財(cái)務(wù)集中管控的深化與拓展培訓(xùn)課件

財(cái)務(wù)集中管控的深化與拓展商業(yè)機(jī)密，切勿外傳金融沙龍（山東）控股集團(tuán)科技股份有限公司財(cái)務(wù)集中管控的深化與拓展商業(yè)機(jī)密，切勿外傳1財(cái)務(wù)集中管控分析金融沙龍2015年6月財(cái)務(wù)集中管控分析2

目錄

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第三章：子公司部門職責(zé)概況第四章：財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)營(yíng)第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)第八章：財(cái)務(wù)集中管控的附則

目錄

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述3

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述一、財(cái)務(wù)集中管控是提升企業(yè)價(jià)值的核心企業(yè)要發(fā)展必須建立完善的財(cái)務(wù)集中管控體系，其目標(biāo)是：8.構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)2.構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控的預(yù)算管理體系1.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)5.構(gòu)建財(cái)務(wù)分析及決策支持體系4.構(gòu)建資金集中管理體系6.構(gòu)建投融資管理體系7.構(gòu)建資產(chǎn)管理體系3.構(gòu)建會(huì)計(jì)集中核算體系9.加快ERP信息化

及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)

的科學(xué)利用

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述一、財(cái)務(wù)集中管控是提升企業(yè)價(jià)值的4

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述二、財(cái)務(wù)集中管控的功能1.制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2.建立與完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系，選拔和培養(yǎng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)3.建立健全集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，組織和指導(dǎo)各職能部門/子公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況4.建立健全整個(gè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算體系，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策5.加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，提高資金運(yùn)作效率6.監(jiān)督指導(dǎo)下屬公司財(cái)務(wù)制度的建立，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度7.參與對(duì)集團(tuán)的投資決策，為投資管理提供財(cái)務(wù)可行性建議8.加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運(yùn)作效率9.負(fù)責(zé)公司稅務(wù)籌劃，實(shí)現(xiàn)依法納稅

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述二、財(cái)務(wù)集中管控的功能5KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案-風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案1.對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理放權(quán)過(guò)度，難以掌握子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，容易導(dǎo)致管理失控

放權(quán)過(guò)度力度不大2.財(cái)務(wù)信息對(duì)管理決策的支持力度不大不夠健全3.全面預(yù)算管理不夠健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算的作用偏重利潤(rùn)控制不夠5.對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與控制不夠集中管控主要問(wèn)題第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述三、目前財(cái)務(wù)集中管控方面主要的問(wèn)題4.財(cái)務(wù)管理偏重于利潤(rùn)管理，對(duì)現(xiàn)金的管理不夠KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系6KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述四、財(cái)務(wù)集中管控體系是一個(gè)有機(jī)整體集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績(jī)效考核等。KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系7KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一、集團(tuán)公司采取的管控模式集團(tuán)總部財(cái)務(wù)型管控財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略操作型管控外貿(mào)控股公司紡織控股公司實(shí)業(yè)投資類直屬公司房地產(chǎn)控股公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司金融資產(chǎn)類直屬公司操作型管控操作型管控操作型管控操作型管控成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)注：如果某總部直屬公司（如沙龍集團(tuán)）上市，將降低總部對(duì)其的控制力，應(yīng)將管控模式轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)型。

KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系8KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)二、公司控股集團(tuán)總部組織架構(gòu)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)稽核部董事局總裁專業(yè)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)副總裁副總裁財(cái)務(wù)管理部資金管理部金融資產(chǎn)類直屬公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司副總裁副總裁行政管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部實(shí)業(yè)投資類直屬公司外貿(mào)控股公司房地產(chǎn)控股公司紡織控股公司成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系9KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)三、沙龍控股集團(tuán)母子管控架構(gòu)示意圖集團(tuán)總部行政管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部審計(jì)部財(cái)務(wù)管理部資金管理部財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略指標(biāo)并重側(cè)重戰(zhàn)略指標(biāo)側(cè)重資本經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)外貿(mào)控股公司金融資產(chǎn)類直屬公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司房地產(chǎn)控股公司紡織控股公司實(shí)業(yè)投資類直屬公司行政部人事部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部采購(gòu)部國(guó)際貿(mào)易部行政部人事部戰(zhàn)略投資部策劃部財(cái)務(wù)部資金部工程管理部營(yíng)銷管理部行政部人事部財(cái)務(wù)部資金部業(yè)務(wù)管理部注：以上行業(yè)控股公司的部門設(shè)置僅作為參考KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)10KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四、沙龍控股集團(tuán)母子管控架構(gòu)詮釋1.集團(tuán)總部主要起到戰(zhàn)略投資、業(yè)務(wù)監(jiān)控、資本運(yùn)作與服務(wù)職能支持等功能；2.財(cái)務(wù)管理部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)審核與監(jiān)控；3.行政管理、人力資源、財(cái)務(wù)管理、資金管理等部門則主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；4..集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)子公司考核指標(biāo)體系方面各有側(cè)重：對(duì)外貿(mào)控股公司采用財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對(duì)紡織控股公司與實(shí)業(yè)投資類直屬公司采用將通過(guò)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略并重的指標(biāo)體系，對(duì)房地產(chǎn)控股公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上側(cè)重戰(zhàn)略指標(biāo)體系，對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司與金融資產(chǎn)類直屬公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上側(cè)重資本經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系；5.主要集中對(duì)二級(jí)子公司的總經(jīng)理進(jìn)行考核，但對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司與金融資產(chǎn)類直屬公司還對(duì)資本運(yùn)作業(yè)務(wù)操作部門進(jìn)行考核；6.二級(jí)子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心與利潤(rùn)增值中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有適度權(quán)利，并對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控注：總部職能部門對(duì)子公司的管控范圍，詳見(jiàn)總部部門職責(zé)說(shuō)明。KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)11KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況一、實(shí)業(yè)型子集團(tuán)的組織架構(gòu)示例圖戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)績(jī)效與考核委員會(huì)

董事會(huì)

