PMC生產(chǎn)計(jì)劃培訓(xùn)

專業(yè)課程講授專家-----StephenLei

-----資深顧問(wèn)香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)研究院/北京大學(xué)/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師..北京時(shí)代光華簽約誁師．2004/2005年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問(wèn).曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有十幾年的生產(chǎn)/物料采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn).企業(yè)高層管理及課程講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過(guò)三百九十多家中外企業(yè)、融集中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料計(jì)劃控制》系列叢書和北京時(shí)代光華出版管理光碟，特別是2004/2005/2006年間定期輔導(dǎo)順德美的日用集團(tuán)/富士康集團(tuán)供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目(精益/JIT-生產(chǎn)/物料計(jì)劃/采購(gòu)）.“寓觀念于談笑間,蘊(yùn)哲理于詼諧中”,風(fēng)格生動(dòng)、幽默,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧.至今有四萬(wàn)九仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，其務(wù)實(shí)的作風(fēng)深受廠家好評(píng)如潮.曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)有：青島海爾,中國(guó)移動(dòng)。中國(guó)北京聯(lián)通。深圳華為。順德/武漢美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。白沙集團(tuán)。粵電集團(tuán)、海南航空、上海日立.可口可樂(lè).施耐德電氣.上海松下半導(dǎo)體.西安楊森制藥、蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力(MULTEK)/捷普科技（Jabil）.光明紙業(yè)．香港長(zhǎng)實(shí)集團(tuán).東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)、泰科電子/卡西歐電子、上海米其林/固特異.雅居樂(lè)房地產(chǎn).美贊臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào).上海通用汽車.成都豐田.海南馬自達(dá).比亞迪汽車.長(zhǎng)安汽車.ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導(dǎo)東莞諾基亞、惠州TCL、四川長(zhǎng)虹.南京愛(ài)立信、三菱電機(jī).華強(qiáng)三洋、夏新電子.廈華集團(tuán).惠州德賽、飛利浦照明電子（上海）/蘇州飛利浦、中興通訊。武漢烽火科技.中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)(深圳).東莞湯姆遜(電器).順德美的日用集團(tuán).順德樂(lè)華陶瓷(arrow).美泰玩具.香港啟桓貿(mào)易行時(shí)代紡織.晶苑制衣集團(tuán).東莞臺(tái)達(dá)電子.富士康集團(tuán).康佳集團(tuán)等1第一頁(yè)，共178頁(yè)。物料控制是對(duì)本企業(yè)物料的進(jìn)、儲(chǔ)、出、耗所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制.追蹤物料欠料報(bào)告(ABC采購(gòu)量及交貨期)提供物料狀態(tài)報(bào)告呆料處理PMC職能圖第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述2第二頁(yè)，共178頁(yè)。3第三頁(yè)，共178頁(yè)。4第四頁(yè)，共178頁(yè)。呆料清理要求在以下情況下，必須執(zhí)行清料行動(dòng)：Forecast陡然降至“0”Forecast停滯狀態(tài)或客戶停止Call貨，停滯時(shí)間長(zhǎng)達(dá)2個(gè)月或以上。ECN[包括更改原料、改模（改版次）、改外購(gòu)件、BOM更改，品質(zhì)更改等會(huì)造成呆料產(chǎn)生的。EOL前2個(gè)月呆料清理的目的：

發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，避免呆料產(chǎn)生，減少或避免本公司承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。5第五頁(yè)，共178頁(yè)。某美資公司呆料清理流程：最后一批訂購(gòu)最后一批生產(chǎn)依實(shí)際需求數(shù)下單,忽略MOQ限制,并報(bào)PM按PO生產(chǎn)跑SMI確定生產(chǎn)數(shù)量(客戶/PM/ME),低于等于openP/O數(shù)W/O,入倉(cāng)數(shù)量不能超過(guò)確定的數(shù)量要求客戶線上盤點(diǎn),提供總欠數(shù)(書面)按扣庫(kù)存后的欠數(shù)發(fā)行FGW/QWIP數(shù)量,要求2nd工序線上盤點(diǎn)后,按差數(shù)發(fā)單任何超W/O的WIP,FG不能入倉(cāng),暫存于生產(chǎn)線上,以防萬(wàn)一補(bǔ)數(shù),如不需,線上報(bào)廢處理.客戶最后一批完成后,清查SMI是否仍有庫(kù)存,如客戶實(shí)際使用的低于他們所報(bào)的欠數(shù),報(bào)PM/客戶處理.SR文員記錄出貨數(shù)量任何原因造成的呆料庫(kù)存,生產(chǎn)計(jì)劃員,物料計(jì)劃員必須上報(bào)列出,以便歸入<老化庫(kù)存原因分布報(bào)告中>,以便追進(jìn)相關(guān)部門人員跟蹤處理確定需繼續(xù)生產(chǎn)的Forecast.P/OQ’ty清查庫(kù)存（倉(cāng)庫(kù)/G04）計(jì)算呆料/再訂購(gòu)/再生產(chǎn)量清料報(bào)告提交PM（客戶）列出存在的問(wèn)題嚴(yán)格控制再訂/訂購(gòu)中數(shù)量嚴(yán)格控制再生產(chǎn)數(shù)量油墨/油漆原料/外購(gòu)件WIP/FG6第六頁(yè)，共178頁(yè)。物料計(jì)劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)外發(fā)加工計(jì)劃及控制生產(chǎn)及物料控制職能圖:主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃及控制PMC職能圖第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述7第七頁(yè)，共178頁(yè)?？偨?jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理物流部Logistics市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計(jì)劃物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃外購(gòu)?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉(cāng)庫(kù)8第八頁(yè)，共178頁(yè)。副總經(jīng)理供應(yīng)鏈部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)物料供應(yīng)質(zhì)量控制采購(gòu)研發(fā)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃資源管理先進(jìn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)訂單業(yè)務(wù)報(bào)關(guān)倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)貨有利PMC協(xié)調(diào)有利庫(kù)存控制有利供應(yīng)商開(kāi)發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過(guò)程控制有利采購(gòu)規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)控制9第九頁(yè)，共178頁(yè)。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化

適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)物料適當(dāng)管制采購(gòu)價(jià)格

來(lái)料品質(zhì)好有效收發(fā)

適當(dāng)存量物料管理績(jī)效

利用空間物料管理范圍和意義物料管理的意義第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述10第十頁(yè)，共178頁(yè)。物料控制精髓物料管理死穴:物料拆lot后處理;倉(cāng)庫(kù)主管現(xiàn)場(chǎng)感不足;倉(cāng)管員無(wú)成本概念;廢料、品處理.追加料處理;緊急用料處理;備用料處理;生產(chǎn)后散料進(jìn)倉(cāng)后處理;物料管理精髓三不政策和八大死穴第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述11第十一頁(yè)，共178頁(yè)。物料管理物料計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理物料管理品質(zhì)因子物料分類物料編號(hào)(易于管理及電腦化)基準(zhǔn)建立存量管制(安全庫(kù)存量)物料需求請(qǐng)/訂購(gòu)采購(gòu)催料數(shù)量點(diǎn)收品質(zhì)驗(yàn)收貨品上架料帳登錄備料作業(yè)/催料實(shí)體收發(fā)領(lǐng)/發(fā)/補(bǔ)/退料存貨盤點(diǎn)廢料處理?yè)p耗控制庫(kù)存周轉(zhuǎn)率差異率盤點(diǎn)正確率呆料率領(lǐng)料:間接材料發(fā)料:直接材料補(bǔ)料:損耗補(bǔ)足退料:剩余退回標(biāo)準(zhǔn)用量表購(gòu)備期庫(kù)位編號(hào)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點(diǎn))成本估價(jià)采購(gòu)生產(chǎn)發(fā)領(lǐng)料差異分析層別料號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖------深圳某電子有限公司12第十二頁(yè)，共178頁(yè)。13第十三頁(yè)，共178頁(yè)。14第十四頁(yè)，共178頁(yè)。15第十五頁(yè)，共178頁(yè)。分析成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)源實(shí)際成本(分批)表單差異分析1.人工成本直接成本個(gè)別制程人工成本之總和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用率作業(yè)工時(shí)+異常工時(shí)記工單(記錄工作時(shí)間、作業(yè)、異常差異(責(zé)任)工時(shí)、效率工時(shí)2.材料成本直接材料個(gè)別材料成本之總和BOM標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)發(fā)料+補(bǔ)料+退料發(fā)料單、補(bǔ)料單、退料單補(bǔ)料3.制造費(fèi)用以工時(shí)比率為分?jǐn)偦A(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用率實(shí)際費(fèi)用費(fèi)用單據(jù)注:標(biāo)準(zhǔn)成本隨時(shí)間經(jīng)過(guò)而變動(dòng),故一般每隔半年至一年要修正一次.

