質(zhì)量控制體系建設(shè)方案課件

質(zhì)量控制體系建設(shè)方案

2011年7月31日質(zhì)量控制體系建設(shè)方案2011年7月31日1第一部分

上半年工作總結(jié)第二部分

作業(yè)現(xiàn)場需求分析第三部分

現(xiàn)場為中心的全員質(zhì)量控制體系建立與運營目錄第一部分目錄2第一部分上半年工作總結(jié)第一部分上半年工作總結(jié)3一、質(zhì)量指標完成情況1、總體指標完成情況11年共設(shè)置25個質(zhì)量指標，5月份調(diào)整為22個質(zhì)量指標，其中11個指標完成較好，11個指標完成較差。序號指標2011年上半年目標平均值差異指標完成情況1體系管理類質(zhì)量體系審核不符合項84-4.00√2審核不符合項未按期關(guān)閉項次000√3體系文件控制情況0//√4綜合管理質(zhì)量工作計劃項目按時完成率9083.68-6.33×5重大質(zhì)量事故次數(shù)000√6質(zhì)量信息按時關(guān)閉率9094.374.37√7質(zhì)量損失項次追溯率92.596.213.71√8研發(fā)質(zhì)量設(shè)計更改失誤項次01313.00×9采購質(zhì)量一次交檢合格率93.7588.65-5.10×10裝配過程PPM值263180255974.57205.50√11市場PPM值2047538056.58-17581.58×一、質(zhì)量指標完成情況1、總體指標完成情況序號指標2011年上4序號指標2011年上半年目標平均值差異指標完成情況12制造過程質(zhì)量門直通率92.7585.4-7.35×13設(shè)計更改未按期執(zhí)行項次011-11.00×14關(guān)鍵工序抽查合格率90.2283.37-6.86×15“五自”執(zhí)行率76.8963.31-13.58×16服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量信息準確率10094.01-5.99×17可靠性裝車千架故障項次49.6651.351.69√18抽檢項次合格率92.591.05-1.45×19售后單臺服務(wù)費用205106.1798.83√20專用車售后3個月千臺故障項次147.1799.4947.68√21精細度Audit評審)缺陷扣分值206.72226.1-19.38×22歐曼車架產(chǎn)品評審缺陷分值90900√合計

11附：序號指標2011年上半年目標平均值差異指標完成情況12制造過52、關(guān)鍵結(jié)果指標完成情況匯報163.79248.33113.410年1-6月11年1-6月99.49130.8111年1-6月53610年1-6月10年1-6月11年1-6月千架故障項售后服務(wù)費用Audit評審-12.3%25.2%-53.7%自卸2、關(guān)鍵結(jié)果指標完成情況匯報163.79248.33113.6

55倍27.8倍570199611年1-6月201010年1-6月11年1-6月10年1-6月千架故障項售后服務(wù)費用Audit評審176.38353.3335.611.283.21.6倍罐式55倍27.8倍570199611年1-6月201010年7119.1676.6355.5310年1-6月11年1-6月51.3588.1811年1-6月136.3310年1-6月10年1-6月11年1-6月千架故障項售后服務(wù)費用Audit評審-7.5%35.1%-43.9%車架售后服務(wù)費用指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)不一致，3份材料3個數(shù)值119.1676.6355.5310年1-6月11年1-6月8二、上半年質(zhì)量重點工作開展情況匯報質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊開展情況及問題：基本上未開展，只結(jié)合TS16949審核對半掛粉罐實施了試制階段的新產(chǎn)品質(zhì)量策劃，進行了產(chǎn)品特性識別、加工過程流程研究，建立了粉罐作業(yè)指導書。自卸、車架均未開發(fā)全新產(chǎn)品，未開展質(zhì)量策劃。原因分析：1、整個質(zhì)量系統(tǒng)對策劃的理解不足，質(zhì)量策劃的能力未建立起來。2、設(shè)計人員對開展新產(chǎn)品質(zhì)量策劃的意義理解存在偏差，對運用先進管理工具的涵義認識不足。改善措施：1、強化質(zhì)量管理科監(jiān)督職能，設(shè)立從從市場調(diào)研（客戶、標桿）→研發(fā)→采購→制造→銷售（產(chǎn)品介紹、競爭對手優(yōu)劣對比分析）→財務(wù)的質(zhì)量策劃模板和流程，并日常監(jiān)督。2、先從小的點的策劃作起，積累經(jīng)驗，逐步向APQP標準流程轉(zhuǎn)化。二、上半年質(zhì)量重點工作開展情況匯報質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量9開展情況：質(zhì)量控制科每月對各車間“可視化”管理工作進行現(xiàn)場督辦檢查及周度評估，重點對干部可視化巡視進行督辦檢查并通報下發(fā)。存在問題：1、大部分管理者未能按照要求深入現(xiàn)場，未對現(xiàn)場服務(wù)指導。實際巡視情況與目標值相差甚遠；2、可視化信息公示不積極、不及時；公示信息與實際情況不符。原因分析：1、大多數(shù)管理者未把可視化作為工具，未掌握和應(yīng)用；2、監(jiān)督部門方法手段調(diào)整不足，致使整個可視化被作為任務(wù)來完成，背離了它作為載體的初衷。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊改善措施：1、調(diào)整充實可視牌內(nèi)容，將關(guān)系員工干部切實利益的績效激勵、信息作為主要內(nèi)容來作；2、落實管理干部現(xiàn)場作業(yè)的評價和激勵，促動他們主動關(guān)心和應(yīng)用可視牌。開展情況：質(zhì)量控制科每月對各車間“可視化”管理工作進行現(xiàn)場10開展情況：車架共設(shè)置5個質(zhì)量門，專用車共設(shè)4個質(zhì)量門，并按照質(zhì)量門檢驗標準執(zhí)行，檢驗控制力度較強，車架質(zhì)量水平有所提升。質(zhì)量門把關(guān)，不合格品嚴禁轉(zhuǎn)序。從質(zhì)量門問題向前工序推進，實現(xiàn)過程控制，五自執(zhí)行監(jiān)督。存在問題：1、質(zhì)量管理理念不清晰，造成質(zhì)量門控制存在差異，導致不合格存在評審和處置壓力很大。2、質(zhì)量門檢驗標準不完善，有部分標準不明確，判定困難。3、質(zhì)量門問題推向過程時，自檢執(zhí)行較差，很多零部件制作不標準。原因分析：1、工序自檢未開展起來，造成質(zhì)量門的壓力過大。2、質(zhì)量控制科身兼運動員與裁判員兩職，對問題有回避。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊改善措施：1、質(zhì)量門檢驗員與質(zhì)量主任搞好現(xiàn)場質(zhì)量改進，問題出后一定要倒推至責任人。2、現(xiàn)場的工序質(zhì)量改進工作由副主任抓好，減輕后續(xù)壓力。3、質(zhì)檢科僅做把關(guān)和改進，檢驗員要承擔責任，檢驗項擔20%，未檢驗項擔5-10%；開展情況：車架共設(shè)置5個質(zhì)量門，專用車共設(shè)4個質(zhì)量門，并按照11開展情況：1、年初以歐曼OEM自卸車修訂版評審標準為依據(jù)，再次分產(chǎn)品線完善了質(zhì)量評審辦法，建立了階段性評審目標。2、以自卸車評審標準為基礎(chǔ)，建立了罐式車質(zhì)量評審標準，設(shè)定評審目標。3、每周組織相關(guān)人員，任意抽取下線產(chǎn)品進行質(zhì)量評審，并通報、激勵。存在問題：1、對于評審中出現(xiàn)的各質(zhì)量問題，各單位負責人一直不夠重視，質(zhì)量問題整改不能完全關(guān)閉，而是處于階段性關(guān)閉和未關(guān)閉狀態(tài)，項目整改落實性差，重復性質(zhì)量問題發(fā)生頻次較高。2、部分評審項目的整改不及時，改進滯后。原因分析：評審的結(jié)果未有效運用，激勵是事后結(jié)果激勵，對工序質(zhì)量改善沒有直接促動。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊改善措施：1、堅持日評審并對結(jié)果運用至各級人員。2、歐曼AUDIT評審結(jié)果運用至日評審員，達成目標要正激勵。開展情況：1、年初以歐曼OEM自卸車修訂版評審標準為依據(jù)，12開展情況：1、運用PPM值，分廠家建立采購零部件質(zhì)量目標，每月統(tǒng)計、評價。2、督促采購部每月開展供應(yīng)商評價，根據(jù)評價結(jié)果，結(jié)合指標完成情況，調(diào)整供應(yīng)商發(fā)交系數(shù)，推動供應(yīng)商主動性與積極性。3、響應(yīng)質(zhì)量快速處理，及時將質(zhì)量問題反饋給供應(yīng)商，并每月對列居前三位制定改進計劃實施改進。存在的主要問題：

