成本壓縮工廠淘金專題講座

成本壓縮工廠淘金專題講座《·工廠淘金》

給企業(yè)經(jīng)營帶來什么？2各種新聞媒體報(bào)道－－據(jù)新華社訊世界最大制藥企業(yè)——美國輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，將在兩年內(nèi)裁員10000人，并關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。日本三菱汽車本周一發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財(cái)年凈虧較之去年同期有所減少，有望實(shí)現(xiàn)全年恢復(fù)贏利的目標(biāo)。摩托羅拉第四季度利潤猛降以裁員方式壓縮成本通用公司全力壓縮成本：美國通用汽車公司（GM）董事長兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車制造商正面臨其百年歷史中“最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。成本壓縮成果顯著，惠普對(duì)實(shí)現(xiàn)下半年收入預(yù)期信心十足我國行政成本，全世界最高國家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！西門子：壓縮成本見效四季度盈利超預(yù)期三星集團(tuán)壓縮成本搶占國內(nèi)地盤成本上升，壓縮鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤下降－－聯(lián)想欲通過壓縮成本明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價(jià)吉林省企業(yè)壓縮成本進(jìn)行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車啟動(dòng)新計(jì)劃突圍苦練內(nèi)功壓縮成本－－3產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！4中國制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預(yù)報(bào)：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進(jìn)水平差距較??；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---51、

材料、人工價(jià)格上漲，成本壓力越來越大！2、

行業(yè)競(jìng)爭愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價(jià)格走低！3、

企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過程粗放！4、

企業(yè)內(nèi)部缺乏人才及留人機(jī)制！5、

企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！目前中國許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－中國企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消減！未來之路在哪里？6案例分析--一個(gè)發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營失敗案例：交期不能保證，經(jīng)?？者\(yùn)！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計(jì)劃混亂，插單太多！工作流程不清，效率太低！部門職責(zé)不明，扯皮太多！現(xiàn)場(chǎng)管理不好，浪費(fèi)嚴(yán)重！最可悲的是－－澳門賭場(chǎng)！4月15日6月初10月7對(duì)大多數(shù)中國制造企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會(huì)是新世紀(jì)里的主要競(jìng)爭戰(zhàn)略！——戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管控問題。歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略8“藍(lán)海戰(zhàn)略”不是絕大多數(shù)中國企業(yè)的選擇藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略——血腥廝殺，進(jìn)行近距離“肉搏”打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值曲線進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域9美國波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論

要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過世界級(jí)的運(yùn)營效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)212家美國企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競(jìng)爭重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果10典型成本制勝的例子美國西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型2002年度增長的2243億日元收入中，1500億來自于降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。豐田汽車公司1190年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)省下了35億美元！郭士納就是削減成本！賣掉不贏利的下屬公司，套取現(xiàn)金，強(qiáng)化內(nèi)部管理，半年內(nèi)裁掉4.5萬人！使公司逐漸走出困境?！拔宥ㄎ灏保簩?duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用八大成本管理：采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭對(duì)手于“門”外從失敗到成功的例子－－IBM格蘭仕微波爐典型成本制勝的例子12成本壓縮能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營帶來什么

有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為10億元，營業(yè)利益為5千萬元，材料費(fèi)及采購費(fèi)用為6億元，制造及管銷費(fèi)用為3億5千萬元，假如該公司能設(shè)法使材料及采購費(fèi)用降低5％，營業(yè)利益將增加60％而成為8千萬元，如果該公司能使制造及管銷費(fèi)用亦降低5％，則營業(yè)利益將增至9750萬元。如依原先之營業(yè)利潤率，該公司欲達(dá)到9750萬元營業(yè)利益，則必須做到19億5千萬元的銷貨收入，即營業(yè)額必須成長一倍左右，但如果能將成本壓縮5％，亦可得到同樣的利潤。所以有人說：“成本降低百分之一，相當(dāng)于銷售額提高百分之二十!”是很有道理的。成本壓縮也不是一件很困難的事!曾有人戲言：“如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費(fèi)，那我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)工廠里處處都有浪費(fèi)的存在?！?/p>

