶希望汽車輪胎要求它壽命要長，反映其壽命長的質(zhì)量參數(shù)就是耐磨度，抗拉和抗壓強度。

質(zhì)量參數(shù)、質(zhì)量標準

用一般定義討論質(zhì)量問題會很抽象，不14合格的質(zhì)量標準細節(jié)決定成功完美無缺客人永遠是對的，永遠不要對客人說不合格的質(zhì)量標準細節(jié)決定成功完美無缺客人永遠是對的，永遠不要對15《活法》稻盛和夫的“人生方程式”人生·工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力五星大飯店態(tài)度熱情、渴望思維方式之所以重要，是因為它有負數(shù)。它不只是零，還有低于零的負數(shù)。它的范圍很寬，從正100分至負100分?！痘罘ā返臼⒑头虻摹叭松匠淌健比松すぷ鞯慕Y(jié)果=思維方式×1620世紀40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)，“符合標準”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平質(zhì)量定義改變隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：20世紀60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。朱蘭博士認為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”。從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量20世紀40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量1720世紀80年代，質(zhì)量管理進入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，體現(xiàn)“以顧客為關(guān)注焦點”的原則20世紀90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：一是體現(xiàn)顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源成本，減少差錯和缺陷；其實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。滿意性質(zhì)量卓越質(zhì)量質(zhì)量定義改變20世紀80年代，質(zhì)量管理進入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一18質(zhì)量定義的誤區(qū)1.合格品不一定是高質(zhì)量的產(chǎn)品（標準有高有低，符合標準的產(chǎn)品并非符合客戶要求）2.質(zhì)量就是符合要求，并非越高越好（必須考慮到經(jīng)濟性，在滿足客戶要求的基礎(chǔ)上以最低的成本造出來，所以那些真正物美價廉，符合消費者需求的產(chǎn)品，才是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！）3.質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量標準的，是要讓客戶評判的（以消費者來評判的，不是自己說的）√√√質(zhì)量定義的誤區(qū)1.合格品不一定是高質(zhì)量的產(chǎn)品（標準有高有低，19質(zhì)量與顧客

質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念

客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶，

在市場學里有一個定律“如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他6個人；如果一個顧客不滿意，他會把這種不滿意告訴其他22個人。

張瑞敏曾說過：“一個產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競爭對手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的”

談起顧客，我們首先想起的是為服務和產(chǎn)品付款的個人和組織，他們不是公司自己組織的一部分，通常稱之為外部顧客（批發(fā)，零售商）。

其實在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

質(zhì)量與顧客

質(zhì)量就意味著滿足20正確的客戶觀念“用戶至上”、“用戶第一”“市場競爭是贏得用戶的競爭”“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”“今天的質(zhì)量就是明天的市場”“用戶是企業(yè)的衣食父母”“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求”“以自己的永遠不滿意達到用戶完全滿意”正確的客戶觀念“用戶至上”、“用戶第一”“市場競爭是贏得用戶21正確的客戶觀念“在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能100%滿意”“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意”你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責

正確的客戶觀念“在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能100%滿22割草的男孩(哲理故事)一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽??！蹦泻⒂终f：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”割草的男孩(哲理故事)一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太231.以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。2．持續(xù)改進。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？3．不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關(guān)注我們的”顧客（服務對象）”,工作質(zhì)量才可以不斷改進4。這也是溝通的問題,一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們

提供了一個好的方法呢？應該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員可以借鑒，冒充別***打電話給客戶，看看是否有些地方可以改進）5.這樣的主動服務意識確實很值得大家學習，做質(zhì)量的大多數(shù)時候都是被動的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管理模式。1.以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知24

顧客的需要：質(zhì)量，成本，服務，交期

為顧客創(chuàng)造價值。按照經(jīng)濟學的理論：

Q質(zhì)量

V價值=——————

P價格

質(zhì)量，成本，服務，交期，構(gòu)成了客戶需求的四大要素。我們的任務就是：按質(zhì)按時按地按價將產(chǎn)品交到客戶手里，并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務

顧客的需要：質(zhì)量，成本，服務，交期25質(zhì)量，成本，交期，企業(yè)的關(guān)系

質(zhì)量提高成本降低，交期準時客戶滿意度增加企業(yè)利潤增加質(zhì)量，成本，交期，企業(yè)的關(guān)系

質(zhì)量提高成本降低，交期準時客戶26狹義質(zhì)量和廣義質(zhì)量狹義質(zhì)量和廣義質(zhì)量27狹義質(zhì)量：僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設計開發(fā)、制造、銷售、服務等過程。一般我們在工廠里說的產(chǎn)品的質(zhì)量僅涉及設計開發(fā)與制造，衡量指標是我們通常的技術(shù)標準，檢驗標準及其他要求

衡量產(chǎn)品好壞的指標一般包括：性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性以及外觀質(zhì)量等。

對機械和電子產(chǎn)品，質(zhì)量參數(shù)可能與性能、可靠性、安全性和外觀有關(guān)。

狹義質(zhì)量：僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設計開發(fā)、制造、銷售、服28好產(chǎn)品的一般指標為：1。功能齊全、

2。性能先進、

3?？煽啃愿?、

4。具有良好的安全性、

5。環(huán)保性、

6。經(jīng)濟性、

7。維修性、

8。外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀

9。售后服務好

10。使用方便好產(chǎn)品的一般指標為：1。功能齊全、

2。性能先進、

3。29廣義質(zhì)量：質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。1。人的質(zhì)量（人的素質(zhì)，品德）