第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述生產(chǎn)三類成本分析16第十六頁(yè)，共178頁(yè)。銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃擬定及實(shí)施分析物料采購(gòu)周期分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)進(jìn)度控制制定/微調(diào)/撤銷生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品組配比調(diào)整特殊物料采購(gòu)策略督促物料進(jìn)度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)市場(chǎng)部銷售預(yù)測(cè)采購(gòu)異常協(xié)調(diào)市場(chǎng)部緊急銷售訂單市場(chǎng)部銷售供貨信息市場(chǎng)部銷補(bǔ)換貨信息銷售管理部（供需協(xié)調(diào)）根據(jù)銷售訂單發(fā)貨財(cái)務(wù)對(duì)采購(gòu)訂單、生產(chǎn)訂單、銷售訂單進(jìn)行評(píng)估、審核、核算市場(chǎng)部銷售異常信息分析歷史銷售數(shù)據(jù)評(píng)估屯貨風(fēng)險(xiǎn)公司全年銷售目標(biāo)了解產(chǎn)品當(dāng)前動(dòng)態(tài)研發(fā)部門（含PDT）品質(zhì)異常協(xié)調(diào)品質(zhì)異常協(xié)調(diào)平衡各產(chǎn)品線產(chǎn)能17第十七頁(yè)，共178頁(yè)。預(yù)期滾動(dòng)生產(chǎn)型計(jì)劃1、滾動(dòng)計(jì)劃法的概念滾動(dòng)計(jì)劃法就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，或不斷調(diào)整，修正未來(lái)的計(jì)劃，并逐期地向前移動(dòng)，把近期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃結(jié)合起來(lái)的一種方法。在編制長(zhǎng)期計(jì)劃和中期計(jì)劃時(shí)，適用于品種比較穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。2、滾動(dòng)計(jì)劃的編制程序認(rèn)真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好場(chǎng)預(yù)測(cè)。摸清情況，找出差距。調(diào)整和修訂計(jì)劃。根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果，指定下一期計(jì)劃。3、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)：具有連續(xù)性——近細(xì)遠(yuǎn)粗原則避免盲目性——分析計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況差異，使計(jì)劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性——著眼目前，計(jì)劃期中滾動(dòng)，預(yù)測(cè)未來(lái)，應(yīng)對(duì)突變具有靈活性——在滾動(dòng)中及時(shí)調(diào)整計(jì)劃18第十八頁(yè)，共178頁(yè)。季度計(jì)劃1月2月3月本月實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素差異分析客觀條件變化短期預(yù)測(cè)新的月份計(jì)劃2月3月4月滾動(dòng)計(jì)劃運(yùn)作19第十九頁(yè)，共178頁(yè)。1月1002月1203月120實(shí)際需求80差異20%政府政策變化新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格上漲2月96-1003月96-1004月120組織生產(chǎn)準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備物料20第二十頁(yè)，共178頁(yè)。推進(jìn)式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)客戶需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃包裝裝配物料第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述21第二十一頁(yè)，共178頁(yè)。拉動(dòng)式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng)物料裝配包裝客戶生產(chǎn)計(jì)劃包裝計(jì)劃拉動(dòng)計(jì)劃拉動(dòng)計(jì)劃送貨送貨送貨第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述22第二十二頁(yè)，共178頁(yè)。傳統(tǒng)推進(jìn)式與精益生產(chǎn)拉動(dòng)式流程圖范例解析第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述23第二十三頁(yè)，共178頁(yè)。傳統(tǒng)推進(jìn)式與精益生產(chǎn)拉動(dòng)式流程圖范例解析第一室:物料控制/生産計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理概述24第二十四頁(yè)，共178頁(yè)。意識(shí)改革·5S生產(chǎn)的快速與維護(hù)精益品質(zhì)保證與自動(dòng)化柔性生產(chǎn)系統(tǒng)均衡化同步化現(xiàn)場(chǎng)IE作業(yè)研究

生產(chǎn)設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)精益工廠追求7個(gè)“零極”限目標(biāo)第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃JIT支撐體系25第二十五頁(yè)，共178頁(yè)。第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃透過(guò)供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)物料管理流程模式準(zhǔn)時(shí)制（ＪustＩnＴime，ＪＩＴ）採(cǎi)購(gòu)策略通過(guò)建立企業(yè)與供貨商之間的互利關(guān)係。ＪＩＴ採(cǎi)購(gòu)是企業(yè)實(shí)施全過(guò)程ＪＩＴ管理的有機(jī)組成部分。適時(shí)採(cǎi)購(gòu)對(duì)策－－Ａ類物料每日／每小時(shí)的供貨方式施加壓力的壓貨方式適用于有較大影響力的供貨商（Ａ類客戶）適用于鄰近的供貨商（Ａ類供貨商）實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的途徑ＪＩＴ三Ａ政策26第二十六頁(yè)，共178頁(yè)。第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)（ＪＩＴ採(cǎi)購(gòu)）1）定義：零庫(kù)存/JIT庫(kù)存。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多不少，不早不遲。最理想。極限。2）特征1）無(wú)庫(kù)存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。3）優(yōu)勢(shì)：度身定做（Tailor-made)。最低庫(kù)存極限。最小資金占用。雙贏(Win-win)。4）方式：看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)；寄售/consignment27第二十七頁(yè)，共178頁(yè)。供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）供應(yīng)商義務(wù)與利益客戶權(quán)利與利益供應(yīng)商的義務(wù)供應(yīng)商的利益客戶權(quán)利和義務(wù)客戶利益確定合理庫(kù)存量，倉(cāng)儲(chǔ)地方挨近客戶減少運(yùn)輸次數(shù)和費(fèi)用關(guān)注客戶需求，有效控制庫(kù)存和自身生產(chǎn)計(jì)劃獲得長(zhǎng)期合作機(jī)會(huì)、良好的付款條件提供需求預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)工位器具監(jiān)督到貨時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量提供MRP處理退貨、換貨及補(bǔ)貨事宜提供較短的付款條件承擔(dān)部分費(fèi)用增加配套額度規(guī)避庫(kù)存與資金占用風(fēng)險(xiǎn)降低物流成本交貨期與質(zhì)量得到保證提高對(duì)需求變化的快速反應(yīng)能力標(biāo)準(zhǔn)包裝／供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)增加交貨次數(shù)／減少交貨數(shù)量流通加工與分揀JIT配送供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的雙贏的表現(xiàn)28第二十八頁(yè)，共178頁(yè)。29第二十九頁(yè)，共178頁(yè)。美的電磁爐公司的JIT供貨流程30第三十頁(yè)，共178頁(yè)。31第三十一頁(yè)，共178頁(yè)。美的JIT運(yùn)行計(jì)劃步驟精益生產(chǎn)JIT模塊思想宣導(dǎo)確定JIT供貨物料類別范圍設(shè)立2-4小時(shí)儲(chǔ)存能力的KANBAN倉(cāng)位（前期不收取供應(yīng)商的租金）建立整體推進(jìn)計(jì)劃，確定JIT供貨運(yùn)行流程，建立計(jì)劃異常退料（無(wú)償）機(jī)制和生產(chǎn)料廢退換機(jī)制走訪供應(yīng)商，確定考核供應(yīng)商的交期、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、品質(zhì)能力，確定供應(yīng)商逐步推廣范圍建立質(zhì)量保障和預(yù)防糾錯(cuò)機(jī)制（結(jié)合免檢、駐廠IQC兩種方式）搭建JIT供貨信息運(yùn)行、反饋平臺(tái)在5月初預(yù)計(jì)導(dǎo)入2-3家供應(yīng)商；在5月中旬導(dǎo)入80%的已定范圍內(nèi)供應(yīng)商，爭(zhēng)取在5月底將已定供應(yīng)商范圍全面導(dǎo)入32第三十二頁(yè)，共178頁(yè)。STEP1精益生產(chǎn)JIT模塊思想宣導(dǎo)（已完成）1、4月7日，顧問(wèn)公司對(duì)全公司和供應(yīng)商代表，

明晰JIT供貨思想：要求供應(yīng)商在保障品質(zhì)的前提下，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，將規(guī)定數(shù)目的貨物送到指定的地點(diǎn)。通過(guò)實(shí)行JIT，達(dá)到降低庫(kù)存成本、減少倉(cāng)儲(chǔ)面積、降低管理成本、降低品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的最終目的；2、顧問(wèn)師同采購(gòu)組、品質(zhì)檢驗(yàn)組、供應(yīng)鏈管理組召開(kāi)會(huì)議，進(jìn)行橫向溝通，推廣JIT供貨思路，同時(shí)并收集相關(guān)問(wèn)題反饋（包括產(chǎn)品中心經(jīng)理吳工），并達(dá)成初步對(duì)JIT運(yùn)行思路達(dá)成共識(shí)；STEP2JIT供貨計(jì)劃編定（已完成）1、確定JIT供貨運(yùn)行范圍為：注塑件、紙類（彩箱、外箱）、泡沫類、外包贈(zèng)品類，作為JIT運(yùn)行物料；2、結(jié)合運(yùn)做思路制訂整體推行計(jì)劃，明確時(shí)間點(diǎn)和對(duì)應(yīng)責(zé)任人。

STEP3編定相關(guān)推進(jìn)用文件（進(jìn)行中）1、4月11日，制訂出《JIT供貨運(yùn)行流程》（初稿），并在當(dāng)天召集采購(gòu)、品質(zhì)人員共同討論；2、根據(jù)現(xiàn)有供應(yīng)商品質(zhì)保證協(xié)議做以補(bǔ)充，從而制訂JIT物料供應(yīng)商品質(zhì)控制協(xié)議；美的JIT運(yùn)行計(jì)劃步驟33第三十三頁(yè)，共178頁(yè)。STEP4供應(yīng)商綜合能力評(píng)估（進(jìn)行中）1、實(shí)地考察注塑件類、紙類（彩箱、外箱）、泡沫類、外包贈(zèng)品類的供應(yīng)商，考核其生產(chǎn)能力、交期、倉(cāng)儲(chǔ)能力、品質(zhì)保障能力；2、結(jié)合供應(yīng)商綜合能力，初步確定擬試點(diǎn)推行的2-3家供應(yīng)商STEP5運(yùn)做文件修訂（待運(yùn)行）1、召集計(jì)劃、采購(gòu)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)，對(duì)《JIT供貨運(yùn)行流程》（初稿）進(jìn)行討論，并修訂出最終試運(yùn)行版；2、召集品質(zhì)部、供應(yīng)鏈管理，對(duì)JIT物料品質(zhì)控制協(xié)議進(jìn)行最終試運(yùn)行版確定STEP6JIT物料啟動(dòng)協(xié)調(diào)會(huì)（待運(yùn)行）1、召集已確定的4類供應(yīng)商，就《JIT供貨運(yùn)行流程》和品質(zhì)保證協(xié)議進(jìn)行宣傳和執(zhí)行；2、同最終確定試運(yùn)行的2家供應(yīng)商協(xié)調(diào)并達(dá)成一致STEP7意見(jiàn)反饋收集（待運(yùn)行）1、由采購(gòu)員聯(lián)系相關(guān)供應(yīng)商反饋對(duì)JIT供貨的意愿和執(zhí)行計(jì)劃；2、對(duì)已收集的意見(jiàn)整理，并逐條解決美的JIT運(yùn)行計(jì)劃步驟34第三十四頁(yè)，共178頁(yè)。STEP9確定KANBAN倉(cāng)區(qū)域（待運(yùn)行）

