企業(yè)采購成本控制及供應(yīng)鏈管理課件

采購成本控制與供應(yīng)鏈管理

講師：翟光明

中華人民共和國北京上海廣州香港北京采購成本控制與供應(yīng)鏈管理講師：翟光明中華人1第一部分金融危機環(huán)境下采購與供應(yīng)鏈管理面臨的問題和挑戰(zhàn)

第一部分2一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險大，控制難度高。進口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)全球金融危機，3二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇1、全球金融危機，導(dǎo)致能源和原材料價格大幅下降，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。2、擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。3、原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價成為必然趨勢。4、打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。5、整合供應(yīng)商資源、改變供貨模式和游戲規(guī)測。6、強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。7、解決供應(yīng)商長期存在而得不到解決的問題二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇1、全球金融危機，導(dǎo)致能4三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占$50元，而利潤是$10元。采購成本節(jié)省2%，可以增加銷售額10%一樣，能達(dá)到增加利潤10%目的。直接材料$55其他費用$44利潤

$11—————銷售額

$110$降低采購成本對利潤之貢獻(xiàn)直接材料$49其他費用$40利潤

$11—————銷售額$100直接材料$50其他費用$40利潤$10—————銷售額$100降低成本2%成本三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售$15四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1、傳統(tǒng)采購管理觀念的4大誤區(qū)第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來現(xiàn)代采購管理觀念的4大創(chuàng)新第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門第四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1、傳統(tǒng)采購管理觀念的4大6銷售采購項目采購計劃設(shè)計跨部門關(guān)系管理要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的

采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項目實施計劃項目實施質(zhì)量控制同步采購供應(yīng)商早期介入同步開發(fā)與供貨客戶生產(chǎn)客戶關(guān)系管理CRM2、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作銷售采購項目采購計劃設(shè)計跨部門要搞好一個部門工作單靠自身力量7制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC不準(zhǔn)供貨不及時缺貨設(shè)計與采購溝通不良周期長需求個性化強質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測手段差異客戶滿意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC不準(zhǔn)供貨不及時8（1）跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持?。?）跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益任何部門要有所9需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計劃控制人對庫存控制力度不夠。產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。（2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人10采購部門工作重心定位不當(dāng)采購工作很忙，采購部的人手總是不夠采購人員對于采購需求習(xí)慣于被動接

受，缺少主動參與“采購人員千辛萬苦的努力，不如技

術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易?！庇忠芟掠唵危忠芪锪吓c生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商采購人員充當(dāng)滅火隊員，無力強化供應(yīng)商管理和提升談判能力采購工作缺乏科學(xué)的績效考核（1）采購部門定位不當(dāng)——采購充當(dāng)滅火隊四、全球金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1．機構(gòu)設(shè)置與采購功能定位采購部門工作重心定位不當(dāng)（1）采購部門定位不當(dāng)——采購充當(dāng)滅11采購人員為何會成為滅火隊員？資料來源：美國采購管理協(xié)會大部分時間花在了對企業(yè)并沒有多少貢獻(xiàn)的繁瑣的行政性工作上，如處理采購需求，發(fā)訂單，跟蹤訂貨情況，收貨，啟動付款，解決糾紛等少部分時間花在戰(zhàn)略采購與降低成本工作上。采購人員為何會成為滅火隊員？資料來源：美國采購管理協(xié)會大部分12（2）采購功能與職責(zé)演進過程供應(yīng)管理采購管理資源管理戰(zhàn)略意義商務(wù)與物流功能分離80年代90年代21世紀(jì)供應(yīng)開發(fā)采購與訂單業(yè)務(wù)物料計劃倉儲管理供應(yīng)開發(fā)資源組織采購與訂單業(yè)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商過程控制資源組織（2）采購功能與職責(zé)演進過程供應(yīng)管理采購管理資源管理戰(zhàn)略意義13（3）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架副經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫采購利弊：有利確保供應(yīng)不利庫存控制不利供應(yīng)管理不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)（3）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購142）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫計劃資源管理物流利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開發(fā)與管理物料倉庫訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理與評估運輸與配送2）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物15副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間計劃資源管理3）商務(wù)型的采購組織機構(gòu)框架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制有利采購規(guī)范和風(fēng)險控制成品倉庫物流物料倉庫關(guān)務(wù)運輸與配送副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理16

采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實施詳細(xì)的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單，并催貨（新產(chǎn)品除外）。計劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率。整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本將質(zhì)量檢驗前推（4）采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運作采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)17雪津啤酒物流程序銷售部生產(chǎn)計劃與控制科1）生產(chǎn)計劃2）零件明細(xì)表配套計劃科根據(jù)1）2）5）6）制定4）配套計劃物料倉庫根據(jù)4）5）的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進行審核。待檢國內(nèi)配套廠分類儲存采購部5）框架協(xié)議根據(jù)1）2）及車間領(lǐng)料單送貨不合格隔離不合格合格生產(chǎn)車間根據(jù)1）2），限額供料或送工位工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認(rèn)，報廢隔離，辦理補領(lǐng)手續(xù)。訂單財務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合符合廢品、廢料質(zhì)保部、財務(wù)科處理索賠1）2）7）5）1）2）4）5）送貨6）7MRP5）雪津啤酒物流程序銷售部生產(chǎn)計劃與控制科配套計劃科物料倉庫待檢18：對內(nèi)需求協(xié)調(diào)功能前期參與客戶需求分析推進標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)參與價值工程分析，不斷降低采購成本規(guī)范請購、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)務(wù)運作（1）采購（Purchasing)的定義2、強化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計開始。

Sourcing（供應(yīng)商開發(fā)）必須解決兩大問題：前期參與客戶需求分析（1）采購（Purchasing)的定19采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)

——研發(fā)與采購的互動共識減少零件數(shù)量提高零件的互換性普及零件的標(biāo)準(zhǔn)化價值工程分析突出質(zhì)量要求同時降低采購成本1.

對品質(zhì)、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.

使用理想的材料3.

對成本的關(guān)心有限4.

對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有限5.

對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.

對產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7.

選擇所需的材料8.

關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計1.

對品質(zhì)、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.

使用適當(dāng)?shù)牟牧?.

尋求最低的總成本4.

最關(guān)心材料是否需要時可以取得5.

對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟性的看法6.

對產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7.

對材料的成本斤斤計較8.

