基層管理技巧培訓(xùn)（智囊書屋）

基層管理技巧2014.10.201沐雨書屋一作用與角色二人員管理三設(shè)備管理四日常管理五質(zhì)量管理六浪費(fèi)控制目錄頁(yè)2沐雨書屋

第一章：作用與角色3沐雨書屋0102030405角色認(rèn)知能力高效執(zhí)行能力做好時(shí)間管理問(wèn)題解決能力良好的溝通與協(xié)調(diào)能力基層管理應(yīng)具備的能力4沐雨書屋01.角色認(rèn)知能力輔佐了解、關(guān)心建議領(lǐng)導(dǎo)、教育代表下屬代表公司上司下屬5沐雨書屋02.高效執(zhí)行能力執(zhí)行力是什么把任務(wù)保質(zhì)保量按時(shí)的完成，貫徹公司戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力

——這就叫做執(zhí)行力

執(zhí)行力

=

速度+準(zhǔn)度+精度6沐雨書屋班組沒(méi)有執(zhí)行力的表現(xiàn)有哪些？1）有章不循，有矩不依2）班組內(nèi)部管理失控3）班組缺乏凝聚力、向心力和競(jìng)爭(zhēng)力7沐雨書屋1238沐雨書屋應(yīng)具備良好的心態(tài)和正確的態(tài)度對(duì)上級(jí)所安排的工作要落實(shí)執(zhí)行，不找借口應(yīng)有良好的精神狀態(tài)班組長(zhǎng)應(yīng)注意交流和溝通對(duì)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到有效控制應(yīng)具備創(chuàng)新的意識(shí)具有良好執(zhí)行力的班組長(zhǎng)需具備的條件9沐雨書屋03.做好時(shí)間管理1控制時(shí)間，而不是被時(shí)間控制2留出更多時(shí)間，做好班組計(jì)劃34利用好有限時(shí)間，專注于做重要的事情利用好時(shí)間管理，提高工作效率，改善工作質(zhì)量10沐雨書屋時(shí)間管理的概念時(shí)間管理是指：通過(guò)事先規(guī)劃并運(yùn)用一定的技巧、方法與工具實(shí)現(xiàn)對(duì)時(shí)間的靈活以及有效運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人或組織的既定目標(biāo)。在日常生活中，能夠始終如一的，能夠行之有效的使用一些正確的方法；能夠組織好自己的工作生活的方方面面，從而最大限度，最有價(jià)值的利用我們的時(shí)間，稱作為時(shí)間管理什么是時(shí)間管理？11沐雨書屋非洲大草原里的獅子和羚羊的故事體現(xiàn)出了速度，比如香港賽馬，時(shí)間只相差0.0幾秒，人們永遠(yuǎn)只記得第一名，如奧運(yùn)會(huì)冠軍和亞軍。12沐雨書屋04.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及解決問(wèn)題的能力如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如何解決問(wèn)題13沐雨書屋05.良好的溝通與協(xié)調(diào)能力口頭溝通面對(duì)面交流，電話溝通等書面溝通郵件、聯(lián)絡(luò)函、短信、微信等14沐雨書屋溝通六步驟事前準(zhǔn)備1確認(rèn)需求2闡述觀念3處理異議4達(dá)成共識(shí)5共同實(shí)施615沐雨書屋