2。生活質(zhì)量（吃，穿，住，行）

3。環(huán)境質(zhì)量（空氣，水，土的質(zhì)量）

4。服務的質(zhì)量

5。工作的質(zhì)量

6。產(chǎn)品的質(zhì)量廣義質(zhì)量：質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務，人及其生活等許多方面，形成了廣30服務質(zhì)量服務質(zhì)量是指服務滿足需求所具備的特性。定義中的服務，主要指服務性行業(yè)提供的服務，如交通運輸、郵電、商業(yè)、金融保險、飲食、賓館、醫(yī)療衛(wèi)生、文化娛樂、倉儲、咨詢、法律等組織提供的服務。反映服務質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要有功能性、經(jīng)濟性、安全性、時間性、舒適性和文明性。例如醫(yī)療保健，質(zhì)量參數(shù)與治療的效果、診斷的可靠性、護理、等候時間、態(tài)度、負責精神、行為、通訊能力有關(guān)。

在旅館里過夜，地理位置、舒適程度、是否安靜、清潔、電話服務等都是質(zhì)量參數(shù)的內(nèi)容。服務質(zhì)量服務質(zhì)量是指服務滿足需求所具備的特性。31工作質(zhì)量工作質(zhì)量是指與產(chǎn)品或服務有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量質(zhì)量越高則相應的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟效果表現(xiàn)出來反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等。工作質(zhì)量工作質(zhì)量是指與產(chǎn)品或服務有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程32質(zhì)量管理，以人為本

質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。

質(zhì)量管理，以人為本

質(zhì)量管理，要以人為本，人33本章小結(jié)1、質(zhì)量的定義2、質(zhì)量具有的5個特性（經(jīng)濟、廣義、時效、相對、滿意）3、質(zhì)量定義轉(zhuǎn)變的4個階段（符合、適用、滿意、卓越）4、質(zhì)量、成本、交期、企業(yè)的關(guān)系5、狹義質(zhì)量和廣義質(zhì)量本章小結(jié)1、質(zhì)量的定義2、質(zhì)量具有的5個特性（經(jīng)濟、廣義、時34第二章質(zhì)量的重要性第二章質(zhì)量的重要性35質(zhì)量可以興國質(zhì)量可以興廠質(zhì)量可以興家質(zhì)量可以興人質(zhì)量可以興國36日本----日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國的戰(zhàn)略方針。先是從美國請來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學，向美國虛心學習統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù)，并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓與教育貫穿于質(zhì)量管理始終。到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“質(zhì)量圈QCC”、“TQM”等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟。不到半個世紀，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列，“日本制造”已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國。質(zhì)量興國日本----質(zhì)量興國37質(zhì)量管理之父－－戴明

50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世紀80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ)。這個人就是愛德華·戴明。人們曾稱他為“統(tǒng)計學大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟的救世主”、“美國復興的導師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”……神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。他是一名大學的統(tǒng)計學教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力……可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。質(zhì)量管理之父－－戴明38日本發(fā)現(xiàn)戴明戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)”標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為“Usa'’的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)”標記。

在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設宴歡迎戴明。日本最有實力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席?！胺块g里人數(shù)不多，卻控制著日本當時80％的資本?！彼裕斔卮稹叭毡酒髽I(yè)應該如何向美國企業(yè)學習管理”時，便直言相告：“不要復制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國?！比毡景l(fā)現(xiàn)戴明39當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應邀舉辦為期8天的第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工協(xié)會設立日本全面質(zhì)量管理最高獎“戴明獎”，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學習會”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生40美國重新發(fā)現(xiàn)戴明1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云，“日本制造”成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。何以求生、災難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟奇跡”后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室?，F(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了。《日本行，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。質(zhì)量興國美國重新發(fā)現(xiàn)戴明質(zhì)量興國41摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。1983年，他入選美國工程院。1986年，他入選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。1988年，美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎。自1980年后，14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位?！八麑θ毡竞兔绹籍a(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人?！敝芾泶髱煴说谩さ卖斂速澝浪Ｄν辛_拉宣稱：通過戴明指導的質(zhì)量運動，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明?日本行，為什么我們中國不能?摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管42日本行，我們?yōu)槭裁床荒?中國人不缺乏勤勞智慧，缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成敗缺乏的敬業(yè)精神，責任心！鄧小平說過，“產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側(cè)面反映出民族素質(zhì)”日本行，我們43海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異”這就是為什么我們引進的一流設備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：44德國人的死心眼德國人“蠢”死了的執(zhí)行力德國人的死心眼德國人“蠢”死了的執(zhí)行力45德國人的死心眼最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？

正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。制度就是讓人來遵守的！！請大家牢記這一點！德國人的死心眼最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“46《德勝員工守則》

一個不遵守制度的人是一個不可靠的人！

一個不遵循制度的民族是一個不可靠的民族！

《德勝員工守則》一個不遵守制度的人是一個不可靠的人！一個47德國人“蠢”死了的執(zhí)行力二戰(zhàn)末期的一個冬天里，德軍全線潰退到一片原始森林中，饑寒交迫，面對皚皚白雪，大家畏縮一團。這時候有一士兵建議去伐木生火取暖，一群士兵正準備砍伐樹木時,有個士兵看見樹木的旁邊豎立一個警示牌“未經(jīng)相關(guān)機構(gòu)允許,不得砍伐樹木”！士兵們看著警示牌猶豫了,最終大家還是放棄伐木生火取暖想法,只好蹣跚前行，士兵們最后都被凍死。

