物流管理-供應(yīng)鏈管理介紹-課件

供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運輸企業(yè)、分銷商和零售商將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費者的系統(tǒng)。生產(chǎn)過程完成后的供應(yīng)鏈部分有時被稱為分銷網(wǎng)絡(luò)。什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運輸企業(yè)、分銷商和零售商將2供應(yīng)鏈管理的目標供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫和商店的有效整合，以確保商品：生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量送往恰當(dāng)?shù)牡攸c在恰當(dāng)?shù)臅r間目的是使整個系統(tǒng)的成本最小化滿足客戶服務(wù)的要求供應(yīng)鏈管理的目標供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫和商店的有3注意包括誰？目標是什么？包含哪些水平的活動？整合意味著什么？注意包括誰？4供應(yīng)來源：工廠零售商港口區(qū)域倉庫：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)/采購成本存貨與倉庫成本運輸成本存貨與倉庫成本運輸成本供應(yīng)來源：區(qū)域倉庫：:FieldCustomers,生產(chǎn)/5供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：全局優(yōu)化管理不確定性供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都6最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？為什么很重要？各種工具和方法有什么作用？最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？7最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)庫存控制網(wǎng)絡(luò)設(shè)計物流設(shè)計直接轉(zhuǎn)運最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)8全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？為什么全局優(yōu)化比局部優(yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標的沖突是什么？實現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？9采購計劃生產(chǎn)計劃配送計劃需求計劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作/信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購計劃生產(chǎn)計劃配送計劃需求計劃全局優(yōu)化順序優(yōu)化vs.全局優(yōu)化Source:DuncanMcFarlane

采購計劃生產(chǎn)計劃配送計劃需求計劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作10為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的目標相互沖突供應(yīng)鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)供需雙方能力不斷變化系統(tǒng)隨時間變化為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜11供應(yīng)鏈中的目標沖突1.采購 ?穩(wěn)定且大量的需求 ?靈活的交貨時間 ?很少的變化 ?極大的數(shù)量2.生產(chǎn) ?長期生產(chǎn) ?高質(zhì)量 ?高生產(chǎn)率 ?低生產(chǎn)成本供應(yīng)鏈中的目標沖突1.采購12供應(yīng)鏈中的目標沖突3.倉庫 ?低庫存 ?降低運輸成本 ?快速補貨能力4.客戶 ?短暫的訂貨提前期 ?庫存量大 ?品種繁多的產(chǎn)品 ?價格低供應(yīng)鏈中的目標沖突3.倉庫13全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……戰(zhàn)略聯(lián)盟/供應(yīng)伙伴供應(yīng)合同/激勵方案全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……14不確定性什么是變化？什么是隨機？我們利用什么工具和方法應(yīng)對這些問題？不確定性什么是變化？15預(yù)測有沒有作用？預(yù)測總是錯的預(yù)測的時期越長，預(yù)測結(jié)果越差對成品的預(yù)測更不準確預(yù)測有沒有作用？16為什么不確定性難以應(yīng)對？匹配供給與需求很困難。預(yù)測解決不了這一問題。庫存與訂貨水平通常在供應(yīng)鏈中大幅波動。需求不是不確定性的惟一來源：訂貨提前期產(chǎn)量運輸時間自然災(zāi)害各環(huán)節(jié)的可獲得性為什么不確定性難以應(yīng)對？匹配供給與需求很困難。17供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998實際顧客需求零售倉庫到商店零售商訂貨生產(chǎn)計劃生產(chǎn)商對銷售的預(yù)測供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時間Source:TomMcGuff18管理者面對的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費者需求生產(chǎn)計劃管理者面對的……數(shù)量時間Source:TomMcGuf19管理者希望的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費者需求生產(chǎn)計劃管理者希望的……數(shù)量時間Source:TomMcGuf20應(yīng)對不確定性拉動系統(tǒng)風(fēng)險分擔(dān)集中化延期戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同預(yù)測應(yīng)對不確定性拉動系統(tǒng)21供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國企業(yè)花費了8980億美元用于與供應(yīng)相關(guān)的活動（占GDP的10.6%）。運輸占