1、指標設(shè)置考慮不周全，部分指標實績與目標超差甚遠。2、檢驗標準不精確，未細分檢驗項目，未明確我公司不能檢測的項目所采取的控制措施。3、供應(yīng)商質(zhì)量改進效果差，多數(shù)改進的問題仍重復發(fā)生。原因分析：未從體系管理與運作上系統(tǒng)化設(shè)計，供方管理在準入、日評、改進各環(huán)節(jié)上脫節(jié)。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊改善措施：1、修訂供方質(zhì)量管理相關(guān)文件，對準入、日常評價、改進的相關(guān)要求進一步明確流程、標準。2、采購部牽頭組織供方培訓，并在《質(zhì)量協(xié)議》中明確。開展情況：1、運用PPM值，分廠家建立采購零部件質(zhì)量目標，13開展情況：1、質(zhì)量體系策劃與建立質(zhì)量管理體系雖建立有完善的作業(yè)流程。2、按TS16949標準及3C實施規(guī)則要求，對罐式車業(yè)務(wù)進行審核，針對具體問題制定改進措施。3、11年3月組織策劃了TS16949年度監(jiān)督審核，開具輕微不符合項2項，經(jīng)各部門分析整改，已提交驗證關(guān)閉。3C年度審核正在組織實施中。存在的主要問題：1、公司內(nèi)部運行多套管理和文件，未能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一化管理，給質(zhì)量管理體系文件的建立和執(zhí)行帶來了極大的阻礙。2、質(zhì)量管理體系雖建立有完善的作業(yè)流程，但實際作業(yè)與流程存在較大的偏差，全員參與治理的氛圍尚未形成。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊開展情況：1、質(zhì)量體系策劃與建立質(zhì)量管理體系雖建立有完善的作14開展情況：1、結(jié)合年度經(jīng)營計劃及2010年質(zhì)量指標完成情況，建立了公司級的質(zhì)量目標體系，共設(shè)立25個指標，并建立了部門級、科室級目標，于3月發(fā)布實施。2、結(jié)合1-4月份質(zhì)量指標體系的運行情況以及過程管理需求，對指標進行了完善、調(diào)整，取消1項重復、2項工作未開展、1項指標無法統(tǒng)計的指標，另新增1項體系管理指標。3、對1-4月份指標完成情況進行了統(tǒng)計、核算，并下發(fā)通報對相關(guān)單位及領(lǐng)導進行了激勵。存在的主要問題：各單位激勵分解未落實，1-4月份激勵分解情況是否按下發(fā)的指標分解方案執(zhí)行，尚待進一步驗證。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊原因分析：指標體系本身不完善，結(jié)果指標多于過程指標，完成與否缺乏過程運營的支撐。改善措施：結(jié)合1-6月情況修訂質(zhì)量指標體系與標準、增加過程指標，提高對管理層及供方的標準比例。開展情況：1、結(jié)合年度經(jīng)營計劃及2010年質(zhì)量指標完成情況15開展情況：1、建立質(zhì)量改進臺賬，完善質(zhì)量改進評估機制，每日對改進項目進行跟蹤、調(diào)度，落實改進情況及效果。2、重點針對市場反饋及加工難點問題，制定專項改進計劃，研究解決了罐體表面焊縫的刮灰處理、連接板/騎馬螺栓以及罐體各個焊縫的焊接質(zhì)量、管道連接位置的密封物外露以及管道漏氣等質(zhì)量問題存在的主要問題：1、部分市場反饋質(zhì)量問題因反饋信息不全、無故障圖片支持、不能按要求復查并回執(zhí)等原因影響，相關(guān)問題不能及時轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改進項目，實物質(zhì)量的控制、改進工作滯后。2、評估模板部分內(nèi)容流水賬式，對后期工作起不到指導作用。3、對質(zhì)量分析與改進同質(zhì)量控制的關(guān)系缺乏總體把握。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊焊縫未進行刮灰處理