總經(jīng)理董事會(huì)秘書銷售部投資發(fā)展部采購(gòu)部銷售部投資發(fā)展部采購(gòu)部審計(jì)監(jiān)察室副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部資金部資金部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部研發(fā)中心物流部成員企業(yè)光伏提供實(shí)業(yè)型子集團(tuán)的組織架構(gòu)圖，作為子公司部門職能說(shuō)明的依據(jù)，以作為沙龍編寫各子公司職能部門的參考人力資源部KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)12KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況二、設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則目的要素部門職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門的概括,它一般包括以下五個(gè)部分：1.部門名稱2.部門負(fù)責(zé)人職稱3.部門直接上級(jí)4.部門使命5.部門職責(zé)

部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具

KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系13KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況三、董事會(huì)職能董事會(huì)人員組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)職責(zé)1.決定子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目）2.審批子集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案3.審批子集團(tuán)的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案4.審批子集團(tuán)增加或者減少注冊(cè)資本的方案5.審批子集團(tuán)合并、分立、變更子集團(tuán)形式、解散的方案6.決定子集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置7.決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績(jī)效考核方式以及績(jī)效考核指標(biāo)，審批決定子集團(tuán)人力資源部提交的子集團(tuán)的薪酬制度8.審批決定子集團(tuán)期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案9.負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大投資兼并、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的審議KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系14KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況四、戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé)1.研究子集團(tuán)發(fā)展方向，審核子集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見(jiàn)2.負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與審核，并形成意見(jiàn)3.對(duì)子集團(tuán)提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)4.對(duì)子集團(tuán)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)5.該委員會(huì)形成的最終決議對(duì)子集團(tuán)戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系15KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況五、審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、及專職審計(jì)稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)1.領(lǐng)導(dǎo)制定子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃2.領(lǐng)導(dǎo)子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的職能3.確保子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求4.制定子集團(tuán)的審計(jì)規(guī)章制度和體系5.主持制定子集團(tuán)審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃，主持對(duì)子集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查6.負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作7.考核審計(jì)人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性8.負(fù)責(zé)子集團(tuán)各部門、成員企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)的日常審查稽核工作KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系16KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況六、薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé)1.提出子集團(tuán)的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)子集團(tuán)目標(biāo)的薪酬組合2.評(píng)估子集團(tuán)薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合子集團(tuán)倡導(dǎo)的企業(yè)文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理3.協(xié)調(diào)、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性4.評(píng)估各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平，確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平5.確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評(píng)估考核結(jié)果與子集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平6.監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況，評(píng)估、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等7.確定績(jī)效信息來(lái)源的選擇方法，評(píng)估信息來(lái)源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系17KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況七、行政部職能部門名稱：行政部負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：行政副總部門使命做好公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)，保證公司的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門職責(zé)1.主持安排公司會(huì)議日程，為公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作2.向媒體通告公司有關(guān)重要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持3.領(lǐng)導(dǎo)安排、處理公司的日常行政事務(wù)，保障公司總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)4.安排、協(xié)調(diào)公司外事活動(dòng)及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動(dòng)支持5.代行公司董事會(huì)秘書處日常工作6.負(fù)責(zé)公司法律事物方面的工作7.負(fù)責(zé)公司基建方面的相關(guān)工作8.負(fù)責(zé)公司安全工作9.管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理10.負(fù)責(zé)公司信息系統(tǒng)的建設(shè)管理工作，綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔11.管理公司的總務(wù)后勤和物業(yè)管理工作12.負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作13.在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾鞬PI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系18八、人力資源部職能KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況部門名稱：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：行政副總部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計(jì)劃、薪酬和績(jī)效體系，促進(jìn)公司人力資本發(fā)展部門職責(zé)1.制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團(tuán)年度人力資源計(jì)劃，匯總各成員企業(yè)、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證2.制定公司人力資源管理制度，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效考核制度，建立公司和成員的人力資源管理體系3.協(xié)助總經(jīng)理直接管理公司的主要經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并建議相應(yīng)的升遷4.開(kāi)展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置5.擬定公司及成員總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，主持公司的定期業(yè)績(jī)考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)批后具體執(zhí)行6.負(fù)責(zé)公司人事管理工作，包括員工檔案、社會(huì)保險(xiǎn)等7.貫徹公司的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對(duì)公司下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等8.配合培訓(xùn)部門，為各部門、成員企業(yè)不同的技能需求制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)八、人力資源部職能KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全19KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況九、審計(jì)監(jiān)察室職能部門名稱：審計(jì)監(jiān)察室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：總經(jīng)理部門使命對(duì)公司及其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和執(zhí)行公司管理制度的情況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和審核部門職責(zé)1.擬定和修改公司內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程,負(fù)責(zé)公司各部門、成員企業(yè)的日常審計(jì)監(jiān)察工作2.負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和改善3.負(fù)責(zé)審核公司和所屬單位的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和公正性4.負(fù)責(zé)審計(jì)范圍內(nèi)的單位開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設(shè)、專項(xiàng)工程、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及專項(xiàng)審計(jì)和審計(jì)調(diào)查等審計(jì)監(jiān)督5.負(fù)責(zé)對(duì)公司派入成員企業(yè)的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理貫徹公司決策意見(jiàn)，履行職責(zé)和效果情況進(jìn)行檢查評(píng)估6.監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)、政策、辦法及財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，依法對(duì)公司和成員企業(yè)高管人員的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)效益及任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)檢查、監(jiān)督、評(píng)價(jià)7.負(fù)責(zé)對(duì)公司和成員企業(yè)的年度審計(jì)、干部離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)8.調(diào)查處理監(jiān)察對(duì)象的違法違紀(jì)行為,參與對(duì)監(jiān)察對(duì)象的考核、評(píng)議工作9.對(duì)成員企業(yè)自身內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)察業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)10.負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計(jì)監(jiān)察信息資料，建立健全審計(jì)監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系20KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十、戰(zhàn)略投資部職能部門名稱：戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：總經(jīng)理部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)展年度計(jì)劃工作，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門職責(zé)1.把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)2.分析公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),對(duì)公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)做出市場(chǎng)狀況的分析3.收集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見(jiàn)4.協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各總部戰(zhàn)略制訂提供有效支持5.配合落實(shí)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，做好與集團(tuán)總部相關(guān)部門的配合銜接工作6.制定和審核下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并落實(shí)到各企業(yè)年度計(jì)劃中去7.負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展8.負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作9.配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對(duì)項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收21KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十一、財(cái)務(wù)部職能部門名稱：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)副總部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施的財(cái)源保障、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金的總體把握部門職責(zé)1.參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策2.負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè),監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的實(shí)施執(zhí)行3.負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)核算工作，負(fù)責(zé)公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出4.負(fù)責(zé)公司的納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)5.負(fù)責(zé)成員企業(yè)財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)6.