薪酬管理入門(mén)課程

薪酬管理課程之入門(mén)課程（第一課：全面薪酬管理理論及知識(shí)點(diǎn)）人力資源管理分為六個(gè)管理系統(tǒng)分別為：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃系統(tǒng)、人力資源招聘與配置系統(tǒng)、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、人力資源目標(biāo)與績(jī)效管理系統(tǒng)、人力資源薪酬福利（激勵(lì)管理）系統(tǒng)及人力資源制度與員工關(guān)系管理系統(tǒng)，這六大管理系統(tǒng)相輔相成，雖然各自有獨(dú)立的部分，但這六大系統(tǒng)是互相作用的，其中核心模塊就是薪酬福利及績(jī)效管理系統(tǒng)，在這里只先對(duì)薪酬管理進(jìn)行闡述，薪酬管理是一門(mén)很大的課程，講求變化精微，因?yàn)樾匠晗到y(tǒng)任何一點(diǎn)細(xì)微的變化，都會(huì)帶來(lái)其他幾個(gè)模塊的變化，沒(méi)有150個(gè)課時(shí)以上是肯定無(wú)法講透，這里只能先做為一個(gè)入門(mén)級(jí)課程進(jìn)行引導(dǎo)。一、全面的薪酬管理設(shè)計(jì)及理論基礎(chǔ)如下圖:提供設(shè)計(jì)理論基礎(chǔ)薪酬的形成及其作用機(jī)理組織保障與機(jī)制保障薪酬體系薪酬體系運(yùn)行系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)影響因素員工投入公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效1、設(shè)計(jì)的目的與目標(biāo)2、薪酬的形成及其作用機(jī)理組織保障與機(jī)制保障薪酬體系薪酬體系運(yùn)行系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)影響因素員工投入公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效1、設(shè)計(jì)的目的與目標(biāo)2、設(shè)計(jì)的對(duì)象及其運(yùn)行和運(yùn)行的影響因素3、設(shè)計(jì)的效果及影響因素預(yù)測(cè)組織維度-效偏偏果差差評(píng)―>診―m糾估斷正在整個(gè)薪酬體系中，我們需要考慮三個(gè)點(diǎn)：一是薪酬制度體系：我們首先考慮整個(gè)人力資源戰(zhàn)略，尤其是組織戰(zhàn)略對(duì)薪酬體系及薪酬制度的影響，二是薪酬的組織結(jié)構(gòu)及薪酬的構(gòu)成，三是公司的薪酬政策及國(guó)家的法律法規(guī)和地方的政策影響。無(wú)論從薪酬體系的運(yùn)行還是從運(yùn)行的影響因素而言，我們要講從整個(gè)的薪酬管理而言，我們考慮的基本核心內(nèi)容就是薪酬設(shè)計(jì)，但是薪酬設(shè)計(jì)中間，我們要考慮薪酬的戰(zhàn)略、薪酬的基本原理、薪酬的哲學(xué)、薪酬的構(gòu)成、薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)部的公平性等一系列方面來(lái)整體構(gòu)成薪酬的設(shè)計(jì)和薪酬的管理。那么在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方面，我們要從幾個(gè)點(diǎn)來(lái)對(duì)薪酬體系和薪酬制度進(jìn)行檢驗(yàn)與糾偏，第一點(diǎn)是效果評(píng)估中間來(lái)考慮整個(gè)薪酬體系和薪酬設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，第二點(diǎn)我們?cè)谛Чu(píng)價(jià)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)薪酬體系出現(xiàn)誤差與偏差，導(dǎo)致薪酬管理體系與公司的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源的戰(zhàn)略發(fā)生了沖突，我們就需要進(jìn)行診斷不斷的糾偏及優(yōu)化，使薪酬管理體系能更好的適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略，那么從上圖來(lái)說(shuō)，我們更多的講的是薪酬無(wú)論從設(shè)計(jì)理論還是管理的最佳時(shí)間過(guò)程中我們需要考慮的幾個(gè)點(diǎn)，就是薪酬、薪酬體系、組織績(jī)效及員工投入的回報(bào)，包括薪酬設(shè)計(jì)的外部等各類(lèi)因素，其實(shí)在薪酬管理的實(shí)踐過(guò)程中我們更需要學(xué)會(huì)的能力是薪酬管理的診斷，從薪酬的哲學(xué)、薪酬的戰(zhàn)略、薪酬的組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)成等各方面進(jìn)行診斷，不斷的進(jìn)行糾偏和優(yōu)化。