投資決策與項目管理體系概述

投資決策與項目管理體系概述一、建立投資決策與項目管理體系的指導(dǎo)原則以某某集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為指引，貫徹某某集團(tuán)建“百年企業(yè)”和“三、七、九”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，發(fā)揮集團(tuán)資本運作經(jīng)驗的優(yōu)勢，開拓集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的更大空間，建立科學(xué)規(guī)范的投資決策和項目管理程序，提高資本運營效益，在保證公司得到快速、健康發(fā)展的前提下，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化。二、建立投資決策與項目管理體系的目標(biāo)通過投資決策與項目管理體系的建設(shè)，使集團(tuán)投資決策與項目管理制度化、科學(xué)化、合理化、規(guī)范化，指導(dǎo)、管理某某集團(tuán)的投資決策行為，強(qiáng)化項目后續(xù)管理工作，有效地評估、防范和規(guī)避投資風(fēng)險，實現(xiàn)投資效益的最大化。三、投資決策與項目管理體系的功能定位建立本體系的核心功能是：規(guī)范某某集團(tuán)投資決策程序，有效地實施對項目投資過程的指導(dǎo)、管理和監(jiān)控，并強(qiáng)化對項目投資的后評估跟蹤管理。本體系的主要功能包括：專業(yè)人才引進(jìn)、項目經(jīng)理培養(yǎng)、項目規(guī)劃設(shè)計、項目開發(fā)、投資機(jī)會研究、投資風(fēng)險評估、投資項目談判、投資方案制定、投資效益預(yù)測、投資決策實施、投資信息反饋、后評估評價、投資項目考核、投資項目管理等。四、投資決策與項目管理體系的管理架構(gòu)投資決策與項目管理體系是某某集團(tuán)八大管理體系之一，與其他七大體系共同構(gòu)筑了某某集團(tuán)新的管理平臺。本體系規(guī)定某某集團(tuán)投資決策權(quán)統(tǒng)一歸集團(tuán)董事局行使，即集團(tuán)董事局是集團(tuán)項目投資的最高決策機(jī)構(gòu)。集團(tuán)項目開發(fā)與管理部是集團(tuán)具體組織實施和管理項目投資的核心職能部門，負(fù)責(zé)對投資決策的落實、指導(dǎo)、實施和監(jiān)督，負(fù)責(zé)對投資項目的后續(xù)管理。采用項目組和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的方式，項目組實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理是項目組的核心，在行政上，根據(jù)具體項目的不同，項目組可以直屬集團(tuán)董事局和執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)，或由集團(tuán)董事局和執(zhí)行層授權(quán)集團(tuán)項目開發(fā)與管理部直接領(lǐng)導(dǎo)，但在具體業(yè)務(wù)管理上接受集團(tuán)項目開發(fā)與管理部統(tǒng)一指導(dǎo)。集團(tuán)總部的其他各部門及集團(tuán)的所有下屬成員企業(yè)都不具備任何對外投資決策的權(quán)力。五、投資決策與項目管理體系的適用范圍本體系適用于某某集團(tuán)總部和集團(tuán)各成員企業(yè)，是指導(dǎo)集團(tuán)投資決策與項目管理工作的依據(jù)。六、投資決策與項目管理體系的投資概念界定和分類投資的廣義概念通常是指投入資金或資本，以期在未來一個時期內(nèi)獲取收益的任何行為。本體系中的投資概念：是專指為實現(xiàn)集團(tuán)“三、七、九”發(fā)展戰(zhàn)略，以某某集團(tuán)各法人單位作為投資及被投資主體，以企業(yè)的并購、重組、新設(shè)為主要資本運作手段，對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行資本投入或資本吸納的行為，以使集團(tuán)獲得戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)上的利益。