事實上，德軍用生命在捍衛(wèi)一種原則。他們知道就算用這些樹木能救活很多人，可以有效抵御進攻，或許還可以茍延殘喘片刻，但是最后又能怎么樣呢？伐木生火取暖最后只能挽救的是一群戰(zhàn)敗了的士兵，而不是一個生機勃發(fā)的國家；如果戰(zhàn)勝后，人們都仿效他們對法規(guī)制度進行踐踏，那么社會將陷入一片混亂，子孫后代將在一種惡劣的環(huán)境下生活。這樣造成的對國家制度的荒廢，自然資源的破壞是任何東西都無法彌補的，所以他們選擇了自我犧牲。正是這種對原則忠貞的捍衛(wèi)，才導致德國在滿目瘡痍的這樣一個境況下，用短短幾十年的時間就又回到了世界強國之列。歷史并沒有記住這一隊納粹士兵的這個可歌可泣的決定，但是卻為今天的德國留下了一片片森林覆蓋下的綠蔭和一個高度發(fā)達的國家。他們將自己這一點升華到了一個能影響國家的高度，這些士兵的行為在今天看來，真的是可敬可嘆！其實他們知道“皮之不在，毛之焉附”的道理，他們才是真正的智者。德國人“蠢”死了的執(zhí)行力二戰(zhàn)末期的一個冬天里，德軍全線潰退到48MOTORALA--質(zhì)量生存之道

“為什么要開展6西格瑪管理質(zhì)量之路？”摩托羅拉的回答是：“為了生存?！?/p>

注解：6西格瑪管理為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡化流程設計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。

1987-1997年，每年銷售成長五倍，凈利成長近20%

節(jié)省的成本達140億美元

平均每年生產(chǎn)力提高12.3%質(zhì)量興廠MOTORALA--質(zhì)量生存之道

“為什么要開展6西格瑪管理49GE-6西格瑪質(zhì)量成功之路

GE公司總裁JackWelch說，

6西格瑪“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。”

1995年末開始推行6西格瑪；

推行西格瑪節(jié)約的成本收益

3億美元/1997、7.5億美元/1998、15億美元/1999；

利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破3000億美元

JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。GE-6西格瑪質(zhì)量成功之路

GE公司總裁JackWelc50日本佳能–十美分日本佳能公司的創(chuàng)業(yè)史中有一個「十美分」的故事:總裁御手洗毅早年在美國考察中，看到日本貨因為質(zhì)量問題，被美國人普遍認為是只能在十美分的廉價店中銷售的破爛，一種屈辱感使他立志今后只生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，發(fā)誓要讓美國人刮目相看。在「十美分」力量的鼓舞下，佳能產(chǎn)品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人因為他們都是化身為魔鬼的天使。日本佳能–十美分日本佳能公司的創(chuàng)業(yè)史中有一個「十美分」的故51海爾—中國企業(yè)質(zhì)量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設計中心.

營業(yè)額從虧損147萬人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣.業(yè)績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。

2000年品牌價值320億人民幣.

產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū).

正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).

十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜志評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).

海爾—中國企業(yè)質(zhì)量管理典范

1984年成立.

從單一冰52海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的…

海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

質(zhì)量興廠海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“海爾的質(zhì)量以一把大錘53新購并的紅星洗衣機生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由于責任心不強,造成漏檢,被罰五十元集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫道:「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場.……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》…」「海爾人」為此發(fā)動了一場大討論.企業(yè)品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討.同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.改變自己，影響他人質(zhì)量興人新購并的紅星洗衣機生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由于責任心54海爾品質(zhì)觀念—

1.高標準,精細化,零缺陷;

2.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.

海爾售后服務理念—

（1）用戶永遠是對的.

（2）如果用戶錯了，請參照第一條

海爾品質(zhì)觀念—

1.高標準,精細化,零缺陷;

2.優(yōu)秀的產(chǎn)品55賣信譽而不是賣產(chǎn)品張瑞敏把海爾的一句話--「賣信譽而不是賣產(chǎn)品」。產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。沒有十全十美的產(chǎn)品，但是有百分之百滿意的服務。賣信譽而不是賣產(chǎn)品張瑞敏把海爾的一句話--「賣信譽而不是賣產(chǎn)56環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理

1.海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程序都有質(zhì)量控制面板，一百五十五個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單。