關(guān)心及時供貨與供貨商關(guān)系Purchasing采購Design研發(fā)關(guān)注點關(guān)注點采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)

——研發(fā)與采購的互動共識1. 對品質(zhì)、20如何避免采購與技術(shù)、質(zhì)保部門溝通不良，導(dǎo)致處理驗收問題出現(xiàn)分歧提供詳細(xì)技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封樣，且明確誤差范圍提供檢驗工裝如何避免采購與技術(shù)、質(zhì)保部門溝通不良，導(dǎo)致處理驗收問題出現(xiàn)分21處理驗收分歧，避免影響生產(chǎn)的途徑：讓設(shè)計部門認(rèn)可讓客戶認(rèn)可挑選或返工讓步接收緊急放行替代處理驗收分歧，避免影響生產(chǎn)的途徑：讓設(shè)計部門認(rèn)可22從“價值”的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題：有沒有需要采購這個項目?（要滿足的是什么）采購此項目可能預(yù)期得到什么價值或效益？需要的數(shù)量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品質(zhì)是什么?（太好或太差都不是）需要的時機?（太早或太晚都不對）有沒有替代方案?有沒有另一個供應(yīng)來源?是否可換另一個材料）采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風(fēng)險?產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）從“價值”的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題：有23如何推進零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本整合需求，形成批量通用性，降低庫存BOM簡化，操作效率提高物流操作效率提高如何推進零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本24供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理新品引進與招商旬價、議價與簽約資源市場動態(tài)、預(yù)測與采購決策全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標(biāo)采購運作提升采購談判能力供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化。對外商務(wù)功能供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理25Buyer——購買制定采購計劃搞好庫存分析與控制根據(jù)銷售需求下定單與催貨銜接到貨事宜處理退換貨業(yè)務(wù)搞好采購核銷業(yè)務(wù)Buyer——購買制定采購計劃26定義戰(zhàn)略采購是一個降低外購原材料、產(chǎn)品和服務(wù)的總體成本，同時保證滿足最終用戶對于質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)要求的嚴(yán)密而系統(tǒng)的程序減少成本需求管理利用購買力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化合作程序改進外購減少品種數(shù)實現(xiàn)零件標(biāo)準(zhǔn)化比較供應(yīng)商成本構(gòu)成跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動尋找成本更低的供應(yīng)商實行集中采購減少供應(yīng)商數(shù)目定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格簡化特殊要求按可制造性和服務(wù)性的來設(shè)計實施物料需求與供應(yīng)信息共享機制檢驗與物流外包強化核心業(yè)務(wù)，實施生產(chǎn)業(yè)務(wù)外購3、供應(yīng)商開發(fā)需要建立戰(zhàn)略采購思維定義減少成本需求管理利用購買力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化合作程序改27供應(yīng)商開發(fā)與管理的認(rèn)知采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系(AdversarialRelationship)壓迫降價(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來供應(yīng)商開發(fā)與管理的認(rèn)知采購功能(Purchasing)貨源28第二部分詢價、比價與供應(yīng)商成本分析

第二部分291．如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行。采購人員不可避免遇到從未采購過的項目采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時間、人力限制）采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行一、詢價技巧1．如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行。一、詢價技巧30銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動力采購人員要把握市場信息必須學(xué)會設(shè)法利用供應(yīng)商資源發(fā)揮供應(yīng)商集成社會信息和物資資源的作用2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動力2、如何發(fā)揮“313、詢價前準(zhǔn)備十一項細(xì)節(jié)要求基準(zhǔn)明確一致回收期限一致廣泛發(fā)掘詢價對象品質(zhì)狀況充分掌握供方市場資料收集廣征替代品公平規(guī)格驗收標(biāo)準(zhǔn)采購頻率及穩(wěn)定性供應(yīng)責(zé)任其他3、詢價前準(zhǔn)備十一項細(xì)節(jié)要求基準(zhǔn)明確一致32二、比價技巧如何通過比質(zhì)、比價、比服務(wù)進行篩選供應(yīng)商不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。案例：

某公司計劃在未來5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加10倍，市場占有率達(dá)到40%?，F(xiàn)有A和B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。A供應(yīng)商報價為1000元/只，B供應(yīng)商報價為1050元/只。A和B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成入下：成本構(gòu)成人工原材料設(shè)備折舊包裝服務(wù)A供應(yīng)商20%40%20%15%5%B供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論：1.假如你是采購員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。二、比價技巧如何通過比質(zhì)、比價、比服務(wù)進行篩選供應(yīng)商不同供應(yīng)332、如何通過比價探究供應(yīng)商底價供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整用戶A向供應(yīng)商B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下：去年成本構(gòu)成：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：人工30%人工+4%

鋼材15%鋼材+2%

不銹鋼10%不銹鋼+20%

油脂5%油脂-5%

橡膠25%橡膠-5%

固定消耗10%固定消耗0

利潤5%利潤0在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了ΔF0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為F=F0（1+ΔF0）案例：2、如何通過比價探究供應(yīng)商底價供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格343、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成1）化整為零工程項目采購——對集成供應(yīng)商成本分析目標(biāo)：減少采購標(biāo)的，降低集成費用2）化零為整間接物料采購——對零星需求打包采購的成本分析超出供應(yīng)商經(jīng)營范圍，委托代理采購注重獲得市場信息、融資和物流服務(wù)1）化整為零35銷售量時間產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期3、如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場周期的確定采購策略（案例操作）銷售量時間產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策銷售曲線利潤曲線成本36投入期成長期成熟期衰退期前期投入大技術(shù)不成熟合格率低成本高、無利可圖對供應(yīng)商政策特點銷售增長率>10%銷售量、利潤迅速增加技術(shù)趨于成熟競爭者紛紛介入市場飽和制造成本最低銷售增長幅度明顯減弱服務(wù)、價格競爭激烈銷售量萎縮經(jīng)營成本增加利潤迅速下降提供技術(shù)支持和指導(dǎo)給予一定價格保護要求承諾價格成本下降計劃保密與獨家供貨供應(yīng)商降價供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新和更改繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和更改強化售后服務(wù)降低成本業(yè)務(wù)外包降價轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移淘汰產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策投入期成長期成熟期衰退期前期投入大技術(shù)不成熟對特銷售增長率>37間接成本Indirect直接人工成本Directlabor直接材料成本DirectMaterial