投資的結(jié)果在產(chǎn)權(quán)主體意義上通常分為兩大類：一是對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購，目標(biāo)企業(yè)仍有效存續(xù)，但股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生重組，此類項目稱為企業(yè)并購類項目；二是新的企業(yè)主體產(chǎn)生，此類項目稱為企業(yè)開發(fā)類項目。在本體系的投資概念界定中，不含基本建設(shè)投資類項目。基本建設(shè)投資類項目的投資決策與項目監(jiān)管辦法將另行制訂。七、投資決策與項目管理體系的發(fā)展規(guī)劃（一）規(guī)劃目標(biāo)建立一套科學(xué)規(guī)范、切實可行的投資決策與風(fēng)險控制評價系統(tǒng)；建設(shè)一個客觀合理、獎懲嚴(yán)明的項目后續(xù)管理與考核機(jī)制;培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素、業(yè)務(wù)熟練、具有戰(zhàn)略眼光的項目經(jīng)理;提高集團(tuán)的整體獲利能力，使某某集團(tuán)保持高速、穩(wěn)定、持續(xù)、健康地發(fā)展。（二）任務(wù)綱要1、完善投資決策程序，加強(qiáng)對投資風(fēng)險的管理，提高識別風(fēng)險、評估風(fēng)險、處置風(fēng)險和監(jiān)督風(fēng)險的能力，力爭以較小的投資成本獲取更大的投資回報。2、借鑒國際先進(jìn)的項目管理與考核經(jīng)驗，建立項目的后續(xù)跟蹤管理體系，建立某某集團(tuán)企業(yè)年度績效考核管理辦法，對企業(yè)及其經(jīng)營者進(jìn)行考核評價，作為對企業(yè)經(jīng)營者獎勵或懲罰、晉級或降職的依據(jù)。、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次管理人才，建立與財務(wù)管理體系、審計法律監(jiān)督體系的關(guān)聯(lián)關(guān)系，充分利用集團(tuán)各專業(yè)部門、各個領(lǐng)域中介機(jī)構(gòu)的專家咨詢結(jié)果，發(fā)揮員工主觀能動性，使人盡其才。第二部分投資決策與項目管理體系的組織架構(gòu)一、項目開發(fā)與管理部的功能定位項目開發(fā)與管理部是投資決策與項目管理體系的核心組織機(jī)構(gòu)，項目開發(fā)與管理部的功能是：依據(jù)投資決策與項目管理體系所建立的科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策方法，按照投資決策與項目管理程序，對投資項目的立項、操作、決策、后續(xù)管理的全過程進(jìn)行有效的組織、監(jiān)控、指導(dǎo)、實施、管理，合理控制集團(tuán)投資的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、投資規(guī)模和投資風(fēng)險，使投資決策理性化，項目管理科學(xué)化，項目投資收益最大化。二、項目開發(fā)與管理部的工作職責(zé)（一）負(fù)責(zé)集團(tuán)項目開發(fā)業(yè)務(wù)、項目購并業(yè)務(wù)、項目管理業(yè)務(wù)，對項目進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)分析、區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析、國家產(chǎn)業(yè)政策分析、財務(wù)經(jīng)濟(jì)性分析、國民經(jīng)濟(jì)評價、項目風(fēng)險分析等，為集團(tuán)進(jìn)行投資決策提供客觀依據(jù)；（二）負(fù)責(zé)某某集團(tuán)投資國內(nèi)外航空企業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)絡(luò)、談判、項目調(diào)查、項目分析、洽談和談判，相關(guān)合作意向書、投資方案、投資協(xié)議書、投資合同和企業(yè)章程的制訂工作；（三）負(fù)責(zé)新設(shè)和購并企業(yè)前期籌備工作，股東會、董事會和監(jiān)事會的召開，制作有關(guān)會議文件，組織專業(yè)小組進(jìn)行收購后的人員整合、運營整合等工作；（四）負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員企業(yè)的投資項目管理和生產(chǎn)經(jīng)營跟蹤管理、后評估評價、年度績效考核；（五）負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員企業(yè)的注冊登記、變更登記、工商年檢等法律手續(xù)的事宜。