13實(shí)施成本壓縮企業(yè)的收獲公司類型雇員項(xiàng)目內(nèi)容節(jié)省金額(RMB)注塑模具300減少消耗量，理順工藝流程、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量￥900,000橡膠種植2,000改善經(jīng)營控制，提高乳汁采集產(chǎn)量￥3,000,000油脂精煉350產(chǎn)能最大化，提高油脂產(chǎn)量￥1,200,000休閑鞋廠400通過流線型作業(yè)過程安排提高勞動(dòng)生產(chǎn)率￥1,200,000包裝材料600降低過程損耗，改善產(chǎn)品的質(zhì)量￥2,000,000木制家具500建立經(jīng)營控制系統(tǒng)（包括ISO9002），改進(jìn)生產(chǎn)過程￥500,000餅干&糖果產(chǎn)品800建立經(jīng)營控制系統(tǒng)（包括ISO9002），平滑生產(chǎn)流程，減少消耗量，控制存貨￥1,500,000注塑模具380減少模具更換時(shí)間，通過流線型作業(yè)安排提高生產(chǎn)率￥1,500,00014何謂《成本壓縮?工廠淘金》？15成本、利潤及成本壓縮的認(rèn)知成本今昔觀：昔：成本＋利潤＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤＝成本誰在關(guān)心成本？－－目標(biāo)管理成本的含義：成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。16售價(jià)利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用成本、利潤與成本壓縮17導(dǎo)致中國企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、

產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、

品質(zhì)問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、

生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、

人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、

庫存（尤其是在線庫存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、

內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、

原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、

能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、

工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱18《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國、日本、臺(tái)灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等地區(qū)的制造企業(yè)數(shù)十年成功“壓縮”經(jīng)驗(yàn)之精華，由幾十位制造企業(yè)高級(jí)管理人員和管理專家精心打造，旨在幫助制造企業(yè)從工廠內(nèi)部“淘金”的一套實(shí)用、實(shí)際、實(shí)效操作體系。其目標(biāo)就是－－提升企業(yè)的成本競(jìng)爭力！其實(shí)質(zhì)就是－－消除一切浪費(fèi)和低效率！何謂《成本壓縮?工廠淘金》19《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱成本分析成本壓縮成果固化精益生產(chǎn)六西格碼工業(yè)工程價(jià)值工程品質(zhì)管制TOC制約法教練技術(shù)ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企業(yè)成本壓縮系統(tǒng))ECCS制造成本陷阱成本壓縮實(shí)戰(zhàn)工具現(xiàn)場(chǎng)管理壓縮壓縮消除浪費(fèi)！提高效率！提升企業(yè)成本競(jìng)爭力！20概念認(rèn)知變革舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本＝直接成本＋間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這僅是成本論成本的狹隘觀念。?21概念認(rèn)知變革新思維：管理意義上的成本概念--成本效益觀念!“管理成本”＝直接的、具體的，可通過管理活動(dòng)可以

壓縮的成本在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追來的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，從投入與產(chǎn)出的對(duì)比分析來看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

22總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低效率訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本壓縮?工廠淘金》就是要找出企業(yè)里最大的成本問題；指定最佳人選解決這些問題，并提供永久消除問題所需要的資源和支持將問題分配給最佳解決人選提供充分的資源與支持23產(chǎn)能成本陷阱成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運(yùn)營投、融資兼并收購競(jìng)爭策略確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實(shí)施成本評(píng)估改善…………特殊成本陷阱庫存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎?4成本壓縮：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)

進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本壓縮”落實(shí)“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)!——德明顧問成本壓縮VS成本管理1.目的性更明確：壓縮成本2.成本管理只是壓縮的手段3.成本壓縮涉及范圍更具體成本壓縮VS成本控制1.從現(xiàn)狀出發(fā)，追求新目標(biāo)2.追求相對(duì)改進(jìn)，操作性強(qiáng)3.致力于持續(xù)改進(jìn)，無止境25隨著《成本壓縮?工廠淘金》項(xiàng)目的推進(jìn)，企業(yè)可以逐步由紅色區(qū)進(jìn)步到綠色區(qū)努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量5/164/16努力改進(jìn)勞動(dòng)工時(shí)效率3/16推進(jìn)顧客拉動(dòng)系統(tǒng)集成2/16推進(jìn)內(nèi)部拉動(dòng)系統(tǒng)集成1/16供應(yīng)商（或服務(wù)）拉動(dòng)系統(tǒng)集成16/16有效的崗位培訓(xùn)系統(tǒng)15/16有效的應(yīng)用最佳制造規(guī)范推行全面生產(chǎn)維護(hù)6/16提高快速轉(zhuǎn)換能力7/16應(yīng)用績效矩陣持續(xù)改進(jìn)管理8/16應(yīng)用CSA減少管理和信息處理的浪費(fèi)9/16防錯(cuò)工具和方法的保持10/16有效的過程審核和出廠檢驗(yàn)11/16有效的應(yīng)用SPC監(jiān)控過程變化12/1613/16工作現(xiàn)場(chǎng)清潔、有序14/16有效的應(yīng)用問題解決，改進(jìn)內(nèi)部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企業(yè)26工廠成本陷阱及壓縮措施？27282930生產(chǎn)過程的時(shí)間大有潛力可挖！31

