分析一個工商企業(yè)的組織機構(gòu)

精品文檔精品文檔..分析一個工商企業(yè)的組織機構(gòu)以自問自答的方式：在對XXXXXX用了與組織實際運作情況不相適應(yīng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。《一、公司基本情況》1、企業(yè)規(guī)模:270人左右的中型T(18090人左右。實際上只能算是一個小型偏大的企業(yè)了。2、業(yè)務(wù):字生產(chǎn)服務(wù)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對簡單也比較穩(wěn)定。這兩塊業(yè)務(wù)無論從產(chǎn)品的相儀性，人員惡求(即青需要高科技人才后者只是初高中技工》業(yè)務(wù)性質(zhì)(前者是開發(fā)型，后者屬生產(chǎn)型外(相干)等各個方面來看，都是完全不同的幾平?jīng)]有共性也沒有可共享的資源。3、管理團隊：由六個人組成,董事長兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理。其中董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人。4、辦公場地：理部門在一個地點(以下稱總部),只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)基地則設(shè)10多公里的另一個地點。二、目前組織結(jié)構(gòu)分析)等機構(gòu)實際上是無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，也根本不能滿足資源浪費。從整體上看，這種結(jié)構(gòu)還有權(quán)責(zé)不對等之嫌，可能使經(jīng)理)。加上董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人，就會更加加劇這種傾向，如果這樣，就必然降低管理效率同時大大增加公司的管理成本。還有另一個問題:組織結(jié)構(gòu)失衡。比如，該業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)基地三、重新設(shè)計1、開發(fā)與設(shè)計從與公司董事長的交流中看出，他對技術(shù)開發(fā)特別重建議:應(yīng)應(yīng)將兩業(yè)務(wù)部門的開發(fā)部門收回，而作為公司的職能部門設(shè)置，直接受董事會領(lǐng)導(dǎo)，具體由技術(shù)總監(jiān)負責(zé)。業(yè)務(wù)部門將不再關(guān)心開發(fā)設(shè)計工作，而只負責(zé)使用并提供需求反饋。2、市場機構(gòu)《因為產(chǎn)品是完全不同的，其銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶群完全不場機構(gòu)，在這種情況下。兩個業(yè)務(wù)部門就變成了公司的成本中心。業(yè)務(wù)部門)機構(gòu)的重新規(guī)劃。3、業(yè)務(wù)部門(公司二)機構(gòu)的重新規(guī)劃。因業(yè)務(wù)部門()的生產(chǎn)區(qū)遠離總部，而且考慮其主要任務(wù)目(比如定期上報的各種生產(chǎn)管理報表)而非機構(gòu)。比如與生產(chǎn)相關(guān)的行政管理、人力資源、采購工作、4、整個公司的組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計。構(gòu)成兩個完整的利潤中心（成本中心)。從而形成二個利潤中心、一四、值得注意的是，這種改革的實施，也很難完全通過內(nèi)部力量來實現(xiàn)。原因現(xiàn)在要通過自我改革來打破目前的權(quán)力結(jié)構(gòu),調(diào)整每個人的利益和工作環(huán)境，所面巨大的阻力是可想而知的?？赡芫褪亲屇切┝?xí)慣了享受機關(guān)和總部辦公優(yōu)越的員工到加工基地擊工作也是一件困