XX產(chǎn)權(quán)改革及組織變革項(xiàng)目報(bào)告課件

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司四達(dá)產(chǎn)權(quán)改革及組織變革項(xiàng)目報(bào)告（2002年6月1日北京）和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDR目錄第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀………第二部分四達(dá)業(yè)務(wù)板塊判斷及戰(zhàn)略取向……………第三部分產(chǎn)權(quán)改革的總體思路………………………………目錄第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀………………第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.一、四達(dá)的歷史沿革二、公司的主要業(yè)務(wù)三、基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)四、四達(dá)的基本特征五、四達(dá)目前的組織體系及業(yè)務(wù)板塊六、四達(dá)公司SWOT分析機(jī)密第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、四達(dá)的歷史沿革公司成立于1986年，其前身是專門從事勞務(wù)的華龍公司，華龍的前身是國務(wù)院勞務(wù)辦公室；公司依托的政府資源為勞動(dòng)部，是中國勞務(wù)輸出的第一品牌；1988年從勞動(dòng)部脫鉤后劃歸中國貿(mào)促會(huì)；基于其獨(dú)特的政府背景，公司在發(fā)展過程中依次獲得相應(yīng)的壟斷經(jīng)營資格；公司一度因?yàn)榉韶?zé)任導(dǎo)致巨額賠款，為了穩(wěn)定經(jīng)營，曾試圖引進(jìn)戰(zhàn)略投資者以度過難關(guān)，后由于種種原因重組未果。一、四達(dá)的歷史沿革公司成立于1986年，其前身是專門從事勞務(wù)二、公司的主要業(yè)務(wù)外企服務(wù)。包括具有壟斷資質(zhì)的外企代表處雇員外派服務(wù)，和三資企業(yè)人事代理業(yè)務(wù)。對(duì)外勞務(wù)輸出。目前四達(dá)公司相關(guān)資質(zhì)由于法律問題已被取消，其母體保留了資質(zhì)。出國留學(xué)中介業(yè)務(wù)。分自營和掛靠兩個(gè)部分，分別使用兩種管理、激勵(lì)模式。人才交流與培訓(xùn)其他業(yè)務(wù)。包括會(huì)議、會(huì)展，進(jìn)出口貿(mào)易，國際禮儀、海外發(fā)展，《出國與就業(yè)》雜志等。此外，公司還設(shè)立了相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域分公司（上海、深圳、廣州）和多元化投資、控股公司。二、公司的主要業(yè)務(wù)外企服務(wù)。包括具有壟斷資質(zhì)的外企代表處雇三、基本財(cái)務(wù)情數(shù)據(jù)2001年公司總資產(chǎn)為6000萬，凈資產(chǎn)為693萬，負(fù)債及權(quán)益5300萬。銀行貸款1350萬。2001年總收入3500萬，營業(yè)利潤770萬，引法律糾紛賠款600萬。公司累計(jì)對(duì)外投資5000萬左右，已損失在2500萬以上。由于業(yè)務(wù)特性，公司掌握大量的應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)，現(xiàn)金流良好。公司擁有外匯存款美金370萬。三、基本財(cái)務(wù)情數(shù)據(jù)2001年公司總資產(chǎn)為6000萬，凈資產(chǎn)為四、四達(dá)公司基本特征（一）是一個(gè)資源型的公司，擁有壟斷、準(zhǔn)壟斷的行業(yè)門檻。外企服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取特許資質(zhì)，允許在全國范圍開展業(yè)務(wù)，北京獲取該資質(zhì)的企業(yè)僅為四家；勞務(wù)中介業(yè)務(wù)，具備廣泛的經(jīng)營資質(zhì)，包括海員、廚師、研修生等，與政府部門及多國勞工部門建立并保持良好關(guān)系；留學(xué)中介業(yè)務(wù)，在北京獲取該資質(zhì)的企業(yè)有46家，全國有228家；人才交流業(yè)務(wù)，公司全資子公司人才服務(wù)公司具有存檔權(quán)和相關(guān)的社保代理服務(wù)資質(zhì)。四、四達(dá)公司基本特征（一）是一個(gè)資源型的公司，擁有壟斷、準(zhǔn)壟四、四達(dá)公司基本特征（二）在壟斷的環(huán)境下，沒有壓力和動(dòng)力鍛造企業(yè)的核心競(jìng)爭力，公司缺乏成長性。品牌知名度高，但美譽(yù)度較差；公司沒有明確界定的產(chǎn)品，甚至沒有“統(tǒng)一”的產(chǎn)品；“市場(chǎng)化”收入主要是出售“資格”的租金；四、四達(dá)公司基本特征（二）在壟斷的環(huán)境下，沒有壓力和動(dòng)力鍛造四、四達(dá)公司基本特征（三）整個(gè)行業(yè)的個(gè)體習(xí)性，迫使四達(dá)在市場(chǎng)化的進(jìn)程中，由于缺乏戰(zhàn)略和管理效率而不得不在組織層次上沿用了“利益小主體”的格局，長期以來形成了根深蒂固的“國企病”。承包制下的“小老板”個(gè)體戶運(yùn)作模式；資源的高度分散與“信息孤島”；管理的軟弱與空白導(dǎo)致公司“諸侯”格局的出現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)體系的官員化四、四達(dá)公司基本特征（三）整個(gè)行業(yè)的個(gè)體習(xí)性，迫使四達(dá)在市場(chǎng)四、四達(dá)公司基本特征（四）極其落后的企業(yè)文化。決策層的收租文化與無規(guī)則的投資文化；操作層的能人文化與“山頭主義”的小老板習(xí)氣；推廣層的“鐵飯碗”文化和缺乏責(zé)任機(jī)制的無競(jìng)爭風(fēng)氣四、四達(dá)公司基本特征（四）極其落后的企業(yè)文化。五、四達(dá)目前的組織體系及業(yè)務(wù)板塊中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司《出國與就業(yè)》雜志海外發(fā)展部外企業(yè)務(wù)7個(gè)部人才交流中心勞務(wù)部綜合管理部外企服務(wù)部留學(xué)服務(wù)中心留學(xué)自營4個(gè)部財(cái)務(wù)部國際禮儀貿(mào)易部培訓(xùn)中心總辦中達(dá)匯業(yè)日本辦事處四達(dá)網(wǎng)絡(luò)上海分公司廣州分公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國國際貿(mào)易促進(jìn)會(huì)深圳分公司掛靠23個(gè)部五、四達(dá)目前的組織體系及業(yè)務(wù)板塊中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司六、四達(dá)公司SWOT分析（一）機(jī)會(huì)1、人力資源服務(wù)的縱深延伸2、國際職業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的引進(jìn)和推廣服務(wù)，涉外專業(yè)技能培訓(xùn)潛力巨大3、境外就業(yè)項(xiàng)目的綜合開發(fā)和渠道的建立4、WTO后市場(chǎng)需求的擴(kuò)大5、獵頭服務(wù)的開展6、留學(xué)服務(wù)內(nèi)容的多樣化和全面化六、四達(dá)公司SWOT分析（一）機(jī)會(huì)1、人力資源服務(wù)的縱深延伸六、四達(dá)公司SWOT分析（二）威脅1、競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略調(diào)整及新競(jìng)爭對(duì)手的進(jìn)入（包括境外的競(jìng)爭者）2、政策的障礙及體制束縛，及國家政策變化的潛在風(fēng)險(xiǎn)3、WTO后特許資質(zhì)的逐步取消4、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及潛在的法律責(zé)任六、四達(dá)公司SWOT分析（二）威脅1、競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略調(diào)整及新六、四達(dá)公司SWOT分析（三）優(yōu)勢(shì)1、中層業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力較強(qiáng)2、公司擁有較全面的資質(zhì)及良好的品牌構(gòu)成的發(fā)展平臺(tái)3、公司擁有豐富的資源庫4、領(lǐng)導(dǎo)班子的創(chuàng)新意識(shí)5、既有的客戶資源6、公司與政府的良好關(guān)系（貿(mào)促會(huì)）7、積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)六、四達(dá)公司SWOT分析（三）優(yōu)勢(shì)1、中層業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力較強(qiáng)六、四達(dá)公司SWOT分析（四）劣勢(shì)1、公司沒有形成整體文化，無法形成凝聚力2、缺乏高素質(zhì)的管理人才（如戰(zhàn)略、技術(shù)、市場(chǎng)開發(fā)），業(yè)務(wù)人員素質(zhì)亟待提高3、缺乏的政府的連續(xù)支持4、公司缺乏合理的整體戰(zhàn)略及相應(yīng)的組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制5、公司資源高度分散，沒有共享機(jī)制6、缺乏整體信息平臺(tái)7、公司缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品六、四達(dá)公司SWOT分析（四）劣勢(shì)1、公司沒有形成整體文化，第二部分業(yè)務(wù)板塊判斷及戰(zhàn)略取向一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布局二、外企服務(wù)板塊定位三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位四、就業(yè)服務(wù)板塊定位五、區(qū)域公司“三大”業(yè)務(wù)板塊定位六、人力資源咨詢板塊定位七、國際貿(mào)易板塊定位八、其他業(yè)務(wù)板塊定位