下例記錄了某臺(tái)機(jī)器和操作者的聯(lián)合動(dòng)作，由人－機(jī)聯(lián)合分析表可知，現(xiàn)行的方法人和機(jī)器都不能充分利用，利用率只有60%。32經(jīng)過改進(jìn)，從每小時(shí)加工六個(gè)，增加到每分鐘十個(gè)。33生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理降低成本改善辦法所謂作業(yè)研究，是通過對(duì)作業(yè)者的作業(yè)分析、平面布置分析、人和機(jī)械的配置分析，工藝流程分析、研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)和消除生產(chǎn)、工作現(xiàn)場(chǎng)無序狀態(tài)，從而建立起高效率的、合理的、緊密結(jié)合的文明生產(chǎn)秩序，向科學(xué)方法要效益。

訣竅：工藝流程查！平面圖上找！流水線上算！動(dòng)作分析測(cè)！搬運(yùn)時(shí)空壓！人機(jī)工程擠！34工藝流程查－－35流程經(jīng)濟(jì)原則36磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫平面圖上找－－37車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫車床1半/成品庫平面圖上找（改進(jìn)后）－－38流水線上算－－向移動(dòng)方式要效益

產(chǎn)品在工序中移動(dòng)的方式對(duì)于節(jié)約時(shí)間也具有重要的意義，請(qǐng)看下圖，順序移動(dòng)是干完一批然后移動(dòng)到下工序，如圖所示，到第四個(gè)工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時(shí)間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會(huì)排序，如果改換一下，就會(huì)完全不同。

39均衡生產(chǎn)線范例作業(yè)時(shí)間(秒)30作業(yè)時(shí)間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%40動(dòng)作分析測(cè)－－說明：在人們司空見慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個(gè)文章就是作業(yè)研究和動(dòng)作分析。尤其是動(dòng)作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。所以，千萬不要被傳統(tǒng)或習(xí)慣所束縛。向動(dòng)作分析要效益

從包餃子談起41動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則--1、能用腳或左手做的就不要用右手做。2、盡可能雙手同時(shí)作業(yè)。同時(shí)開始，同時(shí)結(jié)束。3、不要使雙手同時(shí)休息，空閑時(shí)盡量想法讓它做點(diǎn)別的工作。4、盡可能用小的動(dòng)作去完成，與其用軀干來完成莫如用臂、腕和手指動(dòng)作，手的動(dòng)作越簡單越好，這樣動(dòng)作量就會(huì)減少。5、材料和工具盡量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作業(yè)要素的順序確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?、基本作業(yè)要素的數(shù)目愈少愈好。排除不必要的動(dòng)作，動(dòng)作距離要最短。7、把兩個(gè)以上的工具結(jié)合為一個(gè)，或者利用便于取材料和零件的容器，來減少工作量。8、要想長時(shí)間地保持對(duì)象物與人的良好結(jié)合狀態(tài)，就必須利用保持器具。9、把動(dòng)作的順序確定下來，以便動(dòng)作有節(jié)奏地、自動(dòng)地進(jìn)行。10、使雙手同時(shí)朝著相反方向進(jìn)行對(duì)稱的動(dòng)作，不可同時(shí)朝著相同方向活動(dòng)。11、要利用慣性、重力、自然力等還要盡可能利用動(dòng)力裝置。12、為了減輕疲勞，作業(yè)點(diǎn)要保持適當(dāng)?shù)母叨取?2搬運(yùn)時(shí)空壓－－搬運(yùn)大有文章可做搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，用0－4的系數(shù)來表示。43加工費(fèi)的約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間的約70%～80%是搬運(yùn)時(shí)間及停滯時(shí)間；工廠的災(zāi)害的約85%是在搬運(yùn)中發(fā)生的。4445一、案例：電腦配件制造廠項(xiàng)目基本情況年銷售額：折合人民幣10億元員工人數(shù)：2800人壓縮范圍：1、原材料的節(jié)約2、人工效率的提高