銷售成本CostofGoodsSold（1）供應(yīng)商成本構(gòu)成

銷售成本CostofGoodsSold行政管理費用

G&A總成本TotalCost利潤Profit價格PRICE4、年度外協(xié)訂貨價格確定方法

——量、本、利分析法間接成本Indirect直接人工成本Directlabor38采購價量單位直接成本利潤單價單位直接成本所分?jǐn)倖挝婚g接成本材人工材人工單價單位用量單價單位用量100%固定成本半固定半變動成本吸收率變動吸收率采購價量單位直接成本利潤單價單位直接成本所分?jǐn)倖挝婚g接成本39（2）有關(guān)成本的基本概念與產(chǎn)量和銷售量無直接相關(guān)的成本。如固定資產(chǎn)折舊、員工固定工資等。與產(chǎn)量和銷售量直接相關(guān)的成本。如原材料、輔料、生產(chǎn)性能源消耗等。固定成本變動成本（2）有關(guān)成本的基本概念與產(chǎn)量和銷售量無直接相關(guān)的成本。與產(chǎn)40

設(shè)：P—單價、Q—產(chǎn)量、F—固定成本、V—可變成本、

M—利潤、PQ—銷售收入F+V+MP＝————Q銷售收入固定成本變動成本利潤PQ=F+V+M=++（3）供應(yīng)商供貨盈虧平衡點推算的方法（量、本、利分析法）設(shè)：P—單價、Q—產(chǎn)量、F—固定成本、V—可變成本、銷售固415、同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整用戶A向供應(yīng)商B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下：去年成本構(gòu)成：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：人工30%人工+4%

鋼材15%鋼材+2%

不銹鋼10%不銹鋼+20%

油脂5%油脂-5%

橡膠25%橡膠-5%

固定消耗10%固定消耗0

利潤5%利潤0在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了ΔF0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為F=F0（1+ΔF0）案例：5、同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整用戶A向供應(yīng)商B訂426、不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。案例：

某公司計劃在未來5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加10倍，市場占有率達(dá)到40%?，F(xiàn)有A和B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。A供應(yīng)商報價為1000元/只，B供應(yīng)商報價為1050元/只。A和B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成入下：成本構(gòu)成人工原材料設(shè)備折舊包裝服務(wù)A供應(yīng)商20%40%20%15%5%B供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論：1.假如你是采購員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。6、不同供應(yīng)商成本與競爭能力分析不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反43第三部分整合供應(yīng)商，降低采購成本

第三部分44

在近60年間，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。在對物流管理越來越重視的今天，優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度，并且在實踐中不斷地尋求更好的方法。大量、分散的供應(yīng)商。幾乎沒有建立特定關(guān)系。認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競爭的，可互相替代。沒有正式的供應(yīng)商行為評估。以價格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價格因。1）傳統(tǒng)外協(xié)管理行為通常包括：1、傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系在近60年間，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，不斷地45偏愛數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。有供應(yīng)商評估系統(tǒng)和雙向大量溝通。突出供應(yīng)質(zhì)量。巡視現(xiàn)場。調(diào)查供應(yīng)商。與供應(yīng)商有限地合作。2）新興供應(yīng)商管理行為通常包括：偏愛數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。2）新興供應(yīng)商管理行為通常包括：46嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證制定長期的合作框架協(xié)議透明的成本價格構(gòu)成和實際的利益共同責(zé)任和雙贏戰(zhàn)略合作排除合作中的各種不增值的因素利益共享與利益保障共同支持與早期介入資源整合與信息共享3）先進的供應(yīng)商管理行為通常包括：嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證3）先進的供應(yīng)商管理行為通常包括：47比較內(nèi)容傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)目多少供應(yīng)商關(guān)系短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與銷售部雙方多個部門溝通價格談判盡可能低的價格適宜的價格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對企業(yè)的支持無有企業(yè)對供應(yīng)商的支持無有信任程度與責(zé)任感低高傳統(tǒng)的外協(xié)管理管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念的比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)目多481、供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競爭方式，從單個企業(yè)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈集群的競爭。2、形成具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的競爭共同體/利益共同體/質(zhì)量共同體/信息共同體，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，實現(xiàn)總體增值。3、將供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)資源要素有機地集成并優(yōu)化運作，對物流、信息流、資金流、決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)。1）供應(yīng)鏈理念2、供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理1、供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競爭方式，從單個企業(yè)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈49供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政手段干預(yù)，而是按照市場規(guī)律，通過維系共同利益來產(chǎn)生凝聚力。這就需要有一個核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力較強的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)向能力較高的信息處理水平較強的協(xié)調(diào)能力快速的響應(yīng)能力供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政502）一般買賣關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別不同類型供應(yīng)商合作關(guān)系的特點2）一般買賣關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別不同類型供應(yīng)商合作51企業(yè)核心競爭力PLMCRMSCM顧客供應(yīng)商公眾政府OEM渠道環(huán)境法律3）供應(yīng)商關(guān)系分析——供應(yīng)鏈五角分析模型企業(yè)核心競爭力PLMCRMSCM顧客供應(yīng)商公眾政府OEM渠道52SCM

系統(tǒng)Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？控制能力分析：對供應(yīng)鏈的控制能力如何？影響能力分析：對供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如何？“供應(yīng)鏈五角分析模型”1、供應(yīng)鏈地位分析SCMBenchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位53SCM

系統(tǒng)2、供應(yīng)鏈價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析供應(yīng)鏈路徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值？“供應(yīng)鏈五角分析模型”SCM2、供應(yīng)鏈價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析供應(yīng)鏈路徑54SCM

系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈伙伴分析2、供應(yīng)鏈價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析供應(yīng)商/經(jīng)銷商伙伴評審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？長期評審機制“供應(yīng)鏈五角分析模型”SCM3、供應(yīng)鏈伙伴分析2、供應(yīng)鏈價值分析1、供應(yīng)鏈55合作預(yù)測與補給(AggregateForecastingandReplenishment，簡稱AFR)共同管理庫存(JointlyManagedInlentory，簡稱JMI)供應(yīng)商管理庫存(Vendor-ManagedInventory，簡稱VMI)合作計劃、預(yù)測與補給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡稱CPFR)4、供應(yīng)鏈合作方式分析“供應(yīng)鏈五角分析模型”SCM

系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈伙伴分析2、供應(yīng)鏈價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析合作預(yù)測與補給(AggregateForecasting56供應(yīng)鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補貨計劃供應(yīng)鏈管理運作：運輸管理，倉庫管理供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作5、供應(yīng)鏈運作分析“供應(yīng)鏈五角分析模型”4、供應(yīng)鏈合作方式分析SCM