焊縫全部刮灰處理，無明顯焊跡

管路連接處密封物外露，影響外觀

管路連接無密封物、雜質(zhì)，美觀

改善措施：職責分工細化，作好過程管理，小的項目質(zhì)控科牽頭，大的項目由質(zhì)管科統(tǒng)一調(diào)度，激勵結(jié)果統(tǒng)一匯總，從公司層面強化大家對項目改進的意識。開展情況：1、建立質(zhì)量改進臺賬，完善質(zhì)量改進評估機制，每日對16開展情況：1、3月份從質(zhì)量、技術(shù)及工藝部門篩選了5名優(yōu)秀人員，參加國家專業(yè)機構(gòu)組織的內(nèi)審員培訓，充實了公司內(nèi)審員隊伍。2、利用五一假期時間，組織質(zhì)控部管理人員進行QC工具培訓，并運用實際工作之中。3、學習主機廠及標桿企業(yè)產(chǎn)品評審方法、手段等，培養(yǎng)Audit專業(yè)評審人員2-3名。存在的主要問題：1、質(zhì)量專業(yè)人員和生產(chǎn)、技術(shù)、工藝人員的培養(yǎng)、結(jié)合及協(xié)作未形成運營團隊。對質(zhì)量管理隊伍作用發(fā)揮仍是各自為陣。2、質(zhì)量控制部科級管理人員對體系運行的經(jīng)驗不足。仍需自學和培訓。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊原因分析：質(zhì)量管理人員的局限性，未對質(zhì)量隊伍的建設(shè)的從全面質(zhì)量管理維度思考。改善措施：1、從質(zhì)量問責制建立、推行質(zhì)量否決、加大質(zhì)量宣傳力度諸方面入手逐步推進。2、從管理團隊、監(jiān)督團隊、檢驗團隊、高級人員聘用四方面改善。開展情況：1、3月份從質(zhì)量、技術(shù)及工藝部門篩選了5名優(yōu)秀人員17開展情況：結(jié)合公司旺季質(zhì)量宣傳，組織開展旺季質(zhì)量競賽、旺季質(zhì)量標兵評選活動，對評比中取得優(yōu)異成績的單位及個人進行了獎勵。存在的主要問題：質(zhì)量文化建設(shè)不全面，文化宣傳僅僅針對某一點展開，存在局面性。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運營質(zhì)量評審供應(yīng)商管理質(zhì)量體系運營質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團隊原因分析：理解和方法運用的局限性只是作為運動員來組織，不能從目標的緯度思考和展開。開展情況：結(jié)合公司旺季質(zhì)量宣傳，組織開展旺季質(zhì)量競賽、旺季質(zhì)18第二部分作業(yè)現(xiàn)場需求分析第二部分作業(yè)現(xiàn)場需求分析19生產(chǎn)過程作業(yè)工具：生產(chǎn)設(shè)備、工裝/模具、檢驗設(shè)備、易損工具的備品、檢驗記錄模板、輸入：生產(chǎn)計劃、圖紙、原材料、合格的半成品、顧客反饋信息績效指標：作業(yè)者：五自執(zhí)行率、下工序反饋故障項次率、質(zhì)量記錄填寫符合率、設(shè)備故障停機時間支持者：計劃準時率、設(shè)備完好率、技術(shù)圖樣提供及時/正確率、配件延誤次數(shù)、市場質(zhì)量故障項次人員：直接作業(yè)者：車間班組成員支持者：生管人員、技術(shù)人員、檢驗人員、質(zhì)管人員、采購人員、設(shè)備管理人員輸出：合格的半成品/成品及相關(guān)記錄（檢驗記錄、設(shè)備TPM記錄、產(chǎn)品狀態(tài)標識）作業(yè)方法：《訂單推進流程》、《標識和可追溯性控制程序》、《產(chǎn)品檢驗控制程序》；《不合格品控制流程》、《6S管理規(guī)定》、《質(zhì)量信息管理制度》、作業(yè)指導書；檢驗規(guī)程一、制造過程有關(guān)要求的確認（過程方法烏龜圖）生產(chǎn)過程作業(yè)工具：輸入：績效指標：人員：輸出：作業(yè)方法：一、20二、現(xiàn)場需求分析現(xiàn)場要素問題或需求分析改善的著眼點人技能、素質(zhì)、意識、組織協(xié)調(diào)能力（班組內(nèi)以及班組之間問題處理能力）與要求有差距、人員不穩(wěn)定（車間內(nèi)工序人員的固定以及工廠內(nèi)人員）員工技能培訓，質(zhì)量意識提升，班組隊伍建設(shè)，設(shè)備維修人員培養(yǎng)機設(shè)備、工裝模具老化；設(shè)備維修不及時，維修技能弱、設(shè)備不足、缺少設(shè)備維護與管理工藝保證能力，設(shè)備管理保障提升料工序（車間內(nèi)部工序及車間之間）提供產(chǎn)品不符合技術(shù)要求，及時性差，職能職責明確；原材料采購渠道質(zhì)量問題公司內(nèi)部、外部質(zhì)量標準統(tǒng)一，信息及響應(yīng)能力，采購渠道改善、車間轉(zhuǎn)序控制、車間精細化工作計劃法作業(yè)標準缺乏、維護不及時；責任及追溯機制不健全；檢驗標準不一致；工藝保障能力不足、服務(wù)標準不統(tǒng)一、圖紙公差范圍在現(xiàn)有生產(chǎn)基礎(chǔ)上無法滿足、圖紙要求與檢驗要求不符、工藝保障弱全員質(zhì)量職責明確，作業(yè)標準建設(shè)與維護要求，提升工藝保證能力，圖紙公差的可操作性與相關(guān)文件的相符性，平臺化、標準化環(huán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差；作業(yè)更換頻繁。轉(zhuǎn)序環(huán)節(jié)造成質(zhì)量問題、室外作業(yè)環(huán)境差（油漆）產(chǎn)品生產(chǎn)準備能力，問題追溯機制，安全生產(chǎn)二、現(xiàn)場需求分析現(xiàn)場要素問題或需求分析改善的著眼點人技能、素21三、現(xiàn)場作業(yè)流程分析序號主要運營流程現(xiàn)狀存在問題分析結(jié)合全員發(fā)動的改善點分析1信息響應(yīng)流程車間未形成自主響應(yīng)機制，主要靠檢驗體系運行來運行質(zhì)量現(xiàn)場響應(yīng)機制和能力提升,明確組織、人員、流程、時間、公示要求，以及相關(guān)文件發(fā)放后的督辦、跟蹤2訂單推進流程訂單3天不能敲定，工序生產(chǎn)看板運作不良，生產(chǎn)準備未啟動支持與服務(wù)保障能力提升，訂單科牽頭建立生產(chǎn)準備保障體系并提升看板運行與訂單敲定能力3檢驗和控制流程更新過慢，未及時增加新車型控制要求。標準與實際出入大，與實際應(yīng)用脫節(jié)，自檢不能按流程運行。新、舊標準混用作業(yè)標準的建立、修訂、維護，評審明確、修訂、培訓后組織實施4不合格處置流程未形成互檢及責任追溯到人，不合格品的處置未開展或開展不到位（如車架部報廢的車架，在存放一段時間后，混入市場）建立不合格品的問責不計件標準，問責流程操作、監(jiān)督、要求，培植互檢能力5質(zhì)量激勵標準流程作業(yè)系統(tǒng)普遍存在大鍋飯現(xiàn)象，激勵未落實實物責任建立“3一”來保障，修訂質(zhì)量責任制，統(tǒng)一激勵標準，對監(jiān)督干部，激勵指標和批量、重大問題對作業(yè)團隊僅進行實物激勵，互檢激勵，改善激勵三、現(xiàn)場作業(yè)流程分析序號主要運營流程現(xiàn)狀存在問題分析結(jié)合全22四、分析得出的改善思路建立全員的控制體系需從作業(yè)團隊的全員意識著手發(fā)動。重點提升作業(yè)團隊的現(xiàn)場作業(yè)能力和各級管理部門（團隊）支持保障能力。四、分析得出的改善思路建立全員的控制體系需從作業(yè)團隊23第三部分、現(xiàn)場為中心的全員質(zhì)量控制體系建立與運營第三部分、現(xiàn)場為中心的全員質(zhì)量控制體系建立與運營24全員質(zhì)量責任體系運營作業(yè)工具：產(chǎn)品平臺、設(shè)備、工藝裝備、檢測工具、檢驗記錄模板、可視板人員：作業(yè)團隊：班組五大員、車間質(zhì)量副主任、檢驗員（采購員、營銷業(yè)務(wù)員、售后服務(wù)員）支持與服務(wù)團隊：技術(shù)人員、質(zhì)管人員、生管人員、采管人員、設(shè)備管理人員（營銷服務(wù)管理員、培訓講師）策劃與運營保障團隊：高管層輸出：“三全”、“三不”、“三個一”管理體系的文件化體系交付滿足質(zhì)量需求的合格產(chǎn)品；過程運行評估及相關(guān)質(zhì)量模板記錄輸入：內(nèi)部的質(zhì)量管理及控制需求、顧客需求、競爭對手及標桿的質(zhì)量差異提升需求績效指標：作業(yè)團隊：“五自”體系執(zhí)行率、質(zhì)量門直通率、下工序反饋故障次數(shù)、故障停機時間、生產(chǎn)計劃準時完成率、可視化執(zhí)行率支持與服務(wù)團隊：設(shè)計失誤次數(shù)0、作業(yè)標準覆蓋率、生產(chǎn)計劃準時交付率、采購物資延誤次數(shù)、采購物資一次交檢合格率、市場故障項次率/售后三個月千臺故障項次、設(shè)備完好率、運行評價執(zhí)行率100%、質(zhì)量信息準確率策劃與運營團隊：市場故障項次率/售后三個月千臺故障項次、售后單臺服務(wù)費用作業(yè)方法：原則：“三全”；“三不”不制造、不傳遞、不接受次品；“三個一”：一個突出質(zhì)量考核的工資制度建立、一次把事做好、質(zhì)量一票否決《訂單推進流程》、《新產(chǎn)品質(zhì)量策劃程序》、《產(chǎn)品檢驗控制程序》、《不合格品控制程序》、《質(zhì)量信息管理制度》、《質(zhì)量責任制及激勵辦法》、《采購控制程序》、《服務(wù)管理流程》、現(xiàn)場作業(yè)指導書、檢驗作業(yè)指導書、工藝卡、一、全員質(zhì)量責任體系有關(guān)的要求的確認（過程方法烏龜圖）全員質(zhì)量責任體系運營作業(yè)工具：人員：輸出：輸入：績效指標：25二、目標設(shè)計建立全員控制、全員負責、全員改善的保證體系，形成穩(wěn)定的發(fā)現(xiàn)、控制、解決問題的能力總體目標二、目標設(shè)計建立全員控制、全員負責、全員改善的保證體系，形26過程目標1、結(jié)果評價指標序號業(yè)務(wù)單元指標名稱指標值備注1車架裝車千架故障項次56車架售后單臺服務(wù)費用100車架Audit評審缺陷扣分值802自卸車售后三個月故障項次80按1-6月實績均值分提升10%調(diào)整指標自卸車售后單臺服務(wù)費用343歐曼Audit評審缺陷扣分值1883罐式車售后三個月故障項次200按1-6月實績均值分提升10%調(diào)整指標罐式車售后單臺服務(wù)費用50Audit評審缺陷扣分值240過程目標1、結(jié)果評價指標序號業(yè)務(wù)單元指標名稱指標值備注1車架27過程目標2、關(guān)鍵過程指標1）管理干部現(xiàn)場作業(yè)評價指標序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位1實物質(zhì)量車架/專用車Audit評審缺陷扣分值由評審人員按評審標準對產(chǎn)成品進行周度評審每少開展一次扣2分，評審項目每少一項扣0.5分質(zhì)控科科長、質(zhì)量改進主管質(zhì)控科2由評審人員按評審標準對產(chǎn)成品進行周度評審，月度取平均值評審缺陷扣分每超（低）1分,獎（扣）0.5分車間主任、副主任質(zhì)控科3裝車千架故障項次當月銷售部門反饋的自制、外購(協(xié))市場質(zhì)量問題項次/當月發(fā)貨總數(shù)*1000（市場服務(wù)人員反饋信息與顧客質(zhì)量部反饋信息相結(jié)合）每超（低）1%,獎（扣）1分車間主任、副主任體系管理科4售后三個月千臺故障項次產(chǎn)品售出三個月內(nèi)的質(zhì)量故障項次總和（包括：自制、外協(xié)、外購）/三個月的銷售數(shù)量*1000每低（超）1%，獎（扣）1分車間主任、副主任體系管理科5重大質(zhì)量事故次數(shù)≥50000元外部出現(xiàn)1次扣10分；內(nèi)部出現(xiàn)1次扣5分質(zhì)控科科長、車間主任、副主任質(zhì)控科過程目標2、關(guān)鍵過程指標1）管理干部現(xiàn)場作業(yè)評價指標序號考評28序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位6質(zhì)量改進質(zhì)量工作計劃項目完成率下達的各種質(zhì)量管理工作項目，包括決議項、質(zhì)量工作計劃、實物改進計劃、專項質(zhì)量通知等項目的完成情況每超（低）1%,獎（扣）1分各部部長、各科科長、車間主任質(zhì)控科7質(zhì)量工作計劃項目按時完成率下達的各種質(zhì)量管理工作項目，包括決議項、質(zhì)量工作計劃、實物改進計劃、專項質(zhì)量通知等項目的按時完成情況每超（低）1%,獎（扣）1分各部部長、各科科長、車間主任車架質(zhì)控科8批量質(zhì)量問題重復發(fā)生次數(shù)以月度循環(huán)，上月出現(xiàn)的批量質(zhì)量問題下月再次出現(xiàn)的批量質(zhì)量問題每出現(xiàn)一次扣5分各部部長、各科科長、車間主任質(zhì)控科序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位6質(zhì)量改進質(zhì)29序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位9體系運行自檢落實率各車間按“五自體系”方案執(zhí)行的月度評估通報結(jié)果，取周度平均值每超（低）1%,獎（扣）2分車間主任質(zhì)控科10可視化執(zhí)行率各車間按可視化方案執(zhí)行的周度評估通報結(jié)果，月度取平均值每超（低）1%,獎（扣）2分車間主任質(zhì)控科11問聯(lián)書發(fā)行及回收次數(shù)按照實際問聯(lián)書發(fā)行及回收次數(shù)進行統(tǒng)計未及時收取扣2分/次、未回復扣2分/次各部部長、車間主任質(zhì)控科12管理干部現(xiàn)場服務(wù)次數(shù)按照實際可視化巡視簽到表簽到次數(shù)進行統(tǒng)計到現(xiàn)場服務(wù)未簽到扣0.5分/次；未處理現(xiàn)場問題扣1分/次各部部長、各科科長及相關(guān)責任人質(zhì)控科13質(zhì)量門監(jiān)督執(zhí)行率質(zhì)量門檢驗（抽檢）數(shù)量/實際生產(chǎn)（抽檢）數(shù)量*100%。