3、品質(zhì)的改善

4、非直接成本的節(jié)約節(jié)約金額：折合人民幣5400萬元/年46原材料的節(jié)約控制原材料庫存，保持最低庫存，避免過期配件嚴(yán)格控制原材料使用，確保收成率,減少浪費(fèi)利用廢棄的木托扳16個(gè)31個(gè)47現(xiàn)象：廠商博奕①質(zhì)量②交期③價(jià)格原因：未理清雙方的關(guān)系措施：供應(yīng)商管理－雙贏

1、信息交流與共享機(jī)制

2、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制

3、合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段故事：如果愛她，請(qǐng)你說出來－－案例：美心集團(tuán)廠商協(xié)同降低采購成本①聯(lián)合采購，分別加工；②材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴；③新品配套，合作共贏；④循環(huán)取貨，優(yōu)化物流；采購成本壓縮措施--48人工效率的提高--清理流程中的瓶頸提高流水線的效率重新安排車間員工的調(diào)度實(shí)施生產(chǎn)力獎(jiǎng)勵(lì)制度加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)工作方法改良，縮短換模時(shí)間49品質(zhì)的改善確保生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)施流程中的品質(zhì)控制推行每周一次的品質(zhì)檢討與改良會(huì)議重新培養(yǎng)員工“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”的難題解決意識(shí)確保辨別顏色的員工通過色盲檢驗(yàn)加強(qiáng)新員工的技能培訓(xùn)通過培訓(xùn)讓車間員工了解“品質(zhì)是制造過程的一部分”.公布每班的品質(zhì)效績，實(shí)施班與班之間的品質(zhì)效績比較推行每月“最佳品質(zhì)隊(duì)伍”獎(jiǎng)勵(lì)制度50加強(qiáng)非直接成本的節(jié)約能源的節(jié)約浪費(fèi)-（空調(diào)溫度，發(fā)電機(jī)馬力，節(jié)能燈，低峰期）

-(熱能回收，地下水庫協(xié)助降低水溫，廢水重用)維修-（壓縮空氣管，蒸汽輸送管，機(jī)器狀況）員工辦公費(fèi)、交通費(fèi)的節(jié)約51改良前改良后改良數(shù)額銷售

￥800,000,000

占銷售額％￥1,000,000,000

占銷售額％節(jié)省

原材料

600,000,00075.00%

740,000,000

74.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000間接開銷40,000,0005.00%45,000,0004.50%

5,000,000能源費(fèi)用

8,000,0001.00%

9,000,0000.90%

1,000,000固定開銷72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

總成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利潤（虧損）(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000成本壓縮效益匯總表52二、正在服務(wù)案例：某外貿(mào)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致浪費(fèi)很大診斷結(jié)果53缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭（1）生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂--生產(chǎn)車間積累太多半成品（2）隨時(shí)安排緊急訂單--不能按時(shí)完成原計(jì)劃定單，形成惡性循環(huán)（3）生產(chǎn)經(jīng)理沒有監(jiān)管車間生產(chǎn)進(jìn)度--有足夠交貨期的訂單雖然提前生產(chǎn)但還是因某些配件延誤做不成成品（4）扣頭、環(huán)圈等配件供應(yīng)不及時(shí)--使訂單不能順利完成（5）一線主管沒有制定訂單跟蹤計(jì)劃--生產(chǎn)進(jìn)度管理失控（6）生產(chǎn)車間只做每月產(chǎn)量報(bào)表--領(lǐng)導(dǎo)層無法及時(shí)了解當(dāng)天生產(chǎn)情況，造成生產(chǎn)進(jìn)度失控……54管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足（1）一線主管經(jīng)常不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)--現(xiàn)場(chǎng)管理失控，工人勞動(dòng)效率不高（2）報(bào)廢的半成品不及時(shí)處理，大量存放在車間占用空間，影響工作（3）業(yè)務(wù)部客戶延誤樣品的確認(rèn)--耽誤材料采購和生產(chǎn)計(jì)劃的安排（4）采購供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配件、外協(xié)加工不及時(shí)(5)由于行業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)色卡，常常因?yàn)闇贤ㄕ系K買錯(cuò)面料，導(dǎo)致停工待料（6）皮帶扣頭供應(yīng)商沒有標(biāo)準(zhǔn)包裝--采購交接數(shù)目經(jīng)常不準(zhǔn)確……55原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重（1）畫皮環(huán)節(jié)：沒有裁減規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)--邊料浪費(fèi)很大（2）切皮環(huán)節(jié)：由于尺寸不一致、切皮不合理導(dǎo)致浪費(fèi)及余料浪費(fèi)（3）過大膠環(huán)節(jié)：由于牛二層與再生革粘貼錯(cuò)位導(dǎo)致開帶時(shí)材料浪費(fèi)大（4）開帶過程中：由于設(shè)備操作、設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費(fèi)大（5）開帶前沒有很好計(jì)算長度，開帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費(fèi)……56現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)很大浪費(fèi)（1）每個(gè)工序沒有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式和效率的偏差（2）各車間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車間生產(chǎn)情況不能及時(shí)有效掌握（3）車間半成品堆放不整齊–搬運(yùn)成本的浪費(fèi)大（4）車間物料沒有明晰分類放置--需花時(shí)間尋找，降低工作效率（5）各類原材料和成品的儲(chǔ)存沒有明晰的標(biāo)識(shí)