1、根據(jù)初步確定的LAYOUT，規(guī)劃KANBAN倉(cāng)區(qū)域；2、對(duì)已確定的KANBAN倉(cāng)區(qū)域進(jìn)行建設(shè)、安置；STEP10JIT供貨試運(yùn)行（2家）（待運(yùn)行）1、5月初開(kāi)始對(duì)已定2家供應(yīng)商進(jìn)行JIT供貨試運(yùn)行；2、通過(guò)運(yùn)行，并對(duì)《JIT供貨運(yùn)行流程》優(yōu)化調(diào)整。STEP11JIT供貨大面積推廣(80%）（待運(yùn)行）

1、結(jié)合試運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，對(duì)4類物料供應(yīng)商大面積推廣，爭(zhēng)取5月中旬普及率達(dá)80%。STEP12JIT供貨全面實(shí)施（待運(yùn)行）1、結(jié)合試運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，對(duì)4類物料供應(yīng)商全面運(yùn)行，爭(zhēng)取在5月底完成。美的JIT運(yùn)行計(jì)劃步驟35第三十五頁(yè)，共178頁(yè)。36第三十六頁(yè)，共178頁(yè)。JIT供料計(jì)劃

總裝物料組拉料方式

準(zhǔn)備過(guò)程：在總裝物料組劃出一個(gè)區(qū)域，準(zhǔn)備4小時(shí)的電子板。為配合總裝上料數(shù)量與時(shí)間，在電子物料人員來(lái)每1.5個(gè)小時(shí)送到總裝物料組顯示板4箱400PCS，主板20箱400PCS，共24箱電子板放在一個(gè)地站板上，每層6箱共4層，這些電子板可供總裝生產(chǎn)1.7到2個(gè)小時(shí)。拉料過(guò)程：總裝物料員從看板區(qū)內(nèi)領(lǐng)取電子板，與電子車間主要發(fā)料負(fù)責(zé)人聯(lián)系，確定好物料型號(hào)，數(shù)量，簽字確認(rèn)數(shù)量后，將電子板直接拉到總裝生產(chǎn)線上（不再入總裝倉(cāng)庫(kù)）。在交接過(guò)程中，電子與總裝交接時(shí)間不能超過(guò)5分鐘。

還箱過(guò)程：為加快周轉(zhuǎn)箱的利用，總裝物料員來(lái)第二次拉料時(shí)需拉回第一次拉去的24個(gè)箱子中的18個(gè)，總裝車間每條可暫保留1箱顯示板與5箱主板。在第三次拉料時(shí)，需拉回24個(gè)周轉(zhuǎn)箱。由電子車間送料人員拉回周轉(zhuǎn)箱。第三十七頁(yè)，共178頁(yè)。

達(dá)到以上計(jì)劃所需行動(dòng)項(xiàng)目1、包裝材料供應(yīng)商需實(shí)行：供應(yīng)商管理庫(kù)存/JIT準(zhǔn)時(shí)化交貨2、戰(zhàn)略物料除外的大件物料庫(kù)存控制在3天以內(nèi)，遠(yuǎn)期實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存/JIT準(zhǔn)時(shí)化交貨3、為供應(yīng)商儲(chǔ)存的塑膠原料庫(kù)存需轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商處儲(chǔ)存4、贈(zèng)品生產(chǎn)線外包加工或移至二樓設(shè)置5、取消為供應(yīng)商預(yù)留的免費(fèi)物料暫存區(qū)6、建立立體貨倉(cāng)，減少貨倉(cāng)占地面積7、新投資建設(shè)8條生產(chǎn)線38第三十八頁(yè)，共178頁(yè)。實(shí)施配送方式1、按計(jì)劃配送：按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃或MRP系統(tǒng)生產(chǎn)的工單，倉(cāng)庫(kù)事先根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行配貨并按時(shí)配送的各個(gè)工位。2、看板配送：巡查看板收集箱收下空箱和看板根據(jù)看板備貨，將物料看板放回原處。3、電子看板配送：利用電子標(biāo)簽或按燈系統(tǒng)實(shí)施及時(shí)配送，可以實(shí)現(xiàn)配送業(yè)務(wù)管理無(wú)紙化，使配送更及時(shí)。透過(guò)供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)物料管理流程模式39第三十九頁(yè)，共178頁(yè)。40第四十頁(yè)，共178頁(yè)。看板生產(chǎn)條件：1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問(wèn)題。41第四十一頁(yè)，共178頁(yè)。42第四十二頁(yè)，共178頁(yè)。A100B100100100100物料倉(cāng)庫(kù)巡查看板收集箱收下空箱和看板根據(jù)看板備貨，將物料看板放回原處。記錄送到時(shí)間C100S100E100G100C10010043第四十三頁(yè)，共178頁(yè)。44第四十四頁(yè)，共178頁(yè)。新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)（ＪＩＴ採(cǎi)購(gòu)）一．物料控制管理概述即時(shí)化采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)解決小批量請(qǐng)購(gòu)問(wèn)題建立最適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存確定最佳采購(gòu)時(shí)間與采購(gòu)數(shù)量控制物料庫(kù)存量45第四十五頁(yè)，共178頁(yè)。46第四十六頁(yè)，共178頁(yè)。新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)供應(yīng)商管理庫(kù)存（ＶＭＩ）－鼓點(diǎn)式交貨方式一．物料控制管理概述實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性的交貨－－物料在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)，運(yùn)抵採(cǎi)購(gòu)地點(diǎn)庫(kù)存量由客戶指定，倉(cāng)儲(chǔ)地方挨近客戶完善供貨進(jìn)度表／合理價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)包裝／供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)增加交貨次數(shù)／減少交貨數(shù)量上游成本轉(zhuǎn)移下游成本客戶承擔(dān)供應(yīng)商其他經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)協(xié)議47第四十七頁(yè)，共178頁(yè)。銷售預(yù)測(cè)48第四十八頁(yè)，共178頁(yè)。VMI原料需求計(jì)劃49第四十九頁(yè)，共178頁(yè)。1，基礎(chǔ)（1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與；（3）庫(kù)存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫(kù)存計(jì)劃的共識(shí)；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)供應(yīng)商管理庫(kù)存（ＶＭＩ）－實(shí)施對(duì)策一．物料控制管理概述2，原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標(biāo)一致；4）連續(xù)改進(jìn)。3，措施（1）建立客戶信息庫(kù)；（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。50第五十頁(yè)，共178頁(yè)。讓供貨商管理庫(kù)存VMI供貨方負(fù)責(zé)管理和控制客戶的庫(kù)存供貨方隨時(shí)可以得到客戶的庫(kù)存信息雙方事先商定（約定）庫(kù)存水平雙方事先商定（解決）付款方式（如自動(dòng)付款系統(tǒng)）存貨地點(diǎn)位于客戶倉(cāng)庫(kù)－－客戶負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、操作等費(fèi)用存貨位于臨近客戶的第三方倉(cāng)庫(kù)存貨地點(diǎn)位于供貨方

