Manageuploads西南財(cái)大講座-Power課件

戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐深圳·北京·重慶二零零九年三月戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐深圳·北京·重慶專家簡(jiǎn)介戰(zhàn)略管理領(lǐng)域原創(chuàng)性、系統(tǒng)性、實(shí)操性貢獻(xiàn)裴中陽先生金海灣咨詢董事長(zhǎng)，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士（師從厲以寧教授）集團(tuán)公司研究著名學(xué)者戰(zhàn)略定位理論體系奠立者“蔣一葦企業(yè)改革與發(fā)展學(xué)術(shù)基金”獲獎(jiǎng)?wù)撸ㄖ袊?guó)社科院，2001）“中國(guó)杰出人文社會(huì)科學(xué)家”入選者（中國(guó)校友會(huì)網(wǎng)，2009）主要著作：《集團(tuán)公司運(yùn)作機(jī)制》（中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社）《集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)管控》（廣東經(jīng)濟(jì)出版社）《百年基業(yè)——戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐》（中信出版社，2009）電子郵箱：ggcpei@專家簡(jiǎn)介戰(zhàn)略管理領(lǐng)域原創(chuàng)性、系統(tǒng)性、實(shí)操性貢獻(xiàn)裴中陽先生引子沒有定位的戰(zhàn)略注定方向不明，沒有定位的規(guī)劃難免成為“鬼話”戰(zhàn)略很重要——事關(guān)全局、事關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略是方向——100億、500強(qiáng)、行業(yè)老大？因經(jīng)營(yíng)而盈利因管理而發(fā)展因戰(zhàn)略而成功因文化而常青三流企業(yè)賺錢就是戰(zhàn)略二流企業(yè)跟隨就是戰(zhàn)略一流企業(yè)呢？戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略定位產(chǎn)業(yè)邊界商業(yè)形態(tài)競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略要“落地”引子沒有定位的戰(zhàn)略注定方向不明，沒有定位的規(guī)劃難免成為何美國(guó)西南航空公司從無“冬天”？1967年，律師凱勒爾與航空公司的客戶羅林·金在一家酒吧里策劃成立了西南航空低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略差點(diǎn)將自身壓塊，別無退路的西南航空只能將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底精簡(jiǎn)一切不必要的流程（不托運(yùn)行李），壓縮顧客總旅行時(shí)間刪除一切不必要的服務(wù)（餐飲、娛樂），與高速公路巴士競(jìng)價(jià)局限于中短程航班，旅途過長(zhǎng)就不舒適了我們不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，新對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來堅(jiān)定不移地堅(jiān)守低價(jià)格的短途航線，避免與其他航空公司在長(zhǎng)途航線上正面撕殺

區(qū)域領(lǐng)先的大眾客運(yùn)服務(wù)提供商為何美國(guó)西南航空公司從無“冬天”？1967年，律師凱勒爾與航目錄一、戰(zhàn)略定位的三部曲P06二、金海灣實(shí)操案例分享P18三、初步總結(jié)與提高P23目錄第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界要點(diǎn)：企業(yè)要從“做產(chǎn)品”到“做產(chǎn)業(yè)”做產(chǎn)業(yè)并非要通吃產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)鍵環(huán)節(jié)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解要從服務(wù)客戶、而非自身（專業(yè)）特性出發(fā)產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的：高度聚焦的企業(yè)方能突飛猛進(jìn)，領(lǐng)先的企業(yè)必須及時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（產(chǎn)業(yè)拓寬或升級(jí)）第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界要點(diǎn)：“吧嗒吧嗒”機(jī)動(dòng)自行車：本田宗一郎購(gòu)買500臺(tái)陸軍通信機(jī)的微型發(fā)動(dòng)機(jī)，安裝在自行車上，銷路很好1946年“理想號(hào)”摩托車：研制B、C、D型發(fā)動(dòng)機(jī)，車架重新設(shè)計(jì)成了摩托車；1954年籌備參加IT大獎(jiǎng)賽，1961年奪冠——全球最大的摩托車廠商1949年1961年“日本的福特”：沖破通產(chǎn)省阻力進(jìn)軍汽車制造業(yè)，1965年本田賽車在F1歐洲賽上稱霸——全球排名第五的汽車廠商（2007年生產(chǎn)3955483輛）宣布進(jìn)軍小型噴氣式飛機(jī)制造領(lǐng)域：設(shè)立新公司，爭(zhēng)取2010年售出第一架“本田空中思域”飛機(jī)，實(shí)現(xiàn)本田宗一郎的夢(mèng)想宣布進(jìn)軍健康食品產(chǎn)業(yè)：通過本田貿(mào)易公司，向健康食品廠家提供具有含有預(yù)防血栓造成腦梗塞效果的納豆致活酶2000年2006年推出世界上第一個(gè)兩條腿走路的機(jī)器人Asimo交通解決方案交通工具汽車/摩托車本田公司：夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的“個(gè)人交通系統(tǒng)解決方案提供商”“吧嗒吧嗒”機(jī)動(dòng)自行車：本田宗一郎購(gòu)買500臺(tái)陸軍通信機(jī)的微奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶鮮奶/冰淇淋固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛悲歡：“輕資產(chǎn)”運(yùn)行與關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：抓高附加價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用社會(huì)資源加工生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略：高度聚焦牛奶、液態(tài)奶教訓(xùn)：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)д`：奶源收集環(huán)節