檢驗比例：按自檢卡執(zhí)行每超（低）1%,獎（扣）2分質(zhì)控科科長質(zhì)控科序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位9體系運行自302）作業(yè)團隊的自檢、互檢評價指標下工序返修項次設(shè)備故障停機次數(shù)自檢率（五自執(zhí)行率）8-10月份統(tǒng)計確定數(shù)值11-12月份試運行和評價激勵2）作業(yè)團隊的自檢、互檢評價指標下工序返修項次設(shè)備故障停機次31團隊過程指標目標值指標管理責任人績效管理人指標評價監(jiān)督人責任主體公司級作業(yè)團隊“五自”執(zhí)行率88班組質(zhì)量管理員班長質(zhì)量副主任質(zhì)量信息員班組信息可視化公示未執(zhí)行次數(shù)0班組質(zhì)量管理員班長質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員質(zhì)量記錄填寫符合率100質(zhì)量管理員班長質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員設(shè)備故障停機次數(shù)0班組設(shè)備管理員班長質(zhì)量副主任設(shè)備管理員質(zhì)量改進項目提報次數(shù)1條/人/月班組TPS改善員車間TPS改善員質(zhì)量副主任質(zhì)量改進主管下工序反饋故障項次0班組質(zhì)量管理員班長、質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員批量不合格轉(zhuǎn)序數(shù)0質(zhì)量管理員班組長質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員團隊過程指標目標值指標管理責任人績效管理人指標評價監(jiān)督人責任323）保障支持團隊的效率評價指標設(shè)計評審開展率訂單看板轉(zhuǎn)化率產(chǎn)品平臺覆蓋率8-10月份統(tǒng)計確定數(shù)值11-12月份試運行和評價激勵設(shè)備完好率工藝文件覆蓋率3）保障支持團隊的效率評價指標設(shè)計評審開展率訂單看板轉(zhuǎn)化率產(chǎn)33團隊過程指標目標值指標管理責任人績效管理人指標評價監(jiān)督人責任主體公司級支持與服務(wù)團隊計劃準時下達率100%計劃主管員科長部長設(shè)備完好率95%部門設(shè)備管理員訂單科科長部長體系科設(shè)備管理員技術(shù)圖樣提供及時/正確率100%產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)部負責人使用人質(zhì)量門檢驗員工藝文件覆蓋率100%工藝員工藝科科長總工質(zhì)量門檢驗員配件延誤次數(shù)0采購員采購科科長部長訂單科科長質(zhì)量工作計劃完成率90%班組長各單位負責人部長質(zhì)量改進主管團隊過程指標目標值指標管理責任人績效管理人指標評價監(jiān)督人責任34三、現(xiàn)場為中心的全員質(zhì)量控制體系建立與運營1、建立體系，形成團隊，明確職責及工作方向①團隊構(gòu)建作業(yè)團隊（以五大員為核心）質(zhì)量檢驗隊伍質(zhì)量監(jiān)督隊伍質(zhì)量管理隊伍各班組骨干成員，以自卸車間、罐式車間為試點，作為“全員”發(fā)動的基礎(chǔ)團隊優(yōu)先進行培植車間質(zhì)管員、質(zhì)控科檢驗員質(zhì)控科分析、評審人員、各車間質(zhì)量副主任質(zhì)控科長、部長、各車間主任、訂單科長三、現(xiàn)場為中心的全員質(zhì)量控制體系建立與運營1、建立體系，形成35②職責分配質(zhì)控部門營銷部門制造部技術(shù)部門支持部門客戶信息收集市場服務(wù)管理商品改進策劃組織策劃模板建立培訓指導督辦評價終檢把關(guān)組織改進設(shè)計開發(fā)質(zhì)量策劃與保障產(chǎn)品平臺建設(shè)工藝工裝規(guī)劃工藝紀律與標準作業(yè)監(jiān)督產(chǎn)品改進建立標準作業(yè)組織實施質(zhì)量準備運營過程管理過程激勵體系建立與評估績效可視化員工素質(zhì)培訓參與改進服務(wù)支持參與項目改善質(zhì)量準備落實標準作業(yè)自檢互檢組織不合格品不計件與互檢追溯質(zhì)量績效可視化與激勵落實班組改善全員質(zhì)量控制職責分配各車間作業(yè)團隊②職責分配質(zhì)控部門營銷部門制造部技術(shù)部門支持部門客戶信息收集36質(zhì)量管理員作業(yè)人員作業(yè)團隊自檢開展互檢監(jiān)督標準執(zhí)行③作業(yè)團隊能力提升措施構(gòu)建班組長質(zhì)量管理員作業(yè)人員作業(yè)團隊自檢開展互檢監(jiān)督標準執(zhí)行③作業(yè)團隊37操作流程作業(yè)標準培訓操作自檢記錄交付互檢信息反饋處置自檢標準培訓激勵作業(yè)員組織學習作業(yè)標準、自檢標準和培訓監(jiān)督操作工作業(yè)規(guī)范執(zhí)行和自檢展開收集記錄組織不合格品處置可視化相關(guān)信息組織班組會議并實施改善班組長、質(zhì)量管理員作業(yè)規(guī)范執(zhí)行和自檢展開實物和計件激勵并實施評價操作流程作業(yè)標準培訓操作自檢記錄交付互檢信息反饋處置自檢標準38序號項目培訓內(nèi)容培訓講師培訓課時參培人員完成時間1質(zhì)量班組（工序）質(zhì)量控制標準聶建軍1H車間主任，班組長及尤俊、陳光兵、喻洪倫、蔡叢舉、董朝陽、朱立兵、李全峰、劉傳慶7.262可視化操作1H7.263月檢項目及推進辦法1H7.274工序工藝標準作業(yè)1H7.275成本班組成本控制齊平峰2H車間主任，班組長及劉亭、王立、耿偉、馬付軍、陳德銀、崔林飛、王彥平、溫恒濤7.286建立班組臺帳1H7.297日常核算1H7.298TPS改善、現(xiàn)場、安全TPS提案實施操作劉元兵2H車間主任，班組長及張少鴻、陳光先、趙凱、趙福群、楊兆元、曲正強、劉永峰、陳雙林、張青、李輝、柯向陽、陳秀昌、別為正、曲令武、范濤、謝廣斌、陳永超、邵株林、文斌、施廷勇、王超、水大軍7.309安全生產(chǎn)管理辦法1H7.3010危險認定2H7.3111特殊工種安全培訓1H7.31培訓序號項目培訓內(nèi)容培訓講師培訓課時參培人員完成時間1質(zhì)量班組（39車間質(zhì)量副主任A、作業(yè)標準，檢驗標準的傳遞和培訓組織B、工藝、工裝的管理和改善需求的收集C、檢驗方法、手段、工具、記錄需求的提供D、現(xiàn)場質(zhì)量問題響應(yīng)的組織和聯(lián)絡(luò)督辦E、質(zhì)量改進計劃的制定與落實F、車間內(nèi)部質(zhì)量激勵制度的編制、修訂，內(nèi)部質(zhì)量激勵的落實G、設(shè)計、工藝更改的落實A、對車間質(zhì)量的質(zhì)量指標承擔主要責任B、20%---30%的工資由質(zhì)控部運用指標和日?？己薃、對作業(yè)團隊合格品計件與否的數(shù)據(jù)擁有仲裁權(quán)B、對作業(yè)團隊的標準作業(yè)執(zhí)行、自檢、互檢執(zhí)行有權(quán)考核和結(jié)果應(yīng)用A、自檢記錄統(tǒng)計結(jié)果的應(yīng)用B、不合格品計件，質(zhì)量問責信息的發(fā)布，可視化檢查C、作業(yè)團隊工裝、設(shè)備、模具、檢具的日常管理監(jiān)督D、對作業(yè)團隊現(xiàn)場作業(yè)流程的執(zhí)行進行監(jiān)督為作業(yè)團隊提供支撐對作業(yè)團隊監(jiān)督管理監(jiān)督團隊能力提升措施1、考核競聘上崗.2、40歲以下，從事相關(guān)工作3年以上，了解本車間工藝流程、質(zhì)量標準、檢驗標準、檢驗方法，能夠獨立組織、分析、處理質(zhì)量問題，原意從事質(zhì)量工作。3、培訓與日常評價，按質(zhì)控部設(shè)計的現(xiàn)場指標。車間質(zhì)量副主任A、作業(yè)標準，檢驗標準的傳遞和培訓組織A、對車40團隊保障措施質(zhì)量管理隊伍質(zhì)量監(jiān)督隊伍以班組為主的質(zhì)量檢驗隊伍招聃罐式業(yè)務(wù)高級質(zhì)量管理人才首先確定任職資格，根據(jù)各崗位需要掌握的內(nèi)容對照評價，制訂培訓內(nèi)容質(zhì)量管理體系（TS16949、3C標準）質(zhì)量管理工具（原理、數(shù)據(jù)分析、可視）改善工具等除上述外增加流程和各種質(zhì)量管理制度應(yīng)用車架、車輛相關(guān)標準及知識，質(zhì)量管理工具（原理、數(shù)據(jù)分析、可視）改善工具等QC14種工具、PCR、8D等工作法質(zhì)量體系相關(guān)流程、模板、可視方法、作業(yè)標準、檢驗標準等各部部長訂單科科長質(zhì)量管理科室科長各車間主任評審員5人改善員10人各車間質(zhì)量副主任各車間質(zhì)量管理員檢驗員班組長其次，根據(jù)個人能力進行專項培訓團隊保障措施質(zhì)量管理隊伍質(zhì)量監(jiān)督隊伍以班組為主的質(zhì)量檢驗隊伍41操作者在裝配過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，呼叫班組長班組長立即趕到現(xiàn)場，判斷此問題自己是否可以當場解決不可以解決可以解決呼叫生產(chǎn)副主任到場生產(chǎn)副主任到現(xiàn)場，判斷問題是否可以解決不可以解決可以解決判別問題所屬部門，呼叫相關(guān)人員到現(xiàn)場解決問題當場解決使流水線正常運行當場解決使流水線正常運行④建立現(xiàn)場響應(yīng)及運行機制，明確現(xiàn)場問題處理流程及要求，運用質(zhì)量可視化工具，保證在第一時間內(nèi)解決生產(chǎn)制造過程質(zhì)量問題?！艉艚蟹绞剑阂话慵拔瓷婕捌渌块T的質(zhì)量問題，以口頭形式傳遞。重大或涉及其它部門的質(zhì)量問題，以問聯(lián)書方式傳遞?！舴?wù)人員到現(xiàn)場處理時間：1、與問題發(fā)生在同一廠區(qū)的，10分鐘內(nèi)到現(xiàn)場。2、與問題發(fā)生不在同一廠區(qū)的，20分鐘內(nèi)到現(xiàn)場。操作者在裝配過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，呼叫班組長班組長立即趕到現(xiàn)場，42呼叫外檢主管或質(zhì)控科長前道工序質(zhì)量問題采購零部件質(zhì)量問題呼叫前道工序班長或質(zhì)量副主任到現(xiàn)場解決問題呼叫設(shè)備維修及相關(guān)人員到現(xiàn)場解決問題當場解決問題無法當場解決生產(chǎn)班長及生產(chǎn)副主任跟蹤問題的解決過程呼叫相關(guān)工藝人員、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)員到場解決問題質(zhì)量門檢驗員對進行返修的產(chǎn)品進行復檢，并判定是否合格，合格后轉(zhuǎn)入下道工序?qū)栴}記錄在檢驗卡上，由發(fā)現(xiàn)問題單位評審解決其它問題（設(shè)備，工/夾具等）技術(shù)、工藝問題不可以解決可以解決使流水線正常運行不可以解決呼叫配套廠家或采購人員到現(xiàn)場解決問題呼叫外檢主管或質(zhì)控科長前道工序質(zhì)量問題采購零部件質(zhì)量問題呼叫43序號評估項目目標值評估（激勵）標準評估單位評估時間1車間、班組可視化組織實施率100%未組織實施負激勵50元，各級可視化未按要求開展負激勵100元質(zhì)量控制部2月11日2車間、班組可視化信息填寫及時率100%按照上述“班組級可視化推進響應(yīng)機制”中規(guī)定執(zhí)行1次/三天3車間、班組可視化信息填寫完整性100%設(shè)立現(xiàn)場響應(yīng)目標、明確評估標準，每周度由質(zhì)控科評估、落實。序號評估項目目標值評估（激勵）標準評估單位評估時間1車間、班44序號評估項目目標值評估（激勵）標準評估單位評估時間4車間、班組可視化信息填寫正確性≥98%按照上述“班組級可視化推進響應(yīng)機制”中規(guī)定執(zhí)行1次/三天5車間、班組可視化信息公示及時率100%6管理人員現(xiàn)場作業(yè)服務(wù)實施率100%未到現(xiàn)場服務(wù)100元/次；每少一次服務(wù)負激勵50元；未記錄服務(wù)內(nèi)容50元/次質(zhì)量控制部綜合管理部每周六7車間、班組可視化整體推進落實每日1次未對可視化實施進度跟蹤、督辦、檢查，每天負激勵50元；未記錄檢查情況，每次負激勵20元質(zhì)量控制部車架/專用車制造部2月12日起8車間、班組可視化整體運營周度監(jiān)督、評估及時性每周1次未對可視化運行情況進行周度檢查、評估負激勵100元/次；未提出激勵意見負激勵100元/次綜合管理部次周一序號評估項目目標值評估（激勵）標準評估單位評估時間4車間、班45①產(chǎn)品設(shè)計2、保障措施：搭建作業(yè)團隊開展全員質(zhì)量控制的工作平臺產(chǎn)品設(shè)計模塊平臺化、區(qū)域市場設(shè)計平臺化、零部件設(shè)計標準化總體思路目標出圖量控制在3張：達到只出流轉(zhuǎn)單、總布置圖和裝車清單。A類產(chǎn)品資源單個訂單圖紙出圖時間控制在2小時內(nèi)(定額核算時間另計)；車型項目名稱具體工作完成時間自卸車側(cè)板平臺收尾工作完成側(cè)板平臺收尾工作，完成平臺建立7.31區(qū)域市場設(shè)計平臺按7月份市場回訪意見對各所屬區(qū)域市場產(chǎn)品建立平臺8.31平臺驗證對7月份已建立的平臺及更改的配套外購件進行試裝驗證8.31價值工程涉及相關(guān)平臺圖紙及明細表更改價值工程涉及相關(guān)平臺圖紙及明細表更改8.31零部件設(shè)計標準化后續(xù)零部件設(shè)計在現(xiàn)有平臺零部件上進行局部修改，簽發(fā)后歸檔入平臺日常產(chǎn)品線及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計平臺匯總圖冊根據(jù)已完成的平臺進行歸納，匯總成圖冊供設(shè)計及營銷參考9.15計劃車型項目名稱具體工作完成時間罐式車41方粉罐整車平臺40—42方為一個規(guī)格，通用平臺同41方整車8.0544方粉罐整車平臺43—45方為一個規(guī)格，通用平臺同44方整車8.2047方粉罐整車平臺46—48方為一個規(guī)格，通用平臺同47方整車9.1048方異形粉罐整車平臺寬度2.5米48方異形罐體整車平臺化9.30通用零部件標準化及改進根據(jù)市場、營銷需要及價值工程對通用零部件進行及時更新日常①產(chǎn)品設(shè)計2、保障措施：搭建作業(yè)團隊開展全員質(zhì)量控制的工作平46過程控制設(shè)計質(zhì)量保證使用特性性能驗證客戶需求分析設(shè)計方案評審：客戶需求的滿足性、工藝滿足性產(chǎn)品圖紙評審：圖紙與方案的符合性、產(chǎn)品制作符合性零部件開發(fā)與評審樣車評審設(shè)計整改設(shè)計后下發(fā)新產(chǎn)品在用戶使用半個月后檢測作為質(zhì)量監(jiān)督的產(chǎn)品，在使用6個月后檢測調(diào)查表要與營銷公司進行溝通，確定模板。責任人：聶建軍，完成時間：8月15日聶建軍組織人：產(chǎn)品經(jīng)理制定明確評審標準、流程、組織人員的相關(guān)規(guī)定。責任人：何波勇，完成時間：8.1起文件評審修訂1、粉罐車對四川、貴州兩個市場選擇改進后產(chǎn)品在10月底前完成2、首先進行嘗試選擇兩個車型，云南低重心自卸車監(jiān)督檢查在11月底前完成①產(chǎn)品設(shè)計過程控制設(shè)計質(zhì)量保證使用特性性能驗證客戶需求分析設(shè)計方案評審47②工藝與裝備平臺優(yōu)化未到位，暫不開展自卸車基本完成貨箱工裝模具的投入，正在進行工藝路線調(diào)整后期主要是副梁工裝模具的制作，預計9月底前完成罐式車工裝投入②工藝與裝備平臺優(yōu)化未到位，暫不開展自卸車基本完成貨箱工裝模48②工藝與裝備1、負責各種工藝文件的編制工作，如工藝卡、作業(yè)指導書、作業(yè)流程圖等；2、負責工時的測量和修訂；3、負責外購件、外協(xié)件、自制件工藝路線的編制。4、負責外購件、外協(xié)件、自制件定額的編制。5、負責對所屬部門車間工藝紀律執(zhí)行情況進行檢查、考核。6、負責工裝模具圖紙的繪制與制作指導。7、負責實物與圖紙狀態(tài)的一致性檢查。8、負責工藝文件的修訂工作。9、負責對車間需執(zhí)行的工藝文件進行培訓。10、立足現(xiàn)場，及時解決現(xiàn)場突發(fā)問題。專用車工藝科4.1.1負責專用車工藝業(yè)務(wù)的歸口管理；4.1.2負責專用車工藝管理制度的制定、修改、解釋；4.1.3負責工藝工作的協(xié)調(diào)，產(chǎn)品的工藝路線最終確定。4.1.4負責對自卸部、罐式部工藝開展工作進行培訓、指導、監(jiān)督。4.1.5負責對自卸部、罐式部工藝紀律檢查情況進行督辦、考核。4.1.6負責對自卸部、罐式部工藝文件的審定。4.1.7負責下達工藝改進計劃、工裝模具投入計劃等，并監(jiān)督考核。4.1.8現(xiàn)場服務(wù)，及時解決突發(fā)的現(xiàn)場的工藝、技術(shù)和質(zhì)量等問題。專用車自卸部、罐式部（部屬工藝員）工藝管理1、負責按工藝文件規(guī)定的方式方法進行現(xiàn)場操作；2、負責工藝改進項目的提報工作；3、負責按工藝改進計劃，進行工藝改進活動；4、負責實物與圖紙狀態(tài)的一致性檢查；5、負責車間內(nèi)部的工藝紀律檢查工作。6、負責車間內(nèi)部工藝文件的懸掛和培訓工作。自卸、罐式車間（車間專職工藝員）職責明確②工藝與裝備1、負責各種工藝文件的編制工作，如工藝卡、作業(yè)指491、部門工藝員按照工藝科下發(fā)的工藝標準及模板，按產(chǎn)品平臺編制工藝卡、工藝路線及相關(guān)工藝文件2、車間工藝員根據(jù)工藝卡要求，按照工藝科下發(fā)的工藝標準及模板，編制車間作業(yè)指導書。3、工藝文件送工藝科審定，主管工藝總工批準。工藝文件編制及固化4、分層級培訓，明確到位。