2.產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。

3.產(chǎn)品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理

1.海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程57三零企業(yè)「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，并以產(chǎn)品零缺陷使用零抱怨服務零煩惱的特色，向全球展示自己的風采。三零企業(yè)「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，并以58愛立信的衰敗----質(zhì)量之禍百年歷史的愛立信與NOKIA，MOTORALA并稱世界移動市場但1998起，3年里市場占有率從18%到5%，在中國市場手機市場占有率從1/3到2%，從手機領(lǐng)頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星，飛利普之后其后業(yè)績一路下滑，面臨破產(chǎn)，最后被SONY收購，成立索愛，但從此不在有往日輝煌人們納悶許多企業(yè)在中國這個飛速發(fā)展的市場起死回生，生龍活虎，而愛立信卻失去了中國市場，原因何在？愛立信的衰敗----質(zhì)量之禍百年歷史的愛立信與NOKIA，59調(diào)查結(jié)果為愛立信的手機質(zhì)量和服務不好導致了愛立信的衰敗2001在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當時，他的“T28”存在質(zhì)量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“T28”質(zhì)量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務質(zhì)量也很差。比如“我的手機說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化700元更換，而我在個體維修部修了一下只化了25元就修好了”更離譜的是當時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網(wǎng)許可證的情況下就在市場銷售。質(zhì)量和服務的缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄的中國市場，也輸?shù)羲麄€自己。調(diào)查結(jié)果為愛立信的手機質(zhì)量和服務不好導致了愛立信的衰敗60企業(yè)的衰敗----質(zhì)量之禍三株，3年銷售額提高64倍，達80億，15萬員工保健品帝國，就是因為“8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌.秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標王，因銷售規(guī)模極度膨脹，自己生產(chǎn)不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導致質(zhì)量嚴重下滑，結(jié)果被市場淘汰.日本三菱汽車，因為汽車設計有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業(yè)的信用和清楚汽車銷售嚴重下滑，已經(jīng)陷入困境企業(yè)的衰敗----質(zhì)量之禍三株，3年銷售額提高64倍，達861豐田事件成本壓縮高于一切的后果2010年豐田汽車召回事件不斷擴大，從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到最近的小型卡車的傳動軸故障，令這個國際汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責，幾十年來辛苦形成的高質(zhì)量形象也倍受打擊。目前雖然豐田的上層已經(jīng)出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產(chǎn)品質(zhì)量問題，以期恢復消費者的信心，但一些國際商業(yè)研究機構(gòu)并不認為這僅僅是一次技術(shù)事故而已。隨著越來越多相關(guān)信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的日本管理方式，已經(jīng)到了需要被大刀闊斧改革的時候。豐田事件成本壓縮高于一切的后果2010年豐田汽車召回事件不62豐田的輝煌JIT（Just-in-Time）是豐田公司在1950年代時，通過對福特的管理體制改造后的一大發(fā)明，這一成本控制的理念后來發(fā)展成為著名的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）”，于70年代在日本全面推廣，并于80年代被美國企業(yè)廣泛接受并使用。現(xiàn)在的豐田已經(jīng)是世界最大的汽車制造商，2009年銷售收入2千3百多億美元，在海外市場擴張順利，已經(jīng)是北美的第二大汽車制造商。而豐田對于成本控制的理念，也一直是其他汽車制造商學習的對象豐田的輝煌JIT（Just-in-Time）是豐田公司在1963在2005年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時代雜志記者的問題時表示，作為豐田社長最關(guān)心的，是質(zhì)量和成本。然而從現(xiàn)在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質(zhì)量危機種下了禍根。在新千年的伊始，豐田曾經(jīng)公布了一項震驚了世界汽車制造業(yè)的計劃。按照這項計劃，豐田將降低汽車零件采購成本的30%，以此來增強產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的競爭能力。而這一計劃背后的推手，就是當時的豐田副社長渡邊捷昭。渡邊曾經(jīng)被《財富》雜志評選為世界財經(jīng)界最有影響的25個人之一，在西方的管理界更被稱為成本控制的大師級人物。在日本，他被認為是可以在別人看不見的地方，找到削減生產(chǎn)成本機會的頂級專家。這一策略在實施后的5年之內(nèi)，為豐田節(jié)省了100億美元的采購成本。在2005年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時代雜志記64就在豐田高層躊躇滿志的時候，事實上管理和產(chǎn)品質(zhì)量危機已經(jīng)在悄悄的積累之中了。很多的美國人都記得，在豐田產(chǎn)品剛剛進入美國市場時，豐田的工程技術(shù)人員甚至會前往用戶的家里，直接提供快捷的維修服務。而這對其他美國本土車商都是不可想象的。良好優(yōu)質(zhì)的服務是豐田贏得了用戶信任的秘訣之一。然而在豐田開始了志在奪取更大全球市場份額的戰(zhàn)略之后，客戶服務開始變得反應遲鈍，產(chǎn)品質(zhì)量問題開始被人為地掩蓋起來。引發(fā)此次危機的質(zhì)量問題，事實上幾年前就已經(jīng)為豐田所知了。按照渡邊早先的設想，2010年將是豐田下一個雄心勃勃的全球戰(zhàn)略出臺的時刻。然而就在2010年的第一個月里，豐田遭遇了有史以來最大的質(zhì)量和信任危機。850萬輛汽車的召回，是汽車工業(yè)史上從沒有過的，據(jù)估計損失將會達到數(shù)十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。豐田事件成本壓縮高于一切的后果就在豐田高層躊躇滿志的時候，事實上管理和產(chǎn)品質(zhì)量危機已經(jīng)在悄65質(zhì)量成本交期

質(zhì)量成本交期66豐田事件的警示和啟示豐田汽車召回事件再一次驗證了企業(yè)應走質(zhì)量經(jīng)營之路，質(zhì)量是一把雙刃劍，企業(yè)必須持之以恒地重視質(zhì)量，改進質(zhì)量。要將質(zhì)量管理要落實到人。要在產(chǎn)品設計階段就要考慮顧客需求的差異性。要堅持以顧客為核心的企業(yè)文化，以人為本，重視員工作用。

