企業(yè)高效執(zhí)行力打造

企業(yè)高效執(zhí)行力打造我們的困惑關(guān)于執(zhí)行力方面的書有50多種版本;

網(wǎng)上執(zhí)行力關(guān)鍵詞的點(diǎn)擊有上百萬條;以余世維為代表講執(zhí)行力的老師全國有上百位;●_______________________________________________________？差距張瑞敏柳傳志某些執(zhí)行理論型博士實(shí)戰(zhàn)者與理論者的差距這說明了管理不在于知而在于行差距是明顯的“理論是灰色的”差距將理論賦予實(shí)踐的執(zhí)行功力張瑞敏柳傳志某些執(zhí)行理論型博士差距的本質(zhì)是這樣的

“實(shí)踐出真知”A!C!A!B!C!A！B！C！決策層執(zhí)行層操作層為什么會有很多工作必須我親自過問，才能順利完成?為什么我總在協(xié)調(diào)部門間的工作，而無法抽出更多時(shí)間去考慮更重要的問題?為什么會出現(xiàn)讓一個(gè)部門去完成工作有時(shí)比讓多個(gè)部門協(xié)作更有效現(xiàn)象?有時(shí)我不得不讓步才能避免部門間互相推諉現(xiàn)象只有我詳細(xì)說明了如何做，才能令下級順利完成工作為了協(xié)調(diào)，我不得不把大量的時(shí)間花在解釋工作上我總是為工作量大、人手少而苦惱有時(shí)忙了半天，突然發(fā)現(xiàn)這件事在瞎忙由于其它部門的工作效率低下，往往使我的工作無法保質(zhì)保量完成有時(shí)我想努力工作，但努力工作的結(jié)果并不被人認(rèn)可B!為何出現(xiàn)這樣的問題呢？珠三角企業(yè)經(jīng)理們您是否會像他們一樣?執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素!許多中國企業(yè)失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是執(zhí)行力的問題！歸根到底??缺乏執(zhí)行能力正是眾多中外企業(yè)失敗的根本原因。《財(cái)富》雜志認(rèn)為：“只有10％的有效戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行”；“70％企業(yè)失敗的原因不是因?yàn)槿狈玫膽?zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行?！? 中國企業(yè)絕對不缺少偉大的經(jīng)營理念，而是缺少持之以恒的信仰、承諾和執(zhí)行。沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位，這就是問題的關(guān)鍵。美國財(cái)富雜志認(rèn)為:數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。全球500強(qiáng)

50－55歲30歲13－14歲8－10歲3.6歲全球1000強(qiáng)集團(tuán)跨國公司中國集團(tuán)公司中國民企圖全球企業(yè)的平均壽命:美國著名公司蓋洛普調(diào)查得出:缺乏正確有效做事的方法盲做績效不好不想做負(fù)效勞動(dòng)無事生非132中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析：總體概括為三方面原因：__________原因：＊由于方法錯(cuò)誤或失當(dāng)導(dǎo)致執(zhí)行問題＊由于流程過于簡陋或復(fù)雜導(dǎo)致執(zhí)行問題__________原因：＊由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題＊由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題__________原因：＊由于觀念導(dǎo)致的執(zhí)行問題題＊由于能力水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題

高效執(zhí)行的人才

完善的執(zhí)行機(jī)制

堅(jiān)定的執(zhí)行文化高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)企業(yè)員工對執(zhí)行力存在的觀念偏差個(gè)性上沒有追求完美、精益求精的習(xí)慣.對“公司要求、標(biāo)準(zhǔn)、制度”不能也不愿始終堅(jiān)持。

執(zhí)行力是什么？●西點(diǎn)軍校的啟示錄：1為什么任何一個(gè)商學(xué)院都沒有西點(diǎn)軍校培育的這么多優(yōu)秀人才.有人作過統(tǒng)計(jì)：在世界五百強(qiáng)里面，美國西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名。2西點(diǎn)軍校對學(xué)生的要求：

準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)西點(diǎn)軍校的學(xué)生常常用四句話回答長官，第一句“是的，長官”，第二句“不是，長官”，第三句話“我不知道長官”，第四句話最精彩"沒有任何借口"

上司的安排無條件服從.(哪怕是錯(cuò)誤的決定)崗位職責(zé)無條件履行.(哪怕明天就要辭職走人)完成每日工作任務(wù)是必須堅(jiān)持的準(zhǔn)則