--要用時(shí)需浪費(fèi)時(shí)間尋找……57舉例：C1車間主管工作時(shí)間管理調(diào)查工作崗位：C1車間

主管姓名：****

日期：2005/12/8觀察時(shí)間工作培訓(xùn)檢查管理離開備注8:25●不在車間8:38●不在車間8:48●在辦公室8:58●指導(dǎo)員工9:25●領(lǐng)料9:35●不在車間9:55●不在車間10:05●不在車間10:25●在辦公室10:57●不在車間11:09●不在車間示意58舉例：設(shè)備利用率分析示意59原材料利用率圖表示意示意60追根溯源－－原料利用率原料利用率質(zhì)量問題過程損耗材料管理問題采購標(biāo)準(zhǔn)退貨（錯(cuò)帶、廢帶）入庫檢驗(yàn)出錯(cuò)無用料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學(xué)人為損耗庫存管理原料無統(tǒng)一編碼原料需求計(jì)劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)5S管理工藝落后內(nèi)外無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)無過程品控計(jì)算方法不統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪61觸類旁通－－面料裁剪詳解上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝飾布條，成本價(jià)相對(duì)較高！裝飾布條每卷長5m，皮帶有A、B兩種長度（A種長度需裝飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm。現(xiàn)有一個(gè)訂單：需要A、B兩種型號(hào)皮帶各為5000條；原做法是：5m長的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個(gè)A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個(gè)B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪費(fèi)的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米62解決方法：根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃集中裁減

采取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6個(gè)A種布條和2個(gè)B種布條，然后再單獨(dú)剪B種布條，這樣的話：所需的布條=5000/6+（5000-2×5000/6）/7=833+477=1310卷所浪費(fèi)的布條=476×0.1=47.6m則比通常做法可以節(jié)約=196.4-47.6=148.8m

折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價(jià)為5元,總節(jié)約成本為150元。分?jǐn)偟矫織l皮帶上可以節(jié)約的單位固定成本為150/10000=0.015元。而每條皮帶的純利潤也就在0.2左右,即方法改進(jìn)后可以增加7.5%的凈利潤。63

(14,881)2.93%

19,643

669,643

1,339

7,143

357,143

714

5,000

10

490

7

500

70B

12,500

312,500

625

5,000

20

480

8

500

60Acmcm（卷）

cmcm（件）長度（cm)cm

總浪費(fèi)所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費(fèi))所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長度皮帶種類改良前0.73%

4,762

650,000

1,310

4,762

233,333

476

3,333

10

490

7

500

70B

-

116,667

1,667

-

140

2

70B

300,000

833

5,000

360

6

500

60Acmcm（卷）

cmcm（件）長度（cm)cm

總浪費(fèi)所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費(fèi))所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長度皮帶種類改良后64成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第六個(gè)月改良率

人工效率每工時(shí)產(chǎn)量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪費(fèi)原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪費(fèi)原材料百分比0.08290.03523.77%