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.第二部分業(yè)務(wù)板塊判斷及戰(zhàn)略取向一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布局－－“三大和三小”四達(dá)擁有優(yōu)秀的品牌，但在發(fā)展過程中遇到了咨詢業(yè)不可回避的共性問題公司擁有勞動(dòng)部、貿(mào)促會(huì)的資源，產(chǎn)品系列比較完整，業(yè)務(wù)布局結(jié)構(gòu)基本成型公司的資源體系、位勢(shì)、知名度和在特定領(lǐng)域形成的客戶體系都達(dá)到相當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)和水平公司真正的市場(chǎng)潛力主要存在于三個(gè)領(lǐng)域：具有傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)的外企服務(wù)、留學(xué)服務(wù)和就業(yè)市場(chǎng)服務(wù)公司需要重新定位的三個(gè)領(lǐng)域是：人力資源咨詢和培訓(xùn)、進(jìn)出口貿(mào)易和其他板塊“三大三小”格局的戰(zhàn)略定位是培育公司核心競(jìng)爭力，短期創(chuàng)造實(shí)效、長期打通價(jià)值鏈的關(guān)鍵“三大三小”在公司未來圍繞核心競(jìng)爭力的升級(jí)過程中將有不同的戰(zhàn)略、組織和管理定位，并分別承接公司總部不同的政策、資源傾斜一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布局－－“三大和三小”四達(dá)擁有優(yōu)秀的品二、外企服務(wù)板塊定位（一）總體把握外企服務(wù)是一個(gè)逐步市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)，增長潛力巨大；該業(yè)務(wù)的發(fā)展，主要著力點(diǎn)在于四達(dá)的能力構(gòu)造；該領(lǐng)域是公司未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心部分二、外企服務(wù)板塊定位（一）總體把握外企服務(wù)是一個(gè)逐步市場(chǎng)化的二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外商進(jìn)入增多，代表處增多，雇員增加，市場(chǎng)容量增大內(nèi)資企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)變，人力資源管理外置的需求開始提升人力資源服務(wù)及咨詢產(chǎn)品的深度開發(fā)面臨廣闊的市場(chǎng)空間“人才租賃”市場(chǎng)的興起A、機(jī)會(huì)二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外商進(jìn)入增多，二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外企經(jīng)營特許權(quán)的放開，壟斷優(yōu)勢(shì)受到威脅競(jìng)爭對(duì)手增多并有可能取得更多非政府支持，競(jìng)爭手段多樣化，競(jìng)爭白熱化公司內(nèi)部部門之間的競(jìng)爭形成內(nèi)耗公司缺乏連續(xù)性的經(jīng)營戰(zhàn)略和穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)班子國家稅制改革的潛在風(fēng)險(xiǎn)B、威脅二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外企經(jīng)營特許二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析現(xiàn)有的客戶資源及相關(guān)渠道和資料庫公司擁有相應(yīng)的特許權(quán)外企服務(wù)質(zhì)量比競(jìng)爭對(duì)手高，服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)容較全面和豐富產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)部門經(jīng)理素質(zhì)高各個(gè)部門已經(jīng)擁有各自的業(yè)務(wù)拓展方法和能力C、優(yōu)勢(shì)二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析現(xiàn)有的客戶資源及相二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析業(yè)務(wù)部門與服務(wù)部門的關(guān)系沒有理順，基礎(chǔ)管理薄弱公司缺乏統(tǒng)一的對(duì)外業(yè)務(wù)口徑，沒有整體的營銷和品牌運(yùn)作公司總部與業(yè)務(wù)前臺(tái)缺乏溝通渠道，總部對(duì)前臺(tái)的業(yè)務(wù)開展支持不足公司缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫，IT化程度低，無法滿足開拓大客戶的需求缺乏主打的、核心產(chǎn)品公司所處的地理位置不佳缺乏新產(chǎn)品的研發(fā)人才素質(zhì)不高D、劣勢(shì)二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析業(yè)務(wù)部門與服務(wù)部門二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)外企業(yè)務(wù)體系必然產(chǎn)生一批非常專業(yè)的控制、市場(chǎng)研究和產(chǎn)業(yè)分析人才，他們比管理層更了解相關(guān)市場(chǎng)的規(guī)律，更懂得判定財(cái)務(wù)指標(biāo)和成本。隨著業(yè)務(wù)的不斷開展，承包機(jī)制下資源不斷聚集到他們手中，而公司又缺乏到位的激勵(lì)模式去界定公司與個(gè)人的利益，勢(shì)必導(dǎo)致隱患的存在并不斷積累，使公司無法形成有效的控制和管理。A、激勵(lì)機(jī)制二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)外企業(yè)務(wù)體系必然產(chǎn)生二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部表面上關(guān)系融洽，但從一致對(duì)外方面，忽視了本身建立起來的關(guān)系，如未能整體、有效地利用公司與地方政府、貿(mào)促會(huì)的關(guān)系資源，在實(shí)踐中消磨了擴(kuò)張的動(dòng)力。區(qū)域擴(kuò)張的要素在于如何調(diào)動(dòng)人員進(jìn)行區(qū)域滲透，并逐步形成壟斷的過程。B、區(qū)域擴(kuò)張二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部表面上關(guān)系融二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的基本格局已基本成型，許多競(jìng)爭的技術(shù)和手段由于公司的壟斷地位而未必能夠發(fā)揮到位。實(shí)際上，公司內(nèi)部各個(gè)部門在市場(chǎng)開發(fā)方面的思路和方法各異，但在公司大規(guī)模擴(kuò)張的過程中，四達(dá)沒有充分利用內(nèi)部的信息交流，以調(diào)動(dòng)起全部的能量進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作。有幾個(gè)突破點(diǎn)應(yīng)該去探索：如何建立一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制，讓所有人的能量能夠最大程度的整體發(fā)揮；如何辨識(shí)、擴(kuò)展各個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，把平臺(tái)做大；在此基礎(chǔ)上，將彼此的方法進(jìn)行復(fù)制交流，并制定更深層的擴(kuò)張策略C、市場(chǎng)運(yùn)作二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的基本格局已基本二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位把現(xiàn)有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)范化，界定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品并進(jìn)行區(qū)域平移，部分人員抽調(diào)出來開發(fā)其他市場(chǎng)。關(guān)鍵點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和客戶開發(fā)的技術(shù)。前后臺(tái)責(zé)任體系設(shè)立。后臺(tái)為前臺(tái)做全方位支持并由前臺(tái)考核，前臺(tái)不再用現(xiàn)有的分業(yè)務(wù)部管理模式，而是按照客戶分類基礎(chǔ)上的競(jìng)爭管理模式。制定平移擴(kuò)張模本，并在每個(gè)市場(chǎng)開拓前端導(dǎo)入一套激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而實(shí)行全國統(tǒng)一管理。A、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的固化、平移擴(kuò)張和規(guī)范管理。二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位把現(xiàn)有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)范化，二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位綜合的人力資源服務(wù)，注重市場(chǎng)需求的深度挖掘和延伸產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。人事經(jīng)理的獵頭業(yè)務(wù)作為增值服務(wù)的重點(diǎn)來開發(fā)，利用公司的優(yōu)勢(shì)資源，最終擴(kuò)展為具備核心競(jìng)爭力的獵頭公司。戰(zhàn)略步驟是針對(duì)客戶公司的人事經(jīng)理所掌握的大量人力資源信息，四達(dá)應(yīng)抽調(diào)專門的人力資源經(jīng)理作為對(duì)接以進(jìn)行增值業(yè)務(wù)資源的深度挖掘，并形成規(guī)范的模本和數(shù)據(jù)庫。該部分要按產(chǎn)業(yè)研究，按功能研究，首先在某些特殊領(lǐng)域（如白領(lǐng)和高層次人才領(lǐng)域）進(jìn)行人力資源嫁接，并建立起共享的信息體系。新興增值服務(wù)五個(gè)突破口的研究和操作。細(xì)分市場(chǎng)的研究和客戶的重新分類?？蛻糸_發(fā)上，必須設(shè)立大客戶部、新客戶部組成的客戶開發(fā)體系，充分利用貿(mào)促會(huì)的資源，開發(fā)、維護(hù)重要的大客戶，在新業(yè)務(wù)體系專門研究國內(nèi)企業(yè)的相應(yīng)需求，把外企服務(wù)導(dǎo)入、復(fù)制到內(nèi)資企業(yè)來，建造新的市場(chǎng)平臺(tái)并進(jìn)行全方位開發(fā)。B、增值業(yè)務(wù)的框定和升級(jí)二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位綜合的人力資源服務(wù)，注重前臺(tái)后臺(tái)戰(zhàn)略性增量帶動(dòng)功能轉(zhuǎn)變尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)流程再造形成新競(jìng)爭能力打通外企價(jià)值鏈在價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行資源嫁接改造與影響原有業(yè)務(wù)體系選擇標(biāo)準(zhǔn)：?潛在增量是否足夠?客戶選擇是否有未來意義?對(duì)原結(jié)構(gòu)性矛盾是否能規(guī)避基本方向：?適應(yīng)增量客戶的需求?打通外企服務(wù)主業(yè)價(jià)值鏈?