第二章：人員管理16沐雨書屋選人用人育人留人17沐雨書屋為政之要，惟在得人，千軍易得，一將難求選人選人18沐雨書屋思坦因曼思是德國(guó)的一位工程技術(shù)人員，因?yàn)槭I(yè)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣，不遠(yuǎn)千里來(lái)到美國(guó)。他幸運(yùn)地得到一家小工廠老板的看重，聘用他擔(dān)任生產(chǎn)機(jī)器馬達(dá)的技術(shù)人員。1923年，福特公司有一臺(tái)馬達(dá)壞了，所有的技術(shù)人員都未能修好。正焦急萬(wàn)分時(shí)，有人推薦了思坦因曼思，福特公司就派人請(qǐng)他來(lái)。他來(lái)之后，要了一張席子鋪在電機(jī)旁，聚精會(huì)神地聽了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時(shí)，最后他在電機(jī)的一個(gè)部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多繞了16圈”幾個(gè)字。福特公司的技術(shù)人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機(jī)把多余的圈線取走，電機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。福特為求才，買下一公司案例19沐雨書屋福特公司總裁福特先生得知后，對(duì)這位德國(guó)技術(shù)員十分欣賞，先是給了他一萬(wàn)美元的酬金，然后又親自邀請(qǐng)思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思卻向福特先生說(shuō)，他不能離開那家小工廠，因?yàn)槟羌倚」S的老板在他最困難的時(shí)候幫助了他。福特先生先是覺得遺憾萬(wàn)分，繼而又感慨不已。福特公司在美國(guó)是實(shí)力雄厚的大公司，人們都以進(jìn)福特公司為榮，而他卻為了報(bào)恩而舍棄如此好的機(jī)會(huì)。不久，福特先生做出一個(gè)決定，收購(gòu)思坦因曼思所在的那家小工廠。董事會(huì)的成員都覺得不可思議：這樣一家小工廠怎么會(huì)進(jìn)入福特先生的視野？福特先生說(shuō)：“人才難得，因?yàn)槟抢镉兴继挂蚵??！?0沐雨書屋墨子國(guó)有賢良之士眾，則國(guó)家之治厚；賢良之士寡，則國(guó)家之治薄。故大人之務(wù)在于眾賢而已。秦穆公秦穆公為求人才也是絞盡腦汁，為了求得晉國(guó)陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五張羊皮從楚國(guó)的宛地?fù)Q回百里奚；為了求得西戎的由余，秦穆公精選十六美人送給西戎王，西戎也幾乎由此而亡。人才就是效率，人才就是財(cái)富。人才已經(jīng)成為關(guān)系一個(gè)企業(yè)、甚至一個(gè)國(guó)家生死存亡的大事。21沐雨書屋魏征魏征把君主比喻成人的頭腦，臣子比喻成四肢，認(rèn)為“君雖明哲，必借股肱以致治。”朱元璋賢才，國(guó)之寶也。古圣王勞于求賢，若高宗之于傅說(shuō)，文王之于呂尚，彼二君者，豈其智不足哉？顧皇皇于版筑、鼓刀之徒者，蓋賢才不備，不足以為治。鴻鵠之能遠(yuǎn)舉者，為其有羽翼也；蛟龍之能騰躍者，為其有鱗鬣也；人君之能致治者，為其有賢人而為之輔也。22沐雨書屋既然人才是如此之重要，那么什么樣的人才能算作人才呢？如果有這樣的一個(gè)人，你交給他一件事情他做成了，你再交給他一件事情他又做成了。我們常常驚呼他為“人才”“人才是指那些具有良好的內(nèi)在素質(zhì)，并具有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。”“所謂人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”以上是對(duì)人才概況的說(shuō)法，那么，人才的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？23沐雨書屋關(guān)于衡量人才的具體標(biāo)準(zhǔn)，人們一致推崇----德才兼?zhèn)涞虏偶鎮(zhèn)浔蛔u(yù)為是“千古用人第一標(biāo)準(zhǔn)”。其本質(zhì)是要求員工的一切行為都要做到有德、有才，兩者兼?zhèn)洌豢扇币?，而且是德在前，才在后。德?4沐雨書屋衡量人才標(biāo)準(zhǔn)的幾個(gè)關(guān)鍵要素：胸懷器量品德人品人才學(xué)識(shí)+才能意志逆商在這里，我們把胸懷放在第一位。眾所周知，胸懷決定事業(yè)的成敗、胸懷決定人生的高度高端的人，胸懷是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；中端的人，品德是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；低端的人，才能是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)。25沐雨書屋選人的好壞關(guān)乎一個(gè)單位的生死存亡。在各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤中最大的失誤是用人的失誤，其代價(jià)也是最大的。為避免用人失誤，首先應(yīng)把好選人關(guān)?；萜照J(rèn)為：選人就如同是選鉆石優(yōu)秀員工是公司最重要的資產(chǎn),一家公司要想持續(xù)健康地發(fā)展,在選拔人才方面必須下大力氣。