一是越是快速發(fā)展，越要重視質(zhì)量。此次豐田召回事件給我們敲響了警鐘，貪大、求快，為了規(guī)模、速度和利潤而忽視以質(zhì)量管理為主線的經(jīng)營管理能力的建設和提升，必將無法保證產(chǎn)品質(zhì)量，終將會遭到市場的遺棄。同時，隨著經(jīng)濟發(fā)展和轉(zhuǎn)型，商務成本和人力成本的提高，企業(yè)必將采用保留核心業(yè)務，大幅外包或異地設廠，甚至全球采購的生產(chǎn)經(jīng)營模式，其顯著特征就是供應鏈的不斷拓展。因此，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，必須加強供應鏈的質(zhì)量管理，加強經(jīng)營管理能力和供應鏈管控能力的建設和提升。

豐田事件的警示和啟示豐田汽車召回事件再一次驗證了企業(yè)67豐田事件的警示和啟示二是越是環(huán)境變化，越要防止企業(yè)文化“病變”。文化決定理念、制度、品牌，品牌需要企業(yè)具有共同文化理念和價值觀的高層領(lǐng)導與全體員工的精心呵護。豐田從優(yōu)秀到卓越，是得益于豐田創(chuàng)始人培育和弘揚的“為客戶提供更好的產(chǎn)品”的企業(yè)文化。這是一種“忠”于品質(zhì)的企業(yè)文化。此次豐田“召回門”的主要原因是企業(yè)文化的“病變”。豐田事件警示我們，學習和掌握先進的技術(shù)和管理并不難，而培育和弘揚以質(zhì)量為核心的企業(yè)文化，始終如一忠誠服務客戶卻不易，要想企業(yè)基業(yè)長青，品牌長久，必須確保從高層領(lǐng)導到一線員工，甚至供應商等合作伙伴，都有共同的、正確的價值理念、質(zhì)量意識和行為準則，形成有層次、全覆蓋的企業(yè)文化金字塔。

豐田事件的警示和啟示二是越是環(huán)境變化，越要防止企業(yè)文化“病變68豐田事件的警示和啟示三是企業(yè)面臨的風險危機難以避免，快速反應機制必須加強。企業(yè)在生存和發(fā)展中，不可能一帆風順，風險總是存在，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，都有可能被借題發(fā)揮，造成重大損失甚至國際影響。因此，企業(yè)要加強員工質(zhì)量專業(yè)技能的培訓，要做好準備，做好預案，要把增強質(zhì)量風險防控和危機處理能力，落實到日常的規(guī)范工作中去，從而有效提升抗風險能力，維護我國產(chǎn)品質(zhì)量的正面形象和中國制造的聲譽。豐田事件的警示和啟示三是企業(yè)面臨的風險危機難以避免，快速反應69質(zhì)量----提高競爭力的利器

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？

當時被調(diào)查的500名中國企業(yè)家，有83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。

我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務上做好，企業(yè)才能立于不敗之地質(zhì)量----提高競爭力的利器

1998年70企業(yè)的競爭----質(zhì)量的競爭21世紀是質(zhì)量的世紀，質(zhì)量競爭更加激烈的世紀。企業(yè)惟有牢牢抓助質(zhì)量這個企業(yè)的生命線才能立于不敗之地，請牢記“質(zhì)量是價值與尊嚴的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈”企業(yè)經(jīng)營必須在提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量、創(chuàng)新質(zhì)量上下功夫，生產(chǎn)世界級質(zhì)量，才能贏得用戶，在競爭中取勝。1.企業(yè)不僅產(chǎn)品質(zhì)量要優(yōu)異，達到用戶的需求，還必須以優(yōu)異的服務來滿足用戶的需求。企業(yè)的競爭----質(zhì)量的競爭21世紀是質(zhì)量的世紀，質(zhì)量競爭更712.在產(chǎn)品質(zhì)量上，不僅要在功能和性能上符合標準，還要不斷滿足用戶對功能和性能標準以外的新要求；3.不僅要滿足用戶物質(zhì)上的要求，而且要創(chuàng)造具有魅力質(zhì)量，使用戶獲得精神上的享受。4.同時要物美價廉，引導消費，從而實現(xiàn)企業(yè)為社會服務，企業(yè)獲利，員工受益，達到顧客---企業(yè)---分供方---員工連鎖互利的關(guān)系。5.要做到這一點，企業(yè)必須建立用戶完全滿意的經(jīng)營理念和質(zhì)量價值觀，不斷增強全體員工的質(zhì)量意識，市場意識、競爭意識，以及提高質(zhì)量、降低成本的使命感和責任心。惟有此才能使企業(yè)立于不敗之地。

2.在產(chǎn)品質(zhì)量上，不僅要在功能和性能上符合標準，還要不斷滿足72質(zhì)量成本質(zhì)量成本73質(zhì)量----利潤之源

獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動降低成本；

通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被忽視。

對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質(zhì)量成本。

一般地說，質(zhì)量成本約相當于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利潤=銷售額-（質(zhì)量成本+制造成本+管理成本）