改變?cè)袠I(yè)務(wù)的基本模式互動(dòng)原有系統(tǒng)二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位前臺(tái)后臺(tái)戰(zhàn)略性增量帶動(dòng)功能轉(zhuǎn)變尋找市業(yè)務(wù)流形成新競(jìng)爭能力打通個(gè)性化大客戶常規(guī)客戶小型客戶前臺(tái)后臺(tái)新客戶部國內(nèi)企業(yè)部大客戶部信息平臺(tái)服務(wù)中心人才中心產(chǎn)品研發(fā)中心存檔社保醫(yī)保代發(fā)工資（三資企業(yè)）（內(nèi)資企業(yè)）（代表處）（駐京辦）其他福利二、外企服務(wù)板塊定位（價(jià)值鏈打通：加強(qiáng)前后臺(tái)的協(xié)同，提高整體運(yùn)行效率，提高集聚顧客的銷售效率）個(gè)性化大客戶常規(guī)客戶小型客戶前臺(tái)后臺(tái)新客戶部國內(nèi)企業(yè)部大客戶三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（一）總體把握高速成長的，非持續(xù)的產(chǎn)業(yè)，根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)行業(yè)發(fā)展軌跡判斷，該板塊在目前低層次的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不可避免會(huì)遇到產(chǎn)業(yè)生命周期問題；四達(dá)能力有一定弱勢(shì)，目前基本上是只提供低層次的信息服務(wù)和關(guān)系服務(wù)；主要是通過強(qiáng)化管理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（一）總體把握高速成長的，非持續(xù)的三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析開發(fā)新的留學(xué)服務(wù)產(chǎn)品與中國駐外機(jī)構(gòu)合作開拓業(yè)務(wù)與境外學(xué)校合作辦學(xué)開發(fā)未開放地區(qū)的留學(xué)市場(chǎng)A、機(jī)會(huì)國家關(guān)于留學(xué)的政策變化，資質(zhì)含金量下降市場(chǎng)競(jìng)爭愈發(fā)激烈，競(jìng)爭手段惡劣，一定程度上破壞了市場(chǎng)資源業(yè)務(wù)的技術(shù)含量低，潛在競(jìng)爭對(duì)手容易進(jìn)入B、威脅三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析開發(fā)新的留學(xué)服務(wù)三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析公司有一定的知名度現(xiàn)有產(chǎn)品有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭力有眾多的國外合作機(jī)構(gòu)公司與政府的良好關(guān)系（貿(mào)促會(huì)）C、優(yōu)勢(shì)D、劣勢(shì)公司相應(yīng)的管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制不合理留學(xué)服務(wù)產(chǎn)品單一業(yè)務(wù)人員素質(zhì)有待提高三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析公司有一定的知三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1985-1999年出國留學(xué)及回國人數(shù)）三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1985-1999年出國留學(xué)三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（三）關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的留學(xué)板塊在整體市場(chǎng)能力和運(yùn)作能力方面都沒有公司化。要把品牌轉(zhuǎn)化為真正意義上的公司運(yùn)作，資源是全部問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)在該板塊業(yè)務(wù)資源非常分散，流失嚴(yán)重，基本都是大牌子下面的個(gè)體戶形態(tài)。必須通過分塊引導(dǎo)、流程再造和規(guī)范淘汰把品牌強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)化為資源強(qiáng)勢(shì)。規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)的組織涉及及強(qiáng)化管理，改身份為規(guī)則制。三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（三）關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的留學(xué)板塊在整體三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位存量：掛靠的小公司制部門實(shí)行淘汰制。組織結(jié)構(gòu)撤銷承包商的管理機(jī)構(gòu)，以業(yè)務(wù)管理為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行人自為戰(zhàn)的業(yè)務(wù)單元管理。所有相關(guān)人員均重新組合為2～3個(gè)人組成的業(yè)務(wù)單元對(duì)外展業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍受到公司統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的限制，如不能涉及關(guān)鍵的重點(diǎn)國家和重點(diǎn)業(yè)務(wù)功能。公司建立有效的服務(wù)后臺(tái)給予支持。以業(yè)務(wù)管理體系取代承包體系。針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元總業(yè)務(wù)量實(shí)行抽成制，公司管理公共系統(tǒng)，直接面對(duì)業(yè)務(wù)單元體系。嚴(yán)格懲治私自提供業(yè)務(wù)的行為，徹底封堵業(yè)務(wù)黑洞。分國別、分功能重新再造流程。三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位存量：掛靠的小公司制三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位（續(xù)）增量：關(guān)鍵的核心性流程實(shí)行統(tǒng)一管理。公司另外設(shè)立新的核心業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)增量的開拓和形成未來管理模本的承接點(diǎn)。該部門代表公司總部利益，掌控重要國別的留學(xué)業(yè)務(wù)。在一個(gè)重點(diǎn)國家建立和掌控規(guī)范的三大服務(wù)體系，然后依次在其他國家復(fù)制，進(jìn)而逐步蠶食存量的業(yè)務(wù)資源和組織體系，最終達(dá)到統(tǒng)一的目的。三大服務(wù)體系為：目標(biāo)國家學(xué)校的直接掛鉤體系；目標(biāo)國家學(xué)生的全方位接待和后勤服務(wù)體系；目標(biāo)國家的風(fēng)土人情培訓(xùn)服務(wù)體系。公司必須壟斷該國的上述三個(gè)服務(wù)體系資源，做成規(guī)范可行的模本。分國別、分功能重新再造流程。三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位（續(xù)）增量：關(guān)鍵的核三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（價(jià)值鏈：按照留學(xué)業(yè)務(wù)國別區(qū)域壟斷戰(zhàn)略，打通留學(xué)主業(yè)的價(jià)值鏈；打通價(jià)值鏈，說到底就是控制兩頭，或掌控終端顧客群，或掌控高端海外學(xué)校資源）后臺(tái)產(chǎn)品當(dāng)?shù)亟哟w系學(xué)校招生體系前臺(tái)分銷零售消費(fèi)留學(xué)主業(yè)控制資源控制客戶人文培訓(xùn)體系三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（價(jià)值鏈：按照留學(xué)業(yè)務(wù)國別區(qū)域壟斷戰(zhàn)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（一）總體把握業(yè)務(wù)范圍界定：包括獵頭服務(wù)、就業(yè)信息、出國就業(yè)信息、刊物和信息網(wǎng)。該領(lǐng)域是公司在重點(diǎn)投資對(duì)象。公司在這個(gè)領(lǐng)域擁有系列資質(zhì)，但沒有真正運(yùn)用起來，沒有達(dá)到有效承接、控制勞動(dòng)部和貿(mào)促會(huì)的資源。四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（一）總體把握業(yè)務(wù)范圍界定：包括獵頭服四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)－國別）四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)－合同金額與完成營業(yè)額）四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)－合同份數(shù)）四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（二）戰(zhàn)略定位通過新聞出版署把《出國與就業(yè)》雜志收歸公司總部統(tǒng)一管理，形成戰(zhàn)略實(shí)施的重要資源。連體運(yùn)作。以四達(dá)品牌和資質(zhì)，并購一家運(yùn)作成功的就業(yè)信息網(wǎng)。進(jìn)行資源整合，將就業(yè)體系現(xiàn)代化的網(wǎng)上服務(wù)體系和傳統(tǒng)的職業(yè)介紹服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合起來，形成立體化業(yè)務(wù)體系和渠道。在此基礎(chǔ)上，發(fā)育出區(qū)域擴(kuò)張的模本。區(qū)域跟隨。由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭，在區(qū)域擴(kuò)張過程中應(yīng)該采取跟隨戰(zhàn)略。由于凡在擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)調(diào)整中的企業(yè)都存在勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、白領(lǐng)上升、藍(lán)領(lǐng)挖掘的需求，四達(dá)可以以次作為切入點(diǎn)立足北京向外區(qū)域擴(kuò)張。在資源上，四達(dá)應(yīng)該充分利用與勞動(dòng)部的關(guān)系優(yōu)勢(shì)，申請(qǐng)資金參與國家的下崗分流再就業(yè)工程，以代培訓(xùn)為起點(diǎn)，設(shè)立互動(dòng)式人才庫，并承諾若客戶從中提走的人才不能勝任工作可以退回。積極開拓人才租賃業(yè)務(wù)。四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（二）戰(zhàn)略定位通過新聞出版署把《出國與五、區(qū)域公司“三大”業(yè)務(wù)板塊定位上海等區(qū)域公司三大業(yè)務(wù)板塊必須分拆由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，區(qū)域公司改為協(xié)調(diào)體系，但其三大業(yè)務(wù)板塊有相對(duì)的獨(dú)立性，公司根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其置入相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和模擬股權(quán)方法?；蚋鶕?jù)板塊運(yùn)作能力比照總部的三大板塊進(jìn)入新主體的股權(quán)中來。根據(jù)預(yù)算，把區(qū)域公司三大板塊上交的利潤通過資本運(yùn)作置換為新主體的股權(quán)。區(qū)域公司不能封閉運(yùn)作，也不能把權(quán)力全部上移，還是相對(duì)獨(dú)立的主體實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)體系。關(guān)鍵在于協(xié)同運(yùn)作，區(qū)域公司實(shí)際上成為預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)。五、區(qū)域公司“三大”業(yè)務(wù)板塊定位上海等區(qū)域公司三大業(yè)務(wù)板塊六、人力資源咨詢板塊定位把上海人力資源評(píng)測(cè)咨詢已經(jīng)發(fā)育起來的能力和資源與北京的培訓(xùn)中心合并起來形成一個(gè)體系，專門提供基于人力資源評(píng)測(cè)、培訓(xùn)的咨詢產(chǎn)品。由于該板塊業(yè)務(wù)并不需要四達(dá)特有的資質(zhì)，是完全的市場(chǎng)化運(yùn)作，激勵(lì)機(jī)制上必須定位為與經(jīng)營者共同參股的子公司，可把體系設(shè)在上海，充分利用上海相關(guān)板塊已經(jīng)培育起來的資源和能力。