負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考7.負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制8.負(fù)責(zé)對(duì)公司成員企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批9.負(fù)責(zé)公司職能部門及成員企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作10.負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門和成員企業(yè)預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議11.負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收22KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十二、資金部職能部門名稱：資金部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)副總部門使命負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資金統(tǒng)一管理部門職責(zé)1.統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為成員企業(yè)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)各成員企業(yè)在銀行獨(dú)立開(kāi)設(shè)的資金賬戶實(shí)行審核和備案管理，并對(duì)該類資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控2.配合戰(zhàn)略投資部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行對(duì)外投資和對(duì)外融資，具體負(fù)責(zé)對(duì)外投資計(jì)劃和對(duì)外融資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作3.作為統(tǒng)一的對(duì)外資金管理單位，負(fù)責(zé)辦理公司及各成員企業(yè)同銀行和體系外其它各個(gè)單位的存貸業(yè)務(wù)、資金往來(lái)業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)4.負(fù)責(zé)制定公司及各成員企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財(cái)務(wù)部指令對(duì)公司及各成員企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益5.辦理公司及各成員企業(yè)內(nèi)部相互之間的資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。為在資金部開(kāi)設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的成員企業(yè)及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)、對(duì)外資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)提供資金賬戶信息和核對(duì)資金賬簿6.隨時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告并及時(shí)采取有效措施加以解決7.完成財(cái)務(wù)副經(jīng)理交辦的其他工作KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收23KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十三、采購(gòu)部職能部門名稱：采購(gòu)部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：總經(jīng)理部門使命負(fù)責(zé)公司大宗和關(guān)鍵生產(chǎn)原、輔材料的采購(gòu)以及生產(chǎn)設(shè)備更新的采購(gòu)工作部門職責(zé)1.建立和健全公司采購(gòu)管理制度及采購(gòu)工作的操作實(shí)施細(xì)則2.負(fù)責(zé)公司全年采購(gòu)計(jì)劃制定工作，經(jīng)上報(bào)審批后組織執(zhí)行3.收集公司所需各類設(shè)備、原輔材料的市場(chǎng)信息和新產(chǎn)品動(dòng)向，建立各類產(chǎn)品的信息庫(kù)4.對(duì)公司所需物資的市場(chǎng)行情及變化趨勢(shì)調(diào)研，做出分析報(bào)告5.負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作6.負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資信調(diào)查和供應(yīng)商檔案的建立、維護(hù)、更新7.負(fù)責(zé)組織公司大宗采購(gòu)物資的公開(kāi)招標(biāo)工作8.負(fù)責(zé)對(duì)外采購(gòu)工作的商務(wù)洽談、合同簽訂，落實(shí)采購(gòu)合同的執(zhí)行9.根據(jù)相關(guān)部門和成員企業(yè)提交的物品需求計(jì)劃，按時(shí)按要求實(shí)施采購(gòu)10.負(fù)責(zé)收集整理采購(gòu)工作中的數(shù)據(jù)，根據(jù)需要提供給相關(guān)部門KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收24KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十四、銷售部職能部門名稱：市場(chǎng)銷售部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：總經(jīng)理部門使命全面負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)銷售工作，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，確保訂單銷售的及時(shí)完成部門職責(zé)1.負(fù)責(zé)制定公司銷售政策，建立健全營(yíng)銷管理制度2.負(fù)責(zé)擬定公司中長(zhǎng)期營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃和年度營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算，并按照區(qū)域、時(shí)間及產(chǎn)品進(jìn)行分解3.根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查及銷售預(yù)測(cè)，制定三個(gè)月的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)，確保銷售預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃達(dá)成的準(zhǔn)確性4.負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)的銷售、資金回籠，確保銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并使銷售費(fèi)用最小化5.負(fù)責(zé)銷售渠道的建設(shè)和客戶的開(kāi)發(fā)，準(zhǔn)確傳遞產(chǎn)品的關(guān)鍵信息，擴(kuò)大客戶對(duì)公司產(chǎn)品的使用量6.負(fù)責(zé)各類市場(chǎng)信息及專項(xiàng)研究成果的收集、整理與分析，并定期和不定期地提供相應(yīng)的報(bào)告7.負(fù)責(zé)制定公司產(chǎn)品的廣告、促銷策略(包括推廣的創(chuàng)意策略、媒介策略)，市場(chǎng)推廣計(jì)劃及宣傳促銷方案，并組織實(shí)施8.負(fù)責(zé)產(chǎn)品展覽、展示活動(dòng)及定貨會(huì)、促銷推廣會(huì)的策劃和實(shí)施；負(fù)責(zé)媒介投放，并做好與相關(guān)媒體單位的日常溝通工作9.負(fù)責(zé)公司銷售隊(duì)伍建設(shè)和管理10.建立健全營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)，為公司營(yíng)銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持11.負(fù)責(zé)產(chǎn)品的售后服務(wù)工作，進(jìn)行客戶回訪，受理客戶投訴，做好售后服務(wù)質(zhì)量跟蹤12.負(fù)責(zé)建立健全客戶檔案KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收25KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十五、生產(chǎn)管理部職能部門名稱：生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：生產(chǎn)副總部門使命負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)管理、品質(zhì)管理，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息匯總部門職責(zé)1.負(fù)責(zé)建立和健全生產(chǎn)管理、安全管理等各項(xiàng)制度，并宣貫、實(shí)施2.負(fù)責(zé)編制、調(diào)整公司的年度生產(chǎn)計(jì)劃、月度生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，并組織實(shí)施3.負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)制定年度、季度和月度生產(chǎn)計(jì)劃，監(jiān)督各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題4.負(fù)責(zé)公司訂單生產(chǎn)的下達(dá)分解和調(diào)度，督促訂單按時(shí)、保質(zhì)、保量的完成5.負(fù)責(zé)成員企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備購(gòu)置及各類特種作業(yè)活動(dòng)的審核，需上報(bào)主管副總裁或總裁審批6.負(fù)責(zé)生產(chǎn)物資消耗定額的制定和修改完善，努力降低生產(chǎn)成本和消耗7.負(fù)責(zé)公司計(jì)劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息的統(tǒng)計(jì)，按期完成各類生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表和工作分析報(bào)告8.負(fù)責(zé)成員企業(yè)管理工作檢查和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理及安全管理的檢查，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題責(zé)令改正并給予處罰，并且督促成員企業(yè)提出改進(jìn)措施9.負(fù)責(zé)公司質(zhì)量體系的建立和質(zhì)量管理制度的制定，組織貫徹質(zhì)量方針、政策法規(guī)以及質(zhì)量管理工作制度10.負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理計(jì)劃，提出公司產(chǎn)品的質(zhì)量控制指標(biāo)。負(fù)責(zé)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢驗(yàn)、化驗(yàn)操作細(xì)則的制定和貫徹落實(shí)，對(duì)工藝規(guī)程中檢驗(yàn)工序的設(shè)置予以審查11.負(fù)責(zé)原材料和輔助材料進(jìn)廠檢驗(yàn)、生產(chǎn)過(guò)程中的分析檢驗(yàn)、產(chǎn)品的分析檢驗(yàn)及產(chǎn)品等級(jí)鑒定等全過(guò)程的質(zhì)量檢驗(yàn)工作12.負(fù)責(zé)組織公司各部門、成員企業(yè)的生產(chǎn)管理流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的管理力度13.負(fù)責(zé)組織召開(kāi)各類專項(xiàng)工作會(huì)議，并編制會(huì)議決議KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收26KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十六、研發(fā)中心職能部門名稱：研發(fā)中心負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：生產(chǎn)副總部門使命負(fù)責(zé)對(duì)公司在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，日常生產(chǎn)的技術(shù)支持和管理部門職責(zé)1.組織編制公司的中、長(zhǎng)期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報(bào)公司決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施2.組織制定公司年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，報(bào)公司決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施3.組織編制公司科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費(fèi)用預(yù)算方案，報(bào)公司決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施4.合理組建并不斷完善公司各級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與公司的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持5.組織制定公司科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)部的專業(yè)化職能6.開(kāi)展相關(guān)基礎(chǔ)研發(fā)工作，逐步為成員企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)提供支持7.為子公司日常生產(chǎn)提供技術(shù)支持和指導(dǎo)，解決困難技術(shù)問(wèn)題，以利于生產(chǎn)工作順利進(jìn)行8.負(fù)責(zé)組織公司的對(duì)外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程9.負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析工作，注重科技情況情報(bào)的搜集和整理，建立、健全公司的科技情報(bào)網(wǎng)10.負(fù)責(zé)組織公司內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會(huì)，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和推廣11.負(fù)責(zé)組織向公司外部相關(guān)部門申報(bào)新的技術(shù)成果和專利，注重保護(hù)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收27KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況十七、物流部職能部門名稱：物流部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級(jí)：生產(chǎn)副總部門使命負(fù)責(zé)公司倉(cāng)庫(kù)出入庫(kù)、儲(chǔ)存管理和物流運(yùn)輸管理工作，確保合格、安全、及時(shí)、準(zhǔn)確部門職責(zé)1.負(fù)責(zé)編制倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸管理制度與操作流程2.負(fù)責(zé)公司原（輔）料、產(chǎn)成品、設(shè)備備品備件及機(jī)物料的收、發(fā)、存管理，定期進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，確保帳物相符3.負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備的使用、管理、維護(hù)保養(yǎng)4.負(fù)責(zé)庫(kù)存信息的分析（庫(kù)容利用率、庫(kù)存結(jié)構(gòu)等），并定期提交庫(kù)存報(bào)表及庫(kù)存分析報(bào)告5.負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的安全、消防、衛(wèi)生等工作，落實(shí)各種倉(cāng)儲(chǔ)質(zhì)量措施6.負(fù)責(zé)各類倉(cāng)儲(chǔ)、配送費(fèi)用的管理和控制7.負(fù)責(zé)第三方物流服務(wù)提供商的選擇和評(píng)估，通過(guò)監(jiān)督第三方物流服務(wù)提供商的運(yùn)作，確保貨物運(yùn)輸?shù)陌踩?、快速及合理費(fèi)用8.負(fù)責(zé)與運(yùn)輸協(xié)作單位的溝通、管理，并定期進(jìn)行運(yùn)作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量考評(píng)9.負(fù)責(zé)處理運(yùn)輸質(zhì)量事故，辦理運(yùn)輸保險(xiǎn)的索賠、理賠、沖帳等事宜KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收28KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第四章：財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略必須支持和促進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略)籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行過(guò)程。決定和指導(dǎo)支持和促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略是什么？子公司對(duì)此的認(rèn)知度程度？最佳資本結(jié)構(gòu)？投資應(yīng)控制額度還是方向？收益分配是否根據(jù)籌、投資確定？KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息29KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第四章：財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略二、財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展周期的不同