第三室:精益採(cǎi)購(gòu)供應(yīng)鏈管理51第五十一頁(yè)，共178頁(yè)。讓供貨商管理庫(kù)存VMI供貨商可派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。供貨商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物料需求計(jì)劃(MRP)資料。對(duì)于那些持續(xù)穩(wěn)定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲(chǔ)存槽上有容量或液位顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。第三室:精益採(cǎi)購(gòu)供應(yīng)鏈管理52第五十二頁(yè)，共178頁(yè)。一．物料控制管理概述新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化採(cǎi)購(gòu)電子商務(wù)採(cǎi)購(gòu)即供需雙方無(wú)需見(jiàn)面便完成從招標(biāo)到付款整個(gè)採(cǎi)購(gòu)流程與供應(yīng)商信息共享－－設(shè)立物料網(wǎng)頁(yè)，直接通過(guò)網(wǎng)頁(yè)與供應(yīng)商直接聯(lián)係取得支持實(shí)時(shí)視頻採(cǎi)購(gòu)－－發(fā)布採(cǎi)購(gòu)信息，實(shí)時(shí)視頻採(cǎi)購(gòu)會(huì)議，讓全球供應(yīng)商報(bào)價(jià)和竟價(jià)，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商53第五十三頁(yè)，共178頁(yè)。改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)客戶端軟件中支持代理商、銷售、庫(kù)存管理支時(shí)變式BOM,支持在線查詢支持多工廠/多庫(kù)存,支持混合生産計(jì)劃模式支持JIT生産支持混合生産方式、支持條碼管理支持門到門服務(wù)代理商分銷商專賣店大客戶散戶電子商務(wù)網(wǎng)站綜合計(jì)劃系統(tǒng)采購(gòu)協(xié)同網(wǎng)站ERP系統(tǒng)運(yùn)輸配送商生産線供應(yīng)商電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖54第五十四頁(yè)，共178頁(yè)。55第五十五頁(yè)，共178頁(yè)。采用條形碼及與供應(yīng)商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實(shí)例展示產(chǎn)品包裝上的條形碼,包含物料名稱/編號(hào)/價(jià)格/制造商等信息.與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換(ElectronicDataInterchange,EDI)可極大地縮小采供雙方的時(shí)空距離,從而更容易將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀管理延伸到供應(yīng)商,把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個(gè)部門來(lái)管理.EDI的好處:多、快、好、省新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化採(cǎi)購(gòu)56第五十六頁(yè)，共178頁(yè)。采用條形碼及與供應(yīng)商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實(shí)例展示新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化採(cǎi)購(gòu)57第五十七頁(yè)，共178頁(yè)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(JIT)運(yùn)用方法四大獨(dú)特之處物流平衡,上道工序加工完零件立即進(jìn)入下道工序生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成向各工序提供月生產(chǎn)計(jì)劃,投產(chǎn)工序只下達(dá)最后一道工序生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次血前工序傳遞的“看板”完成第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃58第五十八頁(yè)，共178頁(yè)。59第五十九頁(yè)，共178頁(yè)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式執(zhí)行三細(xì)則第一,各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品,避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品第二,因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn),避免和減少了不急需品的庫(kù)存量第三,生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序,最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)量(市場(chǎng)需求)是一致的第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃60第六十頁(yè)，共178頁(yè)。61第六十一頁(yè)，共178頁(yè)。透過(guò)精益生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法生產(chǎn)柔性化是通過(guò)設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡(jiǎn)易拆裝生產(chǎn)線等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的.產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng),以增減作業(yè)人數(shù),縮短生產(chǎn)周期應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化在流水線,均衡化是通過(guò)混合生產(chǎn)(同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種)來(lái)實(shí)現(xiàn)的.在機(jī)器使用上,均衡化是通過(guò)專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)的同步化是通過(guò)“后工序領(lǐng)取”(也稱為拉動(dòng)式),后工序只在需要的時(shí)候到前工序領(lǐng)取所需的加工品;前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃62第六十二頁(yè)，共178頁(yè)。一.生產(chǎn)柔性化核心管理要求和運(yùn)用方法當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng),可以十分方便地彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù),縮短生產(chǎn)周期,快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化生產(chǎn)柔性化是通過(guò)設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡(jiǎn)易拆裝生產(chǎn)線來(lái)實(shí)現(xiàn)的.第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃63第六十三頁(yè)，共178頁(yè)。喇叭自動(dòng)生產(chǎn)線改善前改善后效果:質(zhì)量穩(wěn)定

效率提升55%.(人均產(chǎn)量由248PCS/h提高到554PCS/h)一.生產(chǎn)柔性化運(yùn)用方法透過(guò)PE/IE手法達(dá)致柔性化上海某電聲公司現(xiàn)場(chǎng)圖片分析生產(chǎn)流水線/工裝來(lái)具設(shè)計(jì)改造---柔性化二．最新生産計(jì)劃控制管理模式64第六十四頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)流水線/工裝夾具設(shè)計(jì)改造---柔性化膠圈組裝部分:(原6人,現(xiàn)2人)音圈組裝部分:(原9人,現(xiàn)3人)焊錫測(cè)試部分:(原5人,現(xiàn)2人)成品部分方形烘干機(jī)圓盤烘干機(jī)裝磁膠圈打膠水貼絨紙壓絨紙裝掁膜、線圈入模打膠水拆音圈加引線膠水分線焊錫測(cè)靈敏度測(cè)相位測(cè)頻響外觀清潔聽(tīng)機(jī)打保護(hù)膠、包裝(將柔性制造技術(shù)應(yīng)用于喇叭生產(chǎn)線)一.生產(chǎn)柔性化運(yùn)用方法透過(guò)PE/IE手法達(dá)致柔性化第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃65第六十五頁(yè)，共178頁(yè)。操作員由6人降至2人(單位時(shí)間產(chǎn)量不變)上海某電聲公司現(xiàn)場(chǎng)圖片分析第二室:最新柔性化生産計(jì)劃/物料控制管理模式---拉動(dòng)計(jì)劃66第六十六頁(yè)，共178頁(yè)。第三室:柔性化物料控制管理物料管理相輔相成十四流程生產(chǎn)訂單處理流程生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)過(guò)程控制流程生產(chǎn)用物料申購(gòu)、采購(gòu)流程采購(gòu)物料交期管理制度供應(yīng)商選擇、評(píng)估、考核流程供應(yīng)物料品質(zhì)管制方法設(shè)計(jì)更改流程新材料、配件確認(rèn)流程及封樣管理制度67第六十七頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)過(guò)程控制流程流程PPC的工作要求新項(xiàng)目介紹會(huì)議了解機(jī)器需求(數(shù)量、噸位)？原料需求（種類、需求量）？

Forecast？

新項(xiàng)目何時(shí)開(kāi)始？導(dǎo)入前準(zhǔn)備工作試模原料打板的油墨/油漆初次訂購(gòu)的種類和數(shù)量必須有項(xiàng)目/ME書面確認(rèn)的依據(jù)，并和留底的“請(qǐng)購(gòu)單”一起存檔。BOM建立必須接《試啤通知單》安排機(jī)器；“所有試模通知單/用料單”需存檔備查Forecast/PO追進(jìn)生產(chǎn)資料/模具資料/包裝等收集整理，建立客戶/ProjectFile,包括電腦資料夾；Forecast/PO如有很大波動(dòng)，會(huì)造成缺料或原料呆滯或WIP/FG呆滯，需及時(shí)造報(bào)表上報(bào)PM生產(chǎn)需求物料預(yù)算/請(qǐng)購(gòu)

生產(chǎn)計(jì)劃制定《機(jī)器/銷售預(yù)算報(bào)表》每月更新產(chǎn)能預(yù)算(主要機(jī)器)銷售預(yù)算報(bào)表每月更新試模/打板安排A68第六十八頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)過(guò)程控制流程

每天早會(huì),檢查生產(chǎn)狀況,解決生產(chǎn)中的問(wèn)題.緊急事件(如有影響到交期)，PPC即時(shí)召集相關(guān)部門討論解決.欠料分析(損耗率?,BOM?生產(chǎn)過(guò)程？)Backflush,系統(tǒng)自動(dòng)扣原料庫(kù)存每班入庫(kù)一次,產(chǎn)品進(jìn)出后4小時(shí)內(nèi)輸入系統(tǒng)生產(chǎn)數(shù)量全部完成后關(guān)單(不能隨意更改“生產(chǎn)指令單“的數(shù)量)不正常關(guān)單報(bào)表生產(chǎn)單進(jìn)度查詢節(jié)約用料至少每周按訂單號(hào)退倉(cāng)一次,月底月報(bào)總結(jié)節(jié)約用料原因了解(BOM更新?)財(cái)務(wù)月底盤點(diǎn)所有已完成的W/O必須關(guān)閉貨倉(cāng)/現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn),差異報(bào)告,原因分析,改善.續(xù)上表發(fā)行“MRP/請(qǐng)購(gòu)單“。發(fā)行“生產(chǎn)指令單“每周包材預(yù)算首批生產(chǎn)必須接“工程確認(rèn)通知”，有itemcode,有PO才能安排；“生產(chǎn)指令單“打印后不能隨意改變，如需改變，需將原W/O刪除，再重開(kāi)。分批領(lǐng)料生產(chǎn)跟催備料到位來(lái)料跟催產(chǎn)品入庫(kù)最新庫(kù)存查詢A超額領(lǐng)料申請(qǐng)生產(chǎn)指令單關(guān)閉節(jié)約用料退倉(cāng)生產(chǎn)BOM更新69第六十九頁(yè)，共178頁(yè)。銷售預(yù)測(cè)70第七十頁(yè)，共178頁(yè)。Forecast71第七十一頁(yè)，共178頁(yè)。機(jī)器產(chǎn)能預(yù)測(cè)72第七十二頁(yè)，共178頁(yè)。產(chǎn)品BOM建立73第七十三頁(yè)，共178頁(yè)。VMI原料需求計(jì)劃74第七十四頁(yè)，共178頁(yè)。物料跟蹤75第七十五頁(yè)，共178頁(yè)。庫(kù)存查詢(原料/產(chǎn)品/輔料)76第七十六頁(yè)，共178頁(yè)。指令單完成狀況查詢(1/2)77第七十七頁(yè)，共178頁(yè)。銷售部門填寫《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》壓克力廠填寫在制狀態(tài)/通知暫停生產(chǎn)研發(fā)中心確認(rèn)能否滿足更改要求研發(fā)中心確定更改涉及的半成品、零配件處理方式財(cái)務(wù)經(jīng)理審核總經(jīng)理審批銷售部門發(fā)放經(jīng)審批的《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》銷售部門與客戶溝通/《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》發(fā)生產(chǎn)廠研發(fā)中心發(fā)放新編《產(chǎn)品技術(shù)要求》、配件清單及相應(yīng)修改圖紙生產(chǎn)廠按審批結(jié)果開(kāi)始生產(chǎn)銷售部門與客戶溝通/《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》發(fā)生產(chǎn)廠益高衛(wèi)浴有限公司工作流程流程名稱壓克力產(chǎn)品在制過(guò)程客戶要求設(shè)計(jì)更改流程適用范圍適用于壓克力產(chǎn)品在制過(guò)程客戶要求設(shè)計(jì)更改的管理、控制流程編號(hào)EG-LC-014修改號(hào)0頁(yè)數(shù)第1頁(yè)共1頁(yè)流程圖重點(diǎn)說(shuō)明