(jié)失控產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失誤：固態(tài)奶粉不成功“在責(zé)任面前，我們唯一的選擇就是負(fù)起全面責(zé)任”奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛決策背景產(chǎn)業(yè)邊界代表案例一般企業(yè)資源和能力有限，競(jìng)爭(zhēng)手段的選擇空間極小高度專注創(chuàng)業(yè)期的蒙牛一流企業(yè)資源和能力充足，有相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)手段可供選擇主業(yè)穩(wěn)定視野放寬長(zhǎng)虹、康佳、海信、格力、美的、創(chuàng)維領(lǐng)先企業(yè)資源和能力富余，競(jìng)爭(zhēng)手段選擇空間極大提前拓寬微軟：從軟件業(yè)向網(wǎng)絡(luò)業(yè)擴(kuò)張遲緩，收購(gòu)雅虎亡羊補(bǔ)牢產(chǎn)業(yè)邊界要根據(jù)主客觀情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整成立于1867年，靠嬰兒食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷凍食品和飲用水等均具有行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)雀巢的轉(zhuǎn)型垃圾食品！高熱量！退出新興國(guó)家的液態(tài)奶市場(chǎng)，收購(gòu)瑞士諾華醫(yī)藥公司營(yíng)養(yǎng)部門，加強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)食品的研發(fā)，添加活性因子、礦物質(zhì)和維他命等啟動(dòng)公眾營(yíng)養(yǎng)健康教育行動(dòng)，在其全球營(yíng)養(yǎng)品上統(tǒng)一“營(yíng)養(yǎng)標(biāo)簽”（產(chǎn)品價(jià)格提高40%）食品企業(yè)保健營(yíng)養(yǎng)品企業(yè)決策背景產(chǎn)業(yè)邊界代表案例一般企業(yè)資源和能力有限，競(jìng)爭(zhēng)手段的選要點(diǎn)：商業(yè)模式（盈利）重要，商業(yè)形態(tài)更重要（發(fā)展）大勢(shì)所趨：從加工商向提供商轉(zhuǎn)型（跳出價(jià)格戰(zhàn)怪圈）“企鵝策略”：做大無形資產(chǎn)，控制有形資產(chǎn)（少圈地）兩難選擇：提供商與零售商何去何從？第二步：確立商業(yè)形態(tài)要點(diǎn)：第二步：確立商業(yè)形態(tài)不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)主要特征代表企業(yè)加工商通過“三來一補(bǔ)”等形式進(jìn)行加工、配套，無市場(chǎng)體系，無自主品牌小作坊代工廠制造商制造體系完整并有相當(dāng)規(guī)模，自有市場(chǎng)渠道，但僅銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，品牌有影響力徐工提供商自有品牌和產(chǎn)品開發(fā)有相當(dāng)影響力，掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，市場(chǎng)渠道完整，對(duì)代工廠商有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Σㄒ袅魍ㄉ桃赞D(zhuǎn)手貿(mào)易為主，掌握客戶資源和供應(yīng)商資源，無制造能力和生產(chǎn)資源傳統(tǒng)貿(mào)易公司分銷商又稱代理（批發(fā)）商，掌握客戶渠道，可提供一定增殖服務(wù)神州數(shù)碼零售商無產(chǎn)品品牌但有商業(yè)品牌，能有效控制供應(yīng)商資源，以大規(guī)模、連鎖式銷售為主沃爾瑪百安居運(yùn)營(yíng)/集成商公眾服務(wù)型平臺(tái)，整合各類資源，商業(yè)品牌強(qiáng)勢(shì)中國(guó)電信宜家家居注：傳統(tǒng)貿(mào)易商一般已轉(zhuǎn)型為分銷商或零售商不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)主要特征代表企業(yè)加工商通過“內(nèi)涵層面商業(yè)模式企業(yè)的贏利模式和商業(yè)流程微觀性、技術(shù)性、短期性商業(yè)形態(tài)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的存在形態(tài)和組織模式宏觀性、基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性，不同商業(yè)形態(tài)之間的商業(yè)模式難以轉(zhuǎn)移、復(fù)制制造商利潤(rùn)來源于：供應(yīng)鏈成本降低和效率提高、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值、市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略合作；零售商則側(cè)重于規(guī)?；少?gòu)、連鎖化銷售和快速周轉(zhuǎn)，甚至離不開供貨商的入場(chǎng)費(fèi)、推廣費(fèi)商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)：既有關(guān)聯(lián)又有本質(zhì)差異商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式商業(yè)模式支持商業(yè)形態(tài)商業(yè)模式就是企業(yè)確立戰(zhàn)略定位暨商業(yè)形態(tài)之后，所相應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)模式及商業(yè)流程正確的商業(yè)形態(tài)定位本身并不能保證贏利，企業(yè)需要合理的商業(yè)模式支持內(nèi)涵層面商業(yè)模式企業(yè)的贏利模式和商業(yè)流程微觀性、技術(shù)性、短期加工商與提供商——天壤之別的命運(yùn)佛山利達(dá)玩具公司1994年成立的中港合資企業(yè)，為美國(guó)美泰公司加工塑膠玩具，基本工序就是給塑料件噴油、裝配到包裝1998年高速發(fā)展，2006年年產(chǎn)值約2億元人民幣，職工2500余人價(jià)格戰(zhàn)、低水平競(jìng)爭(zhēng)沒有自主品牌與研發(fā)能力2007年夏玩具召回事件美國(guó)美泰公司（芭比娃娃）1960年1959年老板娘受女兒?jiǎn)l(fā)設(shè)計(jì)出世界上第一個(gè)金發(fā)美女娃娃，并以女兒的昵稱命名為“芭比”1945年在車庫(kù)中誕生的“夫妻店”，最初主要制作相框在紐約證交所上市，隨后進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，并以授權(quán)方式在眾多國(guó)家生產(chǎn)芭比娃娃現(xiàn)狀銷售機(jī)構(gòu)遍布43個(gè)國(guó)家、員工3萬多人，年銷售額約50億美元，為全球最大的玩具提供商遍布世界150個(gè)國(guó)家，每秒鐘3個(gè)芭比娃娃售出加工商與提供商——天壤之別的命運(yùn)佛山利達(dá)1994年成立的中港要點