所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤，質(zhì)量--利潤之源！

另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤

蓋洛普民意測驗公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？

車：1/3；電視機：2/3；鞋：一倍；

質(zhì)量----利潤之源

獲取巨額利74所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預防這些浪費發(fā)生所花的錢。

質(zhì)量成本=預防成本（5-15%）

鑒定成本（10-20%）

內(nèi)部損失成本（25-35%）

外部損失成本（20-35%）

質(zhì)量成本所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合751

預防成本（5-15%）預防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預防措施所發(fā)生的各項費用,它一般包括下列項目。1）質(zhì)量策劃費用。為制定質(zhì)量政策、目標及質(zhì)量計劃而進行的一系列活動所發(fā)生的費用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費用。2）設計評審費。開發(fā)設計新產(chǎn)品在設計過程的各階段所進行的設計評審及實驗試驗所支付的一切費用，也包括產(chǎn)品更新的設計評審活動的費用。3）供應商評價費用。供應商評價費用是指為實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。4）質(zhì)量審核費。對質(zhì)量管理體系、工序質(zhì)量和對供應單位的質(zhì)量保證能力進行質(zhì)量審核所支付的一切費用。5）顧客調(diào)查費用。顧客調(diào)查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費的費用。1

預防成本（5-15%）預防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)761

預防成本（5-15%）6）

質(zhì)量培訓費。以達到質(zhì)量要求或改進產(chǎn)品質(zhì)量為目的而對企業(yè)人員進行的正式培訓或臨時培訓，包括制訂培訓計劃直到實施所發(fā)生的一切費用。7）

質(zhì)量改進措施費。制定和貫徹各項質(zhì)量改進措施計劃，以達到提高產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量管理水平而職工的進行活動所發(fā)生的一切費用。8）質(zhì)量獎。質(zhì)量獎及質(zhì)量管理小組獎等用于質(zhì)量（包括安全、節(jié)能）的獎金。9）過程控制費用。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程(包括供應商的制造工序)所需全部時間的費用支出；為有效實施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對車間工作人員提供技術(shù)指導所需的費用支出；在生產(chǎn)操作過程中自始至終進行控制所支出的費用。1

預防成本（5-15%）6）

質(zhì)量培訓費。以達到質(zhì)量要772

鑒定成本（10-20%）

鑒定成本是“用于試驗和檢驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用”一般包括以下各項。

1）

進貨檢驗費。對購進的原材料、協(xié)作件、外購配套件的進廠驗收檢驗費用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費用。2）

工序檢驗費。產(chǎn)品制造過程中對在制品或中間質(zhì)量量所進行的檢驗而支付的費用。3）

成品檢驗費。對完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進行的檢驗或試驗所發(fā)生的費用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費用。4）

試驗設備維修費。試驗設備、檢測工具、計量儀表的日常維護、校準所支付的費用。5）

試驗材料及勞務費。破壞性試驗所消耗產(chǎn)品成本以及耗用的材料和勞務費用。

2

鑒定成本（10-20%）

鑒定成本是“用于試驗783

內(nèi)部損失成本（25-35%）

內(nèi)部損失成本是交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復檢、報廢等等。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用之和。包括以下各項。1）

廢品損失。指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復的缺陷或在經(jīng)濟上不值得修復而報廢所造成的損失。2）

返工損失。指為修復不良品而發(fā)生的成本費用及為解決普遍性質(zhì)量缺陷在定額工時以外增加的操作成本。3）

復檢費。指對返工或校正后的產(chǎn)品進行重復檢查和試驗所發(fā)生的費用。4）

停工損失。指由于各種質(zhì)量缺陷而引起的設備停工所造成的損失。3

內(nèi)部損失成本（25-35%）

內(nèi)部損失成本是交貨793

內(nèi)部損失成本（25-35%）5）

產(chǎn)量損失。指由于改進質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。6）

質(zhì)量故障處理費。指由于處理內(nèi)部故障而發(fā)生的費用，它包括抽樣檢查不合格而進行篩選的費用。7）

質(zhì)量降級損失。指產(chǎn)品質(zhì)量達不到原有精度要求因而降低等級所造成的損失。由一級品降為二級品，使其價值降低。3

內(nèi)部損失成本（25-35%）5）

產(chǎn)量損失。指804

外部損失成本（25-35%）

外部損失成本是交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費用等。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費用和損失總和。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。包括以下各項。1）

索賠費用。指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶提出申訴，而進行索賠處理所支付的一切費用。2）

退貨損失。指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。3）

保修費用。指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶提供修理服務的一切費用。

4

外部損失成本（25-35%）

外部損失成本是交貨814

外部損失成本（25-35%）4）

降價損失。指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標準，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。5）

訴訟費用。即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。6）

返修或挑選費。即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復檢及有關(guān)設備折舊費用。7）

其他。如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。4

外部損失成本（25-35%）4）

降價損失。指82質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)，認識質(zhì)量成本就要求我們有成本意識1.我們的工作就是零缺陷2.第一次就做對事情最經(jīng)濟3.每個人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻，公司也會感謝你的質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)，83本章小結(jié)1、質(zhì)量可以興國制度的執(zhí)行德國人的案例2、質(zhì)量可以興廠3、質(zhì)量成本預防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本本章小結(jié)1、質(zhì)量可以興國制度的執(zhí)行德國人的案例2、質(zhì)量84第三章質(zhì)量意識理念第三章質(zhì)量意識理念85樹立正確的質(zhì)量理念質(zhì)量理念主要是指質(zhì)量管理的觀念和意識，簡單地說，就是對質(zhì)量管理的一種看法和態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應的行為模式，“態(tài)度決定一切，思想決定行動”質(zhì)量是由人做出來的，取決于人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度，如果人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則質(zhì)量體系再完善，質(zhì)量控制方法再先進也沒用如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作，更談不上把質(zhì)量放在首位。樹立正確的質(zhì)量理念質(zhì)量理念主要是指質(zhì)量86思想決定行動