58%存貨占

38%管理占

4%1998年，第三方物流服務(wù)增長15%，達到近400億美元。供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國企業(yè)花費了8980億美元用于與供22供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計，通過采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約300億美元（占運營成本的10%）。一箱谷類食品從廠商到市場需要3個多月的時間。一輛新車需要15天的時間才能從工廠運到經(jīng)銷商手中，而實際運輸時間是5天。供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計，通過采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約323供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜嬎銠C公司估計，1995年，由于不能及時供貨，它在筆記本和臺式機銷售上的損失約為5000萬至10億美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供應(yīng)短缺……”波音飛機公司損失了26億美元的訂單。供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜嬎銠C公司估計，1995年，由于不能及時供貨24供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計，在過去18個月中，通過供應(yīng)鏈，零售客戶節(jié)約了6500萬美元。

“寶潔公司稱，其方法的要點是生產(chǎn)商與供應(yīng)商緊密合作……共同制定商業(yè)計劃，以消除整個供應(yīng)鏈中對資源的浪費”。

(Journalofbusinessstrategy,Oct./Nov.1997)供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計，在過去18個月中，通過供應(yīng)鏈，零售25供應(yīng)鏈的潛力10年中，沃爾瑪通過改變其物流系統(tǒng)而重塑了自己。與其他折扣零售商相比，它擁有最高的每平方英尺銷售額、庫存周轉(zhuǎn)率和營運利潤。在1988年至1998年的10年間，戴爾計算機公司的股東價值上漲了3000%（參見AndersonandLee,1999）。它是通過以下戰(zhàn)略達到這一目標的：直銷商業(yè)模式按訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的潛力10年中，沃爾瑪通過改變其物流系統(tǒng)而重塑了自己。26供應(yīng)鏈的復(fù)雜性國家半導(dǎo)體公司生產(chǎn)在6個不同的地點生產(chǎn)芯片：4個在美國，一個在英國，一個在以色列。芯片被運到東南亞的7個地點進行組裝。配送最終產(chǎn)品被運送到全球上千個機構(gòu)。20000條不同的路徑。12條不同的航線。95%的產(chǎn)品在

45天內(nèi)交貨。5%的產(chǎn)品90天內(nèi)交貨。供應(yīng)鏈的復(fù)雜性國家半導(dǎo)體公司27新的發(fā)展全球競爭產(chǎn)品生命周期縮短全新的低成本配送渠道客戶的談判能力更強，更見多識廣因特網(wǎng)和電子商務(wù)戰(zhàn)略新的發(fā)展全球競爭28關(guān)鍵問題問題的范圍戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面運作層面需要權(quán)衡哪些問題？配送網(wǎng)絡(luò)配置庫存控制供應(yīng)合同配送策略集成與伙伴采購戰(zhàn)略與外包產(chǎn)品設(shè)計信息技術(shù)關(guān)鍵問題問題的范圍29新概念

推—拉戰(zhàn)略直接面向消費者戰(zhàn)略聯(lián)盟制造延遲動態(tài)定價電子采購新概念推—拉戰(zhàn)略30供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運輸企業(yè)、分銷商和零售商將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費者的系統(tǒng)。生產(chǎn)過程完成后的供應(yīng)鏈部分有時被稱為分銷網(wǎng)絡(luò)。什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運輸企業(yè)、分銷商和零售商將32供應(yīng)鏈管理的目標供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫和商店的有效整合，以確保商品：生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量送往恰當(dāng)?shù)牡攸c在恰當(dāng)?shù)臅r間目的是使整個系統(tǒng)的成本最小化滿足客戶服務(wù)的要求供應(yīng)鏈管理的目標供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫和商店的有33注意包括誰？目標是什么？包含哪些水平的活動？整合意味著什么？注意包括誰？34供應(yīng)來源：工廠零售商港口區(qū)域倉庫：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)/采購成本存貨與倉庫成本運輸成本存貨與倉庫成本運輸成本供應(yīng)來源：區(qū)域倉庫：:FieldCustomers,生產(chǎn)/35供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：全局優(yōu)化管理不確定性供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都36最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？為什么很重要？各種工具和方法有什么作用？最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？37最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)庫存控制網(wǎng)絡(luò)設(shè)計物流設(shè)計直接轉(zhuǎn)運最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)38全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？為什么全局優(yōu)化比局部優(yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標的沖突是什么？實現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？39采購計劃生產(chǎn)計劃配送計劃需求計劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作/信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購計劃生產(chǎn)計劃配送計劃需求計劃全局優(yōu)化順序優(yōu)化vs.全局優(yōu)化Source:DuncanMcFarlane