26沐雨書屋李悝是魏文侯時(shí)的重要人物，他是孔門高徒子夏的學(xué)生，文武雙全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往鎮(zhèn)守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有條，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人為宰相，他有兩個(gè)人選，一個(gè)是魏成，一個(gè)是翟璜，哪個(gè)比較合適呢？魏文侯舉棋不定，便找來(lái)李悝，聽聽他的意見。當(dāng)時(shí)李悝的地位不及魏成與翟璜，他便以“卑不謀尊”為由，拒絕發(fā)表意見。魏文侯堅(jiān)持道：“你不要?；^，說(shuō)說(shuō)你的看法吧?！薄竟适拢何何暮钸x宰相】故事27沐雨書屋但李悝終究還是比較滑頭，沒(méi)有明說(shuō)，卻拐彎抹角地說(shuō)：“其實(shí)哪個(gè)人比較適合當(dāng)宰相，是容易看出來(lái)的，只是主公沒(méi)有明察罷了。只要考察以下五個(gè)方面，就能分出兩人的優(yōu)劣了：第一，他平日親近的是什么人；第二，他有了錢后會(huì)給什么人；第三，飛黃騰達(dá)后，他舉薦了什么人才；第四，窮困時(shí)看他會(huì)不會(huì)做出不仁之事；第五，貧賤時(shí)看他會(huì)不會(huì)接受不義之財(cái)?！甭牭竭@里，魏文侯已經(jīng)心里有數(shù)了，便說(shuō)道：“我已經(jīng)有合適的人選了，先生請(qǐng)回吧?！?8沐雨書屋用人有道，則人才濟(jì)濟(jì)、人盡其才；用人無(wú)謀，則盡無(wú)可用之人，或是無(wú)人可用。用人天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。須以品德為先；合適的人放在合適的位子上；揚(yáng)長(zhǎng)而避短，發(fā)揮人才的長(zhǎng)處；用人也要疑，疑人也可用；勿求全責(zé)備；用人不論資級(jí)。01030204050629沐雨書屋須以品德為先01用人須以品德為先，這是用人的首要原則。司馬光總結(jié)說(shuō)，自古以來(lái)，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老總牛根生總結(jié)的用人原則很值得借鑒：“德才兼?zhèn)?，?yōu)先使用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制使用；有才有德，破格重用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用?！?0沐雨書屋培養(yǎng)使用堅(jiān)決不用限制使用破格重用德才從企業(yè)用人的角度來(lái)講，這里的德就是指職業(yè)道德，比如“愛崗敬業(yè)，誠(chéng)實(shí)守信、保守機(jī)密、遵紀(jì)守法、堅(jiān)持準(zhǔn)則、廉潔自律”等。31沐雨書屋合適的人放在合適的位子上02用人不能學(xué)醫(yī)生，看誰(shuí)都有??；要學(xué)木匠，塊塊材料都有用正所謂是：“世間沒(méi)有廢品，只有放錯(cuò)地方的物品?！币虼?，將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長(zhǎng)的地方（職位/崗位），這是用人最基本的原則。駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛。堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長(zhǎng)以取短，智高難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。32沐雨書屋把人才放到適合他的崗位上，他就是一條龍；把人才放到不適合他的崗位上，他就是一條蟲。1）殺牛用雞刀給員工一些挑戰(zhàn)和壓力是正確的，但是絕對(duì)不能拔苗助長(zhǎng)。2）殺雞用牛刀33沐雨書屋去過(guò)廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。【故事：彌勒佛與韋陀】故事34沐雨書屋佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。彌勒佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒(méi)有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)越少，最后香火斷絕。35沐雨書屋揚(yáng)長(zhǎng)而避短，發(fā)揮人才的長(zhǎng)處03用人之長(zhǎng)，天下無(wú)不可用之人，用人之短，則天下無(wú)可用之人。用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長(zhǎng)，然后，揚(yáng)長(zhǎng)避短，量才適用。德魯克說(shuō)，作為一名有效的管理者，為了取得工作成果，必須要用人所長(zhǎng)，不僅用同事、下屬的長(zhǎng)處，還要用自己的長(zhǎng)處。因此，作為管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長(zhǎng)處。36沐雨書屋一個(gè)人的缺點(diǎn)往往暗示著他的優(yōu)點(diǎn)：1.當(dāng)你討厭一個(gè)人急性子，你為什么看不到他的行動(dòng)力？2.當(dāng)你討厭一個(gè)人很強(qiáng)勢(shì)，你為什么看不到他的決斷力？3.當(dāng)你討厭一個(gè)人說(shuō)話繞彎，你為什么看不到他的思維縝密？4.當(dāng)你討厭一個(gè)人行動(dòng)緩慢，你為什么看不到他的包容和淡定？37沐雨書屋