公司應(yīng)該傾注一定的資源促使該板塊升級(jí)成為一個(gè)體系，并培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)做成模本并打開局面的職業(yè)經(jīng)理人授予一定時(shí)期的壟斷經(jīng)營權(quán)。體系形成后，在體系的每個(gè)終端導(dǎo)入公司的其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品，并接受公司的縱向一體管理。在發(fā)展時(shí)機(jī)成熟時(shí)引進(jìn)戰(zhàn)略合作者，包括在測(cè)評(píng)、調(diào)查方面有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的蓋洛普公司，國際上專門從事人力資源綜合服務(wù)的公司，以及人力資源領(lǐng)域具備深度研究和操作實(shí)踐的管理咨詢公司。六、人力資源咨詢板塊定位把上海人力資源評(píng)測(cè)咨詢已經(jīng)發(fā)育起來七、國際貿(mào)易板塊定位利用四達(dá)系統(tǒng)的進(jìn)出口資質(zhì)，或者導(dǎo)入貿(mào)促會(huì)“中國”字頭且具備外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)的殼公司，同時(shí)引進(jìn)在進(jìn)出口方面有業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)和資源的大公司作為戰(zhàn)略投資者，構(gòu)筑合資參股公司，四達(dá)在合資公司中只占有小股，或按協(xié)議只收取管理費(fèi)。七、國際貿(mào)易板塊定位利用四達(dá)系統(tǒng)的進(jìn)出口資質(zhì)，或者導(dǎo)入貿(mào)促八、其他業(yè)務(wù)板塊定位包括國際禮儀公司、中達(dá)匯業(yè)、海外發(fā)展公司等，本身并不涉及到資質(zhì)問題；把這幾個(gè)小主體合并成為一個(gè)公司，成為四達(dá)逐步退出的領(lǐng)域，該公司不參加新主體的股權(quán)分配；四達(dá)不依托這個(gè)公司的業(yè)務(wù)本身賺取利潤，但如果有人才脫穎而出，不排除調(diào)動(dòng)到主體來。主要任務(wù)是消化一批需要公司負(fù)擔(dān)的人員。八、其他業(yè)務(wù)板塊定位包括國際禮儀公司、中達(dá)匯業(yè)、海外發(fā)展公第三部分產(chǎn)權(quán)改革的總體思路一、改革的基本難點(diǎn)二、改革總體思路三、初步方案構(gòu)想四、離散文化的轉(zhuǎn)型

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.第三部分產(chǎn)權(quán)改革的總體思路一、改革的基本難點(diǎn)和君創(chuàng)一、改革的基本難點(diǎn)由于公司長期沿襲承包制和掛靠等粗放的管理模式，使公司本身具有的巨大資源處于無序開采狀態(tài)，資源被分割、浪費(fèi)和盜取現(xiàn)象嚴(yán)重，為即將進(jìn)行的股權(quán)調(diào)整遺留了大量的障礙。這無疑是改革推進(jìn)時(shí)將遇到的第一個(gè)難題。其次，改革的政策環(huán)境也并不寬松。雖然領(lǐng)導(dǎo)班子和主管部門大力支持改革，但由于國家相關(guān)的行政管理政策并不寬松；一方面，所有者、經(jīng)營者的界限不分明，另一方面，現(xiàn)有的盈利模式下，部分業(yè)務(wù)骨干習(xí)慣于租賃資質(zhì)而未必對(duì)股權(quán)激勵(lì)方式感興趣。所以改制必定牽涉到重新設(shè)計(jì)和推行新的激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理模式。以上事實(shí)決定了本次改制不可能、也不應(yīng)該一步到位，而應(yīng)該按照預(yù)定的戰(zhàn)略步驟依次推進(jìn)，并在實(shí)施過程中根據(jù)實(shí)際情況予以適當(dāng)?shù)男拚?。一、改革的基本難點(diǎn)由于公司長期沿襲承包制和掛靠等粗放的管理二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)第一、再造主體。以四達(dá)公司母體－－代表貿(mào)促會(huì)利益的咨詢公司作為母公司再造新四達(dá)主體，貿(mào)促會(huì)實(shí)質(zhì)占有30％股權(quán)，給予經(jīng)營者70%的股權(quán)，該部分股權(quán)在設(shè)立初期至股權(quán)結(jié)構(gòu)最后調(diào)整到位期間，由公司指定的自然人代表經(jīng)營者持有。原有四達(dá)公司經(jīng)過戰(zhàn)略定位的“三大”板塊與新主體股權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)動(dòng)，以資本運(yùn)作的方式逐步充實(shí)新主體70%的股權(quán)。聯(lián)動(dòng)的方式是，根據(jù)各個(gè)板塊小主體在規(guī)定的期間內(nèi)上交的利潤作為股權(quán)分配比例的基礎(chǔ)，進(jìn)行一段時(shí)期的磨合與調(diào)整。當(dāng)總的上交利潤滿足新主體的資本要求時(shí)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則確定新主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。相應(yīng)的“三大”業(yè)務(wù)的運(yùn)作上，先把非壟斷的業(yè)務(wù)移到新主體，而壟斷業(yè)務(wù)采用最適度的方式逐步轉(zhuǎn)型過渡。資質(zhì)暫時(shí)不能轉(zhuǎn)移到新主體的業(yè)務(wù)不排除以貿(mào)促會(huì)子公司的形式存在，管理上放在新主體，但股權(quán)結(jié)構(gòu)暫時(shí)不聯(lián)動(dòng)。二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)（續(xù)）決策運(yùn)營上，把新主體作為主要承接點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)其利益最大化。第二步，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分拆并獨(dú)立為子公司（事業(yè)部），在子公司層面上做模擬股權(quán)關(guān)系，控股權(quán)歸新主體。股權(quán)關(guān)系恒定而分配關(guān)系動(dòng)態(tài)平衡：收入比例未能達(dá)到平衡前先做一次提成，達(dá)到平衡后改為分成機(jī)制?？山o予經(jīng)營者更大的分成，不一定與股權(quán)結(jié)構(gòu)相一致，分成比例每年動(dòng)態(tài)調(diào)整。二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)（續(xù)）二、改革的總體思路三步驟實(shí)施第一步，拆分和定位。對(duì)三大、三小板塊進(jìn)行拆分和定位，注入一套強(qiáng)化機(jī)制促使每個(gè)獨(dú)立板塊形成自我發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制。對(duì)于“三大”板塊可向經(jīng)營者提供兩種股權(quán)安排的選擇：其一、通過放大機(jī)制把他們的股權(quán)折算到新主體（母體）中去，讓其取得母體的股權(quán)（最后形成總共70%股份）；其二、對(duì)于不愿意原有母體股權(quán)的經(jīng)營者，可給予子公司的股權(quán)，但子公司的控股權(quán)收歸母體，實(shí)際上形成了母體與經(jīng)營者合資的性質(zhì)。結(jié)構(gòu)形成后導(dǎo)入新的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于“三小”，基本上以引進(jìn)投資者的方式成立新母體的參股公司，新主體、經(jīng)營者、戰(zhàn)略投資者各占一部分股權(quán)，而新主體并不控股（如只占20%股權(quán)），股權(quán)分布由經(jīng)營者與投資者談判決定。經(jīng)營者不參與母體的股權(quán)分配。二、改革的總體思路三步驟實(shí)施二、改革的總體思路三步驟實(shí)施（續(xù)）第二步，優(yōu)選精通經(jīng)營的板塊管理人員。通過第一步的業(yè)務(wù)分拆并形成公平、公開的優(yōu)選規(guī)則，通過半年左右時(shí)間優(yōu)選出每個(gè)板塊最好的負(fù)責(zé)人，并把選人機(jī)制規(guī)范化。第三步，經(jīng)過磨合逐步把新主體轉(zhuǎn)化為規(guī)范的公司。二、改革的總體思路三步驟實(shí)施（續(xù)）三、初步方案構(gòu)想（新主體的設(shè)立與四達(dá)體系結(jié)構(gòu)）中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國國際貿(mào)易促進(jìn)會(huì)新主體托管100%30%人力資源公司貿(mào)易公司綜合控股公司外企事業(yè)部就業(yè)事業(yè)部留學(xué)子公司20%70%經(jīng)營者縱向管理＋資質(zhì)支持外部投資者＋經(jīng)營者80%收入上繳三、初步方案構(gòu)想（新主體的設(shè)立與四達(dá)體系結(jié)構(gòu)）中國四達(dá)國際經(jīng)中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國國際貿(mào)易促進(jìn)會(huì)新主體托管100%30%外企事業(yè)部就業(yè)事業(yè)部留學(xué)子公司經(jīng)營者三、初步方案構(gòu)想（核心層結(jié)構(gòu)的形成）上繳利潤（既有指標(biāo)＋增量利潤）注入增量利潤，構(gòu)成經(jīng)營者70%股權(quán)經(jīng)營者可以持有新主體的股權(quán)，也可以選擇持有本業(yè)務(wù)板塊子體的股權(quán)董事會(huì)經(jīng)營班子中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國國際貿(mào)易促進(jìn)會(huì)新主體100%30%外企事業(yè)部就業(yè)事業(yè)部留學(xué)子公司經(jīng)營者三、初步方案構(gòu)想（重組完成后的結(jié)構(gòu)）70%新主體對(duì)子公司系統(tǒng)的控股比例由磨合后經(jīng)營者的參股或提成比例決定雜志網(wǎng)站人才勞務(wù)（矩陣結(jié)構(gòu)）（掛靠結(jié)構(gòu)）人力資源公司貿(mào)易公司綜合控股公司20%>50%國際禮儀中達(dá)匯業(yè)海外發(fā)展董事會(huì)經(jīng)營班子中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國國際貿(mào)易促進(jìn)會(huì)新主體100%30%外企事業(yè)部就業(yè)事業(yè)部留學(xué)子公司經(jīng)營者三、初步方案構(gòu)想（業(yè)務(wù)板塊總部布局）70%人力資源公司貿(mào)易公司綜合控股公司20%>50%北京上海其他中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國三、初步方案構(gòu)想（經(jīng)營者股權(quán)比例及分配）三、初步方案構(gòu)想（經(jīng)營者股權(quán)比例及分配）四、離散文化的轉(zhuǎn)型四達(dá)深層的公司文化沒有真正進(jìn)入大公司運(yùn)營的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而是小公司文化。公司核心的問題并不在于產(chǎn)業(yè)是否有空間，是否缺乏商業(yè)模式，而是是否缺乏具備強(qiáng)大凝聚力的公司文化。必須對(duì)公司既有的決策、控制、經(jīng)營、行為文化進(jìn)行系統(tǒng)梳理并洗心革面的全面再造。四、離散文化的轉(zhuǎn)型四達(dá)深層的公司文化沒有真正進(jìn)入大公司運(yùn)營四、離散文化的轉(zhuǎn)型（決策文化）離散的決策文化指當(dāng)前四達(dá)高層的收租文化和中層的承包文化。改制中必須把高層的收租文化轉(zhuǎn)型為投資文化，每項(xiàng)大投資之前必須組成專門班子研究論證，將全部資源集中在項(xiàng)目上，只有這樣才可能在杜絕盲目投資的前提下促使公司的發(fā)展擴(kuò)大。