1.銷售部門正式下單到生產(chǎn)廠后，客戶提出任何與原下單要求不一致的更改要求時(shí)按本流程處理；2.如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人員）要求更改該訂單相應(yīng)產(chǎn)品的原技術(shù)要求，否則承擔(dān)相關(guān)損失；3.如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其更改要求，否則承擔(dān)相應(yīng)損失；4.如研發(fā)中心確認(rèn)不能滿足更改要求時(shí)，銷售部門與客戶進(jìn)行溝通，《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》發(fā)放生產(chǎn)廠，生產(chǎn)廠根據(jù)《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》注明處理方式處理；5.財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行審核如涉及價(jià)格變動(dòng)需要求銷售部門與客戶達(dá)成價(jià)格變更協(xié)議后方可簽名確認(rèn)，同時(shí)，如因變更導(dǎo)致該訂單涉及產(chǎn)品已做半成品及相應(yīng)配件變成呆料時(shí)，客戶需承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用；6.《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》以總經(jīng)理最終審批意見(jiàn)為準(zhǔn)（總經(jīng)理視需要可委托財(cái)務(wù)部經(jīng)理代行審批權(quán)）；7.經(jīng)審批后的《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》由銷售部門發(fā)放生產(chǎn)廠、研發(fā)中心、品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部各一份；8生產(chǎn)廠根據(jù)《在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表》審批結(jié)果開(kāi)始生產(chǎn)，如原確定交貨期不能滿足，生產(chǎn)廠重新確認(rèn)交貨期；9.以上各環(huán)節(jié)確認(rèn)時(shí)間最長(zhǎng)不得超過(guò)3小時(shí)（如研發(fā)中心需試制樣板則時(shí)間由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。編制審核批準(zhǔn)生效日期2005月日NONO78第七十八頁(yè)，共178頁(yè)。物料管理相輔相成十四流程物料備料與催料流程進(jìn)料檢驗(yàn)及物料品質(zhì)異常處理流程物料收發(fā)制度及執(zhí)行制定庫(kù)存量考核方案?jìng)}庫(kù)呆料處理制度賬物一致相關(guān)制度第三室:柔性化物料控制管理79第七十九頁(yè)，共178頁(yè)。某五金實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料損耗控制案例分析80第八十頁(yè)，共178頁(yè)。分組討論1.根據(jù)上述的損耗控制流程,某五金實(shí)業(yè)有限公司存在什么問(wèn)題?2.結(jié)合本公司領(lǐng)料實(shí)際情況我們的損耗控制流程存什么問(wèn)題?3.為何限定各車間在2個(gè)工作日內(nèi)余料全部退倉(cāng),包括成品/半成品/原材料.81第八十一頁(yè)，共178頁(yè)。82第八十二頁(yè)，共178頁(yè)。東莞某精工有限公司損耗控制流程83第八十三頁(yè)，共178頁(yè)。建立生產(chǎn)計(jì)劃表(應(yīng)含制單號(hào)碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫(kù)存量及調(diào)整查訂購(gòu)方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制材料計(jì)劃流程七步驟—某公司學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)診斷84第八十四頁(yè)，共178頁(yè)。852022/12/8物料需求計(jì)劃TransferPrtoPOProductionordersproductionplanning生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)異常協(xié)調(diào)成品入庫(kù)成品出貨

物料自動(dòng)產(chǎn)生PRinSap1.customerordertoDC,DCdeliverytocustomerwithin24hours.2.Indentcustomerorder,customerordertoDC,DCPRtoPO(SO),planordertoproductionorderforthiscustomerorder.3.IfDCstocklowerthanSS,DCPRtoPO(SO),planordertoproductionorder4.DCPRtoPO(SO)---manuallyplanordertoproductionorder---manually5.Checkmaterialavailabilitywhentransferringplanordertoproductionorder,ifmaterialshortage,feedbacktoSCM,SCM/warehouse/IQC/plannerkeeptracking.1.DCstocklevel2.POdeliverydate3.Leadtime4.Capacity1.PO完成效率2.控制WIP數(shù)量3.產(chǎn)量4.PO與SOLink5.調(diào)整計(jì)劃1.物料有質(zhì)量問(wèn)題,取消或hold該P(yáng)O,調(diào)整計(jì)劃.反饋信息至質(zhì)量/SCM/Purchasing.2.物料缺料,取消或holdPO,調(diào)整計(jì)劃3.緊急工單,調(diào)整計(jì)劃,協(xié)調(diào)倉(cāng)庫(kù)備料后,

跟蹤至成品發(fā)貨.4.物料不能滿足需求時(shí),把其他定單的成品轉(zhuǎn)到緊急定單.5.設(shè)備故障,根據(jù)停線流程及時(shí)解決.6.直接發(fā)貨/客戶自提.1.POconfirmation,自動(dòng)入庫(kù)2.成品下線后,直接到發(fā)貨區(qū).1.SAP根據(jù)SOdeliverydate發(fā)貨2.實(shí)物發(fā)貨MPS(5Qrolling)1.customerorder2.historysalesdata3.salesforecast.4.monthlyupdateproductionforecast.85第八十五頁(yè)，共178頁(yè)。86第八十六頁(yè)，共178頁(yè)。87第八十七頁(yè)，共178頁(yè)。88第八十八頁(yè)，共178頁(yè)。89第八十九頁(yè)，共178頁(yè)。90第九十頁(yè)，共178頁(yè)。91第九十一頁(yè)，共178頁(yè)。92第九十二頁(yè)，共178頁(yè)。93第九十三頁(yè)，共178頁(yè)。94第九十四頁(yè)，共178頁(yè)。95第九十五頁(yè)，共178頁(yè)。96第九十六頁(yè)，共178頁(yè)。97第九十七頁(yè)，共178頁(yè)。98第九十八頁(yè)，共178頁(yè)。99第九十九頁(yè)，共178頁(yè)。100第一百頁(yè)，共178頁(yè)。東莞某公司按訂單編號(hào)GG4K028A1跟進(jìn)物料計(jì)劃實(shí)錄101第一百零一頁(yè)，共178頁(yè)。102第一百零二頁(yè)，共178頁(yè)。103第一百零三頁(yè)，共178頁(yè)。外購(gòu)物料明細(xì)進(jìn)度表104第一百零四頁(yè)，共178頁(yè)。備料狀況一覽表105第一百零五頁(yè)，共178頁(yè)。物料ABC分析法和運(yùn)用第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制分類:A類：品種小，資金占用比例大。

品種

10-15%，資金約占

75-80%。B類：介乎A、C之間的物資。品種

20-30%，資金

15-20%。C類：品種繁多，資金占用比例小的物資。品種

60-65%，資金占

5-10%。106第一百零六頁(yè)，共178頁(yè)。A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點(diǎn)，必須計(jì)算每種物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購(gòu)批量，力求收庫(kù)存壓縮到最低水平。C類物資

品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以簡(jiǎn)化訂購(gòu)工作，節(jié)省訂購(gòu)費(fèi)用;統(tǒng)計(jì)、檢查、定額控物也卻可以采取粗A類為粗略的方式,力求簡(jiǎn)便宜行。以提高管理效率。B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩之類之間。物料ABC分析法和運(yùn)用第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制107第一百零七頁(yè)，共178頁(yè)。建立在ABC分類基礎(chǔ)上的策略：對(duì)A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)A類存貨的現(xiàn)場(chǎng)控制應(yīng)更嚴(yán)格，實(shí)施動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。對(duì)A類存貨實(shí)施JIT采購(gòu)。預(yù)測(cè)A類存貨應(yīng)比預(yù)測(cè)其他級(jí)存貨更為仔細(xì)精心。對(duì)C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。對(duì)B類存貨給予一般控制108第一百零八頁(yè)，共178頁(yè)。建立在ABC分類基礎(chǔ)上的策略109第一百零九頁(yè)，共178頁(yè)。ABC物資分類A類物資：顯像管、投影屏、鏡頭、表面鏡、里面鏡、偏轉(zhuǎn)線圈、IC、大功率三極管、高頻頭、行輸出、工程塑料、箱板、瓦楞、灰底白板紙、遙控器B類物資：中小功率三極管、整流、穩(wěn)壓、開(kāi)關(guān)二極管、發(fā)射管、揚(yáng)聲器、電源開(kāi)關(guān)、電源線、熱敏電阻、玻璃釉電阻、線繞電阻、壓敏、金屬氧化膜、碳膜、熔斷電阻、薄膜電容、安規(guī)電容、瓷介、電解、貼片電容、連接器、S端子、插座、天線、裝飾件、銅板紙、帶線插頭、開(kāi)關(guān)變壓器、電感、消磁線圈、印制板、膠網(wǎng)、油漆、通用色母料、包裝袋、散熱器、聲表、晶振、管座、重油、木底座、冷卻腔、冷卻液、中小塑壓件（原自制部份）C類：螺釘、組合件、空芯鉚釘、輕觸開(kāi)關(guān)、門開(kāi)關(guān)、線夾、AV銘牌、彈簧、打包帶、玉米淀粉、不干膠紙、助焊劑、焊錫、焊膏、膠、膠帶、油墨、扁絲、中周、橡膠件、穿芯電容、電感、電位器、保險(xiǎn)絲、鍍錫銅線、跨接線、減震布、云母片、化工輔料.零星物資：其他分類標(biāo)準(zhǔn)：A類物資：1.物資單位價(jià)值量高(超過(guò)10元).2.采購(gòu)金額大(占產(chǎn)品成本比例超過(guò)5%))3.屬于戰(zhàn)略緊俏物資4.對(duì)產(chǎn)品技術(shù)價(jià)值和性能起關(guān)鍵作用的。