系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈伙伴分析2、供應(yīng)鏈價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析供應(yīng)鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補貨計劃5、供應(yīng)鏈運作分571、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強勢的原因分析技術(shù)壟斷賣方市場客戶指定集團公司內(nèi)部采購采購渠道單一買方量太少，產(chǎn)品不通用產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大二、應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的策略1、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商二、應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的策略58技術(shù)壟斷——開發(fā)新資源賣方市場——同一采購（統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)合采購）客戶指定——利用客戶資源，優(yōu)化渠道集團公司內(nèi)部采購——招標(biāo)采購采購渠道單一——前向一提化，產(chǎn)品替代買方量太少，產(chǎn)品不通用——推進標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大——委托代理采購案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。2、應(yīng)對強勢供應(yīng)商的策略2、應(yīng)對強勢供應(yīng)商的策略592、如何整合弱勢供應(yīng)商資源（1）弱勢供應(yīng)商從小到大的發(fā)展特點分析合作初期，供應(yīng)商技術(shù)水平低、規(guī)模小，獨家供貨，珍惜合作機會。合作中期，技術(shù)成熟、規(guī)模擴大，向多家客戶供貨，產(chǎn)能有限，獲得利益不同，合作態(tài)度有所改變。合作后期，從客戶中不斷學(xué)到先進技術(shù)、規(guī)模不斷擴大，會對客戶關(guān)系進行重新定位（2）如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險?？刂坪诵募夹g(shù)抓住有利時機，簽訂長期協(xié)定，用合同方式規(guī)范對方行為和規(guī)避風(fēng)險充分利用供應(yīng)商資源兩家以上供貨案例分析：在原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源603、如何同伙伴供應(yīng)商進行長期合作（1）伙伴供應(yīng)商的特征比較內(nèi)容傳統(tǒng)供應(yīng)商伙伴供應(yīng)商供應(yīng)商數(shù)目多少供應(yīng)商關(guān)系短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與銷售部雙方多個部門溝通價格談判盡可能低的價格適宜的價格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對企業(yè)的支持無有企業(yè)對供應(yīng)商的支持無有信任程度與責(zé)任感低高（2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心3、如何同伙伴供應(yīng)商進行長期合作比較內(nèi)容傳統(tǒng)供應(yīng)商伙伴61三、供應(yīng)鏈管理的基本目標(biāo)如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，降低采購與物流成本。如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。如何強化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化三、供應(yīng)鏈管理的基本目標(biāo)62四、整合供應(yīng)商，實行雙贏十大策略1）

如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進考核供應(yīng)商目的不是為懲罰對方，而是為提高對方考核供應(yīng)商必須以數(shù)據(jù)和事實說話考核供應(yīng)商必須讓對方找到問題和持續(xù)改進考核供應(yīng)商必須讓對方受到威懾，增加責(zé)任感四、整合供應(yīng)商，實行雙贏十大策略1）

如何由注重供應(yīng)商事后632）如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場調(diào)查分析原因幫助提高2）如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)問題643）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價格因素成本降低采購成本是目標(biāo)而不僅是降低采購價格降低非價格因素成本是實行雙贏的途徑降低非價格因素成本是整合供應(yīng)商資源的核心價格不是衡量采購業(yè)績的唯一因素采購成本=價格+非價格因素成本-3）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價格因素成本降低采購成本是目標(biāo)654）如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化利用技術(shù)、品牌業(yè)務(wù)外包與虛擬經(jīng)營5）如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變減低運輸成本降低庫存成本降低檢驗成本降低包裝成本6）如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對接改變訂訂貨方式改變供貨方式改變包裝方法改變檢驗方法4）如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化667）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本減少供貨批量提供流通加工實現(xiàn)物流外包8）如何正確認(rèn)識雙贏含義，利用談判籌謀品牌效應(yīng)技術(shù)支持市場競爭與發(fā)展前進9）如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變10）如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價格構(gòu)成和降價潛力7）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本10）67??????????????以前?????以后供應(yīng)商管理只是一個口號沒有清晰的戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散不相關(guān)的活動不滿意的結(jié)果供應(yīng)商關(guān)系管理是：系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的理解執(zhí)行結(jié)果供應(yīng)商相對集中緊密合作、共同責(zé)任有效管理各項相關(guān)活動滿意而可衡量的結(jié)果一般的行業(yè)水平競爭優(yōu)勢的來源五、供應(yīng)商整合??????????????以前?????以后供應(yīng)商管理只是681、需求整合2、系統(tǒng)供貨3、代理采購4、長期框架協(xié)議（一）供應(yīng)商數(shù)量整合1、需求整合（一）供應(yīng)商數(shù)量整合69$$$$供應(yīng)商生產(chǎn)線8+wksleadtime庫存生產(chǎn)物流運輸

=4wks貨物倉庫公司生產(chǎn)線成品倉庫來料原材料沒有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為緩沖需求的變化+較長的生產(chǎn)周期而背負(fù)庫存Month1Month2Month3Month4Month5MRP凍結(jié)期(如果庫存不夠，那么必須等待到冷凍期后安排額外需求，或者，采購員要求供應(yīng)商更改送貨)工廠的反應(yīng)供應(yīng)商所見到的MRP的反應(yīng)需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變客戶需求的變化需求變動需求變動+生產(chǎn)周期的影響客戶的需要（三）減少供應(yīng)鏈中不增殖的活動