采購計劃生產(chǎn)計劃配送計劃需求計劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作40為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的目標相互沖突供應(yīng)鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)供需雙方能力不斷變化系統(tǒng)隨時間變化為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜41供應(yīng)鏈中的目標沖突1.采購 ?穩(wěn)定且大量的需求 ?靈活的交貨時間 ?很少的變化 ?極大的數(shù)量2.生產(chǎn) ?長期生產(chǎn) ?高質(zhì)量 ?高生產(chǎn)率 ?低生產(chǎn)成本供應(yīng)鏈中的目標沖突1.采購42供應(yīng)鏈中的目標沖突3.倉庫 ?低庫存 ?降低運輸成本 ?快速補貨能力4.客戶 ?短暫的訂貨提前期 ?庫存量大 ?品種繁多的產(chǎn)品 ?價格低供應(yīng)鏈中的目標沖突3.倉庫43全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……戰(zhàn)略聯(lián)盟/供應(yīng)伙伴供應(yīng)合同/激勵方案全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上……44不確定性什么是變化？什么是隨機？我們利用什么工具和方法應(yīng)對這些問題？不確定性什么是變化？45預(yù)測有沒有作用？預(yù)測總是錯的預(yù)測的時期越長，預(yù)測結(jié)果越差對成品的預(yù)測更不準確預(yù)測有沒有作用？46為什么不確定性難以應(yīng)對？匹配供給與需求很困難。預(yù)測解決不了這一問題。庫存與訂貨水平通常在供應(yīng)鏈中大幅波動。需求不是不確定性的惟一來源：訂貨提前期產(chǎn)量運輸時間自然災(zāi)害各環(huán)節(jié)的可獲得性為什么不確定性難以應(yīng)對？匹配供給與需求很困難。47供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998實際顧客需求零售倉庫到商店零售商訂貨生產(chǎn)計劃生產(chǎn)商對銷售的預(yù)測供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時間Source:TomMcGuff48管理者面對的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費者需求生產(chǎn)計劃管理者面對的……數(shù)量時間Source:TomMcGuf49管理者希望的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費者需求生產(chǎn)計劃管理者希望的……數(shù)量時間Source:TomMcGuf50應(yīng)對不確定性拉動系統(tǒng)風(fēng)險分擔(dān)集中化延期戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同預(yù)測應(yīng)對不確定性拉動系統(tǒng)51供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國企業(yè)花費了8980億美元用于與供應(yīng)相關(guān)的活動（占GDP的10.6%）。運輸占

58%存貨占

38%管理占

4%1998年，第三方物流服務(wù)增長15%，達到近400億美元。供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國企業(yè)花費了8980億美元用于與供52供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計，通過采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約300億美元（占運營成本的10%）。一箱谷類食品從廠商到市場需要3個多月的時間。一輛新車需要15天的時間才能從工廠運到經(jīng)銷商手中，而實際運輸時間是5天。供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計，通過采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約353供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜嬎銠C公司估計，1995年，由于不能及時供貨，它在筆記本和臺式機銷售上的損失約為5000萬至10億美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供應(yīng)短缺……”波音飛機公司損失了26億美元的訂單。供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜嬎銠C公司估計，1995年，由于不能及時供貨54供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計，在過去18個月中，通過供應(yīng)鏈，零售客戶節(jié)約了6500萬美元。

“寶潔公司稱，其方法的要點是生產(chǎn)商與供應(yīng)商緊密合作……共同制定商業(yè)計劃，以消除整個供應(yīng)鏈中對資源的浪費”。

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