(哪怕加班到十二點(diǎn))4工作中的任何錯(cuò)誤,首先須承認(rèn)是自己的錯(cuò)

(哪怕真是別人的錯(cuò))5公司制度就是憲法與信條.(哪怕小得不能再小,只要有制度)松下員工的崗位執(zhí)行觀?組織效能制度執(zhí)行文化體系領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威執(zhí)行力的核心◆杰克韋爾奇說：GE管理者唯一不可授權(quán)的一件事即：找對人才。執(zhí)行力是什么？●中國聯(lián)想柳傳志如是說：“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人才到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀?/p>

我們看看楊元慶的經(jīng)過，去年他當(dāng)選中國杰出企業(yè)家第一名。關(guān)于他的資料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計(jì)算機(jī)碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。2001年，楊元慶出任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO。2004年12月出任聯(lián)想集團(tuán)董事長。楊元慶說對我成長影響最大的，一個(gè)是我的父親，一個(gè)是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄，自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨干是誰或者有幾個(gè)。執(zhí)行力=（執(zhí)行能力+執(zhí)行策略）×執(zhí)行意愿執(zhí)行力公式:企業(yè)人的執(zhí)行力必須具備如下條件，才會產(chǎn)生執(zhí)行業(yè)績：第一、執(zhí)行的能力：能執(zhí)行第二、

執(zhí)行的意愿：愿執(zhí)行第三、

執(zhí)行的策略：會執(zhí)行致加西亞的信.

美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后,美國必須立即與西班牙的反抗將領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系.加西亞在古巴叢林的山中,無人知道確切地點(diǎn),所以無法帶信給他.然而美國總統(tǒng)必須盡快與他合作,以求里應(yīng)外合.有人對總統(tǒng)說:“有一個(gè)名叫羅文的人,有辦法找到加西亞,也只有他才找得到.”他們把羅文找來,交給他一封信,裝進(jìn)油紙袋里封好,放在胸口,三周后,羅文徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國家,把信送到了加西亞手中.

案例討論從羅文的身上看到了哪些優(yōu)異品質(zhì)?想想:你的公司或部門,也有羅文式的人物嗎??

重用A類培養(yǎng)B類去除C類模范優(yōu)秀業(yè)人物績者具有正確的價(jià)值觀業(yè)績良好邊緣人物低效率者100%100%A類型20%50—60%B類型70%無無C類型10%期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)人員比例GE為何持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長？活力曲線找對具執(zhí)行力的人才通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時(shí)，我發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人。

優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：

對自己百分百負(fù)責(zé)任！

低效執(zhí)行面面觀：第一、

沒有目標(biāo)管理的執(zhí)行第二、

沒有過程控制的執(zhí)行第三、沒有評估標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行低效執(zhí)行是運(yùn)營黑洞游戲：100%目標(biāo)+？%方法=100%成功找最合適有效的方法●執(zhí)行力首先是執(zhí)行出結(jié)果，沒有結(jié)果就不要談執(zhí)行力。

¨

□企業(yè)必須圍繞效益目標(biāo)；同時(shí)，企業(yè)人必須圍繞“結(jié)果”目標(biāo)，有結(jié)果，企業(yè)就會有效益，所以企業(yè)人執(zhí)行力的核心是結(jié)果，沒有結(jié)果怎么能體現(xiàn)執(zhí)行力呢？□“目標(biāo)”與“結(jié)果”之間有一條橋梁：那就是執(zhí)行力。

執(zhí)行利才是執(zhí)行力讓公司問題成為個(gè)人問題多少人認(rèn)為公司的成本高？多少人認(rèn)為自己部門成本高？每個(gè)人都知道存在問題，沒有人認(rèn)為是自己的問題要使公司問題成為員工的問題（如果他要保住工作）讓公司的問題成為個(gè)人的問題●一切目標(biāo)如果說不能量化，就不可以考核，也不能真正實(shí)施！●如果你想強(qiáng)調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它?！駴]有衡量，就沒有管理。重要的問題把它量化流程細(xì)節(jié)化操作簡捷化制度規(guī)范化4執(zhí)行絕對化企業(yè)執(zhí)行的流程

人員流程運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程核心流程

是將戰(zhàn)略與運(yùn)營結(jié)合起來并加以實(shí)施的根本力量

是將人員與運(yùn)營結(jié)合起來的橋梁，是運(yùn)營的內(nèi)容

是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和展現(xiàn)人員執(zhí)行能力的過程執(zhí)行力三流程科學(xué)高效.