【案例：神偷請(qǐng)戰(zhàn)】案例楚將子發(fā)愛結(jié)交有一技之長(zhǎng)的人，并把他們招攬到麾下。有個(gè)其貌不揚(yáng)，號(hào)稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國(guó)進(jìn)犯楚國(guó)，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強(qiáng)大的齊軍面前，簡(jiǎn)直無(wú)計(jì)可施了。這時(shí)神偷請(qǐng)戰(zhàn)。夜幕掩映下，神偷將齊軍主帥的睡帳偷了回來(lái)。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給，并對(duì)齊軍主帥說(shuō)：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來(lái)奉還?！碑?dāng)天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來(lái)，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來(lái)了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽說(shuō)此事，甚為恐懼，主帥驚駭?shù)貙?duì)幕僚們說(shuō)：“如果再不撤退，恐怕子發(fā)要派人來(lái)取我的頭了?！庇谑?，齊軍不戰(zhàn)而退。38沐雨書屋用人也要疑，疑人也可用04用人不疑，疑人不用，千百年來(lái)被奉為用人要?jiǎng)t，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個(gè)千古不易的信條。他所表述的就是，懷疑的人就不要用，用的人就別懷疑。這未免有點(diǎn)過(guò)于絕對(duì)化。法國(guó)啟蒙思想家孟德斯鳩也說(shuō)過(guò)：“權(quán)力會(huì)滋生腐敗，絕對(duì)權(quán)力產(chǎn)生絕對(duì)腐敗。”所以，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，疑人不用，用人不疑，只是初級(jí)階段。如果只是用而不疑，那企業(yè)遲早必亂；如果只是疑而不用，那企業(yè)的人才必定越來(lái)越少。正確的態(tài)度是：“用人也要疑，疑人也可用?！?9沐雨書屋用人也要疑：這個(gè)“疑”主要是指約束和監(jiān)督機(jī)制。人才也不能為所欲為，必須在制度范圍內(nèi)行事。企業(yè)管理中，既要有授權(quán)激勵(lì)機(jī)制，又要有監(jiān)督制約的機(jī)制，這是企業(yè)管理不可或缺的“兩個(gè)輪子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護(hù)人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒(méi)人才和浪費(fèi)人才。這是不拘一格的大膽用人觀。敢用疑人，會(huì)用疑人，更是技高一籌，智高一籌，只有這樣，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。絕對(duì)權(quán)力產(chǎn)生絕對(duì)腐??！40沐雨書屋05世間最大的浪費(fèi)，不是水浪費(fèi)，也不是能源浪費(fèi)，而是人才的浪費(fèi)。一世人才，盡夠一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣賢，總有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有寬容之心，不要求全責(zé)備。古人講“水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒”，求全責(zé)備，則人心不附?？v觀歷史，凡用人求全責(zé)備的皆不能成事，而用人“貴適用，勿苛求”的皆有奇勛。因此，拋開對(duì)下屬的種種偏見，耐心觀察每位下屬的表現(xiàn)，發(fā)掘他們的潛質(zhì)，并加以訓(xùn)練與鼓勵(lì)，你將有意想不到的收獲。用人勿求全責(zé)備唐太宗41沐雨書屋【案例：NBA的不拘一格，唯才是舉】NBA是一個(gè)濃縮的舞臺(tái)，是一個(gè)有趣的游戲，是一種獨(dú)特的藝術(shù)，是一場(chǎng)野性的戰(zhàn)斗。它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開心懷吸納全世界的籃球精英。不論國(guó)籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團(tuán)隊(duì)奪取勝利，并使這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)發(fā)揚(yáng)光大的人，都會(huì)受到它熱烈的歡迎，它能給無(wú)數(shù)狂熱的追夢(mèng)者提供最佳平臺(tái)，它甚至還能滿足每一位英雄的一切追求，使之爆發(fā)出更大的潛能，使之登上人生的最高巔峰。NBA不論膚色國(guó)籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就給你提供大舞臺(tái)，讓你縱情表演。為了使天下人才為我所用，NBA星探滿世界偵察，全方位搜索，一旦發(fā)現(xiàn)人才就緊抓不放。為了挖姚明，火箭隊(duì)的經(jīng)理就不厭其煩，飛來(lái)飛去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不訂死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘進(jìn)隊(duì)的小矮人；既有重達(dá)300多磅的“大鯊魚”，也有身輕如燕的艾弗森，他們都在NBA大顯身手。