——JIT與VMI的實施$$$$供應(yīng)商生產(chǎn)線8+wksleadtime庫存生產(chǎn)70

在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存1）共同的合作包括信息共享和庫存的共同管理原材料供應(yīng)商制造中心倉儲/商店客戶分銷中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可見性&庫存信息流生產(chǎn)能力交貨周期制造瓶頸包裝&物流產(chǎn)品，訂單，服務(wù)需求季節(jié)性/需求推廣真實需求的影響 在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存1）共同的合作包括信息共享和庫存71…一種方式不會適宜于所有供應(yīng)商2）與供應(yīng)商共同合作，決定減少庫存成本的最佳方法...1.供應(yīng)商庫存生產(chǎn)MAKETOSTOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔(dān)所有責(zé)任及成本庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)部分庫存MAKETOSTOCK供應(yīng)商庫存CALL-OFF供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫維護庫存供應(yīng)商管理庫存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫存需求中平衡庫存…可以是供應(yīng)商或公司擁有庫存JUST-IN-TIME供應(yīng)商靠近公司，供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn)本地第三方物流公司倉庫4.供應(yīng)商6.供應(yīng)商公司寄售CONSIGNMENT供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護庫存供應(yīng)商公司公司公司5.供應(yīng)商緩沖庫存公司3.供應(yīng)商緩沖庫存2.供應(yīng)商緩沖庫存公司MAXMIN…一種方式不會適宜于所有供應(yīng)商2）與供應(yīng)商共同合作，決定減少723）新時期采購/配送——供應(yīng)商管理庫存Vendor-ManagedInventory（VMI）供應(yīng)商義務(wù)與利益客戶權(quán)利與利益供應(yīng)商的義務(wù)供應(yīng)商的利益客戶權(quán)利和義務(wù)客戶利益確定合理庫存量，倉儲地方挨近客戶減少運輸次數(shù)和費用關(guān)注客戶需求，有效控制庫存和自身生產(chǎn)計劃獲得長期合作機會、良好的付款條件提供需求預(yù)測設(shè)計工位器具監(jiān)督到貨時間、數(shù)量和質(zhì)量提供MRP處理退貨、換貨及補貨事宜提供較短的付款條件承擔(dān)部分費用增加配套額度規(guī)避庫存與資金占用風(fēng)險降低物流成本交貨期與質(zhì)量得到保證提高對需求變化的快速反應(yīng)能力標(biāo)準(zhǔn)包裝／供應(yīng)商參與設(shè)計增加交貨次數(shù)／減少交貨數(shù)量流通加工與分揀JIT配送供應(yīng)商管理庫存（VMI）的雙贏的表現(xiàn)3）新時期采購/配送——供應(yīng)商管理庫存Vendor-Mana73供貨方式適用情況對主裝企業(yè)利益的影響對供應(yīng)商利益影響定時、定量供貨遠(yuǎn)距供貨庫存風(fēng)險大批量大、成本低適時供貨（JIT）近距供貨庫存低、適應(yīng)性強運輸成本高寄售庫存(VMI)遠(yuǎn)距供貨資金占用少，占用倉庫空間大降低運輸成本、合作關(guān)系緊密體外循環(huán)遠(yuǎn)距供貨資金占用少，占用倉庫空間少降低運輸成本、合作關(guān)系緊密直送工位體大、笨重、易碎物料資金占用少，占用倉庫空間少，質(zhì)量風(fēng)險大運輸成本高、質(zhì)量要求高系統(tǒng)供貨相關(guān)性強的物料采購業(yè)務(wù)效率高，便于供應(yīng)商管理降低運輸成本、增加銷售收入采用標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨定型、常用、量大的物料便于計數(shù)、減少重復(fù)勞動、提高效率降低包裝成本、提高服務(wù)水平免檢供貨質(zhì)量優(yōu)秀的供應(yīng)商縮短供貨周期產(chǎn)品質(zhì)量、檢測要求高不同供貨方式對買賣雙方利益的影響供貨方式適用情況對主裝企業(yè)利益的影響對供應(yīng)商利益影響定時、定74第四部分

采購訂單跟催與確保供貨第四部分

采購訂單跟催與確保供貨752、采購訂貨方式訂單訂貨VMI計劃訂貨ERP系統(tǒng)需求拉動MILK-RUN方式LCL拼箱業(yè)務(wù)搜集信息詢價比價，議價評估要樣決定請購訂購協(xié)調(diào)，溝通催交驗收付款。1、采購的一般流程一、物料請購、采購程序2、采購訂貨方式訂單訂貨搜集信息1、采購的一般流程一、物料請76進貨量（生產(chǎn)量）=需求量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-已訂未到量安全庫存=緊急訂貨所需時間內(nèi)的需求量月份需求預(yù)測安全庫存現(xiàn)有庫存在途量采購量實際需求11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020020041000套200200如何通過合理確定采購批量將庫存控制在最低水平？二、如何制定采購計劃1、采購數(shù)量確定月采購數(shù)量確定進貨量（生產(chǎn)量）=需求量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-已訂未到量安全77遠(yuǎn)期采購批量與預(yù)測庫存、需求預(yù)測1）（M+N）月采購量=（M+N）月需求預(yù)測+標(biāo)準(zhǔn)庫存量-（M+N-1）月預(yù)測庫存2）（M+N-1）月預(yù)測庫存=（M+N-2）月實際庫存+（M+N-1）月采購計劃量-（M+N-1）月需求預(yù)測。3）M月預(yù)測庫存=（M-1）月實際庫存+M月采購計劃量-M月需求預(yù)測。式中：M：——計劃制定月N：——采購周期標(biāo)準(zhǔn)庫存：實際庫存量：計劃制訂月的上月31日的實際庫存。需求預(yù)測：按銷售部下達(dá)的最新計劃，每月更新。需提供的相關(guān)的文件資料：A、采購周期表B、銷售計劃C、標(biāo)準(zhǔn)庫存D、31日庫存遠(yuǎn)期采購批量與預(yù)測庫存、需求預(yù)測1）（M+N）月采購量=（M78

緊急訂單

供貨商脫期

超出預(yù)算的損耗

產(chǎn)品設(shè)計臨時改變

庫存記錄不正確

資金流轉(zhuǎn)問題

人為疏忽

特發(fā)事件（1）物料短缺八大原因2、物料跟催緊急訂單（1）物料短缺八大原因2、物料跟催79規(guī)范圖樣和采購文件的要求。選擇合格的供應(yīng)商。品質(zhì)保證協(xié)議驗證方法協(xié)議解決爭端協(xié)議進貨驗證控制采購記錄。（2）確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨的七個關(guān)鍵：規(guī)范圖樣和采購文件的要求。（2）確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨的七個關(guān)鍵80（3）如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨1）在下單后，定期打電話去廠商詢問生產(chǎn)進度；2）找時間去訪問供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進度的狀況；（就是所謂的進度控制）3）了解過程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說跟做的方式有很大的出入時，盡快向?qū)Ψ降呢?fù)責(zé)人及高層管理員報告，及投訴；4）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責(zé)任，要讓對方保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準(zhǔn)時；5）隨時準(zhǔn)備好后備的供應(yīng)商（3）如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨1）在下單后，定期打電話去廠商詢81（4）供應(yīng)商準(zhǔn)時交期管理十種方法計劃審核法生產(chǎn)會議逼迫法實績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責(zé)任賠償法進度表監(jiān)控法預(yù)警法:3~5日管理,出貨提示法異狀報告法（4）供應(yīng)商準(zhǔn)時交期管理十種方法計生實盯分量責(zé)進預(yù)警法:3~82第五部分工廠內(nèi)部物流供應(yīng)鏈優(yōu)化