庫存所需庫存日數(shù)302226.67%

固定開銷每元銷售額之百分比0.04570.041210.00%皮帶外貿(mào)廠成本壓縮效積報(bào)表65項(xiàng)目背景成功源于眾多優(yōu)秀特質(zhì)企業(yè)高管層決策果斷，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次企業(yè)管理制度完善，管理數(shù)據(jù)齊全企業(yè)管理層素質(zhì)良好，熱愛并善于學(xué)習(xí)創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)秀，客戶口碑好重視人才引進(jìn)及培養(yǎng)善于借助外部力量，提升企業(yè)管理水平……連續(xù)三年銷售出現(xiàn)下滑趨勢(shì)三、正在服務(wù)案例：某閥門制造廠66“XX的閥門質(zhì)量最好，但每噸原料銅的采購價(jià)格也高過其他企業(yè)5000元”“生產(chǎn)過程中存在原料浪費(fèi)，車間里鍛壓切邊、銅末到處可見”直接材料浪費(fèi)問題需要被充分關(guān)注，只有不到75%的員工認(rèn)為公司的原材料利用率不高67部分崗位忙閑不均；工作流程不合理造成人力浪費(fèi)；非增值或低效率的事務(wù)性工作；作業(yè)員工作效率有待提高“目前XX的人均年銷售額為15萬元，比本地其它企業(yè)低。如寧海XX閥門，1000多人，銷售額3個(gè)多億，人均年銷售額為30萬元”“銅棒車間閑，只在廢料回爐時(shí)有活”；“倉儲(chǔ)中心人員閑忙不均衡，國貿(mào)部8個(gè)人有1個(gè)閑人，辦公室有1個(gè)閑人”“鍛壓車間流程不合理：領(lǐng)料－鋸成銅段入庫－再領(lǐng)料－鍛壓成型－再入庫，兩次出入庫造成浪費(fèi)”“行政成本太高，管理人員太多；崗位設(shè)置重復(fù)，一個(gè)崗位的工作多人分工做”；“企業(yè)文件換的太頻繁，文件、報(bào)表太多；浪費(fèi)寫報(bào)表和看報(bào)表的人的時(shí)間，這些書面的東西又沒人看，造成太多浪費(fèi)”“新員工工作很努力，老員工勸說不要做得太多，會(huì)調(diào)整工時(shí)定額，收入減少。導(dǎo)致車間生產(chǎn)效率不高”68企業(yè)共有各類設(shè)備227臺(tái)（套）分布在生產(chǎn)部、車間、倉庫及辦公樓，需要有效的維護(hù)和利用這些設(shè)備訪談?dòng)涗浥e例“設(shè)備利用不足，70%以下，如果充分利用現(xiàn)有設(shè)備，通過倒班可以提升產(chǎn)能”“金工車間設(shè)備，主要是加工中心，閑置問題嚴(yán)重”“數(shù)控車床專業(yè)技術(shù)人員太少，有些機(jī)床浪費(fèi)嚴(yán)重”“車間配套服務(wù)做的不好，如電動(dòng)機(jī)壞了沒有人修理，有半個(gè)月時(shí)間”69目前工廠的能源消耗管理水平較高，可以通過合理安排工作計(jì)劃、進(jìn)行生產(chǎn)工藝改進(jìn)，對(duì)能源消耗進(jìn)行壓縮訪談?dòng)涗浥e例“鍛壓車間用煤油加熱，可以采用溫控裝置，既能節(jié)約成本，又可以提高質(zhì)量”“當(dāng)有了夠一周用的銅末和飛邊等廢料，銅棒車間再開爐工作，可以節(jié)省能源”70企業(yè)的時(shí)間成本陷阱主要是：低效低值的事務(wù)性工作，生產(chǎn)計(jì)劃不配套，原材料供應(yīng)不及時(shí)，訂單及計(jì)劃變更，出入庫手續(xù)繁雜等訪談?dòng)涗浥e例“原材料供應(yīng)不及時(shí)”“計(jì)劃工作的不完善造成生產(chǎn)停滯”“生產(chǎn)過程中等待時(shí)間太長，如等待檢驗(yàn)有時(shí)會(huì)需要一天才能入庫”“入庫領(lǐng)料手續(xù)繁雜，耽誤工人時(shí)間”71企業(yè)倡導(dǎo)“文本為主”，但流程體系復(fù)雜、文件變化頻繁、事務(wù)性工作較多、執(zhí)行力度有待加強(qiáng)等問題對(duì)企業(yè)發(fā)展造成影響訪談?dòng)涗浥e例“有些流程太繁瑣，需要定期壓縮流程”“生產(chǎn)文件變動(dòng)較大，更改定額太過頻繁”“在文件上花的時(shí)間太多，影響正常工作，每天至少有一個(gè)小時(shí)用來看文件”“管理表面規(guī)范，實(shí)際執(zhí)行不行”“雖然有制度規(guī)定，但企業(yè)執(zhí)行力不夠，墨守成規(guī)”72品質(zhì)管理系統(tǒng)不健全管理層的效率不佳原材料缺乏控制倉庫管理失控人力資源配置不當(dāng)診斷結(jié)果當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀－－73成本水平的科學(xué)分析－－成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析總成本費(fèi)用中，制造成本占有絕對(duì)大比重，應(yīng)該是成本壓縮的重點(diǎn)，其中直接材料成本占比超過66%，是成本壓縮的重中之重。進(jìn)而人工成本、資金占用導(dǎo)致的利息損失成本、能源成本、折舊成本及運(yùn)輸成本也是關(guān)注的重點(diǎn)。特別要留意在設(shè)計(jì)階段的成本壓縮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的結(jié)果決定了80%左右的制造成本。匯總2005年度各項(xiàng)成本、費(fèi)用，對(duì)總成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析74調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運(yùn)輸路線過長；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運(yùn)輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備；3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新的設(shè)備投入；5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線75調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之后）裝配車間調(diào)整的原則調(diào)整后可以降低運(yùn)輸成本，各區(qū)域定置管理，車間布局緊湊合理；布局調(diào)整成本不高，避免大規(guī)模的改動(dòng)；布局調(diào)整符合與車間的實(shí)際空間匹配；布局調(diào)整以不影響生產(chǎn)計(jì)劃的完成前提。