二、薪酬管理之困：1、薪酬管理的常見(jiàn)問(wèn)題:薪酬管理的常見(jiàn)問(wèn)題1、缺乏明確的薪酬哲學(xué)；2、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性劣勢(shì)；3、企業(yè)內(nèi)部公平性缺失；4、基于績(jī)效薪酬彈性不足；5、薪酬整體結(jié)構(gòu)不合理；6、對(duì)核心團(tuán)隊(duì)缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)；7、薪酬調(diào)整動(dòng)態(tài)機(jī)制動(dòng)力不足；8、缺乏多元的薪酬序列和通道；9、單一使用可現(xiàn)金量化的薪酬；10、沒(méi)有勇氣改變陳舊的薪酬體系。從整個(gè)薪酬體系管理過(guò)程中，薪酬管理最容易出現(xiàn)困境的就是這幾個(gè)點(diǎn)：一是缺乏明確的薪酬哲學(xué)，很多企業(yè)都沒(méi)有明確的薪酬戰(zhàn)略。雖然很多老板都在談薪酬、談績(jī)效、談人力資源管理，但在思想上，意識(shí)形態(tài)上沒(méi)有被提起。二是薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，對(duì)于組織的影響對(duì)于員工的影響都處于劣勢(shì)地位。三是內(nèi)部公平性缺失，很多企業(yè)缺乏完整的薪酬體系，薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，更多的是因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)際需要、招聘的人員及崗位來(lái)確定當(dāng)時(shí)的薪酬，沒(méi)有確定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致內(nèi)部的公平性缺失。四是績(jī)效薪酬彈性不足，很多企業(yè)都在談績(jī)效，但更多的企業(yè)只是確定了固定工資與績(jī)效工資的百分比，但指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不足，沒(méi)有與企業(yè)的效益例如：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額進(jìn)行掛鉤，關(guān)聯(lián)性不足，制定指標(biāo)僅僅從當(dāng)時(shí)某一方面進(jìn)行考慮導(dǎo)致績(jī)效薪酬的彈性不足。五是結(jié)構(gòu)不合理，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)過(guò)程中，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際、環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模、特征進(jìn)行設(shè)計(jì)，僅進(jìn)行打包式的薪酬，或者叫綜合性收入，導(dǎo)致薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)性不足，缺失薪酬的導(dǎo)向性，這也是薪酬的設(shè)計(jì)極度不合理。六是對(duì)核心團(tuán)隊(duì)缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)，很多企業(yè)都在談核心團(tuán)隊(duì)留不住，很多經(jīng)常提起的股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)也僅僅停留在口頭，沒(méi)有符合國(guó)家法律、系統(tǒng)的針對(duì)核心團(tuán)隊(duì)的留用措施，導(dǎo)致核心團(tuán)隊(duì)的離職。七是薪酬調(diào)整的動(dòng)態(tài)機(jī)制不足，很多企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間不進(jìn)行薪酬調(diào)整，有的企業(yè)三個(gè)月就進(jìn)行薪酬調(diào)整，無(wú)論長(zhǎng)期還是短期進(jìn)行薪酬調(diào)整，都會(huì)影響員工對(duì)于企業(yè)薪酬體系的公平性和激勵(lì)性的看法和想法。長(zhǎng)期對(duì)于員工不重視，短期影響員工對(duì)于薪酬的科學(xué)性和客觀性的認(rèn)可度，缺乏薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)及客觀的調(diào)整條件。八是缺乏多元的薪酬序列通道，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化及職能組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)更多的是單通道的設(shè)計(jì)，員工只有職位的升遷才能導(dǎo)致個(gè)人薪酬總額的變化，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)性和內(nèi)部的公平性嚴(yán)重的約束了員工在組織中的績(jī)效貢獻(xiàn)積極性和動(dòng)力，員工的積極性來(lái)源于兩點(diǎn)內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力，薪酬就是組織給員工的外驅(qū)力，這個(gè)外驅(qū)力達(dá)不到的話，薪酬的設(shè)計(jì)是失敗的。