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)：先各就各位，再不斷上位在創(chuàng)新性行業(yè)中可直接定位領(lǐng)先區(qū)域細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)定位值得認(rèn)真研究（地區(qū)/全國(guó)/跨國(guó)/全球）第三步：確立競(jìng)爭(zhēng)地位要點(diǎn)：第三步：確立競(jìng)爭(zhēng)地位排序行業(yè)地位市場(chǎng)占有率綜合評(píng)分行業(yè)作用代表企業(yè)1控制地位50%以上9-10決定游戲規(guī)則中國(guó)電信微軟2主導(dǎo)地位30—49%8-9決定產(chǎn)品價(jià)格中石油、中石化3領(lǐng)先地位第一位（15%以上）7-8決定行業(yè)趨勢(shì)GE海爾4優(yōu)勢(shì)地位第一梯隊(duì)（8%以上）6-7決定行業(yè)格局國(guó)內(nèi)汽車一線企業(yè)5維持地位4-5決定競(jìng)爭(zhēng)烈度6掙扎地位1-3決定行業(yè)生態(tài)我們將一般行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位劃分為六大類注明：企業(yè)的行業(yè)地位并非僅取決于市場(chǎng)占有率，只是比較直觀而已市場(chǎng)占有率只是象征性數(shù)據(jù)，因行業(yè)、地區(qū)而異，不可教條化對(duì)待排序行業(yè)地位市場(chǎng)占有率綜合評(píng)分行業(yè)作用代表企業(yè)1控制地位50高速增長(zhǎng)且群龍無首的中國(guó)轎車行業(yè)廠商名稱轎車銷量市場(chǎng)份額1上海通用36.549.54%2一汽大眾34.128.91%3上海大眾34.068.89%4奇瑞27.247.11%5北京現(xiàn)代26.186.84%6廣州本田22.435.86%7一汽豐田21.045.49%8吉利20.435.33%9神龍20.135.26%10東風(fēng)日產(chǎn)19.895.19%廠商名稱轎車銷量市場(chǎng)份額1一汽大眾45.839.75%2上海大眾44.589.49%3上海通用43.29.19%4奇瑞32.156.84%5一汽豐田26.915.73%6東風(fēng)日產(chǎn)26.125.56%7廣州本田24.955.31%8吉利21.954.67%9長(zhǎng)安福特21.314.53%10東風(fēng)神龍20.734.41%2006年我國(guó)轎車銷量行業(yè)前10名2007年我國(guó)轎車銷量行業(yè)前10名行業(yè)集中度低，第1名的銷量不足第10名的2倍，領(lǐng)先者地位不突出，跟隨者也有相當(dāng)影響力高速增長(zhǎng)且群龍無首的中國(guó)轎車行業(yè)廠商名稱轎車銷量市場(chǎng)份額1上1995年公司創(chuàng)立，堅(jiān)持獨(dú)立研發(fā)主板/顯卡，成本比同行低3～5%高性價(jià)比，刪除不實(shí)用的功能配置，不惜加大經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2001年2003年進(jìn)軍整機(jī)市場(chǎng)，把握消費(fèi)者本質(zhì)需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4電腦抱回家”一戰(zhàn)成名殺入筆記本市場(chǎng)，“5998筆記本電腦抱回家”再掀風(fēng)暴2006年率先推出液晶一體電腦，開創(chuàng)性地將電腦與電視合為一體神舟電腦腳踏實(shí)地，競(jìng)爭(zhēng)地位逐步提高跟隨功能創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新局部領(lǐng)先1995年公司創(chuàng)立，堅(jiān)持獨(dú)立研發(fā)主板/顯卡，成本比同行低3～軍工生產(chǎn)1966年-1988年搬遷轉(zhuǎn)型1988年-1994年發(fā)展騰飛1994年-1999年虧損破產(chǎn)2000年-2005年重組民營(yíng)2005年10月-國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)用三輪車制造商，當(dāng)?shù)氐谝焕惔髴舳麻L(zhǎng)總經(jīng)理秘書書記副總經(jīng)理設(shè)動(dòng)部銷售部技術(shù)質(zhì)量部部件制造部工程車輛部汽車制造部財(cái)務(wù)部綜合部財(cái)務(wù)總監(jiān)曾經(jīng)輝煌的軍工企業(yè)浴火重生二、金海灣實(shí)操案例探討軍工生產(chǎn)搬遷轉(zhuǎn)型發(fā)展騰飛虧損破產(chǎn)重組民營(yíng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)用三輪車叉車三輪車多功能工程車2,000臺(tái)15,000輛1,000臺(tái)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入3個(gè)億

2006年銷售額利潤(rùn)額1月86.2-138.22月166.0-117.83月138.0-96.94月88.0-146.6平均119.6-124.9理想與現(xiàn)實(shí)之間存在巨大差距企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（單位：萬元）打造成為現(xiàn)代化大型企業(yè)再次成為當(dāng)?shù)刂е髽I(yè)公司愿景同期銷售收入結(jié)構(gòu)叉車三輪車多功能工程車2,000臺(tái)15,000輛1,000臺(tái)定位范疇層次選擇產(chǎn)品定位三輪車（低速載重）/工程機(jī)械/汽車配件中小型工程機(jī)械商業(yè)定位加工商/制造商/提供商提供商競(jìng)爭(zhēng)定位壟斷/主導(dǎo)/領(lǐng)先/優(yōu)勢(shì)/跟隨/掙扎有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中小型工程機(jī)械提供商我們提出了明確的戰(zhàn)略定位退出三輪車領(lǐng)域定位范疇層次選擇產(chǎn)品定位三輪車（低速載重）/工程機(jī)械/股東會(huì)董事會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書市場(chǎng)資源部技術(shù)資源部人力資源部行政辦公室財(cái)金資源部審計(jì)監(jiān)察部叉車事業(yè)部配件事業(yè)部三輪車事業(yè)部裝載機(jī)事業(yè)部制造事業(yè)部公用事業(yè)部采購(gòu)事業(yè)部企業(yè)相應(yīng)進(jìn)行了組織變革中低端客戶區(qū)域性市場(chǎng)差異化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略股東會(huì)董事會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書市場(chǎng)資源部技術(shù)資源部人力業(yè)績(jī)明顯改觀資源戰(zhàn)略整合很快初見成效產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型資源整合絕非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品結(jié)果后調(diào)整業(yè)績(jī)資源戰(zhàn)略整合很快初見成效產(chǎn)品資源整合絕非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品結(jié)果后是否要檢討定位與愿景？戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整