76優(yōu)化物流及布局，提高運(yùn)輸工具使用效率及人員工作效率示例每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。77通過對(duì)某一常規(guī)零部件的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，預(yù)計(jì)全年可為企業(yè)節(jié)約383,449.20元。2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號(hào)原重量改進(jìn)后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進(jìn)前改進(jìn)后部分經(jīng)挖槽工序圓球改進(jìn)前后重量對(duì)比78四、成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析原料漲價(jià)前原料漲價(jià)30%后A公司B公司A公司B公司每年凈銷售額￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年銷售數(shù)量（件）10,00010,00010,00010,000原料與銷售價(jià)之比率50％50％65％65％薪金與銷售價(jià)之比率12％10％保持保持固定開銷總額與銷售額之比率25％20％保持保持邊際貢獻(xiàn)率38％40％23％25％平均每件產(chǎn)品售價(jià)￥1,000￥1,000損益平衡點(diǎn)65795000108708000計(jì)算方法損益平衡點(diǎn)＝每年固定開銷總額/(邊際貢獻(xiàn)×產(chǎn)品單價(jià))79企業(yè)如何實(shí)施成本壓縮?必須有明確的組織和一套行之有效的推進(jìn)步驟，才能得以順利實(shí)現(xiàn)！故事：海爾的戒煙----80動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和改進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C成本壓縮實(shí)戰(zhàn)操作框架81一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備要點(diǎn)明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)進(jìn)行“成本壓縮”的決心“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)——成立成本壓縮小組82操作要點(diǎn)1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)－要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢松下“costdown”——今天你“down”什么了！操作實(shí)務(wù)設(shè)立成本改進(jìn)看板83操作要點(diǎn)2：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作用–化學(xué)反應(yīng)理論化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成本壓縮也是一樣關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是“壓力式”懲罰利用過程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項(xiàng)目——成本節(jié)省金額的20％獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度84二、成本診斷和分析成本問題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想是否需要完善和改進(jìn)管理體系確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序851.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析分析過去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表－透過報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱-（宏觀）分析過去兩年的運(yùn)營記錄－確定公司過去的運(yùn)營績效（原材料使用率，人工效率，機(jī)器與設(shè)備使用率等）水平-（微觀）調(diào)閱最新的庫存報(bào)告－掌握公司當(dāng)前的成品，半成品，與原材料庫存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報(bào)告－掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報(bào)告－了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報(bào)告－了解客戶滿意度水平862.企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察可用勞動(dòng)力資源的使用效率－通過現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率－評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時(shí)間管理－對(duì)一線生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間分配做跟蹤記錄－收集用于一線生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績波動(dòng)（不穩(wěn)定性）－掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績波動(dòng)情況87現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意勞動(dòng)力利用率PRODUCTIVE