第五部分83一、如何推進二十一世紀(jì)的最新生產(chǎn)方式

——批量客戶化生產(chǎn)批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵銷售部門如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶的責(zé)任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案設(shè)計部門如何進行價值工程分析和推進標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計開始PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本一、如何推進二十一世紀(jì)的最新生產(chǎn)方式批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵84二、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理1、構(gòu)建生產(chǎn)與銷售組織及部門之間協(xié)調(diào)機制的五大舉措高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。產(chǎn)銷計劃與出貨計劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時與銷售部門溝通。銷售部門應(yīng)深度了解客戶需求計劃變化的可能性，并及時與PMC溝通。二、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理1、構(gòu)建生產(chǎn)與銷售組織及部門之852、有效的產(chǎn)銷鏈接方式（1）銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃如何協(xié)調(diào)一致銷售計劃變動幅度的控制產(chǎn)能分析定量化品質(zhì)水平分析定量化設(shè)備故障率分析及修復(fù)周期定量化瓶頸物料采購周期標(biāo)準(zhǔn)化庫存水平標(biāo)準(zhǔn)化最小批量標(biāo)準(zhǔn)化2、有效的產(chǎn)銷鏈接方式（1）銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃如何86會議宗旨：產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)、促進生產(chǎn)活動之順利進行，達(dá)到產(chǎn)銷配合之交貨目的。資料準(zhǔn)備：報告內(nèi)容：（2）定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度上一周產(chǎn)量報告。產(chǎn)量差異原因及分析報告。下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事宜。業(yè)務(wù)動態(tài)報告及協(xié)調(diào)事宜。協(xié)調(diào)總決議案之報告。會議宗旨：產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)、促進生產(chǎn)活動之順利進行，達(dá)到產(chǎn)銷配871、如何確定緊急訂單接受范圍（1）產(chǎn)能三、緊急訂單的處理如何根據(jù)銷售計劃進行有效產(chǎn)能定量化分析計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)設(shè)備良好率物料在線合格率切換有效產(chǎn)能100080%90%100%1次(100%)

100080%90%99%2次(95%)

100080%90%98%3次(90%)

（2）設(shè)備完好率（3）采購周期與瓶頸（4）作業(yè)人員1、如何確定緊急訂單接受范圍三、緊急訂單的處理如何根據(jù)銷售計882、不可處理緊急訂單應(yīng)對技巧產(chǎn)能無法達(dá)到物料采購周期不夠特殊技術(shù)要求技巧：引導(dǎo)客戶推遲交貨或分批交貨3、可處理緊急訂單應(yīng)對技巧檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則。預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。利用半成品、成品修改。利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理。利用外包、調(diào)貨等外部資源。采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式。2、不可處理緊急訂單應(yīng)對技巧3、可處理緊急訂單應(yīng)對技巧89四、如何解決交期延誤的問題預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計劃變動頻繁物料質(zhì)量不穩(wěn)定設(shè)備故障產(chǎn)品不合格BOM更改頻繁過多切換，產(chǎn)能未得到最好利用產(chǎn)品品種過多，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量缺乏標(biāo)準(zhǔn)，驗收工作不順利部分產(chǎn)品缺貨庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確1、目前企業(yè)交期延誤與部門協(xié)調(diào)不良所暴露的十大問題四、如何解決交期延誤的問題預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計劃變動頻繁1、目前902、消除交期延誤的六大措施加強信息溝通引導(dǎo)客戶預(yù)警產(chǎn)能瓶頸建立庫存，跟蹤到貨與配套情況強化質(zhì)量管理預(yù)備外部資源2、消除交期延誤的六大措施91五、如何構(gòu)建高效的物流供應(yīng)鏈運作體系

——三個一體化管理（1）應(yīng)對多變的市場需求迫切需要企業(yè)生產(chǎn)物流管理一體化（2）傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與物料控制三大問題

物流一體化的目標(biāo)：系統(tǒng)優(yōu)化、信息共享、降低成本、快速反應(yīng)主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃分離，主生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)作業(yè)控制不力。倉庫庫存與車間庫存控制分離，物料部門對生產(chǎn)現(xiàn)場物料控制不力。倉儲物料管理與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理分離，倉儲部門與生產(chǎn)部門物料交接效率低，倉儲部門服務(wù)水平低，生產(chǎn)現(xiàn)場物料控制不力。（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與物料控制方式存在的弊病五、如何構(gòu)建高效的物流供應(yīng)鏈運作體系（1）應(yīng)對多變的市場需求92（二）三個一體化管理

所謂主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃管理一體化就是將車間生產(chǎn)作業(yè)計劃制定職權(quán)歸PMC。生產(chǎn)作業(yè)計劃員歸屬PMC管理，但工作地點不變。即生產(chǎn)計劃員由原歸屬制造部門變?yōu)闅w屬PMC。不改變其工作職責(zé)，只改變其歸屬。（2）主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃管理一體化意義：轉(zhuǎn)化計劃員的立場，由原來側(cè)重以制造部門利益考慮問題向從企業(yè)整體利益考慮問題轉(zhuǎn)化。有利于強化銷售、采購、計劃部門的協(xié)調(diào)；有利于強化生產(chǎn)計劃執(zhí)行力度，有效控制在制品和成本庫存。（1）主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃管理一體化的概念1、主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃管理一體化（二）三個一體化管理所謂主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃932、物料庫存的一體化管理（1）如何進行倉庫與生產(chǎn)現(xiàn)場物料的全過程控制概念

——跟蹤庫存信息與控制物料消耗的新思維

所謂倉庫與生產(chǎn)現(xiàn)場物料的全過程控制，就是無論倉庫物料還是生產(chǎn)現(xiàn)場物料，都是庫存得組成部分，只要未生產(chǎn)出成品，物料未被消耗，庫存就沒有減少，生產(chǎn)現(xiàn)場物料只不過是從倉庫轉(zhuǎn)移而來的。制造部門領(lǐng)料或倉庫向制造部門發(fā)料是一種地點轉(zhuǎn)移過程，而庫存并未變化。目前采用SAP系統(tǒng)的企業(yè)在成品物料消耗轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)成品時，通過BOM倒扣料的方式使物料庫存量發(fā)生變化。（2）倉庫與生產(chǎn)現(xiàn)場物料的全過程控制的意義