三、項目開發(fā)與管理部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)項目開發(fā)與管理部在本體系中的功能定位和工作職責(zé)，并參照目前項目開發(fā)與管理部的運作管理模式，擬對項目開發(fā)與管理部的組織機(jī)構(gòu)重新進(jìn)行設(shè)置：（一）組織機(jī)構(gòu)圖集團(tuán)董事局集團(tuán)公司總部投資專家委員會集團(tuán)公司總部投資專家委員會項目開發(fā)與管理部綜合管理中心并購業(yè)務(wù)中心項目開發(fā)中心綜合管理中心并購業(yè)務(wù)中心項目開發(fā)中心（二）項目開發(fā)與管理部崗位編制設(shè)置項目開發(fā)與管理部20項目開發(fā)與管理部20名總經(jīng)理（M5總經(jīng)理（M5級）副總經(jīng)理2名（M4級）總經(jīng)理助理2名（M3級）項目開發(fā)中心5名（其中:M2級1名）副總經(jīng)理2名（M4級）總經(jīng)理助理2名（M3級）項目開發(fā)中心5名（其中:M2級1名）并購業(yè)務(wù)中心5名（其中:M2級1名）綜合管理中心5名（其中:M2級1名）機(jī)構(gòu)編制圖如下:（說明：此崗位設(shè)置是為執(zhí)行和控制本體系之需要而初步設(shè)計，具體機(jī)構(gòu)編制調(diào)整情況尚需商人力資源部并另行呈報。）四、項目開發(fā)與管理部各中心職責(zé)（一）項目開發(fā)中心職責(zé)負(fù)責(zé)開發(fā)項目的前期調(diào)查、分析研究與方案設(shè)計，編制項目建議書、可行性研究報告書；負(fù)責(zé)項目的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)、考察、談判，相關(guān)章程、協(xié)議或合同的制訂；負(fù)責(zé)獲取政府相關(guān)部門的許可或批準(zhǔn)；負(fù)責(zé)新設(shè)企業(yè)的前期籌備工作，直到新設(shè)公司注冊登記完成之后。（二）并購業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)對外兼并、重組、收購、受托經(jīng)營、租賃經(jīng)營（含參股投資）等業(yè)務(wù)的前期調(diào)查、分析論證工作，編制調(diào)查報告、項目建議書、可行性研究報告；負(fù)責(zé)并購業(yè)務(wù)前期接觸、項目考察、項目談判，制訂項目投資方案，修改目標(biāo)公司的章程，擬定合同或協(xié)議書；負(fù)責(zé)行業(yè)準(zhǔn)入的報批事項，協(xié)助目標(biāo)公司獲取政府相關(guān)部門的審批工作；參與健全被收購公司的法人治理結(jié)構(gòu)，改組其經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，組織進(jìn)行人員、機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營的整合；（三）項目管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員企業(yè)的股權(quán)管理，包括股權(quán)登記、股權(quán)過戶、股權(quán)變更、股權(quán)質(zhì)押等，負(fù)責(zé)對外轉(zhuǎn)讓、出售集團(tuán)各成員企業(yè)的部分或全部股權(quán)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員企業(yè)的日常管理、專項檢查、年度績效考核；負(fù)責(zé)項目的后評估評價工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)遺留項目的清理；負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員企業(yè)注冊登記、變更登記、工商年檢和文件報備等工商管理工作；負(fù)責(zé)項目檔案資料的整理、歸檔和保管。