5、工藝紀律檢查，按工位編制，每月覆蓋1次，車間和部門工藝員要按要求檢查和激勵6、根據(jù)實際運行情況，對工藝文件進行固化，然后管理檢查形成常態(tài)化②工藝與裝備工藝管理1、部門工藝員按照工藝科下發(fā)的工藝標準及模板，按產(chǎn)品平臺編制501、部門工藝員按照工藝科下發(fā)的流程及模板，提報工藝改進項目2、對工藝改進項目進行分析，提出工藝改進計劃或方案3、工藝科工藝員（需增加）按批準后的工藝改進計劃和要求進行過程督辦、激勵和調(diào)整工藝改進4、對工藝調(diào)整情況進行驗證，并評估，然后提出下一步工作計劃，按PDCA持續(xù)進行5、將改進驗證后的改進納入工藝文件固化②工藝與裝備工藝管理1、部門工藝員按照工藝科下發(fā)的流程及模板，提報工藝改進項目51★工藝培訓序號課程名稱課程內(nèi)容及目標講師培訓時間培訓課時(H)培訓對象培訓地點責任人1工藝制度培訓工藝管理制度培訓駱良毅8.152自卸及罐式工藝人員二樓會議室駱良毅2工藝文件編號方法培訓駱良毅8.182駱良毅3工裝模具邊號方法培訓陳兵8.212駱良毅4工藝紀律檢查流程及模板培訓鄭華月8.242駱良毅5現(xiàn)場工藝知識培訓自卸焊接知識培訓呢李珍運8.272駱良毅6罐式車焊接知識培訓張文瀟9.12駱良毅7涂裝知識培訓劉毅9.62駱良毅8工藝路線編制培訓雷有成9.112駱良毅★工藝培訓序號課程名稱課程內(nèi)容及目標講師培訓培訓課時(H)培52序號課程名稱課程內(nèi)容及目標講師培訓時間培訓課時(H)培訓對象培訓地點責任人9產(chǎn)品培訓自卸車產(chǎn)品知識培訓王宏濤9.151專用車工藝及設(shè)計人員二樓會議室駱良毅10平板粉罐車產(chǎn)品知識培訓段立慶9.181駱良毅11半掛粉罐車產(chǎn)品知識培訓陳輝9.221駱良毅12標桿學習中集凌宇標桿學習/8.154天王運峰、陳輝、駱良毅、劉毅凌宇宋華偉13中集華駿標桿學習/8.213天齊平峰、田明丙、駱良毅、劉毅駐馬店宋華偉14南方工程車標桿學習/8.257天左光明、劉毅、駱良勇長沙張文勇★工藝培訓序號課程名稱課程內(nèi)容及目標講師培訓培訓課時(H)培訓對象培訓53③訂單推進管理與支持①對訂單進行分類管理，本屆不同的訂單分類管理不同的需求特點，制訂不同的供貨周期。②設(shè)立訂單評審環(huán)節(jié)評價，不僅對各訂單評審時間做了規(guī)定，對陪審內(nèi)容亦進行規(guī)范，特別增加訂單收益方面的評審控制；③明確生產(chǎn)各環(huán)節(jié)制作周期沒有的控制節(jié)點，在訂單評審環(huán)節(jié)即能鎖定訂單交付時間。前期存在問題改善措施訂單3天不能鎖定，工序生產(chǎn)看板運作不良③訂單推進管理與支持①對訂單進行分類管理，本屆不同的訂單分類54①訂單科牽頭建立生產(chǎn)準備保障體系，并提升支持與服務(wù)保障能力。②訂單實行3天鎖定不同的執(zhí)行預達目標值，根據(jù)零部件供應(yīng)周期，建立物料準備供應(yīng)時間節(jié)點。③根據(jù)訂單分類，建立零部件儲備機制，進行滾動補充式的供應(yīng)模式。前期存在問題改善措施生產(chǎn)準備未啟動①訂單科牽頭建立生產(chǎn)準備保障體系，并提升支持與服務(wù)保障能力。55車架質(zhì)控科質(zhì)量管理科組織調(diào)整自卸質(zhì)控科罐式質(zhì)控科1、質(zhì)量體系建設(shè)；2、質(zhì)量目標、信息、考核管理；3、質(zhì)量例會管理；4、供應(yīng)商質(zhì)量評審；5、采購質(zhì)量檢驗及質(zhì)量問題處理、考核；6、計量理化；7、3C體系管理8、質(zhì)量信息統(tǒng)計與管理；8、質(zhì)量事故的調(diào)查分析及市場質(zhì)量糾紛處理9、Audit評審及整改督辦1、質(zhì)量準備；2、質(zhì)量改進；3、產(chǎn)品質(zhì)量合格證；4、3C標識管理；5、質(zhì)量檢驗；6、自檢督辦、檢查1、制造質(zhì)量與相關(guān)管理單位掛鉤2、建立車間五大員管理體系，設(shè)專職質(zhì)量副主任負責具體質(zhì)量工作各車間1）組織調(diào)整④質(zhì)量控制部服務(wù)與支持建立體系、落實質(zhì)量管理；進出廠檢驗把關(guān)、重點質(zhì)量問題系統(tǒng)改進服務(wù)、標準/作業(yè)指導書、檢驗?zāi)０逯朴?、檢測工具及方法確定、質(zhì)量保證能力（硬件）提升、配套支持服務(wù)工作。車架質(zhì)控科質(zhì)量管理科組織調(diào)整自卸質(zhì)控科罐式質(zhì)控科1、質(zhì)量體系562）質(zhì)量監(jiān)督隊伍建設(shè)①建立質(zhì)量問責制，落實不合格品控制、具體質(zhì)量問題追溯到人，將管理指標直接考核管理者及責任單位。②實行質(zhì)量否決，一票否決，不參與評先、晉職、加薪。③武藝質(zhì)量宣傳，建立日常、月度質(zhì)量問題公示看板，按個人、管理干部及部門分別公示，并建立質(zhì)量月刊，每月刊登與質(zhì)量有關(guān)報道、宣傳文章等。前期存在問題改善措施質(zhì)量文化建設(shè)不全面，文化宣傳僅僅針對某一點展開，存在局面性。2）質(zhì)量監(jiān)督隊伍建設(shè)①建立質(zhì)量問責制，落實不合格品控制、具體57檢驗標準作業(yè)建立與運營修訂檢驗標準，明確質(zhì)量門檢驗員、自檢員如何做、檢什么流轉(zhuǎn)卡的設(shè)計與運行自檢卡、流轉(zhuǎn)卡、檢驗標準，三種模版建立培訓計劃制定并組織完善外購件檢驗卡和檢測方法，采用評審方式，推行自檢報告責任人：質(zhì)控科長完成時間：8月20日，8月底完成培訓。3）檢驗標準修訂檢驗標準作業(yè)建立與運營修訂檢驗標準，明確質(zhì)量門檢驗員、自檢員58質(zhì)量改進市場反饋及生產(chǎn)過程加工難點改進組織小團隊改善重大問題4）組織質(zhì)量改進與攻關(guān)，提升實物質(zhì)量現(xiàn)狀質(zhì)量改進市場反饋及生產(chǎn)過程加工難點改進組織小團隊改善重大問題59下料精度對圖紙尺寸進行完善，編制工藝卡，明確下料公差標準未標注公差未使用定位裝置缺少工裝模具納入工藝紀律檢查，嚴格考核按工裝模具制作計劃，按期完成工裝模具的制作，并做好定檢工作。板料串剪規(guī)范原材料下料的工藝路線，取消串剪工藝。下料精度對圖紙尺寸進行完善，編制工藝卡，明確下料公差標準未標60焊接變形制作轉(zhuǎn)運工裝或鋪墊防磕碰物品轉(zhuǎn)運過程磕碰轉(zhuǎn)運過程磕碰工藝對吊裝工具評估，在吊裝過程中加強對板材的防護。在焊接過程中對拼焊進行固定，板材對正焊接。罐體卷罐點焊后，進行回卷。隔艙版、硫化床、封頭、罐體分組、分尺寸使用制作轉(zhuǎn)運工裝或鋪墊防磕碰物品焊接過程未壓緊規(guī)范壓緊工藝要求，在壓緊過程中必須使用專用的墊塊自卸車粉罐車平板拼焊變形罐體卷罐變形附件未定位焊接變形制作轉(zhuǎn)運工裝或鋪墊防磕碰物品轉(zhuǎn)運過程磕碰轉(zhuǎn)運過程磕碰61裝配質(zhì)量對裝配工藝進行重新梳理，取消配焊現(xiàn)象，并杜絕手工氣割，必要情況下采用手工等離子割。氣割焊接質(zhì)量差副梁間隙大裝配歪斜螺栓力矩不達標漏油將自檢卡進行修訂，增加零部件安裝檢查項目，并明確檢查標準和方法給操作工配發(fā)力矩扳手，要求操作人員裝配后對螺栓力矩進行復查，并按要求作檢驗合格標識。按自卸車生產(chǎn)線改造工藝調(diào)整，提前裝配副梁，避免間隙產(chǎn)生。按即定8D項目開展工作，消除液壓系統(tǒng)問題。裝配質(zhì)量對裝配工藝進行重新梳理，取消配焊現(xiàn)象，并杜絕手工氣割62涂裝質(zhì)量未按作業(yè)指導書要求操作，是導致上述問題的主要原因。主要措施是工藝部門、車間每天按工藝規(guī)范要求檢查、考核。未有效過濾噴涂環(huán)境差未按要求操作未有效遮蔽工藝性差在油漆棚內(nèi)安裝水管，每天對油漆現(xiàn)場清洗、清除地面灰塵1、按自卸車改造計劃，增加烘干工藝，將現(xiàn)有打磨房改造成烘干室。2、學習先進的油漆噴涂工藝，采用室內(nèi)噴涂。油漆自身質(zhì)量差每批次進貨進行抽檢檢驗控制標準完善檢驗標準，對油漆的附著力、漆膜厚度、色差、光澤度等內(nèi)容進行明確。再檢驗過程中進行檢驗。涂裝質(zhì)量未按作業(yè)指導書要求操作，是導致上述問題的主要原因。主63自卸車液壓系統(tǒng)改進跟蹤驗證（附10年以來改進效果）序號名稱現(xiàn)象描述內(nèi)部反饋（3.4月）外部反饋（3.4月）改進后（5.6月）降低百分比內(nèi)外1液壓油箱漏油131177.7%冒油23002液壓油管接頭脫落070262.5%漏油18133換項閥手動換向閥688530.4%氣控換項閥36124齒輪泵舉升無力0140428.5%漏油2592從以上圖表可以看出液壓油箱和液壓油管質(zhì)量有明顯提升，主要是液壓油箱及油管的的設(shè)計、工藝改進和引進的新廠家質(zhì)量較為穩(wěn)定；換向閥改進較慢主要是由于手動換向閥漏油較為嚴重，目前廠家技術(shù)人員已和公司技術(shù)人員溝通正在改進中；齒輪泵改進較慢主要是由于前期出現(xiàn)批量漏油較多，目前廠家已整改到位。自卸車液壓系統(tǒng)改進跟蹤驗證（附10年以來改進效果）名稱現(xiàn)象描64供應(yīng)商的準入、日常評價、發(fā)交系數(shù)控制PPM值與標準崗位工資掛鉤40%，成本掛鉤30%，交貨掛鉤30%分類管理，將零部件分為A、B類，A類運用PPM值管理，B類運用交檢合格率管理供應(yīng)商體系管理質(zhì)量責任落實到人零部件質(zhì)量控制采購質(zhì)量⑤采購服務(wù)與支持低值易耗品控制低值易耗品按品牌指定渠道采購1、相關(guān)文件修訂在8月15日前完成，責任人：陳學兵、李明旭。2、通過質(zhì)量協(xié)議或通知對供方宣貫到位。責任人：陳學兵，完成時間：8月25日前。供應(yīng)商的準入、日常評價、發(fā)交系數(shù)控制PPM值與標準崗位工資掛653、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)生產(chǎn)過程控制檢驗Audit質(zhì)量評審①制度及流程建設(shè)專用車質(zhì)量控制流程質(zhì)量信息管理制度三級控制體系展開內(nèi)容項目名稱責任人修訂內(nèi)容完成時間檢驗職能檢驗記錄評審內(nèi)容及標準評審模板評審監(jiān)督職能納入生產(chǎn)過程控制明確市場檢驗控制信息的實質(zhì)性、有效性信息的運用，指導改進信息激勵時效性質(zhì)量責任制及激勵辦法單一質(zhì)量事故直接追溯到責任人管理指標追溯到管理人，與管理者標準工資20%掛鉤，并與部門10%掛鉤主要修訂AUDIT歐曼激勵標準，外評與內(nèi)評單一性問題如何追溯，責任人：蘇華偉。完成時間：7月底主要明確檢驗標準，規(guī)定檢驗頻次，以及專檢工作內(nèi)容，100%輸出記錄，驗證自檢記錄填寫及實物的符合性，責任人：劉健。完成時間：8.15增設(shè)成品入庫檢驗關(guān)，擬定報告，要求營銷公司增設(shè)人員。責任人：聶建軍。完成時間：7月底責任人：聶建軍。完成時間：8月15日信息實用性、有效性以及信息運用，指導改進。責任人：陳為科，完成時間：8月15日3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)生產(chǎn)過程控制檢驗Audit質(zhì)量評審663、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)①制度及流程建設(shè)項目名稱責任人修訂內(nèi)容完成時間供方管理制度1、增加供應(yīng)商管理準入及索賠管理文件修訂。考核力度要加大；對今年內(nèi)簽定協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行，未簽定協(xié)議的按制度執(zhí)行。2、發(fā)交系數(shù)調(diào)整意見、一次問題停供整改、二次停供取消供貨資格。責任人：李明旭。完成時間：8月15日訂單推進流程研發(fā)控制流程①對訂單進行分類管理，制訂不同的供貨周期。②設(shè)立訂單評審環(huán)節(jié)評價，特別增加訂單收益方面的評審控制；③明確生產(chǎn)各環(huán)節(jié)制作周期，在訂單評審環(huán)節(jié)即能鎖定訂單交付時間。責任人：齊平峰、孫剛完成時間：8月30日新增流程，明確研發(fā)各環(huán)節(jié)質(zhì)量控制節(jié)點及目標，評審內(nèi)容、組織人員、評價方法責任人：何波勇、姜建斌完成時間：8月30日3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)①制度及流程建設(shè)項目名稱責任人修訂67質(zhì)量控制部季度組織內(nèi)審小組，開展體系內(nèi)部審核，以起到日常指導、促進、糾正和預防作用，保證體系日?；\行的效果。②流程運行監(jiān)督、評審質(zhì)量管理科3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)質(zhì)量控制部季度組織內(nèi)審小組，開展體系內(nèi)部審核，以起到日常指導68③作業(yè)標準相關(guān)要求以工藝文件為主體的設(shè)計標準、作業(yè)指導書、裝配/涂裝工藝路線、工藝卡的建立以班組長為主建立工序作業(yè)標準，培訓和組織實施結(jié)合五大員為主體的現(xiàn)場管理，首先在自卸車間推進下料、底板、裝配的標準作業(yè)以自卸車間為試點責任人：喬建濤完成時間：12月底3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)③作業(yè)標準相關(guān)要求以工藝文件為主體的設(shè)計標準、作業(yè)指導書、裝69——作業(yè)指導書建立與運行A、以自卸車間為試點，成立自卸車作業(yè)指導書編制小組組長小組成員及職責負責制定整體工作計劃，定期召開進度督辦會，對按時完成整體計劃進行調(diào)度、落實駱良毅1、明確編制模板2、對小組成員進行培訓3、編制過程審核和指導1、匯總、整理各工序提報資料，形成規(guī)范文件2、與各工序溝通，完善作業(yè)文件崔進成員其他：謝正陽、徐祖坤、黨和平、王哲、駱良勇、李之和、田明丙尤俊按統(tǒng)一模板填寫各工序工作內(nèi)容和操作步驟、方法等——作業(yè)指導書建立與運行A、以自卸車間為試點，成立自卸車作業(yè)70B、分階段實施計劃序號項目名稱責任人完成時間1召開小組會議，制定相關(guān)模板，并溝通、培訓崔進、駱良毅8.52完成前推式自卸車作業(yè)指導書編制，并培訓謝正陽、徐祖坤、黨和平、王哲、駱良勇、李之和、田明丙8.153完成中頂式自卸車作業(yè)指導書編制，并培訓8.254對新作業(yè)指導書評估、改進，并正式發(fā)放各工序?qū)嵭写捱M、駱良毅8.30B、分階段實施計劃序號項目名稱責任人完成時間1召開小組會議，71明確以訂單科牽頭的生產(chǎn)準備職責體系完善生產(chǎn)準備方案，明確作業(yè)標準、確定作業(yè)流程，建立各個準備環(huán)節(jié)的作業(yè)模板，并將工作項目明確到具體責任人產(chǎn)品投產(chǎn)前，由訂單科牽頭組織開展生產(chǎn)準備評審，討論準備項目、確定準備完成時間節(jié)點，并編制質(zhì)量準備計劃下發(fā)實施準備計劃下發(fā)后，各相關(guān)單位一把手為第一責任人，必須在4小時內(nèi)開展質(zhì)量生產(chǎn)準備工作，并按時間節(jié)點完成準備，訂單科負責監(jiān)督、落實生產(chǎn)準備運營管理每周質(zhì)控科負責對生產(chǎn)準備工作的執(zhí)行情況進行評估，并激勵通報生產(chǎn)準備運營機制明確準備落實④生產(chǎn)準備作為重點開展明確以訂單科牽頭的生產(chǎn)準備職責體系完善生產(chǎn)準備方案，明確作業(yè)72生產(chǎn)準備要素主要工作內(nèi)容輸出物人顧客的呼聲市場測試和定位報告、新產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性報告、競爭產(chǎn)品質(zhì)量研究、顧客關(guān)注事項研究1、新產(chǎn)品開發(fā)項目建議書2、市場調(diào)查分析報告機設(shè)備、工裝、量具和設(shè)施要求DFEMA、產(chǎn)品保證計劃和設(shè)計評審必須提出對新設(shè)備和設(shè)施的特殊要求，并能控制這些要求落實到設(shè)備和設(shè)施中設(shè)備、工裝、設(shè)施、量具及檢量具的要求料過程設(shè)想設(shè)想產(chǎn)品具有某些特性、某種設(shè)計和過程概念，主要包括：技術(shù)革新、先進的材料、可靠性評估等立項可性行分析報告法作業(yè)標準指導工序人員生產(chǎn)、檢驗的作業(yè)指導生產(chǎn)過程流程圖、FEMA、控制計劃環(huán)工作環(huán)境確定監(jiān)測點、控制圖的位置、目視系統(tǒng)、中間返修區(qū)和不合格品儲存區(qū)，所有的物流有要與過程流程圖和控制計劃相協(xié)調(diào)。平面布置圖