B類物資：1.采購(gòu)金額較大(成本比例1%到5%)2.采購(gòu)批量較大.(經(jīng)理和采購(gòu)人員共同討論)C類物資：除A,B類物資之外的其他批量生產(chǎn)性物資零星物資：除A、B、C及固定資產(chǎn)外其它物資。110第一百一十頁(yè)，共178頁(yè)。安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個(gè)存量一般不為平時(shí)所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量111第一百一十一頁(yè)，共178頁(yè)。、安全庫(kù)存管制進(jìn)貨量（生產(chǎn)量）=需求量+安全庫(kù)存-現(xiàn)有庫(kù)存-已訂未到量安全庫(kù)存=緊急訂貨所需時(shí)間內(nèi)的需求量案例：某公司的6月銷售預(yù)測(cè)的冰箱銷售量為5000臺(tái)，根據(jù)BOM，計(jì)算出某緊固件需求量為20000套，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃每天需求1000只，現(xiàn)有庫(kù)存10000。按規(guī)定安全庫(kù)存為2周，5月采購(gòu)未到量為10000只。討論：A.6月采購(gòu)量為多少？B.7月初的庫(kù)存量為多少？112第一百一十二頁(yè)，共178頁(yè)。最高存量:最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi),某項(xiàng)物料(如通用標(biāo)準(zhǔn)物料)允許庫(kù)存的最高存量.最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量113第一百一十三頁(yè)，共178頁(yè)。最低存量:最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫(kù)存數(shù)量的最低界限.最低存量=購(gòu)備時(shí)間×每天使用量+安全存量第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量114第一百一十四頁(yè)，共178頁(yè)。直覺(jué)判斷法A-B-C存貨價(jià)值分類法固定比例法緊急採(cǎi)購(gòu)的前罝時(shí)間×每天平均耗用量必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制存量管制安全存量三種設(shè)定方法115第一百一十五頁(yè)，共178頁(yè)。$$$$供應(yīng)商生產(chǎn)線8+wksleadtime庫(kù)存生產(chǎn)物流運(yùn)輸=4wks貨物倉(cāng)庫(kù)公司生產(chǎn)線成品倉(cāng)庫(kù)來(lái)料原材料沒(méi)有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為緩沖需求的變化+較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期而背負(fù)庫(kù)存Month1Month2Month3Month4Month5MRP凍結(jié)期(如果庫(kù)存不夠，那么必須等待到冷凍期后安排額外需求，或者，采購(gòu)員要求供應(yīng)商更改送貨)工廠的反應(yīng)供應(yīng)商所見(jiàn)到的MRP的反應(yīng)需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變客戶需求的變化需求變動(dòng)需求變動(dòng)+生產(chǎn)周期的影響客戶的需要第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制116第一百一十六頁(yè)，共178頁(yè)。

在供應(yīng)鏈中用信息代替庫(kù)存共同的合作包括信息共享和庫(kù)存的共同管理原材料供應(yīng)商制造中心倉(cāng)儲(chǔ)/商店客戶分銷中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可見(jiàn)性&庫(kù)存信息流生產(chǎn)能力交貨周期制造瓶頸包裝&物流產(chǎn)品，訂單，服務(wù)需求季節(jié)性/需求推廣真實(shí)需求的影響第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制117第一百一十七頁(yè)，共178頁(yè)?！环N方式不會(huì)適宜于所有供應(yīng)商透過(guò)現(xiàn)場(chǎng)診斷學(xué)員公司庫(kù)存現(xiàn)狀運(yùn)用六種存量管制模式設(shè)置恰當(dāng)庫(kù)存管理方法1.供應(yīng)商庫(kù)存生產(chǎn)MAKETOSTOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔(dān)所有責(zé)任及成本庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)部分庫(kù)存MAKETOSTOCK供應(yīng)商庫(kù)存CALL-OFF供應(yīng)商在自己的倉(cāng)庫(kù)或租賃的倉(cāng)庫(kù)維護(hù)庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫(kù)存需求中平衡庫(kù)存…可以是供應(yīng)商或公司擁有庫(kù)存JUST-IN-TIME供應(yīng)商靠近公司，供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn)本地第三方物流公司倉(cāng)庫(kù)4.供應(yīng)商6.供應(yīng)商公司寄售CONSIGNMENT供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護(hù)庫(kù)存供應(yīng)商公司公司公司5.供應(yīng)商緩沖庫(kù)存公司3.供應(yīng)商緩沖庫(kù)存2.供應(yīng)商緩沖庫(kù)存公司MAXMIN第四室:柔性化材料計(jì)劃與存量管制118第一百一十八頁(yè)，共178頁(yè)。優(yōu)化供應(yīng)鏈管理/控制：擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)源，整合供應(yīng)商；

1、連接器在原有供應(yīng)商基礎(chǔ)上增加A供應(yīng)商擴(kuò)充貨源

2、變壓器引入C廠，淘汰B廠；加強(qiáng)采購(gòu)渠道材料采購(gòu)預(yù)警能力；

1、物料部從03年開(kāi)始向科技管理部發(fā)布停產(chǎn)表，上載到器件審核平臺(tái)上；從04年開(kāi)始在SAP系統(tǒng)里標(biāo)識(shí)停產(chǎn)信息，并導(dǎo)入到器件審核平臺(tái)上，禁止新設(shè)備選用；從05年11月開(kāi)始，針對(duì)在產(chǎn)設(shè)備仍使用停產(chǎn)物料的，定期向產(chǎn)品部發(fā)布通報(bào)；

2、長(zhǎng)采購(gòu)周期物料,主動(dòng)協(xié)同PDT提前確定需求，提前獲取市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息，做好供應(yīng)商備貨；

主動(dòng)采取多種采購(gòu)模式，保障采購(gòu)周期平穩(wěn)性；

1、主動(dòng)采取供應(yīng)商備貨、寄售、設(shè)置安全庫(kù)存,例對(duì)合同需求的附件類物料；

2、主動(dòng)檢查供應(yīng)商備貨庫(kù)存，加強(qiáng)采購(gòu)周期平穩(wěn)性；例線纜部、光迅等周邊供應(yīng)商；

3、每月25日物料部/計(jì)劃部和代理商就PMC/xilinx兩類采購(gòu)額大的物料談?lì)A(yù)測(cè)/備貨；

119第一百一十九頁(yè)，共178頁(yè)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)期標(biāo)準(zhǔn)的確定原則資金占用小、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)小、進(jìn)貨費(fèi)用高的貨物，加大周轉(zhuǎn)期。月出庫(kù)金額（單價(jià)×出庫(kù)量）越大，越有必要縮短周轉(zhuǎn)期。體積大、笨重與單價(jià)不相稱者、庫(kù)房有限越者都要縮短周轉(zhuǎn)期。需求變化大、或不穩(wěn)定者，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期。保質(zhì)期短、易變質(zhì)的貨物，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期。技術(shù)更新快、需求個(gè)性強(qiáng)的貨物，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期?！按鳡枴敝苻D(zhuǎn)速度和存料率參朮參朮120第一百二十頁(yè)，共178頁(yè)。緊急訂單供應(yīng)商脫期超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變庫(kù)存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題人為疏忽特發(fā)事件第四室:材料計(jì)劃與存量管制物料請(qǐng)購(gòu)、跟進(jìn)與進(jìn)料控制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策121第一百二十一頁(yè)，共178頁(yè)。了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來(lái)的需求情況庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí)根據(jù)物料情況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個(gè)物料的供求情況,采取適當(dāng)行動(dòng)與其他部門緊密聯(lián)系,盡早察覺(jué)變動(dòng)培訓(xùn)員工第四室:材料計(jì)劃與存量管制物料請(qǐng)購(gòu)、跟進(jìn)與進(jìn)料控制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策122第一百二十二頁(yè)，共178頁(yè)。督促物料進(jìn)度分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)控制生產(chǎn)進(jìn)度協(xié)調(diào)銷貨計(jì)劃第五室:生產(chǎn)計(jì)劃控制管理-柔性化的計(jì)劃和生產(chǎn)

生產(chǎn)和計(jì)劃控制七途徑---講師/學(xué)員點(diǎn)評(píng)某公司學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)診斷123第一百二十三頁(yè)，共178頁(yè)。產(chǎn)能分析