傳統(tǒng)庫存的概念是指倉庫的庫存，在實際運作中，而物料進入制造部門后，物料進入生產(chǎn)成本，由制造部門自管。這種管理方式既不利于生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確核算，也不利于對物料的監(jiān)管。2、物料庫存的一體化管理（1）如何進行倉庫與生產(chǎn)現(xiàn)場物料的全943、倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理（1）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化的概念所謂倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化管理就是倉儲管理延伸到生產(chǎn)現(xiàn)場。即由傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)料或倉儲送料向配送轉(zhuǎn)化。傳統(tǒng)領(lǐng)料或送料方式下，車間物料由材料員負(fù)責(zé)管理，倉儲部門與車間必須進行物料數(shù)量交接，常常因數(shù)量差異進行交涉，導(dǎo)致作業(yè)環(huán)節(jié)多，效率低，物流不暢。倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化管理通過改變車間材料員的歸屬關(guān)系，即歸屬倉儲員與車間材料員同歸屬物流部，材料員的工作職責(zé)與地點不改變。3、倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理（1）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理95（2）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理意義轉(zhuǎn)化材料員的立場，由原來側(cè)重以制造部門利益考慮問題向從企業(yè)整體利益考慮問題轉(zhuǎn)化；有利于強化物流為生產(chǎn)服務(wù)；有利于監(jiān)督物料生產(chǎn)消耗和浪費；實行配送上線，有利于減少物料交接、點數(shù)作業(yè)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率。有利于控制生產(chǎn)物料占用。（2）倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理意義轉(zhuǎn)化材料員的立場，由原961、JIT物料與非JIT物料的概念及其管理要求（1）JIT物料及物流程序JIT物料:指供應(yīng)商根據(jù)主裝企業(yè)的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進度,提前將物料送到分裝區(qū)，這種物料稱為JIT物料，同步化供貨是JIT供貨的最理想的方式。JIT物料一般包括體積大、笨重的、易碎的、易變質(zhì)的物料，如包材、板金件、玻璃、車橋等。一般適合就近供應(yīng)商供貨。六、實施配送制需要解決的幾個具體問題1、JIT物料與非JIT物料的概念及其管理要求JIT物料:指97（2）JIT物料物流程序供應(yīng)商按計劃供貨分裝區(qū)域待檢免檢合格否分裝生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)排序配送作業(yè)看板電子標(biāo)簽計劃生產(chǎn)裝配空箱回收（2）JIT物料物流程序供應(yīng)商按計劃供貨分裝區(qū)域待檢免檢合982、非JIT物料的概念及物流運作程序非JIT物料：指進入倉庫儲存的物料。一般包括進口物料或遠(yuǎn)距供應(yīng)商供貨的物料。目前，不少企業(yè)要求供應(yīng)商采用VMI方式供貨。案例分析：美的空調(diào)實業(yè)家電事業(yè)部通過JIT與非JIT物料分類管理，對倉庫和車間進行物流規(guī)劃，大幅提高配送效率和降低車間在線物料占用的成功案例。3、開架（超市）物料的概念及其管理要求案例分析：廈門ABB低壓電器建立物料超市，降低物流作業(yè)成本、提高效率的成功案例分析。4、VMI（供應(yīng)商寄售）物料的概念及其管理要求案例分析：安徽滁州博西華制冷對供應(yīng)商寄售庫存的管理經(jīng)驗介紹。2、非JIT物料的概念及物流運作程序99七、物料配送運作1、領(lǐng)料方式、送料方式向看板配送方式轉(zhuǎn)化領(lǐng)料方式：車間根據(jù)生產(chǎn)計劃，到倉庫領(lǐng)料，車間人員增加，車輛往返多，物料占用控制難，倉庫管理被動。送料方式：車輛往返多，倉庫人員多，成本高，物料批量大。配送方式：倉庫根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃和看板，及時進行車輛和人員調(diào)度，將物料準(zhǔn)時配送到工位?？梢詼p少車輛往返和送貨人員數(shù)量，小批量配送，有利控制車間物料占用。配送方式，采用拖車或人工發(fā)送。拖車與叉車不同，具有經(jīng)濟性（拖車幾萬元，叉車30萬元以上）、安全性、高效率（可掛幾節(jié)）、占通道小。七、物料配送運作1、領(lǐng)料方式、送料方式向看板配送方式轉(zhuǎn)化領(lǐng)料100我們期待與您進行更深入的溝通與交流！

謝謝大家！我們期待與您進行更深入的溝通與交流！謝謝大家！101采購成本控制與供應(yīng)鏈管理

講師：翟光明

中華人民共和國北京上海廣州香港北京采購成本控制與供應(yīng)鏈管理講師：翟光明中華人102第一部分金融危機環(huán)境下采購與供應(yīng)鏈管理面臨的問題和挑戰(zhàn)

第一部分103一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險大，控制難度高。進口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)全球金融危機，104二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇1、全球金融危機，導(dǎo)致能源和原材料價格大幅下降，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。2、擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。3、原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價成為必然趨勢。4、打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。5、整合供應(yīng)商資源、改變供貨模式和游戲規(guī)測。6、強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。7、解決供應(yīng)商長期存在而得不到解決的問題二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇1、全球金融危機，導(dǎo)致能105三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占$50元，而利潤是$10元。采購成本節(jié)省2%，可以增加銷售額10%一樣，能達(dá)到增加利潤10%目的。直接材料$55其他費用$44利潤

$11—————銷售額

$110$降低采購成本對利潤之貢獻(xiàn)直接材料$49其他費用$40利潤

$11—————銷售額$100直接材料$50其他費用$40利潤$10—————銷售額$100降低成本2%成本三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售$1106四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1、傳統(tǒng)采購管理觀念的4大誤區(qū)第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來現(xiàn)代采購管理觀念的4大創(chuàng)新第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門第四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1、傳統(tǒng)采購管理觀念的4大107銷售采購項目采購計劃設(shè)計跨部門關(guān)系管理要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的

采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項目實施計劃項目實施質(zhì)量控制同步采購供應(yīng)商早期介入同步開發(fā)與供貨客戶生產(chǎn)客戶關(guān)系管理CRM2、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作銷售采購項目采購計劃設(shè)計跨部門要搞好一個部門工作單靠自身力量108制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC不準(zhǔn)供貨不及時缺貨設(shè)計與采購溝通不良周期長需求個性化強質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測手段差異客戶滿意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC不準(zhǔn)供貨不及時109（1）跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持?。?）跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益任何部門要有所110需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計劃控制人對庫存控制力度不夠。產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。（2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人111采購部門工作重心定位不當(dāng)采購工作很忙，采購部的人手總是不夠采購人員對于采購需求習(xí)慣于被動接