案例42沐雨書屋06用人不論資級(jí)【郭臺(tái)銘的用人哲學(xué)】業(yè)界曾流傳一句話：“郭臺(tái)銘喜歡用沒(méi)有退路的人?！惫_(tái)銘用人的一大原則，就是看他有沒(méi)有賣命的決心。而沒(méi)有退路的人通常都愿意全力以赴?！敖o已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會(huì)感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會(huì)全力以赴，而且還會(huì)感謝你！”這也是郭臺(tái)銘的用人一大法則。43沐雨書屋育人（一）培育下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的良心領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績(jī)效提升了，那么團(tuán)隊(duì)的績(jī)效也就上來(lái)了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠(chéng)，才更愿意自動(dòng)自發(fā)的去工作。才能真正成為領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂。（二）不能提高下屬的素質(zhì)則是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。44沐雨書屋（三）人才培育是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升的保障松下幸之助說(shuō)---出產(chǎn)品之前先出人才45沐雨書屋思想為先思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對(duì)價(jià)值觀/態(tài)度、責(zé)任心、思想觀念等的教導(dǎo)。以身作則言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼要求。領(lǐng)導(dǎo)自己沒(méi)有做到的就不可能要求下屬做好。因材施教不同員工的背景、基礎(chǔ)、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據(jù)這些差異，因材施教。及時(shí)糾錯(cuò)及時(shí)糾錯(cuò)就是指領(lǐng)導(dǎo)在下屬工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或錯(cuò)誤時(shí)，要及時(shí)給予更正。循序漸進(jìn)柳傳志說(shuō)，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類同，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起?！奔ぐl(fā)鼓勵(lì)有時(shí)候下屬可能對(duì)自己缺乏信心，不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要多多鼓勵(lì)下屬，激發(fā)下屬的潛能。46沐雨書屋留人常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠(yuǎn)去；重點(diǎn)培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。對(duì)人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛護(hù)人才三個(gè)方面。47沐雨書屋我們不可能留住所有的人才，也別做這樣的打算。如果人才鐵了心要走，也不可勉強(qiáng)，更不能因員工“分道揚(yáng)鑣”就撕破臉皮，這大可不必，也是沒(méi)有胸懷的表現(xiàn)。我們知道，當(dāng)員工的成長(zhǎng)超過(guò)企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)，就像腳趾頭穿透了鞋面子，如果再不改變，對(duì)腳對(duì)鞋都沒(méi)好處，所以，企業(yè)此時(shí)唯一能做的就是熱情歡送，“放飛”人才，讓他去更大的空間翱翔。另外，塞翁失馬，焉知非福？人才流動(dòng)來(lái)去，是職場(chǎng)常態(tài)，如能做到“放走人，留住心”豈不更好？我們可以與離職員工建立密切的聯(lián)系，甚至可以聘請(qǐng)他做兼職顧問(wèn)，將他在更大平臺(tái)上學(xué)到的東西反哺過(guò)來(lái)，或者給公司帶來(lái)各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，當(dāng)公司發(fā)展壯大之時(shí)，重新請(qǐng)他回來(lái)?yè)?dān)大梁也不是沒(méi)有可能。寬容豁達(dá)，放飛人才，“放走人，留住心”48沐雨書屋因此，善待每位離職員工，等于幫公司在外部養(yǎng)人才；一旦急著尋找接班人或有高階職缺時(shí)，每位離職員工都是候選人，不用冒著引進(jìn)“空降部隊(duì)”的風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫公司，員工離職被稱為“畢業(yè)”，然后就被載入“麥肯錫校友錄”花名冊(cè)，并定期電話、郵件或當(dāng)面溝通，保持密切聯(lián)系，因?yàn)辂溈襄a明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)商機(jī)。甚至許多跨國(guó)公司的人力資源部也出現(xiàn)了“舊雇員關(guān)系主管”這樣的新職位，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作?？傊?，面對(duì)人才的流失，既要積極應(yīng)對(duì)，多從企業(yè)自身找原因，又要泰然視之，像父母對(duì)待孩子一樣放他去飛，并真心誠(chéng)意地祝他不斷成長(zhǎng)。49沐雨書屋