第三部分投資決策與項目管理程序一、管理程序概述（一）概述投資決策與項目管理程序是投資決策與項目管理體系的核心內(nèi)容，具體規(guī)范、指導(dǎo)了投資決策與項目管理的全過程。本管理程序設(shè)計了投資決策與項目管理的流程圖，不僅使一個項目的運作具有了獨立的可操作性，而且明確了在項目運作的整個過程中，與各支持體系以及相應(yīng)的配套制度的關(guān)系，形成一個完整閉環(huán)的管理紐帶。（二）階段劃分投資決策與項目管理的過程通常應(yīng)經(jīng)過投資機(jī)會遴選、項目立項、可行性研究、投資決策、決策實施、項目管理等程序，可劃分為下列四個階段：第一階段：項目立項階段第二階段：項目操作階段第三階段：投資決策及實施階段第四階段：項目管理階段（三）項目分類根據(jù)投資規(guī)模，分為重大項目和一般項目，投資總額在1000萬元以上或?qū)瘓F(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的投資項目為重大項目，其他項目為一般項目；根據(jù)項目狀況，分為開發(fā)項目和重組項目，開發(fā)項目的結(jié)果是新設(shè)登記一個公司，重組項目主要是涉及對原有目標(biāo)公司的兼并、收購、重組、受托經(jīng)營、承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營（含參股）等。（四）業(yè)務(wù)流程圖

二、項目立項階段（一）工作流程。投資機(jī)會研究一?項目提出一個立項申請-W集團(tuán)項目部初審一三集團(tuán)執(zhí)行層或董事局審批一出組成項目組。（二）功能設(shè)計。投資機(jī)會研究：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)分析報告，制定集團(tuán)年度投資指引，積極尋找投資機(jī)會。?項目提出：可以由集團(tuán)董事局、執(zhí)行層或集團(tuán)總部的各部門以及集團(tuán)各成員企業(yè)提出。集團(tuán)董事局或執(zhí)行層只直接交辦的項目，由集團(tuán)項目開發(fā)與管理部提出立項申請；由總部各部門或集團(tuán)各成員企業(yè)提出的項目，則由提出部門或單位提出立項申請。?立項申請：項目提出單位應(yīng)以《立項申請報告》的形式中報立項，其內(nèi)容包括：申請立項報告書、項目建議書、有關(guān)附件。W項目部初審：項目部依據(jù)《立項申請初審管理辦法》對立項中請報告進(jìn)行初審，初審內(nèi)容包括：判定項目屬于一般項目還是重大項目，立項申請報告內(nèi)容及附件是否完整，初步判斷項目是否可行。項目部初審意見后，填制成初審意見表，經(jīng)項目部負(fù)責(zé)人審核后，一般項目報集團(tuán)執(zhí)行層審批，重大項目報集團(tuán)執(zhí)行層并董事局領(lǐng)導(dǎo)審批。集團(tuán)本部的項目由項目部作為立項申請單位，按有關(guān)程序報批。三集團(tuán)執(zhí)行層或董事局審批：如執(zhí)行層或董事局領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)準(zhǔn)予立項，則由項目部向立項申請單位下發(fā)《立項通知書》如不準(zhǔn)予立項，則項目終止。^組成項目組：根據(jù)立項批復(fù)意見，確定項目經(jīng)理和項目組成員，視項目的復(fù)雜程度，成員中應(yīng)包括專職或兼職的會計、法律、金融投資、人事管理、生產(chǎn)經(jīng)營等專業(yè)人員。三、項目操作階段（一）工作流程。項目盡職調(diào)查f?中介咨詢f+可行性研究一W項目論證（重大項目報投資專家委員會）f三集團(tuán)董事局和執(zhí)行層審批。（二）功能設(shè)計。項目盡職調(diào)查：簽署框架協(xié)議書（或合作意向書、合作備忘錄等），派出項目組進(jìn)入目標(biāo)公司進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，全面調(diào)查其歷史沿革、股權(quán)結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況、組織架構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)、薪金福利、生產(chǎn)運營、市場營銷、法律糾紛等情況，一般項目需要提交項目調(diào)查報告。?中介咨詢：聘請中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計、評估，重大項目還需進(jìn)行審慎性調(diào)查，并對咨詢結(jié)果進(jìn)行分析評價后方可使用。?可行性研究：擬訂投資方案，從集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和項目財務(wù)角度分析、計算項目的財務(wù)盈利能力，考察未來發(fā)展前景，椐以判別項目的可行性。W項目論證：重大項目由項目經(jīng)理向投資專家委員會進(jìn)行評價，提出咨詢意見后，報集團(tuán)執(zhí)行層和董事局領(lǐng)導(dǎo)審批。一般項目由集團(tuán)項目開發(fā)與管理部組織集團(tuán)相關(guān)部門討論，直接報集團(tuán)執(zhí)行層和董事局審批。三集團(tuán)執(zhí)行層和董事局審批：如執(zhí)行層和董事局領(lǐng)導(dǎo)審批同意，則開展下一階段的工作；如不同意，則項目終止。四、投資決策及決策實施階段（一）工作流程。合作談判f?草擬法律文書一+簽署法律文書fW履行協(xié)議f三一體化整合f^工商登記。（二）功能設(shè)計。合作談判：根據(jù)已達(dá)成的框架協(xié)議、合作目標(biāo)以及前期談判結(jié)果，就資產(chǎn)交易價格、人員安置、生產(chǎn)運營等方面進(jìn)行協(xié)商討論，并力求使各方達(dá)成一致意見。?草擬法律文書：由合作各方按照有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，共同擬訂投資合同或協(xié)議、章程，必要時，還需獲得政府有關(guān)部門的批準(zhǔn)或許可。?簽署法律文書：舉行簽字儀式，簽署投資合同或協(xié)議書。W履行協(xié)議：投入資金或相關(guān)資產(chǎn)，召開股東會（股東大會）、董事會、監(jiān)事會，組成經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)。三一體化整合：進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)運營整合、人事、企業(yè)文化、規(guī)章制度等一系列集團(tuán)一體化工作。^工商登記：辦理工商注冊登記或變更登記手續(xù)。五、項目管理階段（一）項目管理內(nèi)容項目管理是投資決策及決策實施工作的延續(xù)，主要用來全面監(jiān)控項目的執(zhí)行過程，考核投資效果，其主要內(nèi)容包括：。后評估評價；?年度績效考核；?工商及許可證的管理；W項目檔案管理等。（二）后評估評價后評估評價通常在項目執(zhí)行一個完整的會計年度后，由會計、法律、人事等專業(yè)人員組成項目組，檢查項目的實際完成情況是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，對項目執(zhí)行的偏差建議采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補救，評價項目得失，為將來的投資決策和項目管理積累經(jīng)驗，最終形成后評估報告。項目組應(yīng)本著獨立、客觀、公正的工作原則和求實負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，取得充分、適當(dāng)?shù)脑u估證據(jù)，發(fā)表評估意見。必要時，可聘請中介機(jī)構(gòu)協(xié)助工作。項目組可采用下列方法搜集證據(jù)，被評估單位應(yīng)予積極配合：審查會計憑證、會計帳簿和會計報表等會計資料;計算凈資產(chǎn)收益率、每股收益等財務(wù)指標(biāo)，并與原預(yù)測指標(biāo)對比分析;查核生產(chǎn)運營資料；查閱各項會議記錄及內(nèi)部控制制度；檢查章程或協(xié)議、日常重大經(jīng)營合同的執(zhí)行情況；走訪和詢問內(nèi)部員工，召開員工懇談會。后評估報告應(yīng)包括的內(nèi)容：緒論；生產(chǎn)經(jīng)營完成情況；財務(wù)計劃執(zhí)行情況；重大合同執(zhí)行情況；重大基建項目的完成情況；內(nèi)部控制制度建設(shè)情況；人員安置及薪金政策；項目投資效果分析；項目投資的經(jīng)驗和教訓(xùn)；評價結(jié)論。