產(chǎn)能分析表（例1）：生產(chǎn)工作出發(fā)點(diǎn)，緊緊圍繞銷售目標(biāo)。124第一百二十四頁(yè)，共178頁(yè)。訂單產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例125第一百二十五頁(yè)，共178頁(yè)。Ｍultek生産計(jì)劃控制流程POSOSOCRFForetcastMat’lResewe出貨成品入庫(kù)異常協(xié)調(diào)生産進(jìn)度跟進(jìn)生産計(jì)劃物料需求計(jì)劃回復(fù)交期W.OCMKTO.P.PPC物料貨期Looding(訂單負(fù)荷表)産品類型分析.LT客戶分析(CapacityAllocatiom)訂單貨期産品LT生産負(fù)荷狀況LinebalanceOustandingordevList&AnalysiaLoad(訂單負(fù)荷表)WIP(生産進(jìn)度表)的跟進(jìn)-Baan生産産量每天PROD&PPC例會(huì)的跟進(jìn)PROD反饋異常,分析,報(bào)告異常原因ME,PE提供解決方案QA確認(rèn)結(jié)果QA—MRBweeklyreportPPC評(píng)估交貨期是否影響PPC評(píng)估是否需要補(bǔ)料(補(bǔ)料程序:PROD組長(zhǎng)發(fā)出→PROD,PPC,QA,經(jīng)理批核→OVER10%GM加簽批)依訂單入庫(kù)DN通知PMC/MICTUpdate相關(guān)資料126第一百二十六頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃控制流程制定生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃協(xié)商銷售訂單交期市場(chǎng)部銷售供貨信息產(chǎn)出計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤庫(kù)存在產(chǎn)在采狀態(tài)，以及當(dāng)前已有需求物料回料時(shí)間及數(shù)量在產(chǎn)訂單負(fù)荷狀態(tài)及當(dāng)前工序產(chǎn)品類型分析客戶分析（市場(chǎng)需求時(shí)間及數(shù)量）合同交貨期電裝焊接、盤測(cè)、集成測(cè)試時(shí)間在產(chǎn)訂單負(fù)荷狀態(tài)及當(dāng)前工序產(chǎn)品類型分析客戶分析（市場(chǎng)需求時(shí)間及數(shù)量）生產(chǎn)進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)議生產(chǎn)訂單進(jìn)度表（車間提供日?qǐng)?bào)）異常協(xié)調(diào)生產(chǎn)訂單異常反饋（如缺料、品質(zhì)、工藝、技術(shù)、圖紙資料等，還有機(jī)器設(shè)備維修等其他問(wèn)題）協(xié)調(diào)物料部/生產(chǎn)車間/研發(fā)部（含PDT）等提供解決方案并由相關(guān)部門審核批準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃部門評(píng)估是否影響銷售訂單交期如影響，及時(shí)時(shí)間通報(bào)市場(chǎng)部和研發(fā)部并積極與之協(xié)調(diào)發(fā)貨事宜成品入庫(kù)系統(tǒng)聯(lián)調(diào)異常協(xié)調(diào)生產(chǎn)訂單工序確認(rèn)、訂單收貨、庫(kù)房上帳按銷售訂單領(lǐng)料銷售訂單進(jìn)度跟蹤包裝發(fā)運(yùn)銷售訂單異常反饋（如缺料、品質(zhì)、工藝、技術(shù)等協(xié)調(diào)技術(shù)工藝部/研發(fā)部（含PDT）等提供解決方案并由相關(guān)部門審核批準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃部門評(píng)估是否影響銷售訂單交期如影響，評(píng)估影響范圍和補(bǔ)救措施，及時(shí)通報(bào)市場(chǎng)部和研發(fā)部，并積極與之協(xié)調(diào)發(fā)貨事宜系統(tǒng)過(guò)帳通知市場(chǎng)部的銷售管理部及時(shí)更新相關(guān)資料127第一百二十七頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（一）通常的五大要素：人、機(jī)、物、法、環(huán)——與現(xiàn)場(chǎng)管理的人、機(jī)、物、法、環(huán)不同的是，計(jì)劃編排時(shí)考慮的是負(fù)荷率及效率影響，現(xiàn)場(chǎng)管理中更關(guān)注的只是單獨(dú)的各要素本身；人——人力負(fù)荷，=（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×生產(chǎn)數(shù)量）/實(shí)有工時(shí)機(jī)——設(shè)備負(fù)荷，=（工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×生產(chǎn)數(shù)量）/（實(shí)有工時(shí)×實(shí)際稼動(dòng)率）物——準(zhǔn)時(shí)到/備料率，=準(zhǔn)時(shí)到/備料批次/總到/備料批次法——生產(chǎn)效率，=實(shí)際產(chǎn)出工時(shí)/實(shí)際投入工時(shí)環(huán)——環(huán)境因素，工作環(huán)境，如天氣等因素而對(duì)生產(chǎn)效率、工藝品質(zhì)的影響波動(dòng)第五室:生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制12/8/2022128第一百二十八頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（二）時(shí)間跨度：短期——周生產(chǎn)計(jì)劃：在滿足五大編排要素的前提下，生產(chǎn)部門日常生產(chǎn)執(zhí)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，有2周的連續(xù)滾動(dòng)排產(chǎn)。中期——月生產(chǎn)計(jì)劃：每月進(jìn)行整體分析、指導(dǎo)各生產(chǎn)要素的前期準(zhǔn)備與相應(yīng)調(diào)整（生產(chǎn)、物料、銷售）；長(zhǎng)期——mps主生產(chǎn)計(jì)劃：以推移圖的方式，結(jié)合現(xiàn)有訂單與forecast狀況，動(dòng)態(tài)體現(xiàn)各生產(chǎn)要素的負(fù)荷狀況，以指導(dǎo)訂單的評(píng)估、物料和生產(chǎn)的準(zhǔn)備、以及訂單的需求。12/8/2022129第一百二十九頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（三）計(jì)劃需具備的特點(diǎn)準(zhǔn)確性：按照計(jì)劃準(zhǔn)確的達(dá)成后，需滿足當(dāng)初設(shè)計(jì)的目的（如按時(shí)交貨、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)值等）。穩(wěn)定性：第一周的生產(chǎn)計(jì)劃不能隨意更改、變動(dòng)，要保持計(jì)劃的穩(wěn)定性與權(quán)威性。連續(xù)性：前后工序間、上下周計(jì)劃間，時(shí)間與數(shù)量都必須保持連續(xù)性，不能斷節(jié)或自相矛盾?？蓤?zhí)行性：生產(chǎn)部門的資源（五大要素）可以滿足計(jì)劃的執(zhí)行。異常防范性：也即彈性準(zhǔn)備，預(yù)防、避免生產(chǎn)過(guò)程中的異常發(fā)生而致使計(jì)劃的延誤或反復(fù)調(diào)整。12/8/2022130第一百三十頁(yè)，共178頁(yè)。周生產(chǎn)計(jì)劃編排流程訂單需求物料狀況分析2周的生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)備負(fù)荷分析人力負(fù)荷分析生產(chǎn)效率分析工作環(huán)境分析第2周生產(chǎn)計(jì)劃第1周生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度追蹤，異常處理計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃與進(jìn)度的一致物控確認(rèn)物料需求生產(chǎn)做好前期準(zhǔn)備研發(fā)品保工藝協(xié)助生產(chǎn)入庫(kù)準(zhǔn)備結(jié)果追蹤與調(diào)整12/8/2022131第一百三十一頁(yè)，共178頁(yè)。月生產(chǎn)計(jì)劃編排流程訂單需求物料狀況分析月生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)備負(fù)荷分析人力負(fù)荷分析生產(chǎn)效率分析工作環(huán)境分析物控確認(rèn)物料需求生產(chǎn)做好前期準(zhǔn)備研發(fā)品保工藝協(xié)助行銷訂單需求準(zhǔn)備準(zhǔn)備結(jié)果追蹤與調(diào)整2周的生產(chǎn)計(jì)劃12/8/2022132第一百三十二頁(yè)，共178頁(yè)。Mps主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程訂單需求物料狀況分析滾動(dòng)mps主生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)備負(fù)荷分析人力負(fù)荷分析生產(chǎn)效率分析工作環(huán)境分析物控確認(rèn)物料需求生產(chǎn)做好前期準(zhǔn)備研發(fā)品保工藝協(xié)助行銷訂單需求準(zhǔn)備準(zhǔn)備結(jié)果追蹤與調(diào)整月度生產(chǎn)計(jì)劃12/8/2022133第一百三十三頁(yè)，共178頁(yè)。134第一百三十四頁(yè)，共178頁(yè)。計(jì)劃準(zhǔn)備主要是計(jì)劃屬性檢查與維護(hù)（包括在制品、提前期、主生產(chǎn)計(jì)劃/物料需求計(jì)劃和總計(jì)劃四個(gè)計(jì)劃屬性組中的計(jì)劃屬性），計(jì)劃參數(shù)檢查與維護(hù)（包括計(jì)劃百分比、安全緩沖量、關(guān)鍵器件儲(chǔ)備計(jì)劃），獲取本月銷售訂單需求和后續(xù)需求信息，收集版本切換信息，整理歷史要貨計(jì)劃執(zhí)行情況和本月ATP能力；計(jì)劃制定與下達(dá)是按照MDS-MPS-MRP的邏輯，綜合考慮需求（MDS）和關(guān)鍵資源供應(yīng)情況（ATP），編制可執(zhí)行的主生產(chǎn)計(jì)劃，組織市場(chǎng)、研發(fā)和采購(gòu)等相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同確認(rèn)主生產(chǎn)計(jì)劃，排產(chǎn)MRP，調(diào)整建議的計(jì)劃結(jié)果，制定加工計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、例外信息、預(yù)缺料和組織間獨(dú)立需求計(jì)劃。通過(guò)正式的文件形式把計(jì)劃結(jié)果下發(fā)給相關(guān)執(zhí)行部門，加工計(jì)劃下達(dá)給電裝調(diào)度，采購(gòu)計(jì)劃、例外信息和預(yù)缺料下達(dá)給采購(gòu)調(diào)度，組織間內(nèi)部訂單下達(dá)給相關(guān)的供應(yīng)組織。計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控是保證計(jì)劃執(zhí)行部門按照計(jì)劃操作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中的偏差，找到偏差的原因：是執(zhí)行不力還是計(jì)劃本身制定得不合理，及時(shí)修正執(zhí)行規(guī)范或者計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。主要是監(jiān)控采購(gòu)物料是否按照計(jì)劃到貨，例外信息和預(yù)缺料信息執(zhí)行狀況，在制是否按照加工計(jì)劃產(chǎn)出等。另外呆死料處理等部分也是計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控的重要內(nèi)容。計(jì)劃分析主要是對(duì)計(jì)劃準(zhǔn)備、計(jì)劃制定與下達(dá)、計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控的過(guò)程和計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的偏差進(jìn)行總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃制定或計(jì)劃執(zhí)行問(wèn)題，修正計(jì)劃制定方法或調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行規(guī)范。計(jì)劃分析包括ATP分析、物料配套性分析、庫(kù)存分析、呆死料分析和欠料分析。135第一百三十五頁(yè)，共178頁(yè)。PRODUCTIONSCHEDULE客戶訂單銷售預(yù)測(cè)周產(chǎn)能預(yù)估物料計(jì)劃粗生產(chǎn)計(jì)劃瓶頸工序預(yù)排產(chǎn)其他工序預(yù)排產(chǎn)各工序所需材料日反饋材料按期到廠倉(cāng)庫(kù)配料生產(chǎn)對(duì)料,領(lǐng)料每日生產(chǎn)計(jì)劃各工序依次生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)進(jìn)度追蹤成品入庫(kù)出貨材料到廠確認(rèn)136第一百三十六頁(yè)，共178頁(yè)。周產(chǎn)能預(yù)估工序1 110% 70% 110% 70% 97%工序2 110% 90% 110% 90% 97%工序3 110% 90% 110% 90% 97%工序4 110% 90% 110% 90% 97%工序5 110% 80% 110% 80% 80%WK28WK29WK30WK31WK32…137第一百三十七頁(yè)，共178頁(yè)。瓶頸工序預(yù)排產(chǎn)7/20 6:00~12:007/20 12:00~24:007/21 6:00~12:007/21 12:00~24:007/22 6:00~12:007/22 12:00~24:00…MODEL 批號(hào) 數(shù)量占用時(shí)間MODELA 6000011000036HMODELB 600001700024H工序3138第一百三十八頁(yè)，共178頁(yè)。139第一百三十九頁(yè)，共178頁(yè)。PSIPInventoryRep.representsthecurrentandachievableinventorylevelsandsuppliercapabilitiesProductionRep.representscurrentandachievableproductioncapacityaswellasshipmenthistorySales