企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，

那么問題就一定會出現(xiàn)。

2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，

那么事情定會如你所想。

3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那么這也會一樣如你所愿。思想決定行動

企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭87《活法》稻盛和夫的“人生方程式”人生·工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力五星大飯店態(tài)度熱情、渴望思維方式之所以重要，是因為它有負數(shù)。它不只是零，還有低于零的負數(shù)。它的范圍很寬，從正100分至負100分?！痘罘ā返臼⒑头虻摹叭松匠淌健比松すぷ鞯慕Y(jié)果=思維方式×88不好的質(zhì)量理念1.質(zhì)量是件奢侈的事情(其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免)2.質(zhì)量好一定要投入很多的錢（第一次就把事情做對做好，就是對成本最大的節(jié)約,減少返工，就是降低了成本。）3.質(zhì)量是檢查出來的，不是設計出的，生產(chǎn)出來的，預防出來的4.質(zhì)量僅是一線作業(yè)員工（從產(chǎn)品的設計開發(fā)、材料采購、制造、銷售等全過程，全員，全范圍的全面質(zhì)量管理。）5.質(zhì)量是質(zhì)量部的事與我們無關(guān)（質(zhì)量改善，人人參與；質(zhì)量提升，人人有責。）不好的質(zhì)量理念89不好的質(zhì)量理念6.質(zhì)量是由管理人員來控制的與我們一線作業(yè)員工無關(guān)（質(zhì)量與每個人息息相關(guān)，包括作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等。）7.質(zhì)量是很抽象的東西，需要很高深的知識的才可以掌握(每個員工清楚自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求就是對質(zhì)量最大的貢獻。)8.99%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達到的（零缺陷，100%是可以完全達到的。我們的工作就是零缺陷。如果你認為生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量合格率在99%是合理的，那么你就一定不會持續(xù)改善這1%的次品率。）不好的質(zhì)量理念90不好的質(zhì)量理念9.質(zhì)量是一種時髦，象一陣風一樣，吹一陣就過去了10.設法把每件事情都做對是不切合實際的，不可能的事11.質(zhì)量不會增加產(chǎn)量，產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二（做好質(zhì)量，減少返工和次品，就是增加了產(chǎn)量，提高了效率。）11.質(zhì)量可以很快由合格率95%提高到100%。（質(zhì)量的提升不能一蹴而就，必須通過持續(xù)改進而達到，質(zhì)量改善無止境。）12.以前我們一直這樣做，從來沒什么問題，今天也這樣做，質(zhì)量是沒有問題的。（現(xiàn)在沒有問題并不表示以后沒有問題，環(huán)境、市場、條件時時刻刻都在發(fā)生變化，持續(xù)改進才有發(fā)展，一成不變不會有發(fā)展和進步。）不好的質(zhì)量理念91不好的質(zhì)量理念13.我們已經(jīng)通過ISO9000認證，質(zhì)量是沒有問題的。I（ISO如果停留在文件上，不落實實際，是不能發(fā)揮作用的。ISO的核心就是說、寫、做一致）14.我們用的是最好的原材料，用的是最先進的機器設備，質(zhì)量是沒有問題的。（生產(chǎn)過程會產(chǎn)生不合格，人、環(huán)境、方法等很多方面都會影響產(chǎn)品質(zhì)量。）15.只要客戶沒有投訴，質(zhì)量差一點是沒關(guān)系。（要真正做到客戶滿意，質(zhì)量才能提升。在質(zhì)量問題上我們沒有折扣可打，沒有討價還價的余地。質(zhì)量沒有折扣，質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行?。┎缓玫馁|(zhì)量理念92不好的質(zhì)量理念16.質(zhì)量只要有人把關(guān)，有人檢驗就可以了。（預防為主與檢驗把關(guān)，預防和把關(guān)在生產(chǎn)中都是不可缺少的，但檢驗只是事后的一種手段，應以預防為主。）17.質(zhì)量在我這兒差一點沒關(guān)系，下一道工序注意下就可以了。（將下一道工序當作是你的消費者，下一道工序就是你的客戶。每一個人都對自己的質(zhì)量、對消費者、對客戶負責。）18.現(xiàn)在質(zhì)量檢驗合格，有的問題一時無法解決，可以緩一緩。（沒有徹底解決掉的問題依然還是問題,問題必須追蹤至徹底解決為止。

有問題不在廠內(nèi)解決掉，把問題流到市場或客戶那里，付出代價更大。）不好的質(zhì)量理念93以上說法無疑是對質(zhì)量的誤解，如果以此來對待質(zhì)量，則質(zhì)量怎能做好哪？破除舊的觀念?。?！品管部質(zhì)量意識培訓課件94預防大于治療—質(zhì)量重在預防