其側(cè)重點(diǎn)亦有所不同發(fā)展期成熟期更新調(diào)整期股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略零股利分配政策規(guī)模大小相對(duì)穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略剩余股利政策激進(jìn)型籌資戰(zhàn)略一元核心下多樣性投資戰(zhàn)略高比率現(xiàn)金股利政策高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略高支付率股利政策初創(chuàng)期集團(tuán)目前處于哪個(gè)發(fā)展階段？財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略定位是否準(zhǔn)確？財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)是哪方面？KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)30KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第四章：財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略三、財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系有待健全存在的問(wèn)題改進(jìn)措施1.整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略欠缺梳理，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模糊2.集團(tuán)目前尚無(wú)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)政策來(lái)規(guī)范理財(cái)行為3.預(yù)算剛開(kāi)始試行，各子公司水平參差不齊4.整個(gè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)尚未建立，監(jiān)控力度不足1.強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念，確立戰(zhàn)略意識(shí)2.制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為3.實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率4.優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)31KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第四章：財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略四、財(cái)務(wù)集中管控的概念、內(nèi)容、表現(xiàn)形式概念內(nèi)容表現(xiàn)形式財(cái)務(wù)政策是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動(dòng)確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)，是一套自主的理財(cái)行動(dòng)指南。風(fēng)險(xiǎn)管理政策信用管理政策營(yíng)運(yùn)資金管理政策融資管理政策投資管理政策股利管理政策系統(tǒng)性、規(guī)范性較差它是一套自主的、靈活的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理工作KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)32KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)一、目前財(cái)務(wù)集中管控存在的主要問(wèn)題集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要內(nèi)容1.財(cái)務(wù)組織體系2.會(huì)計(jì)政策3.會(huì)計(jì)核算方法與程序4.財(cái)務(wù)報(bào)告制度5.財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)制度1.直接歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理的子公司財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)的支持十分薄弱2.財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)與集團(tuán)發(fā)展的客觀要求存在較大的差距3.集團(tuán)會(huì)計(jì)政策的確定依靠核心人員的經(jīng)驗(yàn)，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度4.會(huì)計(jì)核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對(duì)帳5.集團(tuán)內(nèi)部稽核監(jiān)督機(jī)制相對(duì)較弱6.財(cái)務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與33KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)委派制度，發(fā)揮其實(shí)際控制作用1.委派人員的工資、獎(jiǎng)金的確定無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)，工資部分與原來(lái)水平相當(dāng)，獎(jiǎng)金的確定無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)，委派人員感到不公2.委派人員的考核沒(méi)有反饋給被委派人，委派人員對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)無(wú)從知曉，難以起到對(duì)委派人員的激勵(lì)作用3.有些企業(yè)對(duì)應(yīng)委派人員另有任用，導(dǎo)致委派有名無(wú)實(shí)4.對(duì)委派人員的培訓(xùn)不足，難以提高委派人員總體素質(zhì)5委派人員與總部溝通不足，使得委派人員缺乏歸屬感KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與34KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)三、發(fā)揮財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)效性、準(zhǔn)確性

1.企業(yè)核算層面的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問(wèn)題——會(huì)計(jì)電算化未從根本上改變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程中存在的會(huì)計(jì)工作是事后算賬、事后報(bào)賬,會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)個(gè)“信息孤島”

2.企業(yè)控制層面的管理會(huì)計(jì)問(wèn)題——（1）尚無(wú)集成化的企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏健全的預(yù)算控制體系；（2）面對(duì)散布于集團(tuán)成員中的資金及其運(yùn)作，集團(tuán)公司因無(wú)法實(shí)時(shí)掌控資金流信息，致使資金控制失靈。

3.企業(yè)決策層面的財(cái)務(wù)決策支持問(wèn)題——信息孤島、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程的缺陷、時(shí)空局限性等問(wèn)題普遍存在，集團(tuán)大量決策信息需從數(shù)十家成員中獲取，按照集團(tuán)組織架構(gòu)，大量信息只能通過(guò)層層報(bào)表匯總得到，使得決策支持手段落后，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實(shí)效性和準(zhǔn)確性極低。

KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與35KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)四、提高財(cái)務(wù)信息對(duì)管理決策的支持度1.財(cái)務(wù)信息必須保證：真實(shí)性、有用性2.財(cái)務(wù)人員對(duì)于目前的資產(chǎn)實(shí)際數(shù)額把握不準(zhǔn)，真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難獲得3.問(wèn)卷數(shù)據(jù)：目前財(cái)務(wù)信息對(duì)于管理決策的支持度低KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與36建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)五、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控的財(cái)務(wù)信息工作1.財(cái)務(wù)管理決策與分析的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)信息，信息的真實(shí)性與有用性直接影響管理分析與決策2.在錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上只能得出錯(cuò)誤的分析結(jié)論，難以進(jìn)行決策或做出錯(cuò)誤決策3.強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控的財(cái)務(wù)信息工作，完全必要，責(zé)無(wú)旁貸建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理第五章37項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)六、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)------內(nèi)部審計(jì)概況概況1、內(nèi)審機(jī)構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一2、內(nèi)審職能缺失，僅局限于財(cái)務(wù)審計(jì)和工程造價(jià)審核3、工作計(jì)劃性差，基本上是按領(lǐng)導(dǎo)指派，監(jiān)督力度不足4、事前、事中、事后的審計(jì)都不足5、內(nèi)審沒(méi)有跟蹤力度，審計(jì)建議的落實(shí)程度較差6、內(nèi)審工作執(zhí)行力緩慢7、內(nèi)審規(guī)范化管理沒(méi)有得到落實(shí)項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理第五章：財(cái)務(wù)集中管控的38項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)七、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)------內(nèi)部審計(jì)結(jié)構(gòu)1.人員配置低2.數(shù)量不足3.專業(yè)結(jié)構(gòu)單一4.滿足不了集團(tuán)管理需要5.執(zhí)行力較差內(nèi)審結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀故此必須：1.補(bǔ)充人員；2.提高專業(yè)素質(zhì)；3.調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理第五章：財(cái)務(wù)集中管控的39項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)八、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)------內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督與執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)須有內(nèi)容1.報(bào)表審計(jì)2.財(cái)務(wù)收支審計(jì)3.任期（離任）經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)4.績(jī)效審計(jì)5.專項(xiàng)審計(jì)內(nèi)部審計(jì)實(shí)際執(zhí)行1.報(bào)表審計(jì)（三年審一次）2.經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)（執(zhí)行得不多）3.專項(xiàng)審計(jì)(主要是領(lǐng)導(dǎo)安排）內(nèi)部審計(jì)主要是事后審計(jì)，對(duì)于內(nèi)部控制制度的建立和完善方面較少。項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理第五章：財(cái)務(wù)集中管控的40項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)九、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)------工作范圍1.檢查和評(píng)價(jià)組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當(dāng)性和有效性；2.檢查和評(píng)價(jià)組織在完成指派的職責(zé)時(shí)的工作效果；3.審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)資料的可靠程度和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報(bào)告這些資料的使用方法；4.審查用于保證遵守那些對(duì)經(jīng)營(yíng)和報(bào)告可能有重要影響的政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)定而建立的系統(tǒng)，并且應(yīng)確定該組織是否遵守這一切；5.審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時(shí)，應(yīng)核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在。6.評(píng)價(jià)使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性；7.審查經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目以確保其成果與所確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行。項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理第五章：財(cái)務(wù)集中管控的41項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)十、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)------審計(jì)意見(jiàn)必須落實(shí)到位集團(tuán)公司收到審計(jì)決定和審計(jì)意見(jiàn)等文件后，董事長(zhǎng)必須作出重要批示：1.要認(rèn)真落實(shí)審計(jì)意見(jiàn)，注意總結(jié)執(zhí)行和編制預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使預(yù)算編制越來(lái)越接近實(shí)際。2.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示精神，有關(guān)單位對(duì)照審計(jì)意見(jiàn)和審計(jì)決定，認(rèn)真研究，逐條研究落實(shí)措施。（1）一是加強(qiáng)項(xiàng)目資金監(jiān)督檢查，提高資金使用效率。（2）二是對(duì)專項(xiàng)收入組織專項(xiàng)檢查，防止資金被擅自減免、占用。（3）三是與財(cái)務(wù)公司聯(lián)合調(diào)研，在對(duì)目前情況、存在問(wèn)題進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出修改意見(jiàn)和建議。（4）四是認(rèn)真汲取過(guò)去違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的教訓(xùn)，舉一反三，堅(jiān)決杜絕類似事件再次發(fā)生；（5）五是要求各單位認(rèn)真自查和堵塞財(cái)務(wù)管理中存在的漏洞；（6）六是進(jìn)一步加強(qiáng)制度建設(shè)，完善內(nèi)部管理制度，從制度上避免類似問(wèn)題的發(fā)生；（7）七是加大內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督力度，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)機(jī)關(guān)及所屬單位資金使用的審計(jì)監(jiān)督和日常財(cái)務(wù)監(jiān)督。項(xiàng)目啟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理第五章：財(cái)務(wù)集中管控的42進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------現(xiàn)狀與差距差距集團(tuán)全面預(yù)算管理尚存在很多認(rèn)識(shí)與實(shí)務(wù)的盲區(qū)，全面預(yù)算體系還沒(méi)有構(gòu)建成功，離“全面預(yù)算”還有很大差距。1、各層級(jí)管理者對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒(méi)做到全員參與2、整個(gè)集團(tuán)缺少先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算的支持不夠3、集團(tuán)預(yù)算沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源的聚集整合與有序運(yùn)作功能4、集團(tuán)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景不清晰，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)不明確5、預(yù)算編制的具體內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面6、預(yù)算的事中、事后控制不足，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差7、沒(méi)有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，導(dǎo)致預(yù)算流于形式、失去控制力現(xiàn)狀進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行一43風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算與戰(zhàn)略以創(chuàng)造股東財(cái)富為衡量企業(yè)成功的準(zhǔn)繩