LABORUTILIZATIONWORKAREA工作地點(diǎn)：DATE日期：ENGINEER咨詢顧問：VERIFIEDBY項(xiàng)目總監(jiān)：TIME時(shí)間TOTAL員工總?cè)藬?shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)SUPV主管REMARKS備注示意883.問卷&訪談了解高層管理人員對(duì)公司的看法－高層管理團(tuán)隊(duì)的工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估－評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題－了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個(gè)人訪談－在一些細(xì)節(jié)問題確認(rèn)上，作為對(duì)上述兩個(gè)診斷行為必要補(bǔ)充89管理層調(diào)查問卷示意工作任務(wù)從哪里來（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過程）WHATISDONETOTHEWORK?任務(wù)完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部門經(jīng)理：

SUPV部門主管：

DATE日期：

示意90管理層調(diào)查問卷示意管理人員態(tài)度調(diào)查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我們的員工工作業(yè)績需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我們有清晰的責(zé)任制度，我們希望員工遵守這些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我們鼓勵(lì)來自員工的創(chuàng)新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部門間是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我們沒有花足夠的時(shí)間計(jì)劃未來6Weliketodelegatejobstooursubordinates我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部門業(yè)績報(bào)告示意914.成本問題診斷常用成本問題分析工具流程分析法魚骨圖法價(jià)值分析法過程容量分析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析……確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源92舉例：流程分析法輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出①根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客等的重要性，識(shí)別主要和關(guān)鍵流程②確定深入分析流程的范圍③流程文檔化處理④流程障礙性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程問題報(bào)告示意93天數(shù)銷售計(jì)劃倉儲(chǔ)采購生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開始計(jì)劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購單收到采購單9計(jì)劃采購11開始采購18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨改良前之運(yùn)營流程94天數(shù)銷售計(jì)劃倉儲(chǔ)采購生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開始計(jì)劃2發(fā)出材料單與計(jì)劃收到材料單/發(fā)出采購單3收到采購單/計(jì)劃采購4開始采購11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨改良后之運(yùn)營流程95生產(chǎn)流程（改良前）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***96生產(chǎn)流程（改良后）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**456797舉例：魚骨圖分析法問題主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析的問題②確定原因的主要類別，一般分類為：員工、設(shè)備、材料、程序③采用頭腦風(fēng)暴法獲得更為詳細(xì)的原因④刪除無用因素⑤討論剩余的原因并明確哪一個(gè)最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、減少或控制這些因素示意985.成本水平確定建立衡量成本管理水平的成本指標(biāo)體系，標(biāo)識(shí)過程改進(jìn)適用對(duì)象--1.小批量、多品種訂單式生產(chǎn)企業(yè)2.產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè)3.固定成本在產(chǎn)品間不容易分?jǐn)?.例如：家具、服裝、印刷、禮品適用對(duì)象--1.產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè)2.產(chǎn)品種類雖多，但成本易分?jǐn)?.產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)4.例如：水泥、石油和化工企業(yè)總量比例法產(chǎn)品成本法996.診斷報(bào)告示意示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問題分析和初步改進(jìn)設(shè)想1.原材料成本2.人工成本3.應(yīng)收賬款4.庫存成本5.退貨和索賠6.特殊運(yùn)輸費(fèi)用

7.時(shí)間成本8.產(chǎn)量潛能9.能源消耗四、成本水平分析和改進(jìn)空間預(yù)測(cè)1.成本計(jì)算方法2.數(shù)據(jù)采信分析3.成本水平測(cè)算4.成本改進(jìn)空間預(yù)測(cè)五、附件1.問卷統(tǒng)計(jì)2.數(shù)據(jù)圖表3.訪談紀(jì)要100勞動(dòng)利用率圖表示意示意101員工潛力分析圖表示意示意102三、成本壓縮和改進(jìn)2.啟發(fā)員工追根溯源找問題根源3.發(fā)動(dòng)員工想法設(shè)法具體解決問題4.“說服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進(jìn)，并形成控制標(biāo)準(zhǔn)文件8.重新開始新一輪改進(jìn)活動(dòng)1.確定需要解決的主要改進(jìn)問題6.匯總執(zhí)行與控制標(biāo)準(zhǔn)的績效考核7.監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中的差異并鞏固成本壓縮和改進(jìn)的程序培訓(xùn)培訓(xùn)1031.確定工作重點(diǎn)和順序成本比重改進(jìn)空間改進(jìn)難度戰(zhàn)略意義綜合評(píng)價(jià)說明管理體系問題————1.管理毫無基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應(yīng)解決基本問題2.成本比重和改進(jìn)空間的“積”從定量角度揭示了問題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問題的重要性4.確定主要矛盾時(shí)，定性評(píng)價(jià)為主，定量評(píng)價(jià)為輔5.先易后難，先主后次，對(duì)于重要性程度差不多的浪費(fèi)，先改進(jìn)容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費(fèi)0.13A2人工成本浪費(fèi)0.33C1庫存成本浪費(fèi)0.12C4應(yīng)收賬款成本浪費(fèi)00--特殊運(yùn)輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時(shí)間成本0.11B3能源浪費(fèi)00--產(chǎn)量潛能浪費(fèi)0.33A1主要矛盾法1042.運(yùn)用5W1H分析法尋求問題根源和解決方案問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：馬達(dá)的電源保險(xiǎn)絲經(jīng)常被燒