為競爭設基準點

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為了在創(chuàng)優(yōu)活動中樹立新的標準.施樂公司實行了一種稱為“設置基準點”的措施，它在公司業(yè)務的每一個領域，選擇一個最強的竟爭對手作為自己的努力目標。施樂選作“基準點”的公司，已遠遠超出了復印機行業(yè)，比如，它選取比恩郵購服裝公司作為分銷業(yè)務方百的基準點，選取美國捷運公司作

為帳務工作的基準點，它甚至選取法律機關和公共關系公司作為某些方面的工作的基準點。

鼓舞員工不斷改進工作，實現(xiàn)企業(yè)的長久勝利

我曾走訪過很多不同的生產企業(yè)。有時候，一踏進某家工廠的大門，就覺得這家企業(yè)實在優(yōu)秀—廠區(qū)干凈無瑕，員工心情高漲，愿意交談(甚至愿意跟去工廠辦案的顧問交談)，庫存材料堆放得井井有條。只需稍加觀看，就能確定這段生產線上的產品流程。這一切給人留下特別深刻的印象。

我曾提出這樣的問題:“你們怎么能做得這么好?有什么勝利的秘訣？”回答經(jīng)常是這樣的:“下星期我們將得到一種自己設什的析工具，技術部門為我們定制的”，“我們方案把那個操作臺往邊上靠一下”。或者“下星期我們小組要去參與一次技術培訓”。員工們總不談論他們是如何取得今日這樣的成果的--他們的注競力集中在明天怎么干。我懷著特別感動的心情離開了這家工廠。

其次天.我到了另一家工廠。這里的工廠管理就不敢恭維了--廠房里的走道狹窄，箱子、材料處處擋道，又臟又亂，貨架上堆放的零件，上面是厚厚的灰塵。我走進廠房時，工人們冷漠地看著我，從他們的眼神里，你可以猜出他們在想:“老板雇來這個顧問，不知要搞什么新花頭?”看著每個人都忙忙亂亂的樣子，就是一點看不出產品是怎么正常流淌的。我最終找到了一個情愿與找交談的工人，當我問他“為什么這批材料始終堆著不用？為什么車間不能管理得好一些?為什么產品的流程不能規(guī)定得明確些?”我得到的回答全是一樣的:“我們做不了那個，由于。”。我把這樣的工廠戲稱為“由于工廠”。

上述兩家工廠的真正不同之處在于思想觀念的不一樣。第一個工廠的員工每時每刻都在尋求改進的措施，而后者卻總在為無所作為查找借口。

勝利地實施JIT的一個基本前提是:

全部班員必需在他們職責范圍內不斷查找今日就能著手改進的小事。

過去，不少公司往往只留意鼓舞它的雇員去尋求能夠省下大筆金錢的重大革新措施，而忽視了小改小革。其實，全部的小改小革，積累起來獲是大改革，就能產生大的經(jīng)濟效益。

一些典型的小改小革項目可以是:

移動一下長凳的位置以便縮短走路的距離;

定制一種工具以提高加工的精度;

支配好各種工具的位置以便利取用，節(jié)約生產預備時間；

重新組織作業(yè)流程以提高工作的愛好；

交叉培訓職工以使每個人能多干一種工作。

一些公司已經(jīng)建立了