第三章：設(shè)備管理

50沐雨書屋什么是設(shè)備的一、二、三級(jí)保養(yǎng)作業(yè)者對(duì)設(shè)備進(jìn)行日常的保養(yǎng)（清潔、加潤(rùn)滑油、更換簡(jiǎn)單零件···等）

設(shè)備專業(yè)維修保養(yǎng)者，對(duì)設(shè)備進(jìn)行定期的維修、保養(yǎng)（例：軸承更換、零配件更換···等）

由設(shè)備專業(yè)維修廠商或?qū)I(yè)者對(duì)設(shè)備進(jìn)行定期大修或保養(yǎng)（例：年度大保修，重大機(jī)件損壞維修···等）一級(jí)保養(yǎng)三級(jí)保養(yǎng)二級(jí)保養(yǎng)51沐雨書屋設(shè)備點(diǎn)檢的方法和步驟方法：日常點(diǎn)檢，定期點(diǎn)檢步驟：1.制作日常點(diǎn)檢表2.制作保養(yǎng)指導(dǎo)書3.制訂定期點(diǎn)檢計(jì)劃4.落實(shí)日常、定期點(diǎn)檢執(zhí)行5.過(guò)程監(jiān)控與督導(dǎo)6.盡速處理異?，F(xiàn)象7.記錄匯總與分析52沐雨書屋設(shè)備點(diǎn)檢的注意事項(xiàng)0302040501是否規(guī)定了點(diǎn)檢項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目?jī)?nèi)容應(yīng)區(qū)分日常與定期點(diǎn)檢表設(shè)計(jì)是否適當(dāng)，填寫是否容易對(duì)于點(diǎn)檢者是否清楚點(diǎn)檢內(nèi)容與作業(yè)是否依規(guī)定時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)檢與記錄53沐雨書屋如何做好設(shè)備的運(yùn)行管理03020106040705明確關(guān)鍵設(shè)備與使用要求做好設(shè)備臺(tái)賬管理制定設(shè)備操作標(biāo)準(zhǔn)（含安全守則）確定設(shè)備維修方式及內(nèi)容故障報(bào)告、維修、緊急處理零備件使用與管理故障記錄與分析54沐雨書屋