公司戰(zhàn)略只有一個(gè)范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)公司計(jì)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理---44風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算內(nèi)容必須全面圖例說(shuō)明:尚未執(zhí)行已經(jīng)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算損益表生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，目前集團(tuán)執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理---45風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行四、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算的過(guò)程循環(huán)目標(biāo)確定信息反饋預(yù)算考評(píng)預(yù)算執(zhí)行

確定落實(shí)

控制實(shí)施預(yù)算編制符合要求證保下達(dá)執(zhí)行達(dá)成

推動(dòng)實(shí)現(xiàn)

激勵(lì)優(yōu)化

比較分析總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)預(yù)算調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行四、加強(qiáng)全面預(yù)算管理---46預(yù)算的作用1.戰(zhàn)略管理作用2.資源分配作用3.風(fēng)險(xiǎn)控制作用4.收入提升與成本節(jié)約5.績(jī)效考核作用預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過(guò)對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行五、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算的作用1.戰(zhàn)略管理2.資源分配3.風(fēng)險(xiǎn)控制4.收入提升與5.績(jī)效考47第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行六、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------管理體系尚不健全預(yù)算內(nèi)容不全面1.預(yù)算內(nèi)容不全面，未形成一個(gè)有機(jī)的整體：目前僅有集團(tuán)總部的費(fèi)用預(yù)算和子公司的利潤(rùn)預(yù)算，缺乏資金預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算，只有業(yè)務(wù)預(yù)算、沒(méi)有財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題

1.預(yù)算目標(biāo)的制定：

2.預(yù)算編制：

3.預(yù)算控制：

4.預(yù)算調(diào)整：

5.預(yù)算考評(píng)：第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行六、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------管48第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行七、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算目標(biāo)的因素制定的原則預(yù)算目標(biāo)制定的原則：市場(chǎng)原則、股東期望原則、充分挖掘資產(chǎn)盈利能力原則；制定的標(biāo)桿預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)（以企業(yè)內(nèi)部的過(guò)去實(shí)際和未來(lái)的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)）、外部標(biāo)準(zhǔn)（由市場(chǎng)整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場(chǎng)平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)排列前列的平均數(shù)）；外部市場(chǎng)因素目前集團(tuán)確定目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場(chǎng)因素。

第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行七、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)49第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行八、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)的方式集團(tuán)公司總部的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定采用在以前年度基礎(chǔ)上的增減預(yù)算方式在以前年度基礎(chǔ)上的零基預(yù)算方式第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行八、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------費(fèi)50第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行九、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算編制的溝通與現(xiàn)狀預(yù)算編制：自上而下、自下而上相互結(jié)合，有一個(gè)反復(fù)達(dá)成協(xié)議的過(guò)程，經(jīng)過(guò)審查、復(fù)議、審批這樣的環(huán)節(jié)。在這個(gè)過(guò)程中，溝通顯得尤為重要。集團(tuán)公司應(yīng)有專人負(fù)責(zé)來(lái)對(duì)子公司的情況調(diào)查了解與溝通協(xié)調(diào)，目前的溝通不夠，且總部與下屬子公司達(dá)成一致后，并沒(méi)有重新修改預(yù)算?，F(xiàn)狀溝通第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行九、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)51第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀1.預(yù)算執(zhí)行情況的反饋不夠；2.對(duì)預(yù)算差異的原因分析不夠?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)52第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算監(jiān)督的現(xiàn)狀1.集團(tuán)總部對(duì)預(yù)算的監(jiān)督力度尚不充分2.集團(tuán)總部對(duì)預(yù)算的內(nèi)部審計(jì)未能參與現(xiàn)狀現(xiàn)狀第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------53第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算的調(diào)整1.市場(chǎng)需求發(fā)生變化預(yù)算調(diào)整的條件2.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3.增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算4.外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------54第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------預(yù)算分析現(xiàn)狀預(yù)算分析現(xiàn)狀財(cái)務(wù)分析未能深入缺乏財(cái)務(wù)的預(yù)警機(jī)制第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)行十三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理------55第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析1、財(cái)務(wù)管理制度不健全，存在嚴(yán)重的缺失情況2、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不完全，職能薄弱3、部門職能重疊交叉，導(dǎo)致公司部分財(cái)務(wù)職能缺位4、對(duì)基層單位財(cái)務(wù)工作管理和監(jiān)督失控5、人員素質(zhì)不高，難以適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張中管理的需要6、與時(shí)俱進(jìn)的緊迫感沒(méi)有深入到基層7、各部門之間的溝通有待加強(qiáng)第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------現(xiàn)56第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)二、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------面臨的問(wèn)題（一）、缺乏集中管理體制集中不等于集權(quán)！1.集團(tuán)迅速發(fā)展和擴(kuò)張，分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求2.集團(tuán)對(duì)集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠，難以形成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng)3.缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度