你準(zhǔn)備采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略？如何對(duì)內(nèi)外部資源進(jìn)行系統(tǒng)整合？如何強(qiáng)化自身核心競(jìng)爭(zhēng)力？你是誰？你是干什么的？你算老幾？有何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？你希望成為什么樣的公司？企業(yè)要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)？戰(zhàn)略實(shí)施是否達(dá)到既定或合理目標(biāo)？資源投入產(chǎn)出率如何？可持續(xù)發(fā)展否？戰(zhàn)略規(guī)劃如不提高到戰(zhàn)略管理高度，必然是自欺欺人的“鬼話”戰(zhàn)略管理的核心與基礎(chǔ)是定位三、初步總結(jié)與提高是否要檢討戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整你準(zhǔn)備采取什么以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司德隆定位（2003年）時(shí)間階段經(jīng)營(yíng)投資領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)規(guī)模20世紀(jì)80年代彩照沖擴(kuò)、食品加工、小化肥、小五金、商場(chǎng)貿(mào)易、電腦代理百萬資產(chǎn)90年代前半期股票投資（原始股）、迪斯科舞廳、房地產(chǎn)及農(nóng)牧業(yè)開發(fā)十幾億資產(chǎn)90年代后半期從項(xiàng)目投資轉(zhuǎn)向行業(yè)投資，收購(gòu)上市公司、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，涉及水泥、果蔬、機(jī)電、礦產(chǎn)和旅游兩三百億資產(chǎn)21世紀(jì)從產(chǎn)業(yè)投資向金融領(lǐng)域擴(kuò)張，控股或參股金融機(jī)構(gòu)上千億資產(chǎn)定位過寬的企業(yè)往往走向崩潰是什么必須體現(xiàn)什么不能表現(xiàn)為什么使命個(gè)人或組織存在的社會(huì)價(jià)值職業(yè)或事業(yè)特征：救死扶傷、治病救人個(gè)人或企業(yè)自身追求：振興民族產(chǎn)業(yè)，世界500強(qiáng)愿景孜孜以求而與服務(wù)客戶達(dá)到的最終理想狀態(tài)產(chǎn)業(yè)特征：愿天下人病有所醫(yī)定位企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略目標(biāo)：100億元，行業(yè)老大以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)康柏定位（1993年）我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商我們計(jì)劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷等方面引導(dǎo)這個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)以產(chǎn)品、客戶或市場(chǎng)定位來取代戰(zhàn)略定位定位過窄的企業(yè)難免作繭自縛消費(fèi)電子視聽產(chǎn)品電視/音響/MP3、4游戲機(jī)便攜式數(shù)碼攝像機(jī)數(shù)碼相機(jī)液晶電視機(jī)音樂MP3播放器市場(chǎng)份額66%44%15%15%22%3%行業(yè)排名112223（并列）內(nèi)涵與外延索尼公司2005年產(chǎn)品線全球地位康柏定位我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算舉一反三：“超級(jí)女聲”的戰(zhàn)略定位使命：快樂中國(guó)愿景：讓全中國(guó)都快樂起來戰(zhàn)略定位：國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的娛樂平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商區(qū)域產(chǎn)品整合資源技術(shù)平臺(tái)全國(guó)性——以央視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娛樂（非新聞/說教）——參與、互動(dòng)雅俗共賞、老少皆宜——美女/才女/歌女衛(wèi)星電視、手機(jī)/網(wǎng)絡(luò)——大雜燴舉一反三：“超級(jí)女聲”的戰(zhàn)略定位使命：快樂中國(guó)區(qū)域產(chǎn)品整合資2007年7月初，柯達(dá)炸毀了自己生產(chǎn)傳統(tǒng)影像材料的大樓傳統(tǒng)膠片技術(shù)的壟斷者、數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者——柯達(dá)，以如此決絕方式表達(dá)“摒棄傳統(tǒng)技術(shù)、走向數(shù)碼影像時(shí)代”的決心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:戰(zhàn)略定位發(fā)生重大調(diào)整產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓寬產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)換產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)地位轉(zhuǎn)型商業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)型加工商向提供商提升——產(chǎn)業(yè)革命、技術(shù)創(chuàng)新流通商向提供商轉(zhuǎn)型——資源整合、體制創(chuàng)新維持者向優(yōu)勢(shì)者轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)者向領(lǐng)先者提升二流企業(yè)忙執(zhí)行一流企業(yè)在轉(zhuǎn)型2007年7月初，柯達(dá)炸毀了自己生產(chǎn)傳統(tǒng)影像材料的大樓戰(zhàn)略轉(zhuǎn)高級(jí)研修課程：多元化企業(yè)如何定位？相關(guān)多元化不相關(guān)多元化內(nèi)涵案例狀況垂直多元化產(chǎn)業(yè)上下游拓展奧克斯空調(diào)：除壓縮機(jī)、包裝物外90%以上零配件的自制化