第四章：日常管理

沒(méi)有計(jì)劃的工作是空洞沒(méi)有措施的管理是空談55沐雨書屋01會(huì)前準(zhǔn)備充分02昨天留下的問(wèn)題如何開好早會(huì)03今日的生產(chǎn)計(jì)劃04人員安排05機(jī)器設(shè)備、模冶具等安排06上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交待事項(xiàng)56沐雨書屋01生產(chǎn)計(jì)劃是否明確02生產(chǎn)工藝是否備齊（含樣品）做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作03生產(chǎn)模、冶具是否齊全04生產(chǎn)物料是否備齊05人員安排是否適當(dāng)57沐雨書屋正確處理生產(chǎn)異常的思路和方法1234

產(chǎn)品質(zhì)量異常的處理交期異常的處理產(chǎn)能不足的處理產(chǎn)能過(guò)剩的處理物料供應(yīng)異常的處理5其他異常處理（人員、設(shè)備、環(huán)境···等）658沐雨書屋01工作進(jìn)度交接（進(jìn)度交期）02產(chǎn)品數(shù)量交接交接班管理03產(chǎn)品加工工藝要求交接（含樣品）04模冶具交接05設(shè)備使用狀況交接59沐雨書屋現(xiàn)場(chǎng)安全教育的重點(diǎn)12345工作現(xiàn)場(chǎng)危險(xiǎn)源識(shí)別與評(píng)估設(shè)備操作方法及安全注意事項(xiàng)有關(guān)化學(xué)物品，有毒物品的操作安全事項(xiàng)操作過(guò)程中適當(dāng)?shù)谋O(jiān)導(dǎo)和教導(dǎo)設(shè)定安全指標(biāo)，進(jìn)行管理60沐雨書屋維持日常管理呈現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)提升企業(yè)形象達(dá)成預(yù)防管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)提升行為素質(zhì)5S價(jià)值理念是關(guān)鍵5S理論比較簡(jiǎn)單，重要的是行動(dòng)，從簡(jiǎn)單的事做起，親自用手去接觸，用眼睛去感覺變化，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)并做改善。5S活動(dòng)沒(méi)有輕松安逸的方法，一定要付出努力才能真正認(rèn)識(shí)5S。通過(guò)全員行動(dòng)行成行為意識(shí)的改變，直至養(yǎng)成好習(xí)慣達(dá)到人的行為素質(zhì)的改變。5S活動(dòng)對(duì)人的意識(shí)、行為產(chǎn)生潛移默化的作用,會(huì)愛護(hù)物品才會(huì)產(chǎn)生愛心,對(duì)設(shè)備的清掃點(diǎn)檢越認(rèn)真，越產(chǎn)生愛護(hù)他人的心胸及自我反省，自然的凈化心靈。61沐雨書屋5S文化建設(shè)推動(dòng)企業(yè)績(jī)效規(guī)范員工行為整理整頓清潔清掃素養(yǎng)公司形象提升素質(zhì)提升品質(zhì)提升整理：區(qū)分要與不要物,并將不要物清除整頓：將必要物品定位、定量放置好，便于拿取和放回，排除尋找的浪費(fèi)清掃：徹底清理場(chǎng)所的垃圾、污垢、異物，使其干凈及容易顯現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，清掃即點(diǎn)檢清潔：重復(fù)地做好整理、整頓、清掃，形成制度化、規(guī)范化，包含傷害防止的對(duì)策及成果的維持素養(yǎng)：遵守規(guī)定的事項(xiàng)，并養(yǎng)成習(xí)慣5S