第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)二、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------面57第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)三、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------面臨的問(wèn)題（二）、管理手段和方式不適應(yīng)集團(tuán)高速發(fā)展的需要1.傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)管理模式的變革2.控制不力，傳遞不暢，集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息形成一個(gè)個(gè)封閉的信息孤島，數(shù)據(jù)流動(dòng)不暢，利用價(jià)值低。3.無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的

集中管理，缺乏有效的手段來(lái)實(shí)施監(jiān)督和控制。

1.傳統(tǒng)管理2.控制不力3.缺乏手段第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)三、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------面58第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)四、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------投資活動(dòng)1.投資活動(dòng)中2.財(cái)務(wù)的參與程度低3.導(dǎo)致對(duì)投資的財(cái)務(wù)可行性論證不足第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)四、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------投59第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)五、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------資金活動(dòng)1.資金活動(dòng)中2.資金是企業(yè)的“血液”3.在財(cái)務(wù)集中管控中占據(jù)重要地位第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)五、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------資60第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)六、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------籌資活動(dòng)1.在集團(tuán)資金管理中發(fā)揮了調(diào)劑現(xiàn)金余缺2.完成集團(tuán)所需重大的項(xiàng)目的籌資功能3.在集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度資金結(jié)算委員會(huì)第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)六、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------籌61第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)七、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------營(yíng)運(yùn)活動(dòng)1.未進(jìn)行資金的計(jì)劃管理2.未能對(duì)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率做出充分的分析難以提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率1.各子公司占用的資金總量；2.各子公司的借款數(shù)、利息數(shù)；3.若集團(tuán)能夠內(nèi)部解決；4.節(jié)省集團(tuán)整體的資金成本節(jié)省資金成本第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)七、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------營(yíng)62第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)八、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率1.固定資產(chǎn)沒(méi)有建立臺(tái)帳，僅在財(cái)務(wù)部登記；2.資產(chǎn)管理的功能缺失，固定資產(chǎn)閑置較多，使用效率不高，固定資產(chǎn)未能有效調(diào)配。3.有些人離職及調(diào)動(dòng)，資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移手續(xù)固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率忽快忽慢，固定資產(chǎn)沒(méi)有得到合理利用。第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)八、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------固63第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)九、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------稅收籌劃

稅收籌劃特點(diǎn)方式內(nèi)容1.合法：節(jié)稅、避稅2.籌劃：事先規(guī)劃/設(shè)計(jì)/安排

3.目的：稅收利益

1.選擇低稅負(fù)2.選擇遞延納稅

3.避免因違法而受損1.稅法和稅收政策研究2.會(huì)計(jì)核算方法研究與指導(dǎo)3.稅賦測(cè)算4.合同條款與納稅事項(xiàng)研究5與稅務(wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系稅務(wù)籌劃部人員情況人員數(shù)量3人學(xué)歷高中及以上專業(yè)有職稱中級(jí)工齡十年以上工作經(jīng)歷上市公司第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)九、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------稅64第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------管控薄弱的因素導(dǎo)致管控薄弱現(xiàn)象的原因之一：集團(tuán)未能建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系和統(tǒng)一的核算政策，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息可比性較差第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------管65第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------管控薄弱的因素財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺(tái)尚未建立，影響了財(cái)務(wù)信息處理的效率和質(zhì)量導(dǎo)致管控薄弱現(xiàn)象的原因之二：第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------66第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十二、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------管控薄弱的因素為滿足各種需要，財(cái)務(wù)人員需報(bào)出幾套不同的報(bào)表，增加了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的難度導(dǎo)致管控薄弱現(xiàn)象的原因之三：四套報(bào)表1.對(duì)銀行，融資的需要2.對(duì)稅務(wù)，納稅需要3.對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，工商登記的需要4.對(duì)集團(tuán)內(nèi)部，內(nèi)部管理的需要第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十二、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------67第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十三、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------目前調(diào)查案例-001第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十三、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------68第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十四、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------目前調(diào)查案例-002集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和全面預(yù)算管理等方面工作第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)十四、強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控------69第八章：財(cái)務(wù)集中管控附則概要：為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控，集團(tuán)公司必須制定《財(cái)務(wù)集中管控管理制度》其宗旨是強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)！第八章：財(cái)務(wù)集中管控附則概要：為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控，集團(tuán)公司必70第八章：財(cái)務(wù)集中管控附則強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏ThankYou!第八章：財(cái)務(wù)集中管控附則強(qiáng)共ThankYou!71財(cái)務(wù)集中管控的深化與拓展商業(yè)機(jī)密，切勿外傳金融沙龍（山東）控股集團(tuán)科技股份有限公司財(cái)務(wù)集中管控的深化與拓展商業(yè)機(jī)密，切勿外傳72財(cái)務(wù)集中管控分析金融沙龍2015年6月財(cái)務(wù)集中管控分析73

目錄

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第三章：子公司部門職責(zé)概況第四章：財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略第五章：財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)第六章：財(cái)務(wù)集中管控的運(yùn)營(yíng)第七章：財(cái)務(wù)集中管控的重點(diǎn)第八章：財(cái)務(wù)集中管控的附則