——建立生產(chǎn)準備分析模板，從“人、機、料、法、環(huán)”五個環(huán)節(jié)著手解決達成產(chǎn)品的使用特性，確保產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)準備要素主要工作內(nèi)容輸出物人顧客的呼聲市場測試和定位報告73由質(zhì)控部牽頭建立過程績效評價體系，加大質(zhì)量目標激勵，促使各級質(zhì)量管理者為質(zhì)量目標的達成盡職盡責，8月20日前完成調(diào)整目前激勵封頂300/200的數(shù)額，對干部工資的否定為20%，車間及部門的指標激勵按工資總額的10%進行封頂指標激勵按各車間/科室制定的質(zhì)量指標激勵方案落實到責任班組及責任人，每月工資發(fā)放前由質(zhì)控部體系科組織審計，綜合管理部落實調(diào)整激勵幅度設(shè)置質(zhì)量雷區(qū)，對連續(xù)三月質(zhì)量目標未完成或出現(xiàn)重大批量質(zhì)量事故的責任人，進行否決4、評價與激勵由質(zhì)控部牽頭建立過程績效評價體系，加大質(zhì)量目標激勵，促使各級744、評價與激勵以現(xiàn)場為中心的干部激勵考評方法評價激勵根據(jù)各單位職能及工作內(nèi)容，以過程質(zhì)量績效指標為基礎(chǔ)設(shè)定考評指標，以100分為基礎(chǔ)，按實際完成情況進行加減分，不封頂、不保底。以最終評比得分評價、激勵。分兩組（管理科室、車間）進行最終評分排名、公示各單項質(zhì)量指標完成情況的激勵，由體系管理科每月下發(fā)《質(zhì)量指標完成情況通報》兌現(xiàn)，月度質(zhì)量評估中不再另外激勵將評分結(jié)果劃分優(yōu)、良、中、差四個等級，并在老廠區(qū)、南、北廠區(qū)各新樹立一塊可視板，對評估情況進行公示、曝光，同時對優(yōu)、差級別分別進行正、負激勵200元，其余等級不予以激勵月度最終評價結(jié)果納入年中/終干部評議4、評價與激勵以現(xiàn)場為中心的干部激勵考評方法評價激勵根據(jù)各單75以正激勵為主的員工激勵質(zhì)量改善獎勵：對員工或管理人員提出的質(zhì)量改善建議或?qū)嵤┑馁|(zhì)量改進項目，按10、30、50不等的標準由體系科評審、周度通報激勵，并在可視牌上公示。優(yōu)秀自檢：由自檢人自主申報，月度自檢率達100%、經(jīng)自檢的項目100%進行記錄、并在后續(xù)工序、入庫抽檢的實物質(zhì)量無問題的，每月給予200元的獎勵?；z獎勵：鼓勵員工不接受不合格品，對于下工序發(fā)現(xiàn)的上工序質(zhì)量問題，對發(fā)現(xiàn)人給予獎勵（按質(zhì)量責任制）。質(zhì)量問題激勵追溯到人：各單位在質(zhì)量責任制度中明確分解到人、追溯標識等內(nèi)容，對于內(nèi)、外部各種責任激勵落實到具體責任人，由黨群科牽頭月度稽查、通報，對分解不到位的激勵由質(zhì)量副主任、車間主任承擔。4、評價與激勵相關(guān)激勵在質(zhì)量責任制修訂時予以明確車間明確1、質(zhì)量改項獎勵標準修訂為10、30、50元；2、互檢獎勵：由車間拿出激勵方案，列專項基金3、專檢獎勵體現(xiàn)在Audit評審中以正激勵為主的員工激勵質(zhì)量改善獎勵：對員工或管理人員提出的質(zhì)76序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間1質(zhì)量目標結(jié)果指標管理結(jié)合1-6月指標，調(diào)整指標，完善管理辦法李明旭8月25日2管理干部評價指標管理根據(jù)管理干部評價方案統(tǒng)計、激勵，并公示武翠陳倩8月底3作業(yè)團隊的自檢、互檢評價指標管理8-10月份統(tǒng)計確定數(shù)值,11-12月份試運行和評價激勵李明旭8月-12月4保障支持團隊的效率評價指標管理5團隊作業(yè)體系建立從團隊構(gòu)建、職責明確、作業(yè)團隊、監(jiān)督團隊能力提升及操作流程、團隊保障方面形成規(guī)范編制計劃下發(fā)實施李明旭8月10日6現(xiàn)場響應(yīng)建立現(xiàn)場響應(yīng)及運行機制，明確現(xiàn)場問題處理流程及要求,確定評價目標形成規(guī)范下發(fā)實施馬莉8月15日5、具體實施計劃序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間1質(zhì)量目標結(jié)果指標管理77序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間7產(chǎn)品設(shè)計平臺化建設(shè)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計模塊平臺化、區(qū)域市場設(shè)計平臺化、零部件設(shè)計標準化編制計劃（見前），逐步改善何波勇陳輝8-9月8設(shè)計質(zhì)量保證產(chǎn)品使用特性確認將調(diào)查表與營銷溝通聶建軍8月15日9開展設(shè)計過程控制形成規(guī)范，從客戶需求分析、設(shè)計方案/圖紙/樣車/零部件評審等方面，逐步控制、落實何波勇8月20日10設(shè)計方案評審制定明確評審標準、流程、組織人員的相關(guān)規(guī)定。何波勇8.1起11產(chǎn)品圖紙評審核對圖紙與方案的符合性、產(chǎn)品制作符合性產(chǎn)品經(jīng)理8.1起12樣車評審組織全尺寸、全性能檢測、驗證聶建軍8.1起13最終產(chǎn)品性能驗證新產(chǎn)品在用戶使用半個月后檢測，選擇粉罐車四川、貴州兩個市場改進后產(chǎn)品試行研發(fā)部門牽頭組織10月底前完成14作為質(zhì)量監(jiān)督的產(chǎn)品，在使用6個月后檢測，首先嘗試選擇云南低重心自卸車兩個車型11月底前完成