釋義5S基本概念圖62沐雨書屋

第五章：質(zhì)量管理

63沐雨書屋班組品質(zhì)管理的要點(diǎn)1234567品質(zhì)控制計(jì)劃產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)（含樣品）落實(shí)首檢作業(yè)重點(diǎn)工序的抽檢或全檢作業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)管理不合格品的處置品質(zhì)異常管理（糾正/預(yù)防措施）64沐雨書屋現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)異常處理的正確思路01品質(zhì)異常的現(xiàn)狀了解02品質(zhì)異常的嚴(yán)重程度，影響后果03臨時(shí)處置異常品040506提出書面的原因分析與改進(jìn)措施落實(shí)執(zhí)行改進(jìn)方案及跟催評(píng)估執(zhí)行效果65沐雨書屋現(xiàn)場(chǎng)不合格品的處理方法標(biāo)識(shí)不合格品臨時(shí)處置不合格品（返修、讓步、接收···等）判斷不合格品的嚴(yán)重程度及影響后果（現(xiàn)狀掌握）對(duì)重大不合格品提出原因分析，改進(jìn)方案落實(shí)執(zhí)行改進(jìn)方案（糾正措施）評(píng)估執(zhí)行效果66沐雨書屋PDACPADCPACDPDCA循環(huán)Plan計(jì)劃Do實(shí)施Check檢查Action處理67沐雨書屋PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD68沐雨書屋

第六章：浪費(fèi)控制

69沐雨書屋浪費(fèi)吃掉所有的利益、利潤(rùn)70沐雨書屋搬運(yùn)浪費(fèi)七大浪費(fèi)庫(kù)存浪費(fèi)等待浪費(fèi)制造過(guò)多動(dòng)作浪費(fèi)多余加工不良的浪費(fèi)常見的七大浪費(fèi)71沐雨書屋

在庫(kù)量與資金積壓成正比，在庫(kù)量越多，積壓資金就越多，在當(dāng)今信息時(shí)代里，積壓成了企業(yè)的一個(gè)包袱，許多企業(yè)都明白這一點(diǎn)，堵在想辦法降低庫(kù)存量在庫(kù)包含：1.半成品庫(kù)存2.零部件、材料庫(kù)存3.成品庫(kù)存4.已向供應(yīng)商訂購(gòu)的，在途中的零部件01庫(kù)存浪費(fèi)在庫(kù)過(guò)多的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：1.零部件、產(chǎn)品陳舊導(dǎo)致削價(jià)與保費(fèi)損失2.流動(dòng)資金占用損失3.人工場(chǎng)地?fù)p失4.隱藏產(chǎn)生不平衡與過(guò)程制造損失5.隱藏機(jī)器故障損失72沐雨書屋搬運(yùn)時(shí)一種無(wú)附加價(jià)值的工作，正因?yàn)槿绱?，我們?yīng)盡量減少搬運(yùn)動(dòng)作1.搬運(yùn)工具添置的損耗2.時(shí)間的浪費(fèi)3.人力的浪費(fèi)02搬運(yùn)浪費(fèi)73沐雨書屋造成不良改進(jìn)的浪費(fèi)指發(fā)生不良時(shí)需要處理的時(shí)間，人力物力的浪費(fèi)產(chǎn)品的報(bào)廢降價(jià)處理材料損失人工、設(shè)備、資源損失出貨延誤取消訂單信譽(yù)下降市場(chǎng)份額萎縮03不良浪費(fèi)74沐雨書屋制造過(guò)多，就是在一工序到