目錄

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述74

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述一、財(cái)務(wù)集中管控是提升企業(yè)價(jià)值的核心企業(yè)要發(fā)展必須建立完善的財(cái)務(wù)集中管控體系，其目標(biāo)是：8.構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)2.構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控的預(yù)算管理體系1.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)5.構(gòu)建財(cái)務(wù)分析及決策支持體系4.構(gòu)建資金集中管理體系6.構(gòu)建投融資管理體系7.構(gòu)建資產(chǎn)管理體系3.構(gòu)建會(huì)計(jì)集中核算體系9.加快ERP信息化

及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)

的科學(xué)利用

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述一、財(cái)務(wù)集中管控是提升企業(yè)價(jià)值的75

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述二、財(cái)務(wù)集中管控的功能1.制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2.建立與完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系，選拔和培養(yǎng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)3.建立健全集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，組織和指導(dǎo)各職能部門/子公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況4.建立健全整個(gè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算體系，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策5.加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，提高資金運(yùn)作效率6.監(jiān)督指導(dǎo)下屬公司財(cái)務(wù)制度的建立，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度7.參與對(duì)集團(tuán)的投資決策，為投資管理提供財(cái)務(wù)可行性建議8.加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運(yùn)作效率9.負(fù)責(zé)公司稅務(wù)籌劃，實(shí)現(xiàn)依法納稅

第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述二、財(cái)務(wù)集中管控的功能76KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案-風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案1.對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理放權(quán)過(guò)度，難以掌握子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，容易導(dǎo)致管理失控

放權(quán)過(guò)度力度不大2.財(cái)務(wù)信息對(duì)管理決策的支持力度不大不夠健全3.全面預(yù)算管理不夠健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算的作用偏重利潤(rùn)控制不夠5.對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與控制不夠集中管控主要問(wèn)題第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述三、目前財(cái)務(wù)集中管控方面主要的問(wèn)題4.財(cái)務(wù)管理偏重于利潤(rùn)管理，對(duì)現(xiàn)金的管理不夠KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系77KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第一章：財(cái)務(wù)集中管控的概述四、財(cái)務(wù)集中管控體系是一個(gè)有機(jī)整體集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績(jī)效考核等。KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系78KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一、集團(tuán)公司采取的管控模式集團(tuán)總部財(cái)務(wù)型管控財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略操作型管控外貿(mào)控股公司紡織控股公司實(shí)業(yè)投資類直屬公司房地產(chǎn)控股公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司金融資產(chǎn)類直屬公司操作型管控操作型管控操作型管控操作型管控成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)注：如果某總部直屬公司（如沙龍集團(tuán)）上市，將降低總部對(duì)其的控制力，應(yīng)將管控模式轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)型。

KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系79KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)二、公司控股集團(tuán)總部組織架構(gòu)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)稽核部董事局總裁專業(yè)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)副總裁副總裁財(cái)務(wù)管理部資金管理部金融資產(chǎn)類直屬公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司副總裁副總裁行政管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部實(shí)業(yè)投資類直屬公司外貿(mào)控股公司房地產(chǎn)控股公司紡織控股公司成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系80KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)三、沙龍控股集團(tuán)母子管控架構(gòu)示意圖集團(tuán)總部行政管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部審計(jì)部財(cái)務(wù)管理部資金管理部財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略指標(biāo)并重側(cè)重戰(zhàn)略指標(biāo)側(cè)重資本經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)外貿(mào)控股公司金融資產(chǎn)類直屬公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司房地產(chǎn)控股公司紡織控股公司實(shí)業(yè)投資類直屬公司行政部人事部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部采購(gòu)部國(guó)際貿(mào)易部行政部人事部戰(zhàn)略投資部策劃部財(cái)務(wù)部資金部工程管理部營(yíng)銷管理部行政部人事部財(cái)務(wù)部資金部業(yè)務(wù)管理部注：以上行業(yè)控股公司的部門設(shè)置僅作為參考KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)81KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第二章：母子管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四、沙龍控股集團(tuán)母子管控架構(gòu)詮釋1.集團(tuán)總部主要起到戰(zhàn)略投資、業(yè)務(wù)監(jiān)控、資本運(yùn)作與服務(wù)職能支持等功能；2.財(cái)務(wù)管理部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)審核與監(jiān)控；3.行政管理、人力資源、財(cái)務(wù)管理、資金管理等部門則主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；4..集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)子公司考核指標(biāo)體系方面各有側(cè)重：對(duì)外貿(mào)控股公司采用財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對(duì)紡織控股公司與實(shí)業(yè)投資類直屬公司采用將通過(guò)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略并重的指標(biāo)體系，對(duì)房地產(chǎn)控股公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上側(cè)重戰(zhàn)略指標(biāo)體系，對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司與金融資產(chǎn)類直屬公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上側(cè)重資本經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系；5.主要集中對(duì)二級(jí)子公司的總經(jīng)理進(jìn)行考核，但對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司與金融資產(chǎn)類直屬公司還對(duì)資本運(yùn)作業(yè)務(wù)操作部門進(jìn)行考核；6.二級(jí)子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心與利潤(rùn)增值中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有適度權(quán)利，并對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控注：總部職能部門對(duì)子公司的管控范圍，詳見(jiàn)總部部門職責(zé)說(shuō)明。KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)82KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況一、實(shí)業(yè)型子集團(tuán)的組織架構(gòu)示例圖戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)績(jī)效與考核委員會(huì)

董事會(huì)

總經(jīng)理董事會(huì)秘書銷售部投資發(fā)展部采購(gòu)部銷售部投資發(fā)展部采購(gòu)部審計(jì)監(jiān)察室副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部資金部資金部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部研發(fā)中心物流部成員企業(yè)光伏提供實(shí)業(yè)型子集團(tuán)的組織架構(gòu)圖，作為子公司部門職能說(shuō)明的依據(jù)，以作為沙龍編寫各子公司職能部門的參考人力資源部KPI薪酬體系建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行風(fēng)83KPI薪酬體系建設(shè)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制全面風(fēng)險(xiǎn)管理完善內(nèi)部控制系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)收風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第三章：子公司部門職責(zé)概況二、設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則目的要素部門職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門的概括,它一般包括以下五個(gè)部分：1.部門名稱2.部門負(fù)責(zé)人職稱