俗話說：「預防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！預防大于治療—質(zhì)量重在預防

俗話說：「預95預防大于治療—質(zhì)量重在預防

檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。而預防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務的系統(tǒng)工作）預防大于治療—質(zhì)量重在預防

檢驗是在過96質(zhì)量改善人人有責工人蔡永利一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議。有人向他請教秘訣，他笑著說:「哪有什么訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了?！蛊饭懿棵咳嗣考径纫筇?5條/17條產(chǎn)品改進建議，已經(jīng)開始考慮到工序的最優(yōu)化了。希望更多的部門參與進來。質(zhì)量改善人人有責工人蔡永利一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合971%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？99%還是不夠好每小時有20﹐000郵件丟失每天有15分鐘飲用不凈水每周有5﹐000手術(shù)錯誤主要機場每天至少有4次事故每年有200﹐000藥物處方錯誤每月有七天停電1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？每小時有20﹐000郵件丟失98一架“波音747”共有450萬個零件，要2萬多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。而“阿波羅”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？99%還是不夠好一架“波音747”共有450萬個零件，要2萬多家協(xié)作廠商來共992003.2.1美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外殼被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？99%還是不夠好2003.2.1美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7100重點與細節(jié)的關(guān)系船底出現(xiàn)一個漏洞與船頂出現(xiàn)一個漏洞的區(qū)別；千里之堤毀于蟻穴。找出事情的重點，把握重點上的細節(jié)；二八原則?？蓞⒖嫉?0期《麥特人—試論細節(jié)的內(nèi)涵》——劉洪瑞重點與細節(jié)的關(guān)系船底出現(xiàn)一個漏洞與船頂出現(xiàn)一個漏洞的區(qū)別；101100-1=99，100-1=0，功虧一簣，1%的錯誤導致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。無論是工作標準還是產(chǎn)品標準我們都要向100%合格努力，99%還是不夠好。1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？99%還是不夠好100-1=99，100-1=0，功虧一簣，1%的錯誤導致1102思想上的桎梏一九九七年八月，海爾公司三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛(wèi)浴設備生產(chǎn)技術(shù)。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調(diào)試正常后，廢品率為2%?！笧槭裁床话押细衤侍岣叩桨俜种话佟刮盒《饐柸毡镜募夹g(shù)人員?！赴俜种?你覺得可能嗎?」日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯于2%。時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場、操作熟練的員工和100%的合格產(chǎn)品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題?！?00%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎么做到的呢?」「用心」魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。沒有做不到的事，只有想不到的事，關(guān)鍵是在于用不用心做。思想上的桎梏使我們停止不前思想上的桎梏一九九七年八月，海爾公司三十三歲的魏小娥被派往103請大家記住有心，才能認識質(zhì)量；用心，才能做好質(zhì)量。認真做事只是把事情作對，用心做事才能把事情做好-李素麗請大家記住有心，才能認識質(zhì)量；用心，才能做好質(zhì)量。104“Almost(幾乎)”零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產(chǎn)品上?105“Almost(幾乎)”零缺點當你買一瓶藥，你是否期待不要持雙重標準許多人總是認為工作中缺陷是不可能避免的，也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩考試得99分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會……總之，生活中的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。實際上我們大部分人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上馬馬虎虎、差不多就行的標準。如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準，每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟效益也會顯著增長。不要持雙重標準106正確的質(zhì)量觀念1.質(zhì)量不是檢查出來的，是設計出的，生產(chǎn)出來的，預防出來的，習慣出來的，是以客戶的滿意度為依據(jù)的2.質(zhì)量與每個人息息相關(guān)（作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等）3.每個人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對質(zhì)量在做貢獻4.零缺陷，100%是可以完全達到的5.質(zhì)量的提升不能一蹴而就，必須通過持續(xù)改進而達到6.沒有好的質(zhì)量，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè)正確的質(zhì)量觀念1.質(zhì)量不是檢查出來的，是設計出的，生產(chǎn)出來的107正確的質(zhì)量觀念7.別人能做好質(zhì)量，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫?.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，爛的質(zhì)量是爛的人干出來的9.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的質(zhì)量、對消費者負責。10.全員質(zhì)量，全面品管，全員參與。11.我們的工作就是零缺陷12.質(zhì)量是免費的13.質(zhì)量重在預防

正確的質(zhì)量觀念7.別人能做好質(zhì)量，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫?08正確的質(zhì)量觀念14.質(zhì)量改善無止境15.質(zhì)量第一，產(chǎn)量第二16.質(zhì)量是價值與尊嚴的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈17.質(zhì)量沒有折扣，質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！18.質(zhì)量改善人人有責，要有改善的意識方太企業(yè)文化——當品質(zhì)和速度發(fā)生沖突時，品質(zhì)第一。

正確的質(zhì)量觀念14.質(zhì)量改善無止境109質(zhì)量沒有折扣

不知道哪位大師曾經(jīng)說過這樣的話“質(zhì)量沒有折扣”，質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為質(zhì)量沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查質(zhì)量的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

在質(zhì)量問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。你對質(zhì)量上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務了，這就是“零缺陷”質(zhì)量沒有折扣

不知道哪位大師曾經(jīng)110質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！

1.

公司不缺乏各種規(guī)章，流程，標準，制度，缺乏的是對規(guī)章制度不折不扣的執(zhí)行。如果沒有不折不扣的執(zhí)行，那么即使質(zhì)量體