中層的承包文化必須向競(jìng)爭文化轉(zhuǎn)型。承包文化本身存在著歷史局限性，因?yàn)槠浼?lì)作用到一定程度就會(huì)消磨員工的積極性，在公司不斷增加指標(biāo)壓力的前提下，核心干部會(huì)權(quán)衡利益而離開公司并帶走資源。在改制中必須在中層管理者中引入競(jìng)爭文化，讓他們把主要精力放在對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的研究和決策上。公司按照科學(xué)的尺度進(jìn)行考核和績效管理，如增長率、總量等指標(biāo)。四、離散文化的轉(zhuǎn)型（決策文化）離散的決策文化指當(dāng)前四達(dá)高層四、離散文化的轉(zhuǎn)型（控制文化）理性的控制文化，是從人性角度挑選一批強(qiáng)人來管理能人。強(qiáng)人具有強(qiáng)的思維，強(qiáng)的說服力，能讓人信服，而能人只需有能力經(jīng)營管理。強(qiáng)人靠思維和性格的雙重強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)生控制效果，懂戰(zhàn)略、定位和預(yù)算管理等高層次的管理藝術(shù)，而能人懂的只是操作技術(shù)，要把他們的潛力發(fā)揮出來只需要公平合理的激勵(lì)機(jī)制。四達(dá)目前在控制層的總體不是強(qiáng)人，而是把強(qiáng)人和能人混淆了，這就導(dǎo)致能人因?yàn)榧?lì)不到位而經(jīng)常發(fā)表評(píng)論或有怨言，整個(gè)管理體系失調(diào)和倒置，無法自上而下貫徹管理，這點(diǎn)在改制中要做出相應(yīng)調(diào)整。提升控制層并實(shí)行能力換位。遴選出最強(qiáng)的人，同時(shí)遴選方法要換位，即會(huì)控制的不一定會(huì)經(jīng)營，會(huì)經(jīng)營的不一定會(huì)控制，在控制層面上形成統(tǒng)一的文化，并導(dǎo)入談判的博弈方法、互相約束的方法，有爭執(zhí)時(shí)仲裁的方法等。四、離散文化的轉(zhuǎn)型（控制文化）理性的控制文化，是從人性角度四、離散文化的轉(zhuǎn)型（經(jīng)營文化）經(jīng)營文化的轉(zhuǎn)型，首先要以解決經(jīng)營沖突為前提。目前四達(dá)的情形是公司內(nèi)部自己人在殺價(jià)競(jìng)爭，考核時(shí)誰干好就獎(jiǎng)勵(lì)誰，這是不合理的。應(yīng)該是誰干得好就讓他干，給予一定的壟斷權(quán)，然后考核他與公司外部競(jìng)爭對(duì)手的情況，否則考核沒有任何意義。強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制是有序競(jìng)爭的動(dòng)力。末位強(qiáng)制淘汰是有序競(jìng)爭的結(jié)果，不淘汰就沒有壓力。四、離散文化的轉(zhuǎn)型（經(jīng)營文化）經(jīng)營文化的轉(zhuǎn)型，首先要以解決四、離散文化的轉(zhuǎn)型（行為文化）客戶層面：私有化行為應(yīng)該從觀念上轉(zhuǎn)變，資源要?dú)w公，任何個(gè)人不能超越公司，這是全公司應(yīng)形成的統(tǒng)一概念。所有人都應(yīng)該接受這樣的概念：客戶和資源離開了公司，公司就要垮臺(tái)；只有公司擁有了客戶和資源，個(gè)人和部門才有發(fā)展前途。功能層面：組織轉(zhuǎn)化中強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)同，以確保功效最大化。成本層面：要認(rèn)真研究成本的降低方法并進(jìn)行科學(xué)考核。目前四達(dá)專業(yè)化分工體系沒有健全，員工要做所有的事情，缺乏工作模本，效率低下，成本難以控制。而另一方面，專業(yè)人士去做簡單工作，沒有部門的分工協(xié)調(diào)，便會(huì)造成資源的浪費(fèi)。四、離散文化的轉(zhuǎn)型（行為文化）客戶層面：私有化行為應(yīng)該從觀還有幾個(gè)：一、人事問題；二、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)流程問題（公共部分獨(dú)立出來做成大廳？）三、地區(qū)公司問題四、保底分成比例問題五、現(xiàn)在獵頭部門、培訓(xùn)的歸屬？（外企？就業(yè)？）六、“三大”：事業(yè)部還是子公司？七、70％股權(quán)怎么分配給經(jīng)營者？經(jīng)營者有變動(dòng)怎么辦？還有幾個(gè)：

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司四達(dá)產(chǎn)權(quán)改革及組織變革項(xiàng)目報(bào)告（2002年6月1日北京）和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDR目錄第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀………第二部分四達(dá)業(yè)務(wù)板塊判斷及戰(zhàn)略取向……………第三部分產(chǎn)權(quán)改革的總體思路………………………………目錄第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀………………第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.一、四達(dá)的歷史沿革二、公司的主要業(yè)務(wù)三、基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)四、四達(dá)的基本特征五、四達(dá)目前的組織體系及業(yè)務(wù)板塊六、四達(dá)公司SWOT分析機(jī)密第一部分四達(dá)的歷史與現(xiàn)狀和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、四達(dá)的歷史沿革公司成立于1986年，其前身是專門從事勞務(wù)的華龍公司，華龍的前身是國務(wù)院勞務(wù)辦公室；公司依托的政府資源為勞動(dòng)部，是中國勞務(wù)輸出的第一品牌；1988年從勞動(dòng)部脫鉤后劃歸中國貿(mào)促會(huì)；基于其獨(dú)特的政府背景，公司在發(fā)展過程中依次獲得相應(yīng)的壟斷經(jīng)營資格；公司一度因?yàn)榉韶?zé)任導(dǎo)致巨額賠款，為了穩(wěn)定經(jīng)營，曾試圖引進(jìn)戰(zhàn)略投資者以度過難關(guān)，后由于種種原因重組未果。一、四達(dá)的歷史沿革公司成立于1986年，其前身是專門從事勞務(wù)二、公司的主要業(yè)務(wù)外企服務(wù)。包括具有壟斷資質(zhì)的外企代表處雇員外派服務(wù)，和三資企業(yè)人事代理業(yè)務(wù)。對(duì)外勞務(wù)輸出。目前四達(dá)公司相關(guān)資質(zhì)由于法律問題已被取消，其母體保留了資質(zhì)。出國留學(xué)中介業(yè)務(wù)。分自營和掛靠兩個(gè)部分，分別使用兩種管理、激勵(lì)模式。人才交流與培訓(xùn)其他業(yè)務(wù)。包括會(huì)議、會(huì)展，進(jìn)出口貿(mào)易，國際禮儀、海外發(fā)展，《出國與就業(yè)》雜志等。此外，公司還設(shè)立了相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域分公司（上海、深圳、廣州）和多元化投資、控股公司。二、公司的主要業(yè)務(wù)外企服務(wù)。包括具有壟斷資質(zhì)的外企代表處雇三、基本財(cái)務(wù)情數(shù)據(jù)2001年公司總資產(chǎn)為6000萬，凈資產(chǎn)為693萬，負(fù)債及權(quán)益5300萬。銀行貸款1350萬。2001年總收入3500萬，營業(yè)利潤770萬，引法律糾紛賠款600萬。公司累計(jì)對(duì)外投資5000萬左右，已損失在2500萬以上。由于業(yè)務(wù)特性，公司掌握大量的應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)，現(xiàn)金流良好。公司擁有外匯存款美金370萬。三、基本財(cái)務(wù)情數(shù)據(jù)2001年公司總資產(chǎn)為6000萬，凈資產(chǎn)為四、四達(dá)公司基本特征（一）是一個(gè)資源型的公司，擁有壟斷、準(zhǔn)壟斷的行業(yè)門檻。外企服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取特許資質(zhì)，允許在全國范圍開展業(yè)務(wù)，北京獲取該資質(zhì)的企業(yè)僅為四家；勞務(wù)中介業(yè)務(wù)，具備廣泛的經(jīng)營資質(zhì)，包括海員、廚師、研修生等，與政府部門及多國勞工部門建立并保持良好關(guān)系；留學(xué)中介業(yè)務(wù)，在北京獲取該資質(zhì)的企業(yè)有46家，全國有228家；人才交流業(yè)務(wù)，公司全資子公司人才服務(wù)公司具有存檔權(quán)和相關(guān)的社保代理服務(wù)資質(zhì)。四、四達(dá)公司基本特征（一）是一個(gè)資源型的公司，擁有壟斷、準(zhǔn)壟四、四達(dá)公司基本特征（二）在壟斷的環(huán)境下，沒有壓力和動(dòng)力鍛造企業(yè)的核心競(jìng)爭力，公司缺乏成長性。品牌知名度高，但美譽(yù)度較差；公司沒有明確界定的產(chǎn)品，甚至沒有“統(tǒng)一”的產(chǎn)品；“市場(chǎng)化”收入主要是出售“資格”的租金；四、四達(dá)公司基本特征（二）在壟斷的環(huán)境下，沒有壓力和動(dòng)力鍛造四、四達(dá)公司基本特征（三）整個(gè)行業(yè)的個(gè)體習(xí)性，迫使四達(dá)在市場(chǎng)化的進(jìn)程中，由于缺乏戰(zhàn)略和管理效率而不得不在組織層次上沿用了“利益小主體”的格局，長期以來形成了根深蒂固的“國企病”。承包制下的“小老板”個(gè)體戶運(yùn)作模式；資源的高度分散與“信息孤島”；管理的軟弱與空白導(dǎo)致公司“諸侯”格局的出現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)體系的官員化四、四達(dá)公司基本特征（三）整個(gè)行業(yè)的個(gè)體習(xí)性，迫使四達(dá)在市場(chǎng)四、四達(dá)公司基本特征（四）極其落后的企業(yè)文化。決策層的收租文化與無規(guī)則的投資文化；操作層的能人文化與“山頭主義”的小老板習(xí)氣；推廣層的“鐵飯碗”文化和缺乏責(zé)任機(jī)制的無競(jìng)爭風(fēng)氣四、四達(dá)公司基本特征（四）極其落后的企業(yè)文化。