序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間7產(chǎn)品設(shè)計平臺化建設(shè)實78序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間15工藝與裝備工裝投入自卸車工藝及裝備完善工藝路線調(diào)整駱良毅8月底16副梁工裝模具的制作預計9月底前完成17工藝管理職責明確完善工藝管理方案，明確要求，形成規(guī)范，納入體系文件，下發(fā)實施駱良毅姜建斌李明旭8月底18工藝文件編制及固化19工藝改進20工藝培訓制定培訓計劃（見前），組織相關(guān)人員對工藝制度、工藝知識、產(chǎn)品知識進行學習駱良毅姜建斌8-9月21組織到標桿作業(yè)學習產(chǎn)品業(yè)務(wù)分管副總8月序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間15工藝與裝備工裝投入79序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間22訂單推進管理與支持訂單流程改進結(jié)合前期存在問題，完善管理辦法，下發(fā)實施齊平峰孫剛9.1023生產(chǎn)準備流程改進24質(zhì)量控制部服務(wù)與支持組織調(diào)整建立體系，形成規(guī)范，下發(fā)實施聶建軍李明旭8.1525質(zhì)量監(jiān)督隊伍建設(shè)26檢驗標準修訂周復軍劉光輝8.2027組織質(zhì)量改進與攻關(guān)，提升實物質(zhì)量現(xiàn)狀制定專項改進計劃，重點對下料精度、焊接變形、裝配質(zhì)量、涂裝質(zhì)量實施改進，并對自卸車液壓系統(tǒng)改進跟蹤驗證周復軍8-12月28采購服務(wù)與支持供應(yīng)商體系管理完善相關(guān)文件修訂陳學兵、李明旭8.1529供應(yīng)商管理方法宣貫通過質(zhì)量協(xié)議或通知對供方宣貫陳學兵8.25序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間22訂單推進管理與支持80序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間30建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)制度流程建設(shè)修訂完善Audit評審、生產(chǎn)過程控制、質(zhì)量信息管理、質(zhì)量責任制、供方管理制度（計劃見前）31新增產(chǎn)品研發(fā)流程、專用車市場質(zhì)量控制流程（計劃見前）32流程運行監(jiān)督、評審季度組織內(nèi)審小組，開展體系內(nèi)部審核李明旭季度末33作業(yè)標準建立結(jié)合五大員現(xiàn)場為主體現(xiàn)場管理，以自卸車間為試點，以班組長為中心，試編制標準作業(yè)指導書，并發(fā)放實行喬建濤8.3034生產(chǎn)準備落實明確以訂單科牽頭的生產(chǎn)準備職責體系齊平峰孫剛9.1035生產(chǎn)準備運營管理運營機制明確9.1036準備落實日常37建立生產(chǎn)準備分析模板，從“人、機、料、法、環(huán)”五個環(huán)節(jié)著手解決達成產(chǎn)品的使用特性，確保產(chǎn)品質(zhì)量8.20序號項目工作內(nèi)容實施計劃責任人完成時間30建立流程及作業(yè)標準81序號項目實施目標或要求責任人完成時間38評價與激勵調(diào)整激勵幅度按方案調(diào)整目前激勵封頂數(shù)額，并建立干部評價過程指標體系聶建軍8.2539以現(xiàn)場為中心的干部激勵將評分結(jié)果劃分優(yōu)、良、中、差四個等級，對優(yōu)、差級別分別進行正、負激勵200元，其余等級不予以激勵武翠陳倩每月25日前40月度最終評價結(jié)果納入年中/終干部評議綜管部年中/終41以正激勵為主的員工激勵圍繞全員控制明確崗位質(zhì)量職責，重新修訂質(zhì)量責任制度，建立車間質(zhì)量激勵機制，并報批下發(fā)實施李明旭各車間主任8.20前序號項目實施目標或要求責任人完成時間38評價與激勵調(diào)整激勵幅82謝謝為把福田汽車打造成中國第一個世界級汽車品牌而奮斗謝謝為把福田汽車打造成83質(zhì)量控制體系建設(shè)方案