九是使用單一現(xiàn)金量化薪酬，很多企業(yè)談薪酬就是貨幣薪酬，薪酬有兩個(gè)方面：貨幣薪酬及非貨幣薪酬，使用單一現(xiàn)金量化的薪酬時(shí)，員工在企業(yè)僅滿足于貨幣需要，會(huì)促使員工對(duì)于企業(yè)文化、個(gè)人榮譽(yù)、人際關(guān)系、個(gè)人成就、工作環(huán)境等精神上的需求會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴性和渴望，現(xiàn)在非貨幣的薪酬越來(lái)越為員工提供激勵(lì)性，例如體檢、援助計(jì)劃、學(xué)歷提升或職業(yè)資格的提升，更多的會(huì)影響到員工，所以薪酬需要多元化。十是很多企業(yè)沒(méi)有勇氣改變陳舊的薪酬體系，沿用單一的體系，沿用很久沒(méi)有改動(dòng)過(guò)的薪酬體系，沒(méi)有與企業(yè)的實(shí)際人員需求、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)付薪能力保持一致，對(duì)于企業(yè)的人力資源的需求產(chǎn)生負(fù)面的影響。綜上我們薪酬管理中常見(jiàn)的問(wèn)題不外乎就這幾個(gè)，在下面針對(duì)這幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行剖析，有助于我們?cè)谌粘Ｐ匠旯芾磉^(guò)程中，知道存在的問(wèn)題，從哪幾個(gè)點(diǎn)，哪幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行改變的方法和技巧。2、薪酬因素對(duì)員工的影響:薪酬因素對(duì)員工的影響吸納維系激勵(lì)工資高高中福利與津貼低中低短期激勵(lì)高中高長(zhǎng)期激勵(lì)中高中非經(jīng)濟(jì)薪酬低高中關(guān)于薪酬因素中我們重點(diǎn)考慮工資、福利與津貼、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)及非經(jīng)濟(jì)薪酬等五個(gè)點(diǎn)，對(duì)于員工來(lái)無(wú)非就是吸納、維系與激勵(lì)等三個(gè)方面。以上為簡(jiǎn)要對(duì)比，從工資來(lái)說(shuō)，也就是我們常說(shuō)的固定工資或崗位工資，工資高吸納程度要高，維系程度也要高，但激勵(lì)因?yàn)槭枪潭ú蛔兊墓べY，所以激勵(lì)屬于中等。因?yàn)閸徫还べY固定了，員工長(zhǎng)期時(shí)間段內(nèi)工資都在同一水平線上，因此高工資不一定能留用、留對(duì)人。福利與津貼分為法定及非法定的，例如年金這些方面，這些對(duì)于員工的吸納是很低的，很多的企業(yè)在中秋、春節(jié)這些時(shí)候給員工的福利很低甚至基本上是沒(méi)有的，很多員工網(wǎng)上曬貼罵老板也好，說(shuō)企業(yè)的不好也好，但節(jié)后依然會(huì)回去上班，所以對(duì)員工的吸納是很低的，對(duì)于員工的維系是中等的，很多國(guó)內(nèi)的中西部企業(yè)連五險(xiǎn)一金甚至都不交，但員工的穩(wěn)定性還是會(huì)有的，激勵(lì)性也是比較低的。短期激勵(lì)對(duì)很多員工而言吸納性是比較高的，對(duì)于基層員工而言更注重的還是短期的利益，所以我們?cè)诳紤]短期激勵(lì)過(guò)程中我們更多的要考慮及時(shí)性，及時(shí)兌付相關(guān)的獎(jiǎng)金，國(guó)內(nèi)很多銷(xiāo)售公司關(guān)于銷(xiāo)售提成兌付周期較長(zhǎng)，對(duì)于員工的激勵(lì)性就會(huì)大為降低，短期激勵(lì)在維系維度中還是屬于中等的，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)他們更注重的還是能拿到手的利益，不會(huì)一味的去聽(tīng)企業(yè)說(shuō)什么三年內(nèi)上市，將來(lái)香車(chē)美女、青島大蝦、辣條或新疆切糕。長(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)于短期激勵(lì)而言，更注重的為中高層或核心人員進(jìn)行使用，因?yàn)槭菍?lái)兌現(xiàn)，在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展受環(huán)境及政策的影響較大，很多企業(yè)的發(fā)展在短時(shí)間內(nèi)很難見(jiàn)到成效，60%-70%的企業(yè)是很難在將來(lái)對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)進(jìn)行兌現(xiàn)的，所以吸納和激勵(lì)維度是中等的，但對(duì)于中高層的維系程度較高，它對(duì)員工限定了一定的條件，例如股權(quán)、股份，員工在離職之前會(huì)考慮到這些方面，因此它的維系程度較高，長(zhǎng)期激勵(lì)最早誕生于日本企業(yè)、日資企業(yè)內(nèi)，對(duì)于中高層團(tuán)隊(duì)的維系力度是很強(qiáng)的，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)是非常穩(wěn)定的。