五、四達(dá)目前的組織體系及業(yè)務(wù)板塊中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司《出國與就業(yè)》雜志海外發(fā)展部外企業(yè)務(wù)7個(gè)部人才交流中心勞務(wù)部綜合管理部外企服務(wù)部留學(xué)服務(wù)中心留學(xué)自營4個(gè)部財(cái)務(wù)部國際禮儀貿(mào)易部培訓(xùn)中心總辦中達(dá)匯業(yè)日本辦事處四達(dá)網(wǎng)絡(luò)上海分公司廣州分公司中國國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作咨詢公司中國國際貿(mào)易促進(jìn)會(huì)深圳分公司掛靠23個(gè)部五、四達(dá)目前的組織體系及業(yè)務(wù)板塊中國四達(dá)國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司六、四達(dá)公司SWOT分析（一）機(jī)會(huì)1、人力資源服務(wù)的縱深延伸2、國際職業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的引進(jìn)和推廣服務(wù)，涉外專業(yè)技能培訓(xùn)潛力巨大3、境外就業(yè)項(xiàng)目的綜合開發(fā)和渠道的建立4、WTO后市場(chǎng)需求的擴(kuò)大5、獵頭服務(wù)的開展6、留學(xué)服務(wù)內(nèi)容的多樣化和全面化六、四達(dá)公司SWOT分析（一）機(jī)會(huì)1、人力資源服務(wù)的縱深延伸六、四達(dá)公司SWOT分析（二）威脅1、競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略調(diào)整及新競(jìng)爭對(duì)手的進(jìn)入（包括境外的競(jìng)爭者）2、政策的障礙及體制束縛，及國家政策變化的潛在風(fēng)險(xiǎn)3、WTO后特許資質(zhì)的逐步取消4、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及潛在的法律責(zé)任六、四達(dá)公司SWOT分析（二）威脅1、競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略調(diào)整及新六、四達(dá)公司SWOT分析（三）優(yōu)勢(shì)1、中層業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力較強(qiáng)2、公司擁有較全面的資質(zhì)及良好的品牌構(gòu)成的發(fā)展平臺(tái)3、公司擁有豐富的資源庫4、領(lǐng)導(dǎo)班子的創(chuàng)新意識(shí)5、既有的客戶資源6、公司與政府的良好關(guān)系（貿(mào)促會(huì)）7、積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)六、四達(dá)公司SWOT分析（三）優(yōu)勢(shì)1、中層業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力較強(qiáng)六、四達(dá)公司SWOT分析（四）劣勢(shì)1、公司沒有形成整體文化，無法形成凝聚力2、缺乏高素質(zhì)的管理人才（如戰(zhàn)略、技術(shù)、市場(chǎng)開發(fā)），業(yè)務(wù)人員素質(zhì)亟待提高3、缺乏的政府的連續(xù)支持4、公司缺乏合理的整體戰(zhàn)略及相應(yīng)的組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制5、公司資源高度分散，沒有共享機(jī)制6、缺乏整體信息平臺(tái)7、公司缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品六、四達(dá)公司SWOT分析（四）劣勢(shì)1、公司沒有形成整體文化，第二部分業(yè)務(wù)板塊判斷及戰(zhàn)略取向一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布局二、外企服務(wù)板塊定位三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位四、就業(yè)服務(wù)板塊定位五、區(qū)域公司“三大”業(yè)務(wù)板塊定位六、人力資源咨詢板塊定位七、國際貿(mào)易板塊定位八、其他業(yè)務(wù)板塊定位

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.第二部分業(yè)務(wù)板塊判斷及戰(zhàn)略取向一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布局－－“三大和三小”四達(dá)擁有優(yōu)秀的品牌，但在發(fā)展過程中遇到了咨詢業(yè)不可回避的共性問題公司擁有勞動(dòng)部、貿(mào)促會(huì)的資源，產(chǎn)品系列比較完整，業(yè)務(wù)布局結(jié)構(gòu)基本成型公司的資源體系、位勢(shì)、知名度和在特定領(lǐng)域形成的客戶體系都達(dá)到相當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)和水平公司真正的市場(chǎng)潛力主要存在于三個(gè)領(lǐng)域：具有傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)的外企服務(wù)、留學(xué)服務(wù)和就業(yè)市場(chǎng)服務(wù)公司需要重新定位的三個(gè)領(lǐng)域是：人力資源咨詢和培訓(xùn)、進(jìn)出口貿(mào)易和其他板塊“三大三小”格局的戰(zhàn)略定位是培育公司核心競(jìng)爭力，短期創(chuàng)造實(shí)效、長期打通價(jià)值鏈的關(guān)鍵“三大三小”在公司未來圍繞核心競(jìng)爭力的升級(jí)過程中將有不同的戰(zhàn)略、組織和管理定位，并分別承接公司總部不同的政策、資源傾斜一、四達(dá)公司的業(yè)務(wù)板塊布局－－“三大和三小”四達(dá)擁有優(yōu)秀的品二、外企服務(wù)板塊定位（一）總體把握外企服務(wù)是一個(gè)逐步市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)，增長潛力巨大；該業(yè)務(wù)的發(fā)展，主要著力點(diǎn)在于四達(dá)的能力構(gòu)造；該領(lǐng)域是公司未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心部分二、外企服務(wù)板塊定位（一）總體把握外企服務(wù)是一個(gè)逐步市場(chǎng)化的二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外商進(jìn)入增多，代表處增多，雇員增加，市場(chǎng)容量增大內(nèi)資企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)變，人力資源管理外置的需求開始提升人力資源服務(wù)及咨詢產(chǎn)品的深度開發(fā)面臨廣闊的市場(chǎng)空間“人才租賃”市場(chǎng)的興起A、機(jī)會(huì)二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外商進(jìn)入增多，二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外企經(jīng)營特許權(quán)的放開，壟斷優(yōu)勢(shì)受到威脅競(jìng)爭對(duì)手增多并有可能取得更多非政府支持，競(jìng)爭手段多樣化，競(jìng)爭白熱化公司內(nèi)部部門之間的競(jìng)爭形成內(nèi)耗公司缺乏連續(xù)性的經(jīng)營戰(zhàn)略和穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)班子國家稅制改革的潛在風(fēng)險(xiǎn)B、威脅二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析WTO后外企經(jīng)營特許二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析現(xiàn)有的客戶資源及相關(guān)渠道和資料庫公司擁有相應(yīng)的特許權(quán)外企服務(wù)質(zhì)量比競(jìng)爭對(duì)手高，服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)容較全面和豐富產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)部門經(jīng)理素質(zhì)高各個(gè)部門已經(jīng)擁有各自的業(yè)務(wù)拓展方法和能力C、優(yōu)勢(shì)二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析現(xiàn)有的客戶資源及相二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析業(yè)務(wù)部門與服務(wù)部門的關(guān)系沒有理順，基礎(chǔ)管理薄弱公司缺乏統(tǒng)一的對(duì)外業(yè)務(wù)口徑，沒有整體的營銷和品牌運(yùn)作公司總部與業(yè)務(wù)前臺(tái)缺乏溝通渠道，總部對(duì)前臺(tái)的業(yè)務(wù)開展支持不足公司缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫，IT化程度低，無法滿足開拓大客戶的需求缺乏主打的、核心產(chǎn)品公司所處的地理位置不佳缺乏新產(chǎn)品的研發(fā)人才素質(zhì)不高D、劣勢(shì)二、外企服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析業(yè)務(wù)部門與服務(wù)部門二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)外企業(yè)務(wù)體系必然產(chǎn)生一批非常專業(yè)的控制、市場(chǎng)研究和產(chǎn)業(yè)分析人才，他們比管理層更了解相關(guān)市場(chǎng)的規(guī)律，更懂得判定財(cái)務(wù)指標(biāo)和成本。隨著業(yè)務(wù)的不斷開展，承包機(jī)制下資源不斷聚集到他們手中，而公司又缺乏到位的激勵(lì)模式去界定公司與個(gè)人的利益，勢(shì)必導(dǎo)致隱患的存在并不斷積累，使公司無法形成有效的控制和管理。A、激勵(lì)機(jī)制二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)外企業(yè)務(wù)體系必然產(chǎn)生二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部表面上關(guān)系融洽，但從一致對(duì)外方面，忽視了本身建立起來的關(guān)系，如未能整體、有效地利用公司與地方政府、貿(mào)促會(huì)的關(guān)系資源，在實(shí)踐中消磨了擴(kuò)張的動(dòng)力。區(qū)域擴(kuò)張的要素在于如何調(diào)動(dòng)人員進(jìn)行區(qū)域滲透，并逐步形成壟斷的過程。B、區(qū)域擴(kuò)張二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部表面上關(guān)系融二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的基本格局已基本成型，許多競(jìng)爭的技術(shù)和手段由于公司的壟斷地位而未必能夠發(fā)揮到位。實(shí)際上，公司內(nèi)部各個(gè)部門在市場(chǎng)開發(fā)方面的思路和方法各異，但在公司大規(guī)模擴(kuò)張的過程中，四達(dá)沒有充分利用內(nèi)部的信息交流，以調(diào)動(dòng)起全部的能量進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作。有幾個(gè)突破點(diǎn)應(yīng)該去探索：如何建立一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制，讓所有人的能量能夠最大程度的整體發(fā)揮；如何辨識(shí)、擴(kuò)展各個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，把平臺(tái)做大；在此基礎(chǔ)上，將彼此的方法進(jìn)行復(fù)制交流，并制定更深層的擴(kuò)張策略C、市場(chǎng)運(yùn)作二、外企服務(wù)板塊定位（三）三個(gè)關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的基本格局已基本二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位把現(xiàn)有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)范化，界定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品并進(jìn)行區(qū)域平移，部分人員抽調(diào)出來開發(fā)其他市場(chǎng)。關(guān)鍵點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和客戶開發(fā)的技術(shù)。前后臺(tái)責(zé)任體系設(shè)立。后臺(tái)為前臺(tái)做全方位支持并由前臺(tái)考核，前臺(tái)不再用現(xiàn)有的分業(yè)務(wù)部管理模式，而是按照客戶分類基礎(chǔ)上的競(jìng)爭管理模式。制定平移擴(kuò)張模本，并在每個(gè)市場(chǎng)開拓前端導(dǎo)入一套激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而實(shí)行全國統(tǒng)一管理。A、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的固化、平移擴(kuò)張和規(guī)范管理。二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位把現(xiàn)有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)范化，二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位綜合的人力資源服務(wù)，注重市場(chǎng)需求的深度挖掘和延伸產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。人事經(jīng)理的獵頭業(yè)務(wù)作為增值服務(wù)的重點(diǎn)來開發(fā)，利用公司的優(yōu)勢(shì)資源，最終擴(kuò)展為具備核心競(jìng)爭力的獵頭公司。戰(zhàn)略步驟是針對(duì)客戶公司的人事經(jīng)理所掌握的大量人力資源信息，四達(dá)應(yīng)抽調(diào)專門的人力資源經(jīng)理作為對(duì)接以進(jìn)行增值業(yè)務(wù)資源的深度挖掘，并形成規(guī)范的模本和數(shù)據(jù)庫。該部分要按產(chǎn)業(yè)研究，按功能研究，首先在某些特殊領(lǐng)域（如白領(lǐng)和高層次人才領(lǐng)域）進(jìn)行人力資源嫁接，并建立起共享的信息體系。新興增值服務(wù)五個(gè)突破口的研究和操作。細(xì)分市場(chǎng)的研究和客戶的重新分類?？蛻糸_發(fā)上，必須設(shè)立大客戶部、新客戶部組成的客戶開發(fā)體系，充分利用貿(mào)促會(huì)的資源，開發(fā)、維護(hù)重要的大客戶，在新業(yè)務(wù)體系專門研究國內(nèi)企業(yè)的相應(yīng)需求，把外企服務(wù)導(dǎo)入、復(fù)制到內(nèi)資企業(yè)來，建造新的市場(chǎng)平臺(tái)并進(jìn)行全方位開發(fā)。B、增值業(yè)務(wù)的框定和升級(jí)二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位綜合的人力資源服務(wù)，注重前臺(tái)后臺(tái)戰(zhàn)略性增量帶動(dòng)功能轉(zhuǎn)變尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)流程再造形成新競(jìng)爭能力打通外企價(jià)值鏈在價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行資源嫁接改造與影響原有業(yè)務(wù)體系選擇標(biāo)準(zhǔn)：?潛在增量是否足夠?客戶選擇是否有未來意義?對(duì)原結(jié)構(gòu)性矛盾是否能規(guī)避基本方向：?適應(yīng)增量客戶的需求?打通外企服務(wù)主業(yè)價(jià)值鏈?改變?cè)袠I(yè)務(wù)的基本模式互動(dòng)原有系統(tǒng)二、外企服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位前臺(tái)后臺(tái)戰(zhàn)略性增量帶動(dòng)功能轉(zhuǎn)變尋找市業(yè)務(wù)流形成新競(jìng)爭能力打通個(gè)性化大客戶常規(guī)客戶小型客戶前臺(tái)后臺(tái)新客戶部國內(nèi)企業(yè)部大客戶部信息平臺(tái)服務(wù)中心人才中心產(chǎn)品研發(fā)中心存檔社保醫(yī)保代發(fā)工資（三資企業(yè)）（內(nèi)資企業(yè)）（代表處）（駐京辦）其他福利二、外企服務(wù)板塊定位（價(jià)值鏈打通：加強(qiáng)前后臺(tái)的協(xié)同，提高整體運(yùn)行效率，提高集聚顧客的銷售效率）個(gè)性化大客戶常規(guī)客戶小型客戶前臺(tái)后臺(tái)新客戶部國內(nèi)企業(yè)部大客戶三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（一）總體把握高速成長的，非持續(xù)的產(chǎn)業(yè)，根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)行業(yè)發(fā)展軌跡判斷，該板塊在目前低層次的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不可避免會(huì)遇到產(chǎn)業(yè)生命周期問題；四達(dá)能力有一定弱勢(shì)，目前基本上是只提供低層次的信息服務(wù)和關(guān)系服務(wù)；主要是通過強(qiáng)化管理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（一）總體把握高速成長的，非持續(xù)的三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析開發(fā)新的留學(xué)服務(wù)產(chǎn)品與中國駐外機(jī)構(gòu)合作開拓業(yè)務(wù)與境外學(xué)校合作辦學(xué)開發(fā)未開放地區(qū)的留學(xué)市場(chǎng)A、機(jī)會(huì)國家關(guān)于留學(xué)的政策變化，資質(zhì)含金量下降市場(chǎng)競(jìng)爭愈發(fā)激烈，競(jìng)爭手段惡劣，一定程度上破壞了市場(chǎng)資源業(yè)務(wù)的技術(shù)含量低，潛在競(jìng)爭對(duì)手容易進(jìn)入B、威脅三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析開發(fā)新的留學(xué)服務(wù)三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析公司有一定的知名度現(xiàn)有產(chǎn)品有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭力有眾多的國外合作機(jī)構(gòu)公司與政府的良好關(guān)系（貿(mào)促會(huì)）C、優(yōu)勢(shì)D、劣勢(shì)公司相應(yīng)的管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制不合理留學(xué)服務(wù)產(chǎn)品單一業(yè)務(wù)人員素質(zhì)有待提高三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（二）SWOT分析公司有一定的知三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1985-1999年出國留學(xué)及回國人數(shù)）三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1985-1999年出國留學(xué)三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（三）關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的留學(xué)板塊在整體市場(chǎng)能力和運(yùn)作能力方面都沒有公司化。要把品牌轉(zhuǎn)化為真正意義上的公司運(yùn)作，資源是全部問題的關(guān)鍵。現(xiàn)在該板塊業(yè)務(wù)資源非常分散，流失嚴(yán)重，基本都是大牌子下面的個(gè)體戶形態(tài)。必須通過分塊引導(dǎo)、流程再造和規(guī)范淘汰把品牌強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)化為資源強(qiáng)勢(shì)。規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)的組織涉及及強(qiáng)化管理，改身份為規(guī)則制。三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（三）關(guān)鍵難點(diǎn)四達(dá)的留學(xué)板塊在整體三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位存量：掛靠的小公司制部門實(shí)行淘汰制。組織結(jié)構(gòu)撤銷承包商的管理機(jī)構(gòu)，以業(yè)務(wù)管理為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行人自為戰(zhàn)的業(yè)務(wù)單元管理。所有相關(guān)人員均重新組合為2～3個(gè)人組成的業(yè)務(wù)單元對(duì)外展業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍受到公司統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的限制，如不能涉及關(guān)鍵的重點(diǎn)國家和重點(diǎn)業(yè)務(wù)功能。公司建立有效的服務(wù)后臺(tái)給予支持。以業(yè)務(wù)管理體系取代承包體系。針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元總業(yè)務(wù)量實(shí)行抽成制，公司管理公共系統(tǒng)，直接面對(duì)業(yè)務(wù)單元體系。嚴(yán)格懲治私自提供業(yè)務(wù)的行為，徹底封堵業(yè)務(wù)黑洞。分國別、分功能重新再造流程。三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位存量：掛靠的小公司制三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位（續(xù)）增量：關(guān)鍵的核心性流程實(shí)行統(tǒng)一管理。公司另外設(shè)立新的核心業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)增量的開拓和形成未來管理模本的承接點(diǎn)。該部門代表公司總部利益，掌控重要國別的留學(xué)業(yè)務(wù)。在一個(gè)重點(diǎn)國家建立和掌控規(guī)范的三大服務(wù)體系，然后依次在其他國家復(fù)制，進(jìn)而逐步蠶食存量的業(yè)務(wù)資源和組織體系，最終達(dá)到統(tǒng)一的目的。三大服務(wù)體系為：目標(biāo)國家學(xué)校的直接掛鉤體系；目標(biāo)國家學(xué)生的全方位接待和后勤服務(wù)體系；目標(biāo)國家的風(fēng)土人情培訓(xùn)服務(wù)體系。公司必須壟斷該國的上述三個(gè)服務(wù)體系資源，做成規(guī)范可行的模本。分國別、分功能重新再造流程。三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（四）戰(zhàn)略定位（續(xù)）增量：關(guān)鍵的核三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（價(jià)值鏈：按照留學(xué)業(yè)務(wù)國別區(qū)域壟斷戰(zhàn)略，打通留學(xué)主業(yè)的價(jià)值鏈；打通價(jià)值鏈，說到底就是控制兩頭，或掌控終端顧客群，或掌控高端海外學(xué)校資源）后臺(tái)產(chǎn)品當(dāng)?shù)亟哟w系學(xué)校招生體系前臺(tái)分銷零售消費(fèi)留學(xué)主業(yè)控制資源控制客戶人文培訓(xùn)體系三、留學(xué)中介服務(wù)板塊定位（價(jià)值鏈：按照留學(xué)業(yè)務(wù)國別區(qū)域壟斷戰(zhàn)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（一）總體把握業(yè)務(wù)范圍界定：包括獵頭服務(wù)、就業(yè)信息、出國就業(yè)信息、刊物和信息網(wǎng)。該領(lǐng)域是公司在重點(diǎn)投資對(duì)象。公司在這個(gè)領(lǐng)域擁有系列資質(zhì)，但沒有真正運(yùn)用起來，沒有達(dá)到有效承接、控制勞動(dòng)部和貿(mào)促會(huì)的資源。四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（一）總體把握業(yè)務(wù)范圍界定：包括獵頭服四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)－國別）四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)－合同金額與完成營業(yè)額）四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)－合同份數(shù)）四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（數(shù)據(jù)：1998-1999年出國勞務(wù)數(shù)據(jù)四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（二）戰(zhàn)略定位通過新聞出版署把《出國與就業(yè)》雜志收歸公司總部統(tǒng)一管理，形成戰(zhàn)略實(shí)施的重要資源。連體運(yùn)作。以四達(dá)品牌和資質(zhì)，并購一家運(yùn)作成功的就業(yè)信息網(wǎng)。進(jìn)行資源整合，將就業(yè)體系現(xiàn)代化的網(wǎng)上服務(wù)體系和傳統(tǒng)的職業(yè)介紹服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合起來，形成立體化業(yè)務(wù)體系和渠道。在此基礎(chǔ)上，發(fā)育出區(qū)域擴(kuò)張的模本。區(qū)域跟隨。由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭，在區(qū)域擴(kuò)張過程中應(yīng)該采取跟隨戰(zhàn)略。由于凡在擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)調(diào)整中的企業(yè)都存在勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、白領(lǐng)上升、藍(lán)領(lǐng)挖掘的需求，四達(dá)可以以次作為切入點(diǎn)立足北京向外區(qū)域擴(kuò)張。在資源上，四達(dá)應(yīng)該充分利用與勞動(dòng)部的關(guān)系優(yōu)勢(shì)，申請(qǐng)資金參與國家的下崗分流再就業(yè)工程，以代培訓(xùn)為起點(diǎn)，設(shè)立互動(dòng)式人才庫，并承諾若客戶從中提走的人才不能勝任工作可以退回。積極開拓人才租賃業(yè)務(wù)。四、就業(yè)服務(wù)板塊定位（二）戰(zhàn)略定位通過新聞出版署把《出國與五、區(qū)域公司“三大”業(yè)務(wù)板塊定位上海等區(qū)域公司三大業(yè)務(wù)板塊必須分拆由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，區(qū)域公司改為協(xié)調(diào)體系，但其三大業(yè)務(wù)板塊有相對(duì)的獨(dú)立性，公司根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其置入相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和模擬股權(quán)方法?；蚋鶕?jù)板塊運(yùn)作能力比照總部的三大板塊進(jìn)入新主體的股權(quán)中來。根據(jù)預(yù)算，把區(qū)域公司三大板塊上交的利潤通過資本運(yùn)作置換為新主體的股權(quán)。區(qū)域公司不能封閉運(yùn)作，也不能把權(quán)力全部上移，還是相對(duì)獨(dú)立的主體實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)體系。關(guān)鍵在于協(xié)同運(yùn)作，區(qū)域公司實(shí)際上成為預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)。五、區(qū)域公司“三大”業(yè)務(wù)板塊定位上海等區(qū)域公司三大業(yè)務(wù)板塊六、人力資源咨詢板塊定位把上海人力資源評(píng)測(cè)咨詢已經(jīng)發(fā)育起來的能力和資源與北京的培訓(xùn)中心合并起來形成一個(gè)體系，專門提供基于人力資源評(píng)測(cè)、培訓(xùn)的咨詢產(chǎn)品。由于該板塊業(yè)務(wù)并不需要四達(dá)特有的資質(zhì)，是完全的市場(chǎng)化運(yùn)作，激勵(lì)機(jī)制上必須定位為與經(jīng)營者共同參股的子公司，可把體系設(shè)在上海，充分利用上海相關(guān)板塊已經(jīng)培育起來的資源和能力。公司應(yīng)該傾注一定的資源促使該板塊升級(jí)成為一個(gè)體系，并培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)做成模本并打開局面的職業(yè)經(jīng)理人授予一定時(shí)期的壟斷經(jīng)營權(quán)。體系形成后，在體系的每個(gè)終端導(dǎo)入公司的其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品，并接受公司的縱向一體管理。在發(fā)展時(shí)機(jī)成熟時(shí)引進(jìn)戰(zhàn)略合作者，包括在測(cè)評(píng)、調(diào)查方面有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的蓋洛普公司，國際上專門從事人力資源綜合服務(wù)的公司，以及人力資源領(lǐng)域具備深度研究和操作實(shí)踐的管理咨詢公司。六、人力資源咨詢板塊定位把上海人力資源評(píng)測(cè)咨詢已經(jīng)發(fā)育起來七、國際貿(mào)易板塊定位利用四達(dá)系統(tǒng)的進(jìn)出口資質(zhì)，或者導(dǎo)入貿(mào)促會(huì)“中國”字頭且具備外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)的殼公司，同時(shí)引進(jìn)在進(jìn)出口方面有業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)和資源的大公司作為戰(zhàn)略投資者，構(gòu)筑合資參股公司，四達(dá)在合資公司中只占有小股，或按協(xié)議只收取管理費(fèi)。七、國際貿(mào)易板塊定位利用四達(dá)系統(tǒng)的進(jìn)出口資質(zhì)，或者導(dǎo)入貿(mào)促八、其他業(yè)務(wù)板塊定位包括國際禮儀公司、中達(dá)匯業(yè)、海外發(fā)展公司等，本身并不涉及到資質(zhì)問題；把這幾個(gè)小主體合并成為一個(gè)公司，成為四達(dá)逐步退出的領(lǐng)域，該公司不參加新主體的股權(quán)分配；四達(dá)不依托這個(gè)公司的業(yè)務(wù)本身賺取利潤，但如果有人才脫穎而出，不排除調(diào)動(dòng)到主體來。主要任務(wù)是消化一批需要公司負(fù)擔(dān)的人員。八、其他業(yè)務(wù)板塊定位包括國際禮儀公司、中達(dá)匯業(yè)、海外發(fā)展公第三部分產(chǎn)權(quán)改革的總體思路一、改革的基本難點(diǎn)二、改革總體思路三、初步方案構(gòu)想四、離散文化的轉(zhuǎn)型

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.第三部分產(chǎn)權(quán)改革的總體思路一、改革的基本難點(diǎn)和君創(chuàng)一、改革的基本難點(diǎn)由于公司長期沿襲承包制和掛靠等粗放的管理模式，使公司本身具有的巨大資源處于無序開采狀態(tài)，資源被分割、浪費(fèi)和盜取現(xiàn)象嚴(yán)重，為即將進(jìn)行的股權(quán)調(diào)整遺留了大量的障礙。這無疑是改革推進(jìn)時(shí)將遇到的第一個(gè)難題。其次，改革的政策環(huán)境也并不寬松。雖然領(lǐng)導(dǎo)班子和主管部門大力支持改革，但由于國家相關(guān)的行政管理政策并不寬松；一方面，所有者、經(jīng)營者的界限不分明，另一方面，現(xiàn)有的盈利模式下，部分業(yè)務(wù)骨干習(xí)慣于租賃資質(zhì)而未必對(duì)股權(quán)激勵(lì)方式感興趣。所以改制必定牽涉到重新設(shè)計(jì)和推行新的激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理模式。以上事實(shí)決定了本次改制不可能、也不應(yīng)該一步到位，而應(yīng)該按照預(yù)定的戰(zhàn)略步驟依次推進(jìn)，并在實(shí)施過程中根據(jù)實(shí)際情況予以適當(dāng)?shù)男拚?。一、改革的基本難點(diǎn)由于公司長期沿襲承包制和掛靠等粗放的管理二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)第一、再造主體。以四達(dá)公司母體－－代表貿(mào)促會(huì)利益的咨詢公司作為母公司再造新四達(dá)主體，貿(mào)促會(huì)實(shí)質(zhì)占有30％股權(quán)，給予經(jīng)營者70%的股權(quán)，該部分股權(quán)在設(shè)立初期至股權(quán)結(jié)構(gòu)最后調(diào)整到位期間，由公司指定的自然人代表經(jīng)營者持有。原有四達(dá)公司經(jīng)過戰(zhàn)略定位的“三大”板塊與新主體股權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)動(dòng)，以資本運(yùn)作的方式逐步充實(shí)新主體70%的股權(quán)。聯(lián)動(dòng)的方式是，根據(jù)各個(gè)板塊小主體在規(guī)定的期間內(nèi)上交的利潤作為股權(quán)分配比例的基礎(chǔ)，進(jìn)行一段時(shí)期的磨合與調(diào)整。當(dāng)總的上交利潤滿足新主體的資本要求時(shí)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則確定新主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。相應(yīng)的“三大”業(yè)務(wù)的運(yùn)作上，先把非壟斷的業(yè)務(wù)移到新主體，而壟斷業(yè)務(wù)采用最適度的方式逐步轉(zhuǎn)型過渡。資質(zhì)暫時(shí)不能轉(zhuǎn)移到新主體的業(yè)務(wù)不排除以貿(mào)促會(huì)子公司的形式存在，管理上放在新主體，但股權(quán)結(jié)構(gòu)暫時(shí)不聯(lián)動(dòng)。二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)（續(xù)）決策運(yùn)營上，把新主體作為主要承接點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)其利益最大化。第二步，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分拆并獨(dú)立為子公司（事業(yè)部），在子公司層面上做模擬股權(quán)關(guān)系，控股權(quán)歸新主體。股權(quán)關(guān)系恒定而分配關(guān)系動(dòng)態(tài)平衡：收入比例未能達(dá)到平衡前先做一次提成，達(dá)到平衡后改為分成機(jī)制?？山o予經(jīng)營者更大的分成，不一定與股權(quán)結(jié)構(gòu)相一致，分成比例每年動(dòng)態(tài)調(diào)整。二、改革的總體思路兩層次推進(jìn)（續(xù)）二、改革的總體思路三步驟實(shí)施第一步，拆分和定位。對(duì)三大、三小板塊進(jìn)行拆分和定位，注入一套強(qiáng)化機(jī)制促使每個(gè)獨(dú)立板塊形成自我發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制。對(duì)于“三大”板塊可向經(jīng)營者提供兩種股權(quán)安排的選擇：其一、通過放大機(jī)制把他們的股權(quán)折算到新主體（母體）中去，讓其取得母體的股權(quán)（最后形成總共70%股份）；其二、對(duì)于不愿意原有母體股權(quán)的經(jīng)營者，可給予子公司的股權(quán)，但子公司的控股權(quán)收歸母體，實(shí)際上形成了母體與經(jīng)營者合資的性質(zhì)。結(jié)構(gòu)形成后導(dǎo)入新的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于