受，缺少主動參與“采購人員千辛萬苦的努力，不如技

術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易。”又要管下訂單，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商采購人員充當(dāng)滅火隊員，無力強化供應(yīng)商管理和提升談判能力采購工作缺乏科學(xué)的績效考核（1）采購部門定位不當(dāng)——采購充當(dāng)滅火隊四、全球金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1．機構(gòu)設(shè)置與采購功能定位采購部門工作重心定位不當(dāng)（1）采購部門定位不當(dāng)——采購充當(dāng)滅112采購人員為何會成為滅火隊員？資料來源：美國采購管理協(xié)會大部分時間花在了對企業(yè)并沒有多少貢獻(xiàn)的繁瑣的行政性工作上，如處理采購需求，發(fā)訂單，跟蹤訂貨情況，收貨，啟動付款，解決糾紛等少部分時間花在戰(zhàn)略采購與降低成本工作上。采購人員為何會成為滅火隊員？資料來源：美國采購管理協(xié)會大部分113（2）采購功能與職責(zé)演進過程供應(yīng)管理采購管理資源管理戰(zhàn)略意義商務(wù)與物流功能分離80年代90年代21世紀(jì)供應(yīng)開發(fā)采購與訂單業(yè)務(wù)物料計劃倉儲管理供應(yīng)開發(fā)資源組織采購與訂單業(yè)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商過程控制資源組織（2）采購功能與職責(zé)演進過程供應(yīng)管理采購管理資源管理戰(zhàn)略意義114（3）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購組織機構(gòu)框架副經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫采購利弊：有利確保供應(yīng)不利庫存控制不利供應(yīng)管理不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)（3）傳統(tǒng)采購與物流組織機構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購1152）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫計劃資源管理物流利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開發(fā)與管理物料倉庫訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商管理與評估運輸與配送2）商、物流分離的采購組織機構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物116副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間計劃資源管理3）商務(wù)型的采購組織機構(gòu)框架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制有利采購規(guī)范和風(fēng)險控制成品倉庫物流物料倉庫關(guān)務(wù)運輸與配送副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理117

采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實施詳細(xì)的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。計劃部門的訂單員根據(jù)物料計劃下訂單，并催貨（新產(chǎn)品除外）。計劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率。整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本將質(zhì)量檢驗前推（4）采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運作采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)118雪津啤酒物流程序銷售部生產(chǎn)計劃與控制科1）生產(chǎn)計劃2）零件明細(xì)表配套計劃科根據(jù)1）2）5）6）制定4）配套計劃物料倉庫根據(jù)4）5）的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進行審核。待檢國內(nèi)配套廠分類儲存采購部5）框架協(xié)議根據(jù)1）2）及車間領(lǐng)料單送貨不合格隔離不合格合格生產(chǎn)車間根據(jù)1）2），限額供料或送工位工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認(rèn)，報廢隔離，辦理補領(lǐng)手續(xù)。訂單財務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合符合廢品、廢料質(zhì)保部、財務(wù)科處理索賠1）2）7）5）1）2）4）5）送貨6）7MRP5）雪津啤酒物流程序銷售部生產(chǎn)計劃與控制科配套計劃科物料倉庫待檢119：對內(nèi)需求協(xié)調(diào)功能前期參與客戶需求分析推進標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)參與價值工程分析，不斷降低采購成本規(guī)范請購、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)務(wù)運作（1）采購（Purchasing)的定義2、強化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計開始。

Sourcing（供應(yīng)商開發(fā)）必須解決兩大問題：前期參與客戶需求分析（1）采購（Purchasing)的定120采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)

——研發(fā)與采購的互動共識減少零件數(shù)量提高零件的互換性普及零件的標(biāo)準(zhǔn)化價值工程分析突出質(zhì)量要求同時降低采購成本1.

對品質(zhì)、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.

使用理想的材料3.

對成本的關(guān)心有限4.

對材料是否需要時可以取得這回事關(guān)心有限5.

對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.

對產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7.

選擇所需的材料8.

關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計1.

對品質(zhì)、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.

使用適當(dāng)?shù)牟牧?.

尋求最低的總成本4.

最關(guān)心材料是否需要時可以取得5.

對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟性的看法6.

對產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7.

對材料的成本斤斤計較8.

關(guān)心及時供貨與供貨商關(guān)系Purchasing采購Design研發(fā)關(guān)注點關(guān)注點采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)

——研發(fā)與采購的互動共識1. 對品質(zhì)、121如何避免采購與技術(shù)、質(zhì)保部門溝通不良，導(dǎo)致處理驗收問題出現(xiàn)分歧提供詳細(xì)技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封樣，且明確誤差范圍提供檢驗工裝如何避免采購與技術(shù)、質(zhì)保部門溝通不良，導(dǎo)致處理驗收問題出現(xiàn)分122處理驗收分歧，避免影響生產(chǎn)的途徑：讓設(shè)計部門認(rèn)可讓客戶認(rèn)可挑選或返工讓步接收緊急放行替代處理驗收分歧，避免影響生產(chǎn)的途徑：讓設(shè)計部門認(rèn)可123從“價值”的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題：有沒有需要采購這個項目?（要滿足的是什么）采購此項目可能預(yù)期得到什么價值或效益？需要的數(shù)量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品質(zhì)是什么?（太好或太差都不是）需要的時機?（太早或太晚都不對）有沒有替代方案?有沒有另一個供應(yīng)來源?是否可換另一個材料）采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風(fēng)險?產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）從“價值”的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題：有124如何推進零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本整合需求，形成批量通用性，降低庫存BOM簡化，操作效率提高物流操作效率提高如何推進零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本125供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理新品引進與招商旬價、議價與簽約資源市場動態(tài)、預(yù)測與采購決策全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標(biāo)采購運作提升采購談判能力供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化。對外商務(wù)功能供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理126Buyer——購買制定采購計劃搞好庫存分析與控制根據(jù)銷售需求下定單與催貨銜接到貨事宜處理退換貨業(yè)務(wù)搞好采購核銷業(yè)務(wù)Buyer——購買制定采購計劃127定義戰(zhàn)略采購是一個降低外購原材料、產(chǎn)品和服務(wù)的總體成本，同時保證滿足最終用戶對于質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)要求的嚴(yán)密而系統(tǒng)的程序減少成本需求管理利用購買力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化合作程序改進外購減少品種數(shù)實現(xiàn)零件標(biāo)準(zhǔn)化比較供應(yīng)商成本構(gòu)成跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動尋找成本更低的供應(yīng)商實行集中采購減少供應(yīng)商數(shù)目定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格簡化特殊要求按可制造性和服務(wù)性的來設(shè)計實施物料需求與供應(yīng)信息共享機制檢驗與物流外包強化核心業(yè)務(wù)，實施生產(chǎn)業(yè)務(wù)外購3、供應(yīng)商開發(fā)需要建立戰(zhàn)略采購思維定義減少成本需求管理利用購買力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化合作程序改128供應(yīng)商開發(fā)與管理的認(rèn)知采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系(Adversari