非經(jīng)濟(jì)性薪酬：對(duì)于員工的吸納是較低的，對(duì)于維系程度是比較高的，我們知道從馬斯洛夫的五個(gè)層次的需求分析而言，很多人在經(jīng)濟(jì)收入達(dá)到一定程度后，他更多的會(huì)考慮精神層面、非物質(zhì)層面的需求：例如個(gè)人榮譽(yù)、員工企業(yè)的影響對(duì)于員工的影響。我們身邊例如世界500強(qiáng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)、機(jī)械加工500強(qiáng)企業(yè)，這些對(duì)于員工都會(huì)產(chǎn)生影響，這些企業(yè)內(nèi)的員工不一定會(huì)拿到更多的薪酬，綜合性收入不一定比較高，有的甚至低于外部的薪酬，但他在外界的人際關(guān)系處理中認(rèn)為會(huì)被外部的人所崇拜所高看，這也是國(guó)內(nèi)很多大型民營(yíng)企業(yè)，國(guó)企，雖然很多國(guó)企的效益并不是很好，但它人員、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性依然很強(qiáng)，因此它的維系程度是較高的，激勵(lì)性依然中等，對(duì)于中低層人員激勵(lì)性相對(duì)較低，主要針對(duì)中高層人員及核心技術(shù)人員，在工資富裕、短長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)比它的作用是較為中等的。

以上在薪酬之困中，我們從薪酬因素、以及對(duì)于員工影響等兩個(gè)維度，很清楚的告訴大家各個(gè)方面吸納、維系、激勵(lì)的特點(diǎn)。三、全面薪酬戰(zhàn)略管理:全面薪酬戰(zhàn)略

策略功用關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限調(diào)整思路領(lǐng)先型高工資能從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)吸引更多的優(yōu)秀人才一個(gè)公司比其他同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者支付更高的工資水平從人力資源增值角度來(lái)看，優(yōu)秀員工的生產(chǎn)率更高；從經(jīng)濟(jì)投入產(chǎn)出比來(lái)看高工資不一定降低了公司的利潤(rùn)高工資可能使獎(jiǎng)金或福利相應(yīng)減少，對(duì)員工的激勵(lì)性也會(huì)相應(yīng)減少，造成員工工作積極性降低做年度調(diào)薪或加薪時(shí)，預(yù)測(cè)下年度市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)趨勢(shì)，并根據(jù)下年度年底市場(chǎng)平均水平，確定下年度本企業(yè)薪酬水平，確保全年度高于市場(chǎng)薪酬水平滯后性如果公司能夠給員工更多的未來(lái)回報(bào)，也能吸引到追求事業(yè)的員工一個(gè)公司比其它同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者支付較低的工資水平如果能有效地設(shè)計(jì)其它的分配形式，如給員工分股權(quán)等，有可能在公司內(nèi)部更容易形成一種激勵(lì)機(jī)制低工資必然影響人才的招聘；員工更容易離職做年度調(diào)薪或加薪時(shí)，預(yù)測(cè)下年度市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)趨勢(shì)，并根據(jù)下年度年初市場(chǎng)平均水平，確定下年度本企業(yè)薪酬水平。確保年初高于薪酬市場(chǎng)水平，年中略低于薪酬市場(chǎng)水平，年底遠(yuǎn)低于薪酬市場(chǎng)水平跟隨型許多公司都采用的策略支付同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的工資水平一般有現(xiàn)成模式，可以大大減少薪酬設(shè)計(jì)與管理的難度；結(jié)構(gòu)化，適用性強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，在大量招聘優(yōu)秀人才時(shí)會(huì)有一定難度做年度調(diào)薪或加薪時(shí)，預(yù)測(cè)下年度市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)趨勢(shì)，并根據(jù)下年度年中市場(chǎng)平均水平，確定下年度本企業(yè)薪酬水平。確保年初高于薪酬市場(chǎng)水平，年中等于薪酬市場(chǎng)水平，年底低于薪酬市場(chǎng)水平混合型既適用于大企業(yè)，也適用于中小企業(yè)的策略在公司內(nèi)對(duì)不同職位的員工制定不同的薪酬政策；采取不同的薪酬組合方式靈活性高，應(yīng)變能力強(qiáng)；利于培養(yǎng)企業(yè)