成功水平多元化產(chǎn)業(yè)橫向拓展福特汽車：福特、林肯、水星、馬自達(dá)、沃爾沃、阿斯頓·馬丁、陸虎和捷豹等多品牌戰(zhàn)略基本失敗同心多元化核心能力拓展延伸迪士尼：影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園和消費(fèi)產(chǎn)品的“娛樂產(chǎn)業(yè)一條龍”成功特征案例狀況有限多元化有一定的產(chǎn)業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)GE通用電氣：“數(shù)一數(shù)二原則”，行業(yè)吸引力與自身競(jìng)爭(zhēng)力“雙高”成功無限多元化無產(chǎn)業(yè)邊界3M公司：全球有50%的人直接或間接地與其產(chǎn)品相接觸（獨(dú)步全球的創(chuàng)新能力）成功過于專業(yè)化大多作繭自縛，過度多元化往往自掘墳?zāi)垢呒?jí)研修課程：多元化企業(yè)如何定位？相關(guān)不相關(guān)內(nèi)涵案例狀況垂直產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定位發(fā)展愿景擴(kuò)張方式資源配置組織模式流程設(shè)計(jì)薪酬考核企業(yè)文化戰(zhàn)略定位引領(lǐng)企業(yè)資源系統(tǒng)整合只有定位才能讓戰(zhàn)略落地主要作用相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略定位明確資源整合的指導(dǎo)思想和總體思路：企業(yè)要干什么、不干什么？要干成什么樣子？《企業(yè)診斷報(bào)告》、《競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析》、《企業(yè)戰(zhàn)略定位》組織變革建立支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、資源優(yōu)化配置的組織平臺(tái)《組織變革實(shí)施方案》、《權(quán)限規(guī)定和業(yè)務(wù)邊界劃分》、《管理崗位描述》流程優(yōu)化優(yōu)化、固化業(yè)務(wù)運(yùn)作管理和操作流程，保證運(yùn)營(yíng)效率《法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作規(guī)程》、《各職能部門運(yùn)作規(guī)程》、《各業(yè)務(wù)單元運(yùn)作規(guī)程》薪酬激勵(lì)對(duì)薪酬考核體系進(jìn)行優(yōu)化、簡(jiǎn)化和規(guī)范化，建立激勵(lì)與約束相平衡的動(dòng)力機(jī)制《薪酬體系設(shè)計(jì)》、《薪酬管理制度》、《入級(jí)操作管理辦法》、《績(jī)效考核實(shí)施方案》文化建設(shè)以管理大綱為核心，制訂企業(yè)文化建設(shè)的總體框架《企業(yè)文化建設(shè)綱要》、《企業(yè)管理大綱》、《員工手冊(cè)》產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定位發(fā)展愿景擴(kuò)張方式資源配置組織模式流程設(shè)計(jì)薪酬深圳：福田區(qū)景田南瑞達(dá)苑20F郵編：518034

電話真慶：渝中區(qū)新華路4號(hào)時(shí)代天驕大廈2804郵編：400010

電話真/p>

我們正在建設(shè)全國(guó)性的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)北京：海淀區(qū)閔莊路３號(hào)玉泉慧谷25棟郵編：518034

電話真圳：重慶：我們正在建設(shè)全國(guó)性的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)北京：戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐深圳·北京·重慶二零零九年三月戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐深圳·北京·重慶專家簡(jiǎn)介戰(zhàn)略管理領(lǐng)域原創(chuàng)性、系統(tǒng)性、實(shí)操性貢獻(xiàn)裴中陽先生金海灣咨詢董事長(zhǎng)，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士（師從厲以寧教授）集團(tuán)公司研究著名學(xué)者戰(zhàn)略定位理論體系奠立者“蔣一葦企業(yè)改革與發(fā)展學(xué)術(shù)基金”獲獎(jiǎng)?wù)撸ㄖ袊?guó)社科院，2001）“中國(guó)杰出人文社會(huì)科學(xué)家”入選者（中國(guó)校友會(huì)網(wǎng)，2009）主要著作：《集團(tuán)公司運(yùn)作機(jī)制》（中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社）《集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)管控》（廣東經(jīng)濟(jì)出版社）《百年基業(yè)——戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐》（中信出版社，2009）電子郵箱：ggcpei@專家簡(jiǎn)介戰(zhàn)略管理領(lǐng)域原創(chuàng)性、系統(tǒng)性、實(shí)操性貢獻(xiàn)裴中陽先生引子沒有定位的戰(zhàn)略注定方向不明，沒有定位的規(guī)劃難免成為“鬼話”戰(zhàn)略很重要——事關(guān)全局、事關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略是方向——100億、500強(qiáng)、行業(yè)老大？因經(jīng)營(yíng)而盈利因管理而發(fā)展因戰(zhàn)略而成功因文化而常青三流企業(yè)賺錢就是戰(zhàn)略二流企業(yè)跟隨就是戰(zhàn)略一流企業(yè)呢？戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略定位產(chǎn)業(yè)邊界商業(yè)形態(tài)競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略要“落地”引子沒有定位的戰(zhàn)略注定方向不明，沒有定位的規(guī)劃難免成為何美國(guó)西南航空公司從無“冬天”？1967年，律師凱勒爾與航空公司的客戶羅林·金在一家酒吧里策劃成立了西南航空低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略差點(diǎn)將自身壓塊，別無退路的西南航空只能將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底精簡(jiǎn)一切不必要的流程（不托運(yùn)行李），壓縮顧客總旅行時(shí)間刪除一切不必要的服務(wù)（餐飲、娛樂），與高速公路巴士競(jìng)價(jià)局限于中短程航班，旅途過長(zhǎng)就不舒適了我們不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，新對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來堅(jiān)定不移地堅(jiān)守低價(jià)格的短途航線，避免與其他航空公司在長(zhǎng)途航線上正面撕殺