（三）年度績效考核年度績效考核是指集團(tuán)在每年年終組成績效考核小組，對各成員企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、財務(wù)收支計劃、責(zé)任目標(biāo)的完成情況進(jìn)行全面的檢查，對企業(yè)及其經(jīng)營者的年度工作進(jìn)行總體評價，考核企業(yè)及其經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，并據(jù)此決定采用適當(dāng)?shù)莫剳突蛉蚊獯胧?。年度績效考核的主要?nèi)容：責(zé)任目標(biāo)的完成情況；生產(chǎn)經(jīng)營計劃的完成情況;財務(wù)收支計劃的執(zhí)行情況；內(nèi)部控制制度的完善情況；重大基建項目的進(jìn)展情況；重大經(jīng)營合同的執(zhí)行情況；企業(yè)文化和企業(yè)聲譽；下年度的工作計劃；績效考核結(jié)論。年度績效考核的程序：企業(yè)根據(jù)年度工作狀況，比照績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，自行考核；績效考核小組按照規(guī)定的程序，充分獲取企業(yè)年度工作的信息資料，依據(jù)適當(dāng)?shù)脑u分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，做出初步考核結(jié)論；與企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)溝通，完成績效考核報告。（四）工商管理集團(tuán)集中統(tǒng)一由項目部對各成員企業(yè)進(jìn)行工商管理，負(fù)責(zé)相關(guān)法律文件的草擬或填制、報批工作，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，在各成員企業(yè)的積極配合下，辦理好企業(yè)的工商手續(xù)。企業(yè)工商管理的內(nèi)容包括：新設(shè)企業(yè)的注冊登記；營業(yè)執(zhí)照所列事項的變更登記或備案報備；企業(yè)的工商年檢；辦理股權(quán)登記、過戶、質(zhì)押及國有股股權(quán)代表的授權(quán)手續(xù)。（五）項目檔案管理項目檔案管理是指對在投資決策與項目管理過程中所取得和編制的資料進(jìn)行歸集整理，歸檔保存，便于查閱和作為法律證據(jù)。除法律法規(guī)規(guī)定的情形外，不得允許集團(tuán)以外的人員查閱。項目檔案的分類整理、裝訂存檔工作由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，檔案管理員負(fù)責(zé)檔案的登記、保管、借閱工作，項目檔案應(yīng)長期保存。六、集團(tuán)各成員企業(yè)與投資決策與項目管理程序的關(guān)系（一）項目立項階段集團(tuán)各成員企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，在符合集團(tuán)整體發(fā)展利益的前提下，可以提出項目立項，但是應(yīng)按照本體系的要求，提出項目建議書，由集團(tuán)項目開發(fā)與管理部會簽之后，報執(zhí)行層和董事局領(lǐng)導(dǎo)審批。沒有得到立項通知書的項目不能進(jìn)行下一步工作。（二）項目操作階段集團(tuán)各成員企業(yè)提出的項目，也按照本體系的要求，組建項目工作組和項目經(jīng)理，項目工作組成員和項目經(jīng)理可以由集團(tuán)項目開發(fā)與管理部委派，也可以從自己的企業(yè)中選派合適的成員參加，由集團(tuán)項目開發(fā)與管理部進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。（三）項目決策與實施階段集團(tuán)各成員企業(yè)都不具有任何投資項目的決策權(quán)，投資決策程序完全按照本體系的要求。集團(tuán)各成員企業(yè)要完全執(zhí)行和貫徹集團(tuán)關(guān)于各項投資的決策。在集團(tuán)各成員企業(yè)提出的具體項目中，在具體實施中，集團(tuán)各成員企業(yè)要對項目工作組給予足夠的支持。（四）項目管理階段集團(tuán)各成員企業(yè)對于集團(tuán)實施的項目管理，需要給予全力的配合和支持。第四部分投資決策與項目管理體系與其它體系的對接一、投資決策與項目管理體系與其他體系的對接投資決策與項目管理體系不是一個孤立的體系，它與其它七個體系共同構(gòu)成了某某集團(tuán)管理體系的新的框架，緊密相連，相互連動，形成一個有機(jī)的系統(tǒng)。