2011年7月31日質(zhì)量控制體系建設(shè)方案2011年7月31日84第一部分

上半年工作總結(jié)第二部分

作業(yè)現(xiàn)場需求分析第三部分

現(xiàn)場為中心的全員質(zhì)量控制體系建立與運營目錄第一部分目錄85第一部分上半年工作總結(jié)第一部分上半年工作總結(jié)86一、質(zhì)量指標完成情況1、總體指標完成情況11年共設(shè)置25個質(zhì)量指標，5月份調(diào)整為22個質(zhì)量指標，其中11個指標完成較好，11個指標完成較差。序號指標2011年上半年目標平均值差異指標完成情況1體系管理類質(zhì)量體系審核不符合項84-4.00√2審核不符合項未按期關(guān)閉項次000√3體系文件控制情況0//√4綜合管理質(zhì)量工作計劃項目按時完成率9083.68-6.33×5重大質(zhì)量事故次數(shù)000√6質(zhì)量信息按時關(guān)閉率9094.374.37√7質(zhì)量損失項次追溯率92.596.213.71√8研發(fā)質(zhì)量設(shè)計更改失誤項次01313.00×9采購質(zhì)量一次交檢合格率93.7588.65-5.10×10裝配過程PPM值263180255974.57205.50√11市場PPM值2047538056.58-17581.58×一、質(zhì)量指標完成情況1、總體指標完成情況序號指標2011年上87