對關(guān)鍵的流程進(jìn)行簡潔、實(shí)效、操作性強(qiáng)的控制.采用公平、公正、合理的控制系統(tǒng)讓大家在心理能夠善意的接受，而不是潛意識的抵制3不定期的考核與檢查不定期的考核與檢查能避免執(zhí)行人員為應(yīng)付定期考核和檢查而采取的投機(jī)行為，能確保執(zhí)行的穩(wěn)定性，防止執(zhí)行的“虎頭蛇尾”。4引入“淘汰機(jī)制”每年選舉一次，凡下屬和上司都不滿意的領(lǐng)導(dǎo)自動(dòng)貶為員工，有一方不滿意者降職1—2級。這樣一來就可以把執(zhí)行者控制好，如果你執(zhí)行不力，做不出成績，不能讓下屬和上司滿意，你很可能就被淘汰.執(zhí)行流程的控制執(zhí)行流程中的三追與四化三追：追求目標(biāo)追求節(jié)奏追求危機(jī)

四化：復(fù)雜問題簡單化簡單事情定量化定量過程流程化流程工作集成化。拳王是打出來的;歌王是唱出來的;職業(yè)經(jīng)理人是做出來的;簡單的事情重復(fù)做,你就是專家;重復(fù)的事情開心做,你就是贏家!關(guān)注細(xì)節(jié),具體徹底執(zhí)行.流程的細(xì)節(jié)魔力杰克韋爾奇對執(zhí)行流程的詮釋●

“Managinglessismanagingbetter（管理簡單化）”

韋爾奇的變革之道一：減少工作，做真正該的事。

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時(shí)說：“有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會說：‘你完全錯(cuò)了。寫下20件每周讓你忙碌90個(gè)小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的--或是可以請人代勞的。韋爾奇變革之道二：不斷超越自我

韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念。它的內(nèi)涵是不斷讓員工提出似乎過高的要求。韋爾奇變革之道三：更精簡、更迅捷、更自信

精簡即：精減人員，精減流程，快速反應(yīng)。1987年，年僅21歲的邁克·戴爾被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會評為1986年度“青年企業(yè)家”。1992年，邁克·戴爾入選《財(cái)富》雜志，成為全球500強(qiáng)企業(yè)里最年輕的CEO。1993年，戴爾公司已壯大為年銷售額達(dá)20億美元的電腦直銷商，成長率高達(dá)127%。戴爾公司的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過400億美元，2003年戴爾以16.9%的市場份額占全球市場第一。在戴爾公司登上《財(cái)富雜志》2004年度最受尊敬公司榜第四名的同時(shí)，邁克·戴爾的名字也越來越響。2005年《金融時(shí)報(bào)》最受尊敬的世界領(lǐng)導(dǎo)人中都可以看見“戴爾”兩個(gè)字。戴爾驕人的業(yè)績來自流程執(zhí)行成功運(yùn)用了計(jì)算機(jī)、通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立直銷系統(tǒng).2零庫存運(yùn)作(數(shù)字化管理.)

流程改造不遺余力(公司擁有550項(xiàng)經(jīng)營流程專利)4客戶第一是戴爾人永恒的追求！戴爾有流程制造專家的美譽(yù)企業(yè)執(zhí)行的制度與執(zhí)行文化●制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去。案例：

2001年，東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被德國一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望德國人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，德國只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了德國人外，其他的根本沒動(dòng)。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。德方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了！1、中國是一個(gè)人治的社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清談文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)——量化管理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。中國制度文化與執(zhí)行

制度要具針對性/公正性和民主性制度不能磨滅人光輝的才華制度與制度之間不能產(chǎn)生內(nèi)耗企業(yè)制度建立三注意：海爾的執(zhí)行文化制度●日事日畢，日清日高”

1事事有人管，人人都創(chuàng)新；管事憑效果，管人憑考核；思維國際化、行動(dòng)本土化、執(zhí)行徹底化；抓反復(fù)、反復(fù)抓。賽馬不相馬。（能者上，平者讓，庸者下）斜坡球理論。4“三工”并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工