（一）項目立項階段的聯(lián)接關(guān)系在立項階段，戰(zhàn)略發(fā)展研究體系、財務(wù)管理體系、法律審計體系為項目的立項分別提供戰(zhàn)略、財務(wù)以及法律風(fēng)險方面的支持，為立項提供有效、可行的依據(jù)。（二）項目操作階段的聯(lián)接關(guān)系在項目操作階段，特別是組成項目組，進(jìn)行項目的調(diào)查、可行性研究、項目的論證、制訂投資方案等，在此過程中，需要與財務(wù)成本管理體系、法律審計監(jiān)督體系、人力資源開發(fā)與管理體系以及信息資源等體系實現(xiàn)對接。（三）決策和實施階段的聯(lián)接關(guān)系在決策和實施階段，需要與財務(wù)成本管理體系、人力資源開發(fā)與管理體系、后勤支援體系以及法律審計監(jiān)督體系實現(xiàn)對接。（四）項目管理階段的聯(lián)接關(guān)系在項目的后續(xù)管理階段，需要與法律審計監(jiān)督體系、財務(wù)成本管理體系、物資采購體系、后勤支援體系等實現(xiàn)對接。各體系與投資決策與項目管理體系的對接關(guān)系見下圖：

對投資決策與項目管理體系的作用各體系聯(lián)接示意圖:戰(zhàn)略管理體系、法律監(jiān)督體系財務(wù)管理體系財務(wù)成本管理體系、法律審計監(jiān)督體系人力資源管理體系、后勤支援體系立項階段操作階段決策與實施階段項目管理階段TT戰(zhàn)略管理體系、法律監(jiān)督體系財務(wù)管理體系財務(wù)成本管理體系、法律審計監(jiān)督體系人力資源管理體系、后勤支援體系立項階段操作階段決策與實施階段項目管理階段TT財務(wù)成本管理體系、法律審計監(jiān)督體系后勤管理體系、物資采購體系財務(wù)管理體系、法律監(jiān)督體系、人力資源管理體系、信財務(wù)成本管理體系、法律審計監(jiān)督體系后勤管理體系、物資采購體系〔息資源管理體系 ）（五）其他體系對本體系的支持關(guān)系1、財務(wù)成本控制管理體系對本體系的支持表現(xiàn)在：從項目的立項階段、項目的操作階段起，負(fù)責(zé)對目標(biāo)公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的調(diào)查分析，形成財務(wù)分析報告，協(xié)助會計師完成謹(jǐn)慎性調(diào)查，研究目標(biāo)公司提供的審計結(jié)果、評估結(jié)果，并提出質(zhì)詢，為項目的決策階段提供財務(wù)依據(jù)。當(dāng)進(jìn)行項目實施階段起，要做好資金安排，項目完成后要順利對接入財務(wù)管理體系中，進(jìn)行跟蹤管理和投資效益檢查。2、法律審計監(jiān)督體系對本體系的支持表現(xiàn)在：負(fù)責(zé)對目標(biāo)公司涉及的法律事務(wù)進(jìn)行審查，形成法律意見書，法律意見書將成為投資決策的有效依據(jù)文件。法律審計監(jiān)督體系負(fù)責(zé)對整個項目的運作過程提供法律支持，并在項目后管理階段履行審計監(jiān)督職能。3、人力資源體系對本體系的支持表現(xiàn)在：負(fù)責(zé)調(diào)查目標(biāo)公司的人事制度、員工情況和薪金政策等，提出人事狀況報告，負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、人事整合和薪金接軌的工作。4、其他體系如上表所述，均對本體系提供相應(yīng)的支持。（六）與其他體系的聯(lián)結(jié)方式1、通過請其他體系以文件（或表格）會簽的方式，使投資決策與項目管理體系與其他體系進(jìn)行聯(lián)系，使其他體系的意見可以進(jìn)入本體系，本體系的進(jìn)展情況可以隨時反饋到其他體系。同時，可以根據(jù)實際需要，通過舉行會議的方式來協(xié)商各個體系的意見。2、成立工作組的方式。在項目操作、投資決策和實施、以及項目管理階段，都需要專門的項目工作組成立，而這需要項目經(jīng)理組成專門的工作小組，這就需要各個體系委派專業(yè)人員參加這個項目工作組。二、投資決策與項目管理體系的支持系統(tǒng)（一）支持體系投資決策與項目管理體系的支持系統(tǒng)是由一系列的制度以及管理辦法組成，在管理程序的各個階段，均有一系列的支持體系對應(yīng)于該階段的程序，是程序的具體化和制度化，同時使體系的操作變的有章可依，有據(jù)可循。（二）支持