區(qū)域領(lǐng)先的大眾客運(yùn)服務(wù)提供商為何美國(guó)西南航空公司從無“冬天”？1967年，律師凱勒爾與航目錄一、戰(zhàn)略定位的三部曲P06二、金海灣實(shí)操案例分享P18三、初步總結(jié)與提高P23目錄第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界要點(diǎn)：企業(yè)要從“做產(chǎn)品”到“做產(chǎn)業(yè)”做產(chǎn)業(yè)并非要通吃產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)鍵環(huán)節(jié)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解要從服務(wù)客戶、而非自身（專業(yè)）特性出發(fā)產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的：高度聚焦的企業(yè)方能突飛猛進(jìn)，領(lǐng)先的企業(yè)必須及時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（產(chǎn)業(yè)拓寬或升級(jí)）第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界要點(diǎn)：“吧嗒吧嗒”機(jī)動(dòng)自行車：本田宗一郎購(gòu)買500臺(tái)陸軍通信機(jī)的微型發(fā)動(dòng)機(jī)，安裝在自行車上，銷路很好1946年“理想號(hào)”摩托車：研制B、C、D型發(fā)動(dòng)機(jī)，車架重新設(shè)計(jì)成了摩托車；1954年籌備參加IT大獎(jiǎng)賽，1961年奪冠——全球最大的摩托車廠商1949年1961年“日本的福特”：沖破通產(chǎn)省阻力進(jìn)軍汽車制造業(yè)，1965年本田賽車在F1歐洲賽上稱霸——全球排名第五的汽車廠商（2007年生產(chǎn)3955483輛）宣布進(jìn)軍小型噴氣式飛機(jī)制造領(lǐng)域：設(shè)立新公司，爭(zhēng)取2010年售出第一架“本田空中思域”飛機(jī)，實(shí)現(xiàn)本田宗一郎的夢(mèng)想宣布進(jìn)軍健康食品產(chǎn)業(yè)：通過本田貿(mào)易公司，向健康食品廠家提供具有含有預(yù)防血栓造成腦梗塞效果的納豆致活酶2000年2006年推出世界上第一個(gè)兩條腿走路的機(jī)器人Asimo交通解決方案交通工具汽車/摩托車本田公司：夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的“個(gè)人交通系統(tǒng)解決方案提供商”“吧嗒吧嗒”機(jī)動(dòng)自行車：本田宗一郎購(gòu)買500臺(tái)陸軍通信機(jī)的微奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶鮮奶/冰淇淋固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛悲歡：“輕資產(chǎn)”運(yùn)行與關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：抓高附加價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用社會(huì)資源加工生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略：高度聚焦牛奶、液態(tài)奶教訓(xùn)：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)д`：奶源收集環(huán)節(jié)失控產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失誤：固態(tài)奶粉不成功“在責(zé)任面前，我們唯一的選擇就是負(fù)起全面責(zé)任”奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛決策背景產(chǎn)業(yè)邊界代表案例一般企業(yè)資源和能力有限，競(jìng)爭(zhēng)手段的選擇空間極小高度專注創(chuàng)業(yè)期的蒙牛一流企業(yè)資源和能力充足，有相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)手段可供選擇主業(yè)穩(wěn)定視野放寬長(zhǎng)虹、康佳、海信、格力、美的、創(chuàng)維領(lǐng)先企業(yè)資源和能力富余，競(jìng)爭(zhēng)手段選擇空間極大提前拓寬微軟：從軟件業(yè)向網(wǎng)絡(luò)業(yè)擴(kuò)張遲緩，收購(gòu)雅虎亡羊補(bǔ)牢產(chǎn)業(yè)邊界要根據(jù)主客觀情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整成立于1867年，靠嬰兒食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷凍食品和飲用水等均具有行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)雀巢的轉(zhuǎn)型垃圾食品！高熱量！退出新興國(guó)家的液態(tài)奶市場(chǎng)，收購(gòu)瑞士諾華醫(yī)藥公司營(yíng)養(yǎng)部門，加強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)食品的研發(fā)，添加活性因子、礦物質(zhì)和維他命等啟動(dòng)公眾營(yíng)養(yǎng)健康教育行動(dòng)，在其全球營(yíng)養(yǎng)品上統(tǒng)一“營(yíng)養(yǎng)標(biāo)簽”（產(chǎn)品價(jià)格提高40%）食品企業(yè)保健營(yíng)養(yǎng)品企業(yè)決策背景產(chǎn)業(yè)邊界代表案例一般企業(yè)資源和能力有限，競(jìng)爭(zhēng)手段的選要點(diǎn)：商業(yè)模式（盈利）重要，商業(yè)形態(tài)更重要（發(fā)展）大勢(shì)所趨：從加工商向提供商轉(zhuǎn)型（跳出價(jià)格戰(zhàn)怪圈）“企鵝策略”：做大無形資產(chǎn)，控制有形資產(chǎn)（少圈地）兩難選擇：提供商與零售商何去何從？第二步：確立商業(yè)形態(tài)要點(diǎn)：第二步：確立商業(yè)形態(tài)不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)主要特征代表企業(yè)加工商通過“三來一補(bǔ)”等形式進(jìn)行加工、配套，無市場(chǎng)體系，無自主品牌小作坊代工廠制造商制造體系完整并有相當(dāng)規(guī)模，自有市場(chǎng)渠道，但僅銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，品牌有影響力徐工提供商自有品牌和產(chǎn)品開發(fā)有相當(dāng)影響力，掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，市場(chǎng)渠道完整，對(duì)代工廠商有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Σㄒ袅魍ㄉ桃赞D(zhuǎn)手貿(mào)易為主，掌握客戶資源和供應(yīng)商資源，無制造能力和生產(chǎn)資源傳統(tǒng)貿(mào)易公司分銷商又稱代理（批發(fā)）商，掌握客戶渠道，可提供一定增殖服務(wù)神州數(shù)碼零售商無產(chǎn)品品牌但有商業(yè)品牌，能有效控制供應(yīng)商資源，以大規(guī)模、連鎖式銷售為主沃爾瑪百安居運(yùn)營(yíng)/集成商公眾服務(wù)型平臺(tái)，整合各類資源，商業(yè)品牌強(qiáng)勢(shì)中國(guó)電信宜家家居注：傳統(tǒng)貿(mào)易商一般已轉(zhuǎn)型為分銷商或零售商不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)主要特征代表企業(yè)加工商通過“內(nèi)涵層面商業(yè)模式企業(yè)的贏利模式和商業(yè)流程微觀性、技術(shù)性、短期性商業(yè)形態(tài)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的存在形態(tài)和組織模式宏觀性、基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性，不同商業(yè)形態(tài)之間的商業(yè)模式難以轉(zhuǎn)移、復(fù)制制造商利潤(rùn)來源于：供應(yīng)鏈成本降低和效率提高、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值、市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略合作；零售商則側(cè)重于規(guī)?；少?gòu)、連鎖化銷售和快速周轉(zhuǎn)，甚至離不開供貨商的入場(chǎng)費(fèi)、推廣費(fèi)商業(yè)模式與商業(yè)形態(tài)：既有關(guān)聯(lián)又有本質(zhì)差異商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式商業(yè)模式支持商業(yè)形態(tài)商業(yè)模式就是企業(yè)確立戰(zhàn)略定位暨商業(yè)形態(tài)之后，所相應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)模式及商業(yè)流程正確的商業(yè)形態(tài)定位本身并不能保證贏利，企業(yè)需要合理的商業(yè)模式支持內(nèi)涵層面商業(yè)模式企業(yè)的贏利模式和商業(yè)流程微觀性、技術(shù)性、短期加工商與提供商——天壤之別的命運(yùn)佛山利達(dá)玩具公司1994年成立的中港合資企業(yè)，為美國(guó)美泰公司加工塑膠玩具，基本工序就是給塑料件噴油、裝配到包裝1998年高速發(fā)展，2006年年產(chǎn)值約2億元人民幣，職工2500余人價(jià)格戰(zhàn)、低水平競(jìng)爭(zhēng)沒有自主品牌與研發(fā)能力2007年夏玩具召回事件美國(guó)美泰公司（芭比娃娃）1960年1959年老板娘受女兒?jiǎn)l(fā)設(shè)計(jì)出世界上第一個(gè)金發(fā)美女娃娃，并以女兒的昵稱命名為“芭比”1945年在車庫(kù)中誕生的“夫妻店”，最初主要制作相框在紐約證交所上市，隨后進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，并以授權(quán)方式在眾多國(guó)家生產(chǎn)芭比娃娃現(xiàn)狀銷售機(jī)構(gòu)遍布43個(gè)國(guó)家、員工3萬多人，年銷售額約50億美元，為全球最大的玩具提供商遍布世界150個(gè)國(guó)家，每秒鐘3個(gè)芭比娃娃售出加工商與提供商——天壤之別的命運(yùn)佛山利達(dá)1994年成立的中港要點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)：先各就各位，再不斷上位在創(chuàng)新性行業(yè)中可直接定位領(lǐng)先區(qū)域細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)定位值得認(rèn)真研究（地區(qū)/全國(guó)/跨國(guó)/全球）第三步：確立競(jìng)爭(zhēng)地位要點(diǎn)：第三步：確立競(jìng)爭(zhēng)地位排序行業(yè)地位市場(chǎng)占有率綜合評(píng)分行業(yè)作用代表企業(yè)1控制地位50%以上9-10決定游戲規(guī)則中國(guó)電信微軟2主導(dǎo)地位30—49%8-9決定產(chǎn)品價(jià)格中石油、中石化3領(lǐng)先地位第一位（15%以上）7-8決定行業(yè)趨勢(shì)GE海爾4優(yōu)勢(shì)地位第一梯隊(duì)（8%以上）6-7決定行業(yè)格局國(guó)內(nèi)汽車一線企業(yè)5維持地位4-5決定競(jìng)爭(zhēng)烈度6掙扎地位1-3決定行業(yè)生態(tài)我們將一般行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位劃分為六大類注明：企業(yè)的行業(yè)地位并非僅取決于市場(chǎng)占有率，只是比較直觀而已市場(chǎng)占有率只是象征性數(shù)據(jù)，因行業(yè)、地區(qū)而異，不可教條化對(duì)待排序行業(yè)地位市場(chǎng)占有率綜合評(píng)分行業(yè)作用代表企業(yè)1控制地位50高速增長(zhǎng)且群龍無首的中國(guó)轎車行業(yè)廠商名稱轎車銷量市場(chǎng)份額1上海通用36.549.54%2一汽大眾34.128.91%3上海大眾34.068.89%4奇瑞27.247.11%5北京現(xiàn)代26.186.84%6廣州本田22.435.86%7一汽豐田21.045.49%8吉利20.435.33%9神龍20.135.26%10東風(fēng)日產(chǎn)19.895.19%廠商名稱轎車銷量市場(chǎng)份額1一汽大眾45.839.75%2上海大眾44.589.49%3上海通用43.29.19%4奇瑞32.156.84%5一汽豐田26.915.73%6東風(fēng)日產(chǎn)26.125.56%7廣州本田24.955.31%8吉利21.954.67%9長(zhǎng)安福特21.314.53%10東風(fēng)神龍20.734.41%2006年我國(guó)轎車銷量行業(yè)前10名2007年我國(guó)轎車銷量行業(yè)前10名行業(yè)集中度低，第1名的銷量不足第10名的2倍，領(lǐng)先者地位不突出，跟隨者也有相當(dāng)影響力高速增長(zhǎng)且群龍無首的中國(guó)轎車行業(yè)廠商名稱轎車銷量市場(chǎng)份額1上1995年公司創(chuàng)立，堅(jiān)持獨(dú)立研發(fā)主板/顯卡，成本比同行低3～5%高性價(jià)比，刪除不實(shí)用的功能配置，不惜加大經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2001年2003年進(jìn)軍整機(jī)市場(chǎng)，把握消費(fèi)者本質(zhì)需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4電腦抱回家”一戰(zhàn)成名殺入筆記本市場(chǎng)，“5998筆記本電腦抱回家”再掀風(fēng)暴2006年率先推出液晶一體電腦，開創(chuàng)性地將電腦與電視合為一體神舟電腦腳踏實(shí)地，競(jìng)爭(zhēng)地位逐步提高跟隨功能創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新局部領(lǐng)先1995年公司創(chuàng)立，堅(jiān)持獨(dú)立研發(fā)主板/顯卡，成本比同行低3～軍工生產(chǎn)1966年-1988年搬遷轉(zhuǎn)型1988年-1994年發(fā)展騰飛1994年-1999年虧損破產(chǎn)2000年-2005年重組民營(yíng)2005年10月-國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)用三輪車制造商，當(dāng)?shù)氐谝焕惔髴舳麻L(zhǎng)總經(jīng)理秘書書記副總經(jīng)理設(shè)動(dòng)部銷售部技術(shù)質(zhì)量部部件制造部工程車輛部汽車制造部財(cái)務(wù)部綜合部財(cái)務(wù)總監(jiān)曾經(jīng)輝煌的軍工企業(yè)浴火重生二、金海灣實(shí)操案例探討軍工生產(chǎn)搬遷轉(zhuǎn)型發(fā)展騰飛虧損破產(chǎn)重組民營(yíng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)用三輪車叉車三輪車多功能工程車2,000臺(tái)15,000輛1,000臺(tái)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入3個(gè)億

2006年銷售額利潤(rùn)額1月86.2-138.22月166.0-117.83月138.0-96.94月88.0-146.6平均119.6-124.9理想與現(xiàn)實(shí)之間存在巨大差距企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（單位：萬元）打造成為現(xiàn)代化大型企業(yè)再次成為當(dāng)?shù)刂е髽I(yè)公司愿景同期銷售收入結(jié)構(gòu)叉車三輪車多功能工程車2,000臺(tái)15,000輛1,000臺(tái)定位范疇層次選擇產(chǎn)品定位三輪車（低速載重）/工程機(jī)械/汽車配件中小型工程機(jī)械商業(yè)定位加工商/制造商/提供商提供商競(jìng)爭(zhēng)定位壟斷/主導(dǎo)/領(lǐng)先/優(yōu)勢(shì)/跟隨/掙扎有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中小型工程機(jī)械提供商我們提出了明確的戰(zhàn)略定位退出三輪車領(lǐng)域定位范疇層次選擇產(chǎn)品定位三輪車（低速載重）/工程機(jī)械/股東會(huì)董事會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書市場(chǎng)資源部技術(shù)資源部人力資源部行政辦公室財(cái)金資源部審計(jì)監(jiān)察部叉車事業(yè)部配件事業(yè)部三輪車事業(yè)部裝載機(jī)事業(yè)部制造事業(yè)部公用事業(yè)部采購(gòu)事業(yè)部企業(yè)相應(yīng)進(jìn)行了組織變革中低端客戶區(qū)域性市場(chǎng)差異化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略股東會(huì)董事會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書市場(chǎng)資源部技術(shù)資源部人力業(yè)績(jī)明顯改觀資源戰(zhàn)略整合很快初見成效產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型資源整合絕非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品結(jié)果后調(diào)整業(yè)績(jī)資源戰(zhàn)略整合很快初見成效產(chǎn)品資源整合絕非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品結(jié)果后是否要檢討定位與愿景？戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整

你準(zhǔn)備采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略？如何對(duì)內(nèi)外部資源進(jìn)行系統(tǒng)整合？如何強(qiáng)化自身核心競(jìng)爭(zhēng)力？你是誰？你是干什么的？你算老幾？有何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？你希望成為什么樣的公司？企業(yè)要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)？戰(zhàn)略實(shí)施是否達(dá)到既定或合理目標(biāo)？資源投入產(chǎn)出率如何？可持續(xù)發(fā)展否？戰(zhàn)略規(guī)劃如不提高到戰(zhàn)略管理高度，必然是自欺欺人的“鬼話”戰(zhàn)略管理的核心與基礎(chǔ)是定位三、初步總結(jié)與提高是否要檢討戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整你準(zhǔn)備采取什么以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司德隆定位（2003年）時(shí)間階段經(jīng)營(yíng)投資領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)規(guī)模20世紀(jì)80年代彩照沖擴(kuò)、食品加工、小化肥、小五金、商場(chǎng)貿(mào)易、電腦代理百萬資產(chǎn)90年代前半期股票投資（原始股）、迪斯科舞廳、房地產(chǎn)及農(nóng)牧業(yè)開發(fā)十幾億資產(chǎn)90年代后半期從項(xiàng)目投資轉(zhuǎn)向行業(yè)投資，收購(gòu)上市公司、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，涉及水泥、果蔬、機(jī)電、礦產(chǎn)和旅游兩三百億資產(chǎn)21世紀(jì)從產(chǎn)業(yè)投資向金融領(lǐng)域擴(kuò)張，控股或參股金融機(jī)構(gòu)上千億資產(chǎn)定位過寬的企業(yè)往往走向崩潰是什么必須體現(xiàn)什么不能表現(xiàn)為什么使命個(gè)人或組織存在的社會(huì)價(jià)值職業(yè)或事業(yè)特征：救死扶傷、治病救人個(gè)人或企業(yè)自身追求：振興民族產(chǎn)業(yè)，世界500強(qiáng)愿景孜孜以求而與服務(wù)客戶達(dá)到的最終理想狀態(tài)產(chǎn)業(yè)特征：愿天下人病有所醫(yī)定位企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略目標(biāo)：100億元，行業(yè)老大以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)康柏定位（1993年）我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商我們計(jì)劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷等方面引導(dǎo)這個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)以產(chǎn)品、客戶或市場(chǎng)定位來取代戰(zhàn)略定位定位過窄的企業(yè)難免作繭自縛消費(fèi)電子視聽產(chǎn)品電視/音響/MP3、4游戲機(jī)便攜式數(shù)碼攝像機(jī)數(shù)碼相機(jī)液晶電視機(jī)音樂