Rep.representstheCustomerandhasvisibilityofprogramsthatcanaffectdemandIS140第一百四十頁(yè)，共178頁(yè)。PSISpreadsheet141第一百四十一頁(yè)，共178頁(yè)。142第一百四十二頁(yè)，共178頁(yè)。143第一百四十三頁(yè)，共178頁(yè)。144第一百四十四頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)145第一百四十五頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)監(jiān)控和異常協(xié)調(diào)

146第一百四十六頁(yè)，共178頁(yè)。147第一百四十七頁(yè)，共178頁(yè)。148第一百四十八頁(yè)，共178頁(yè)。149第一百四十九頁(yè)，共178頁(yè)。短期生產(chǎn)力調(diào)整八大方法增加機(jī)器臺(tái)數(shù)推遲交期增加員工提升效率改良生產(chǎn)工藝和流程利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力(安全庫(kù)存)變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力(加班/放假及培訓(xùn))利用外部資源增加生產(chǎn)能力(外發(fā)加工)第五室:生產(chǎn)計(jì)劃控制管理-柔性化的計(jì)劃和生產(chǎn)150第一百五十頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練以下面條件,使盡量減少加班時(shí)間等待時(shí)間來(lái)編制計(jì)劃設(shè)備與作業(yè)者:(L)印刷機(jī)1臺(tái),(M)啤機(jī)1臺(tái),(D)沖床1臺(tái),作業(yè)者各1名一天之作業(yè)時(shí)間:(正常)七小時(shí),(加班)三小時(shí)產(chǎn)品之工程順序、所要時(shí)間、交貨期品名印前部加工部禮品部完工期限PL-12小時(shí)D-2小時(shí)星期三QL-4小時(shí)M-7小時(shí)D-5小時(shí)星期三RL-3小時(shí)D-11小時(shí)M-14小時(shí)星期四SL-2小時(shí)D-15小時(shí)M-8小時(shí)星期六TL-8小時(shí)M-6小時(shí)D-6小時(shí)星期六限制條件制程順序不可變更一個(gè)制程可以跨二天,但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當(dāng)天加班終了為止151第一百五十一頁(yè)，共178頁(yè)。月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練152第一百五十二頁(yè)，共178頁(yè)。月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練153第一百五十三頁(yè)，共178頁(yè)。加工時(shí)間最短(能縮短平均滯留時(shí)間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續(xù)加工時(shí)間最長(zhǎng)(減少延誤)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)排序的優(yōu)先五規(guī)則先到先用(最常用)后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)第五室:生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制154第一百五十四頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制2.生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn)事前控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制,重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策事中控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制,通過(guò)作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取資訊,及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的,每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中事后控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的,控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)第五室:生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制155第一百五十五頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)車間管理電腦HK分公司內(nèi)部局域網(wǎng)管理層電腦生產(chǎn)狀況顯示屏車間管理電腦HK分公司Internet紅外線計(jì)數(shù)器不良數(shù)錄入器通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集電腦系統(tǒng)監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度—東莞富士高集團(tuán)公司156第一百五十六頁(yè)，共178頁(yè)。通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集電腦系統(tǒng)監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度—東莞富士高集團(tuán)公司157第一百五十七頁(yè)，共178頁(yè)。通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集電腦系統(tǒng)監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度—東莞富士高集團(tuán)公司158第一百五十八頁(yè)，共178頁(yè)?，F(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用LED監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示-事中管理第五室:生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制159第一百五十九頁(yè)，共178頁(yè)。目標(biāo)管理案例分析------工時(shí)損耗率

透過(guò)停工待料工時(shí)損耗狀況走勢(shì)圖監(jiān)控進(jìn)度案例分析----事后管理160第一百六十頁(yè)，共178頁(yè)。PCMC采購(gòu)部品控部貨倉(cāng)依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)計(jì)劃接單,超出負(fù)荷與PMC協(xié)商與市場(chǎng)部協(xié)調(diào)合理的出貨計(jì)劃,並依出貨計(jì)劃安排月、周生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)訂單(BOM)及庫(kù)存狀況,分析物料需求,制定和跟催請(qǐng)購(gòu)單制定采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表按規(guī)定時(shí)間檢驗(yàn)物料,並處理異常情況在生產(chǎn)前及時(shí)備料,有異常情況時(shí)反饋給PMC按計(jì)劃控制產(chǎn)量,並將生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋PMC第五室:生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟161第一百六十一頁(yè)，共178頁(yè)。(PQCDSME)(產(chǎn)品、物料、設(shè)備、人員)績(jī)效指標(biāo)可衡量/可控制/可比較/非對(duì)策任務(wù)導(dǎo)向/顧客導(dǎo)向/PQCDSME指標(biāo)/定義/公式/資料來(lái)源/目標(biāo)值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標(biāo)達(dá)成狀況/趨勢(shì)/變異程度支持績(jī)效指標(biāo)的激勵(lì)系統(tǒng)第六室:生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績(jī)效管理PMC績(jī)效執(zhí)行六部份162第一百六十二頁(yè)，共178頁(yè)。工作任務(wù)范圍生產(chǎn)計(jì)劃所需資料收集整理；機(jī)器容量預(yù)測(cè)----機(jī)器預(yù)算；物料需求預(yù)算并請(qǐng)購(gòu)-----包括所有和產(chǎn)品有關(guān)的主料、副料、輔料，即：原材料；油漆、油墨、外購(gòu)件、外包加工原料或部件；包裝材料；物料供應(yīng)跟催；生產(chǎn)日程之安排---即生產(chǎn)計(jì)劃,指決定何時(shí)安排哪種產(chǎn)品多少數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn),最終的目的在于使產(chǎn)品能在一定期限內(nèi)完成并趕上交貨期限；生產(chǎn)進(jìn)度跟催；出貨聯(lián)絡(luò)安排；庫(kù)存最低化控制；呆料預(yù)防及產(chǎn)生后之處理跟催；163第一百六十三頁(yè)，共178頁(yè)。生產(chǎn)和物料計(jì)劃控制之目標(biāo)生產(chǎn)之所以要加以計(jì)劃是因?yàn)橐_(dá)成下列各項(xiàng)目標(biāo):滿足客戶所要求的產(chǎn)品交期滿足客戶所要求的產(chǎn)品數(shù)量在可能的最低成本下生產(chǎn);使庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率盡可能最大預(yù)防呆料的產(chǎn)生工作任務(wù)目標(biāo)細(xì)化的部門目標(biāo)產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率達(dá)到：98.5%WIP(G04)周轉(zhuǎn)數(shù)達(dá)到:2.8包裝材料每周預(yù)算的總金額不能超過(guò)實(shí)際領(lǐng)用的40%.WIP&FG庫(kù)存總金額盡可能降至最低.細(xì)化到幾個(gè)主要客戶的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下表.164第一百六十四頁(yè)，共178頁(yè)。165第一百六十五頁(yè)，共178頁(yè)。166第一百六十六頁(yè)，共178頁(yè)。管理項(xiàng)目

定義或計(jì)算方式

評(píng)價(jià)角度管理基準(zhǔn)

目標(biāo)

上司關(guān)心

后工程要求

現(xiàn)況不穩(wěn)

與任務(wù)關(guān)連

優(yōu)先順序

重要管理項(xiàng)目

1.物料準(zhǔn)時(shí)到位率(物料準(zhǔn)時(shí)到位出料通知單單數(shù)出料通知單總單數(shù))100%

55451980%90%2.準(zhǔn)時(shí)交貨率

(當(dāng)月按期完成柯打單數(shù)當(dāng)月完成柯打入倉(cāng)總單數(shù))100%

55451995%96%3.客戶投訴單數(shù)當(dāng)月客人驗(yàn)貨未準(zhǔn)時(shí)入倉(cāng)投訴單數(shù)之和544518324.呆料價(jià)值半年內(nèi)未出、入倉(cāng)物料價(jià)值之和

53441635萬(wàn)30萬(wàn)5.停工待料工時(shí)每月缺料停產(chǎn)工時(shí)之和

4541142000人.時(shí)1900人.時(shí)第六室:生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績(jī)效管理績(jī)效管理項(xiàng)目(案例分析)167第一百六十七頁(yè)，共178頁(yè)。PMC目標(biāo)管理檢討跟進(jìn)機(jī)制每周部門例會(huì)檢討目標(biāo)運(yùn)作擬定目標(biāo)改善方案的實(shí)施每月公司性例會(huì)檢討目標(biāo)達(dá)成狀況不達(dá)標(biāo)原因分析/改善對(duì)策提出擬定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)NG第六室: