車間人員管理培訓(xùn)課件

車間人員管理SNMG03-060車間人員管理SNMG03-060人員滿意度溝通及其技巧沖突解決方案車間人員評估車間領(lǐng)導(dǎo)的原則及領(lǐng)導(dǎo)方式車間人員派工原則團隊建設(shè)激勵員工的方法人員培養(yǎng)人員管理的含義1人員滿意度人員管理的含義1現(xiàn)在把人看作是生產(chǎn)經(jīng)營中“第一要素”已是管理學(xué)者和經(jīng)營者的共識。在管理中，對人的管理是最根本的，無論是工廠、企業(yè)、還是機關(guān)和團體，哪一個組織的管理核心問題都是如何把人管好。對人的管理宗旨就是要使組織中的每一個成員--從最上層到最低層，都各得其所、各盡其能。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理2現(xiàn)在把人看作是生產(chǎn)經(jīng)營中“第一要素”已是管理學(xué)者和經(jīng)營者的共管理，從最初的通過規(guī)章、制度來進行管理的他律，發(fā)展到人的自律，這其中起主導(dǎo)作用的便是文化的認同。從“別人要我這樣做”到“我自己要我這樣做”到“我自己要求這樣做”。管理的基本精神就是要最大限度地發(fā)揮組織中每個人的才能，并使每個人的才能都朝著有利于達到公司經(jīng)營目標(biāo)的方向發(fā)展。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理3管理，從最初的通過規(guī)章、制度來進行管理的他律，發(fā)展到人的自律卓越的經(jīng)營者總是善于理解人、關(guān)心人、重視人、依靠人、尊重人、團結(jié)人和培育人。企業(yè)是人聯(lián)合起來的組織，企業(yè)文化就是企業(yè)人的文化，人才是企業(yè)的核心和支柱。重視人的價值并努力創(chuàng)造條件促成人的價值的實現(xiàn)，并通過人的價值的實現(xiàn)來達到企業(yè)價值的實現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題，也是企業(yè)文化的中心議題。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理4卓越的經(jīng)營者總是善于理解人、關(guān)心人、重視人、依靠人、尊重人、威廉·大內(nèi)用四個字概括這種理論的核心內(nèi)容，即“愛廠如家”。該理論的核心思想就是要尋找并創(chuàng)造出一種條件，使企業(yè)與員工、管理與被管理、工作與人生由對立走向統(tǒng)一。首要精神就是使員工與企業(yè)在價值觀念上自覺認同，員工以企業(yè)目標(biāo)為自己的目標(biāo)，以企業(yè)成敗為自己的成敗。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理5威廉·大內(nèi)用四個字概括這種理論的核心內(nèi)容，即“愛廠如家”。該人天生愿意工作，有才、有責(zé)任心，可以通過滿足人的物質(zhì)、安全、尊重和自我實現(xiàn)的需要來調(diào)動人的積極性，人而提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率。出色經(jīng)營管理者的出色之處，就在于他們懂得如何用妥當(dāng)?shù)姆绞絹硖幚砣酥械膬?nèi)在矛盾。人性的矛盾6人天生愿意工作，有才、有責(zé)任心，可以通過滿足人的物質(zhì)、安全、在實際生活中，天才和低能是少數(shù)，絕大多數(shù)人處于中間狀態(tài)。然而，當(dāng)人們自己評定自己時，幾乎所有的人都會把自己列入中上水平，有半數(shù)以上的人會把自己列入優(yōu)秀之列，有1/4的人為自己非常優(yōu)秀。這說明，人們總愿意自己是佼佼者，喜歡受到贊揚。引導(dǎo)企業(yè)員工認為自己很優(yōu)秀的管理方法大有裨益。這能使員工們表現(xiàn)更突出、更優(yōu)秀。方法很簡單，就是把指標(biāo)或定額定得低一點，讓人人都能完成。才能的矛盾7在實際生活中，天才和低能是少數(shù)，絕大多數(shù)人處于中間狀態(tài)。然管理心理學(xué)家說：“僅僅因為聯(lián)想到自己過去的成功，就能使人們變得更堅毅，更有干勁，或者給人帶來某種百尺竿頭更進一步的動力。人并不是天生的優(yōu)勝者，而是在取得一連串勝利的實踐中，逐漸變?yōu)閮?yōu)勝者。因此，一旦有人取得成就時，那種給予精神上的祝賀，比如搞場面熱鬧的活動，比金錢上的鼓勵要好得多。才能的矛盾8管理心理學(xué)家說：“僅僅因為聯(lián)想到自己過去的成功，就能使人們變?nèi)艘环矫媸亲约核幁h(huán)境的產(chǎn)物，對外界給予的獎勵和懲罰特別敏感，很容易作出反應(yīng)；但另一方面，人的自我意識又很強，強烈地受到內(nèi)心的驅(qū)動，具有自我能動性。由此便構(gòu)成了環(huán)境動力與內(nèi)心動力的矛盾。鼓勵成功，也是鼓勵完美的失敗，是解決環(huán)境動力和內(nèi)心動力之間的矛盾的好方法。能動性的矛盾9人一方面是自己所處環(huán)境的產(chǎn)物，對外界給予的獎勵和懲罰特別敏感管理學(xué)者建議：那些體現(xiàn)左半腦特性的管理方法，如目標(biāo)管理法等，雖然應(yīng)該使用，但不應(yīng)該放在主要的位置上，更不應(yīng)該視為惟一的方法；應(yīng)該大力發(fā)展體現(xiàn)右半腦特性的管理方法，即充分考慮人性中感情的一面，精心培育人的直覺性和創(chuàng)造性，關(guān)心人高于關(guān)心數(shù)據(jù)，給人提供最佳機會，給人創(chuàng)造出一個良好的追求出類拔萃的環(huán)境。思維的矛盾10管理學(xué)者建議：那些體現(xiàn)左半腦特性的管理方法，如目標(biāo)管理法等，言行不一言詞的可信度行動最重要言行的矛盾鼓勵實干。員工只要按照要求先干起來了，哪怕步子很小，只有點滴進展，也要不斷給予表揚。在干的過程中會增加員工的信念與決心。善于總結(jié)。實踐出真知，事后的表態(tài)往往比事前的號召更為有力。因此，許多優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略都是在實踐中形成的，而不是先制定了戰(zhàn)略再行動的。以身作則。無論是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神，還是企業(yè)道德，領(lǐng)導(dǎo)不僅要一有機會就抓緊灌輸，而且要時時處處帶頭實行，因為行動比言詞更有說服力。如果只是口頭上說，行動上另搞一套，員工們是不會相信的，再好的企業(yè)精神也不會發(fā)生實際作用。11言行不一言行的矛盾鼓勵實干。員工只要按照要求先干起來了，哪“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀，生才遺適用，請勿多苛求?！比说膬r值的矛盾12“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短“企業(yè)人的身上凝聚著企業(yè)文化的精髓，并以個人的意識和行為反映企業(yè)文化的特性。“車間企業(yè)文化與人員13“企業(yè)人的身上凝聚著企業(yè)文化的精髓，并以個人的意識和行為反映員工對企業(yè)/車間的希望企業(yè)能否使個人充分發(fā)揮自己的能力。員工能否自由地改進和創(chuàng)新自己的工作。員工的成績能否得到正確的評價。較高的奉獻能否得到較高的報酬。企業(yè)能否長期、穩(wěn)定地發(fā)展。能否保持良好的人際關(guān)系。企業(yè)的形象是否良好。能否有培訓(xùn)的機會。是否能夠自由地調(diào)轉(zhuǎn)工作，以利個人全面地發(fā)展。14員工對企業(yè)/車間的希望企業(yè)能否使個人充分發(fā)揮自己的能力。1作為車間人員的領(lǐng)導(dǎo)，你需要不斷對你車間中的人員進行評估，從而了解車間的人員現(xiàn)狀以適應(yīng)車間生產(chǎn)管理，工作派發(fā)的需要這其中包括：員工的工作態(tài)度員工的知識水平(專業(yè)及通常的)員工的能力(溝通能力、理解能力、表達能力、學(xué)習(xí)能力、動手能力、解決問題的能力)。員工的技術(shù)水平(專業(yè)技術(shù)/領(lǐng)域，常用技能)。車間的人員評估15作為車間人員的領(lǐng)導(dǎo)，你需要不斷對你車間中的人員進行評估，從而技術(shù)水平項目能力項目知識水平項目工作態(tài)度項目提高方法不足優(yōu)勢得分標(biāo)準(zhǔn)人員項目評估表16技術(shù)水平能力知識水平工作態(tài)度提高方法不足優(yōu)勢得分標(biāo)準(zhǔn)人員項目小組討論如何將人員評估適用到車間管理中17小組討論如何將人員評估適用到車間管理中17如何當(dāng)好車間主任車間人員使用駕馭部屬的能力----將才判斷領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)就是用人的質(zhì)量作為車間主任，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的員工，如何團結(jié)全體員工齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮大家的特長呢？尤其是對班組長(或基層主管)的作用，是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。18如何當(dāng)好車間主任車間人員使用駕馭部屬的能力----將才作為車現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。所謂量才任職，就是按照每個下屬的實際才能來安排相應(yīng)的職務(wù)。要量才任職，首先要全面衡量每一個下屬的長處和短處?！狈骞炔⒋?，峰高谷低“，優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。量才使用，揚長避短19現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一在用人上要用長就要容短。短處如果不是原則性的問題，就要學(xué)會包容，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現(xiàn)實。一個管理者若是總想克服別人的缺點，那么這個組織的性質(zhì)與目標(biāo)就會變質(zhì)。作為車間主任就是要理解下屬，充分發(fā)揚下屬的長處，避開他的短處。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。有的擅長分析，有的善于綜合，有的擅長技術(shù)，有的善于推銷，有人動手能力非常強，有人反特別快。管理者應(yīng)該根據(jù)下屬的特點，量才適用，把他們安排到最恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。世界上沒有垃圾，只有放錯的地方。容短用人20在用人上要用長就要容短。短處如果不是原則性的問題，就要學(xué)會包如果管理者不能容長，就埋沒了人才。如果說能不能容短是工作水平問題的話，那么能不能容長就是胸懷問題和職業(yè)道德問題了。英國政論家帕金森說過，人有一種劣根性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。容長用人21如果管理者不能容長，就埋沒了人才。如果說能不能容短是工作水平為了加強與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解一個人就能理解一個人，理解之后能夠諒解，諒解之后能夠才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個車間管理者，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，凡事都要拿得起放得下。四解兩容22為了加強與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。車間主任選人用人的工作主要表現(xiàn)在選好基層管理者。用人的決策是諸種決策中最為重要的決策。因為用人的好壞不僅會給組織帶來直接的經(jīng)濟效益，更為重要的是我們用什么人更起著一種導(dǎo)向作用，它直接影響著一個部門的風(fēng)氣。選擇班組長23車間主任選人用人的工作主要表現(xiàn)在選好基層管理者。選擇班組長2小組討論24小組討論24要做到用人不疑，就要斷疑人之路。領(lǐng)導(dǎo)者與下級的信任危機大多是出在有好事者、多疑者、挑撥者、離間者向領(lǐng)導(dǎo)進讒言時發(fā)生的。此時領(lǐng)導(dǎo)如果對議論者缺乏起碼的信任，那么信任感往往就會動搖。此時，明智冷靜的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該批評進讒言者，繼續(xù)信任下屬，才會得人心。否則人才便由此與你若即若離，甚至離你而去。用人不疑，疑人不用25要做到用人不疑，就要斷疑人之路。領(lǐng)導(dǎo)者與下級的信任危機大多是授權(quán)是分權(quán)的特殊形式。權(quán)力分配有兩層含義：從組織結(jié)構(gòu)角度來看，它是權(quán)力在組織內(nèi)的分布配置；另一層是根據(jù)實際和工作的需要進行權(quán)力的分配授給。前者是個恒量，后者是個變量，是指領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)個人愿望、工作需要、被授權(quán)者的情況把本是自己的權(quán)力授給下屬行使。善于授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者高明的“分身術(shù)”。學(xué)會授權(quán)26授權(quán)是分權(quán)的特殊形式。權(quán)力分配有兩層含義：從組織結(jié)構(gòu)角度來看領(lǐng)導(dǎo)要干領(lǐng)導(dǎo)的事，領(lǐng)導(dǎo)不干別人能干的事，即使他不滿意下屬的工作，也必須下決心授權(quán)給下屬，自然這個授權(quán)以不危及全局為限。授權(quán)原則27領(lǐng)導(dǎo)要干領(lǐng)導(dǎo)的事，領(lǐng)導(dǎo)不干別人能干的事，即使他不滿意下屬的工視能授權(quán)授權(quán)注意事項高授權(quán)焦躁變通程度低順服挫阻低個人能力高28視能授權(quán)授權(quán)注意事項高授權(quán)焦躁變通程度低順服挫阻低注意授權(quán)的方法。有時授權(quán)的同時還需要授責(zé)，目的是為了使被授者權(quán)責(zé)對等，而有時候則需要領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)留責(zé)。根據(jù)下級工作的地點遠近、工作內(nèi)容的專業(yè)程度來決定授權(quán)的多寡。在授權(quán)問題上，領(lǐng)導(dǎo)者要避免兩個誤區(qū)：“給請示者確切的答案”。我們一些領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于有問必答，有疑必解，實際上，請示工作的人很少沒有自己意見的，他們在請示之間大都準(zhǔn)備好了意見。問題是對于習(xí)慣于接受請示的領(lǐng)導(dǎo)人，下級絕不能自行其是。于是，幾乎一切該下級自行決定的事情，就都交由領(lǐng)導(dǎo)拍板，研究甚至實施。下級把責(zé)任交給上級，上級則把時間交給了下級?！白约簞邮謥淼每臁?。領(lǐng)導(dǎo)并非當(dāng)事人，不可能了解事情的全貌，這就難免失誤，使事情砸在自己手里，快也就變成了慢，威信損失自不用說。授權(quán)注意事項29注意授權(quán)的方法。有時授權(quán)的同時還需要授責(zé)，目的是為了使被授者服從指揮的原則，沒有服從就沒有管理。必須遵循一個上級的原則。逐級的原則，上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮。車間中的重要指揮原則30服從指揮的原則，沒有服從就沒有管理。車間中的重要指揮原則30團隊建設(shè)管理經(jīng)驗與理論告訴我們，并不是每一個組織的人們都可以稱之為團隊的。一個組織基本上都走過如下的發(fā)展歷程：定向沖突團結(jié)(許多團體無法超越第二階段)。因此作為車間主任有責(zé)任重視車間建設(shè)，建設(shè)一個堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子，建設(shè)一個優(yōu)秀的團體。31團隊建設(shè)管理經(jīng)驗與理論告訴我們，并不是每一個組織的人們都可以真實團隊真實團隊團隊為團隊團隊的有效性對績效的重要程度團隊建設(shè)32真實團隊真實團隊團隊為團隊團隊的有效性對績效的重要程度團隊建工作群體僅僅是為了互相幫助履行特定的責(zé)任而分享信息和做決策的個體組成的群體。所以他們的總體績效僅僅是每個個體個人績效的匯總，沒有產(chǎn)生總體大于部分相加之和的積極力量。偽團體是負面力量的產(chǎn)物，整體小于部分潛能相加之和。這常常是由于溝通不暢、敵對沖突或逃避責(zé)任引起的。雖然成員表面上聲稱自己是一個組織，但實際上不是。他們沒有興趣制定一個共同的目標(biāo)體系，偽團隊其實比工作群體的績效更差?！胺较蛘_，但沒有到位”是描述潛在團隊的最好方式。它已經(jīng)意識到了，但有一些障礙，可能需要進一步澄清他們的目標(biāo)，結(jié)果尚未形成集體責(zé)任感。團隊的特點：小型化---不要超過10個人；技能互補；共同的目的或特定的目標(biāo)；一致的方法；共同負責(zé)。成熟團隊的特點；承認差異，溝通順暢，對事不對人，處事理性---心態(tài)平衡，參與性強---每人都是決策人。成員有強烈的工作動機和良好的工作態(tài)度。這是能抗風(fēng)險的團隊。團隊建設(shè)33工作群體僅僅是為了互相幫助履行特定的責(zé)任而分享信息和做決策指導(dǎo)微弱內(nèi)部斗爭推卸責(zé)任缺乏信任嚴重的技能缺陷缺乏外部支持建立明確的目的和目標(biāo)鼓勵小勝利建立相互信任同時評估群體和個人的績效進行建設(shè)團隊的培訓(xùn)改變團隊人數(shù)提供必要的外部支持障礙建議行為團隊建設(shè)34指導(dǎo)微弱內(nèi)部斗爭推卸責(zé)任缺乏信任嚴重的技能缺“上下同欲者勝?！避囬g主任的凝聚力不僅體現(xiàn)在他本人的親和力與人格魅力上。最終還是要通過他的能力將本車間的全體成員緊緊地團結(jié)在一起，完成既定的目標(biāo)，概言之，即車間主任以建設(shè)健康向上的車間文化為基礎(chǔ)，提高自身的綜合素質(zhì)，提高領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，加強班組建設(shè)，培養(yǎng)員工敬業(yè)愛崗的精神，將車間建設(shè)成一支能征善戰(zhàn)的團隊。團隊建設(shè)35“上下同欲者勝?！避囬g主任的凝聚力不僅體現(xiàn)在他本人的親和力與何為沖突什么是沖突？沖突(confict)是政治領(lǐng)域里最常用的詞，當(dāng)一個或多個成員或明或暗地反對另一個成員或組織時，沖突就出現(xiàn)了。它是指某一方面有意識的干預(yù)另一方為達到目標(biāo)所做努力的過程。其目標(biāo)、期望和利益不僅不相適應(yīng)，而且可能不可調(diào)和。沖突有部門內(nèi)的和部門間的。簡言之，沖突就是激化了矛盾。沖突與管理36何為沖突沖突與管理36沖突的類型根據(jù)影響可以分為建設(shè)性、破壞性沖突；根據(jù)內(nèi)容可以分為由于目標(biāo)、認知、感情引起的沖突，也有個性差異引起的沖突：包括價值觀和個人特質(zhì)造成的沖突。程序沖突，根據(jù)層次可以劃分為人際、群際、組織沖突。組織的橫向劃分和縱向劃分帶來了專業(yè)分工的合作，從而提高了組織效率，但同時也完成了組織沖突的隱患。沖突與管理37沖突的類型沖突與管理37沖突變革適應(yīng)生存沖突與管理38沖突變革適應(yīng)生存沖突與管理38最佳水平高低部門績效高低沖突水平在組織內(nèi)部存在沖突不是絕對的壞事，在一定意義上講，沖突還會提高組織的績效水平。但是沖突的程度如果超出了組織承受的極限，關(guān)鍵在于如何化消極因素為積極的因素。沖突與部門績效的關(guān)系沖突與管理39最佳水平高低部績高低沖突水平在組織內(nèi)部存在沖突不是絕對的壞事批評教育法。教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己，要顧全大局，嚴于律已，寬以待人，對于利益沖突，應(yīng)以雙方各做自我批評為主，做出退讓一步，以緩和對立情緒；對于因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考以解決溝通中的分歧，因為溝通分歧常常導(dǎo)致成員間信息理解錯誤從而沖突不斷。沖突與管理40批評教育法。沖突與管理40求大同存小異。協(xié)商解決法。車間主任可以找沖突雙方用協(xié)商的辦法解決。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先做“冷處理”，然后等待時機協(xié)商解決。如果急于解決，可能會使矛盾進一步激化。沖突與管理41求大同存小異。沖突與管理41仲裁解決法。協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進行仲裁使沖突解決。但仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事。如果在工作、評價、分配等方面確有不合理之處，就要進行必要的修改，使之合理，沖突自然得到緩解。沖突與管理42仲裁解決法。沖突與管理42行政干預(yù)法。如果協(xié)商不能解決，事情又比較嚴重的，由上級主管部門做出行政決定，迫使雙方停止沖突，并按有關(guān)規(guī)章制度中的處理辦法強制沖突雙方執(zhí)行。在內(nèi)部管理中表現(xiàn)為強制，往往出現(xiàn)在主管運用自己手中的職權(quán)來解決爭論時。該手段包括威脅、多數(shù)服從少數(shù)和固執(zhí)的拒絕讓步。強制在以下情況下會奏效：盡快解決矛盾，重要問題需采用非常規(guī)手段，他人的評論對你無所謂。目標(biāo)引導(dǎo)法。在車間中，假如發(fā)生一些具體小事情沖突，可通過較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移，使雙方在新的目標(biāo)上通力合作。沖突與管理43行政干預(yù)法。沖突與管理43堅決不堅決關(guān)心自身利益競爭合作妥協(xié)回避合作不合作折中關(guān)心他人利益沖突與管理44堅決不堅決關(guān)心自身利益競爭合作妥協(xié)回避合作不合作折中關(guān)心他人車間人員管理SNMG03-0645車間人員管理SNMG03-060人員滿意度溝通及其技巧沖突解決方案車間人員評估車間領(lǐng)導(dǎo)的原則及領(lǐng)導(dǎo)方式車間人員派工原則團隊建設(shè)激勵員工的方法人員培養(yǎng)人員管理的含義46人員滿意度人員管理的含義1現(xiàn)在把人看作是生產(chǎn)經(jīng)營中“第一要素”已是管理學(xué)者和經(jīng)營者的共識。在管理中，對人的管理是最根本的，無論是工廠、企業(yè)、還是機關(guān)和團體，哪一個組織的管理核心問題都是如何把人管好。對人的管理宗旨就是要使組織中的每一個成員--從最上層到最低層，都各得其所、各盡其能。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理47現(xiàn)在把人看作是生產(chǎn)經(jīng)營中“第一要素”已是管理學(xué)者和經(jīng)營者的共管理，從最初的通過規(guī)章、制度來進行管理的他律，發(fā)展到人的自律，這其中起主導(dǎo)作用的便是文化的認同。從“別人要我這樣做”到“我自己要我這樣做”到“我自己要求這樣做”。管理的基本精神就是要最大限度地發(fā)揮組織中每個人的才能，并使每個人的才能都朝著有利于達到公司經(jīng)營目標(biāo)的方向發(fā)展。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理48管理，從最初的通過規(guī)章、制度來進行管理的他律，發(fā)展到人的自律卓越的經(jīng)營者總是善于理解人、關(guān)心人、重視人、依靠人、尊重人、團結(jié)人和培育人。企業(yè)是人聯(lián)合起來的組織，企業(yè)文化就是企業(yè)人的文化，人才是企業(yè)的核心和支柱。重視人的價值并努力創(chuàng)造條件促成人的價值的實現(xiàn)，并通過人的價值的實現(xiàn)來達到企業(yè)價值的實現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題，也是企業(yè)文化的中心議題。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理49卓越的經(jīng)營者總是善于理解人、關(guān)心人、重視人、依靠人、尊重人、威廉·大內(nèi)用四個字概括這種理論的核心內(nèi)容，即“愛廠如家”。該理論的核心思想就是要尋找并創(chuàng)造出一種條件，使企業(yè)與員工、管理與被管理、工作與人生由對立走向統(tǒng)一。首要精神就是使員工與企業(yè)在價值觀念上自覺認同，員工以企業(yè)目標(biāo)為自己的目標(biāo)，以企業(yè)成敗為自己的成敗。汽車維修企業(yè)創(chuàng)新管理50威廉·大內(nèi)用四個字概括這種理論的核心內(nèi)容，即“愛廠如家”。該人天生愿意工作，有才、有責(zé)任心，可以通過滿足人的物質(zhì)、安全、尊重和自我實現(xiàn)的需要來調(diào)動人的積極性，人而提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率。出色經(jīng)營管理者的出色之處，就在于他們懂得如何用妥當(dāng)?shù)姆绞絹硖幚砣酥械膬?nèi)在矛盾。人性的矛盾51人天生愿意工作，有才、有責(zé)任心，可以通過滿足人的物質(zhì)、安全、在實際生活中，天才和低能是少數(shù)，絕大多數(shù)人處于中間狀態(tài)。然而，當(dāng)人們自己評定自己時，幾乎所有的人都會把自己列入中上水平，有半數(shù)以上的人會把自己列入優(yōu)秀之列，有1/4的人為自己非常優(yōu)秀。這說明，人們總愿意自己是佼佼者，喜歡受到贊揚。引導(dǎo)企業(yè)員工認為自己很優(yōu)秀的管理方法大有裨益。這能使員工們表現(xiàn)更突出、更優(yōu)秀。方法很簡單，就是把指標(biāo)或定額定得低一點，讓人人都能完成。才能的矛盾52在實際生活中，天才和低能是少數(shù)，絕大多數(shù)人處于中間狀態(tài)。然管理心理學(xué)家說：“僅僅因為聯(lián)想到自己過去的成功，就能使人們變得更堅毅，更有干勁，或者給人帶來某種百尺竿頭更進一步的動力。人并不是天生的優(yōu)勝者，而是在取得一連串勝利的實踐中，逐漸變?yōu)閮?yōu)勝者。因此，一旦有人取得成就時，那種給予精神上的祝賀，比如搞場面熱鬧的活動，比金錢上的鼓勵要好得多。才能的矛盾53管理心理學(xué)家說：“僅僅因為聯(lián)想到自己過去的成功，就能使人們變?nèi)艘环矫媸亲约核幁h(huán)境的產(chǎn)物，對外界給予的獎勵和懲罰特別敏感，很容易作出反應(yīng)；但另一方面，人的自我意識又很強，強烈地受到內(nèi)心的驅(qū)動，具有自我能動性。由此便構(gòu)成了環(huán)境動力與內(nèi)心動力的矛盾。鼓勵成功，也是鼓勵完美的失敗，是解決環(huán)境動力和內(nèi)心動力之間的矛盾的好方法。能動性的矛盾54人一方面是自己所處環(huán)境的產(chǎn)物，對外界給予的獎勵和懲罰特別敏感管理學(xué)者建議：那些體現(xiàn)左半腦特性的管理方法，如目標(biāo)管理法等，雖然應(yīng)該使用，但不應(yīng)該放在主要的位置上，更不應(yīng)該視為惟一的方法；應(yīng)該大力發(fā)展體現(xiàn)右半腦特性的管理方法，即充分考慮人性中感情的一面，精心培育人的直覺性和創(chuàng)造性，關(guān)心人高于關(guān)心數(shù)據(jù)，給人提供最佳機會，給人創(chuàng)造出一個良好的追求出類拔萃的環(huán)境。思維的矛盾55管理學(xué)者建議：那些體現(xiàn)左半腦特性的管理方法，如目標(biāo)管理法等，言行不一言詞的可信度行動最重要言行的矛盾鼓勵實干。員工只要按照要求先干起來了，哪怕步子很小，只有點滴進展，也要不斷給予表揚。在干的過程中會增加員工的信念與決心。善于總結(jié)。實踐出真知，事后的表態(tài)往往比事前的號召更為有力。因此，許多優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略都是在實踐中形成的，而不是先制定了戰(zhàn)略再行動的。以身作則。無論是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神，還是企業(yè)道德，領(lǐng)導(dǎo)不僅要一有機會就抓緊灌輸，而且要時時處處帶頭實行，因為行動比言詞更有說服力。如果只是口頭上說，行動上另搞一套，員工們是不會相信的，再好的企業(yè)精神也不會發(fā)生實際作用。56言行不一言行的矛盾鼓勵實干。員工只要按照要求先干起來了，哪“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀，生才遺適用，請勿多苛求。”人的價值的矛盾57“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短“企業(yè)人的身上凝聚著企業(yè)文化的精髓，并以個人的意識和行為反映企業(yè)文化的特性。“車間企業(yè)文化與人員58“企業(yè)人的身上凝聚著企業(yè)文化的精髓，并以個人的意識和行為反映員工對企業(yè)/車間的希望企業(yè)能否使個人充分發(fā)揮自己的能力。員工能否自由地改進和創(chuàng)新自己的工作。員工的成績能否得到正確的評價。較高的奉獻能否得到較高的報酬。企業(yè)能否長期、穩(wěn)定地發(fā)展。能否保持良好的人際關(guān)系。企業(yè)的形象是否良好。能否有培訓(xùn)的機會。是否能夠自由地調(diào)轉(zhuǎn)工作，以利個人全面地發(fā)展。59員工對企業(yè)/車間的希望企業(yè)能否使個人充分發(fā)揮自己的能力。1作為車間人員的領(lǐng)導(dǎo)，你需要不斷對你車間中的人員進行評估，從而了解車間的人員現(xiàn)狀以適應(yīng)車間生產(chǎn)管理，工作派發(fā)的需要這其中包括：員工的工作態(tài)度員工的知識水平(專業(yè)及通常的)員工的能力(溝通能力、理解能力、表達能力、學(xué)習(xí)能力、動手能力、解決問題的能力)。員工的技術(shù)水平(專業(yè)技術(shù)/領(lǐng)域，常用技能)。車間的人員評估60作為車間人員的領(lǐng)導(dǎo)，你需要不斷對你車間中的人員進行評估，從而技術(shù)水平項目能力項目知識水平項目工作態(tài)度項目提高方法不足優(yōu)勢得分標(biāo)準(zhǔn)人員項目評估表61技術(shù)水平能力知識水平工作態(tài)度提高方法不足優(yōu)勢得分標(biāo)準(zhǔn)人員項目小組討論如何將人員評估適用到車間管理中62小組討論如何將人員評估適用到車間管理中17如何當(dāng)好車間主任車間人員使用駕馭部屬的能力----將才判斷領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)就是用人的質(zhì)量作為車間主任，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的員工，如何團結(jié)全體員工齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮大家的特長呢？尤其是對班組長(或基層主管)的作用，是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。63如何當(dāng)好車間主任車間人員使用駕馭部屬的能力----將才作為車現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。所謂量才任職，就是按照每個下屬的實際才能來安排相應(yīng)的職務(wù)。要量才任職，首先要全面衡量每一個下屬的長處和短處?！狈骞炔⒋?，峰高谷低“，優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正常現(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。量才使用，揚長避短64現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一在用人上要用長就要容短。短處如果不是原則性的問題，就要學(xué)會包容，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現(xiàn)實。一個管理者若是總想克服別人的缺點，那么這個組織的性質(zhì)與目標(biāo)就會變質(zhì)。作為車間主任就是要理解下屬，充分發(fā)揚下屬的長處，避開他的短處。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。有的擅長分析，有的善于綜合，有的擅長技術(shù)，有的善于推銷，有人動手能力非常強，有人反特別快。管理者應(yīng)該根據(jù)下屬的特點，量才適用，把他們安排到最恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。世界上沒有垃圾，只有放錯的地方。容短用人65在用人上要用長就要容短。短處如果不是原則性的問題，就要學(xué)會包如果管理者不能容長，就埋沒了人才。如果說能不能容短是工作水平問題的話，那么能不能容長就是胸懷問題和職業(yè)道德問題了。英國政論家帕金森說過，人有一種劣根性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。容長用人66如果管理者不能容長，就埋沒了人才。如果說能不能容短是工作水平為了加強與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解一個人就能理解一個人，理解之后能夠諒解，諒解之后能夠才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個車間管理者，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，凡事都要拿得起放得下。四解兩容67為了加強與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。車間主任選人用人的工作主要表現(xiàn)在選好基層管理者。用人的決策是諸種決策中最為重要的決策。因為用人的好壞不僅會給組織帶來直接的經(jīng)濟效益，更為重要的是我們用什么人更起著一種導(dǎo)向作用，它直接影響著一個部門的風(fēng)氣。選擇班組長68車間主任選人用人的工作主要表現(xiàn)在選好基層管理者。選擇班組長2小組討論69小組討論24要做到用人不疑，就要斷疑人之路。領(lǐng)導(dǎo)者與下級的信任危機大多是出在有好事者、多疑者、挑撥者、離間者向領(lǐng)導(dǎo)進讒言時發(fā)生的。此時領(lǐng)導(dǎo)如果對議論者缺乏起碼的信任，那么信任感往往就會動搖。此時，明智冷靜的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該批評進讒言者，繼續(xù)信任下屬，才會得人心。否則人才便由此與你若即若離，甚至離你而去。用人不疑，疑人不用70要做到用人不疑，就要斷疑人之路。領(lǐng)導(dǎo)者與下級的信任危機大多是授權(quán)是分權(quán)的特殊形式。權(quán)力分配有兩層含義：從組織結(jié)構(gòu)角度來看，它是權(quán)力在組織內(nèi)的分布配置；另一層是根據(jù)實際和工作的需要進行權(quán)力的分配授給。前者是個恒量，后者是個變量，是指領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)個人愿望、工作需要、被授權(quán)者的情況把本是自己的權(quán)力授給下屬行使。善于授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者高明的“分身術(shù)”。學(xué)會授權(quán)71授權(quán)是分權(quán)的特殊形式。權(quán)力分配有兩層含義：從組織結(jié)構(gòu)角度來看領(lǐng)導(dǎo)要干領(lǐng)導(dǎo)的事，領(lǐng)導(dǎo)不干別人能干的事，即使他不滿意下屬的工作，也必須下決心授權(quán)給下屬，自然這個授權(quán)以不危及全局為限。授權(quán)原則72領(lǐng)導(dǎo)要干領(lǐng)導(dǎo)的事，領(lǐng)導(dǎo)不干別人能干的事，即使他不滿意下屬的工視能授權(quán)授權(quán)注意事項高授權(quán)焦躁變通程度低順服挫阻低個人能力高73視能授權(quán)授權(quán)注意事項高授權(quán)焦躁變通程度低順服挫阻低注意授權(quán)的方法。有時授權(quán)的同時還需要授責(zé)，目的是為了使被授者權(quán)責(zé)對等，而有時候則需要領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)留責(zé)。根據(jù)下級工作的地點遠近、工作內(nèi)容的專業(yè)程度來決定授權(quán)的多寡。在授權(quán)問題上，領(lǐng)導(dǎo)者要避免兩個誤區(qū)：“給請示者確切的答案”。我們一些領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于有問必答，有疑必解，實際上，請示工作的人很少沒有自己意見的，他們在請示之間大都準(zhǔn)備好了意見。問題是對于習(xí)慣于接受請示的領(lǐng)導(dǎo)人，下級絕不能自行其是。于是，幾乎一切該下級自行決定的事情，就都交由領(lǐng)導(dǎo)拍板，研究甚至實施。下級把責(zé)任交給上級，上級則把時間交給了下級?！白约簞邮謥淼每臁?。領(lǐng)導(dǎo)并非當(dāng)事人，不可能了解事情的全貌，這就難免失誤，使事情砸在自己手里，快也就變成了慢，威信損失自不用說。授權(quán)注意事項74注意授權(quán)的方法。有時授權(quán)的同時還需要授責(zé)，目的是為了使被授者服從指揮的原則，沒有服從就沒有管理。必須遵循一個上級的原則。逐級的原則，上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮。車間中的重要指揮原則75服從指揮的原則，沒有服從就沒有管理。車間中的重要指揮原則30團隊建設(shè)管理經(jīng)驗與理論告訴我們，并不是每一個組織的人們都可以稱之為團隊的。一個組織基本上都走過如下的發(fā)展歷程：定向沖突團結(jié)(許多團體無法超越第二階段)。因此作為車間主任有責(zé)任重視車間建設(shè)，建設(shè)一個堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子，建設(shè)一個優(yōu)秀的團體。76團隊建設(shè)管理經(jīng)驗與理論告訴我們，并不是每一個組織的人們都可以真實團隊真實團隊團隊為團隊團隊的有效性對績效的重要程度團隊建設(shè)77真實團隊真實團隊團隊為團隊團隊的有效性對績效的重要程度團隊建工作群體僅僅是為了互相幫助履行特定的責(zé)任而分享信息和做決策的個體組成的群體。所以他們的總體績效僅僅是每個個體個人績效的匯總，沒有產(chǎn)生總體大于部分相加之和的積極力量。偽團體是負面力量的產(chǎn)物，整體小于部分潛能相加之和。這常常是由于溝通不暢、敵對沖突或逃避責(zé)任引起的。雖然成員表面上聲稱自己是一個組織，但實際上不是。他們沒有興趣制定一個共同的目標(biāo)體系，偽團隊其實比工作群體的績效更差?！胺较蛘_，但沒有到位”是描述潛在團隊的最好方式。它已經(jīng)意識到了，但有一些障礙，可能需要進一步澄清他們的目標(biāo)，結(jié)果尚未形成集體責(zé)任感。團隊的特點：小型化---不要超過10個人；技能互補；共同的目的或特定的目標(biāo)；一致的方法；共同負責(zé)。成熟團隊的特點；承認差異，溝通順暢，對事不對人，處事理性---心態(tài)平衡，參與性強---每人都是決策人。成員有強烈的工作動機和良好的工作態(tài)度。這是能抗風(fēng)險的團隊。團隊建設(shè)78工作群體僅僅是為了互相幫助履行特定的責(zé)任而分享信息和做決策指導(dǎo)微弱內(nèi)部斗爭推卸責(zé)任缺乏信任嚴重的技能缺陷缺乏外部支持建立明確的目的和目標(biāo)鼓勵小勝利建立相互信任同時評估群體和個人的績效進行建設(shè)團隊的培訓(xùn)改變團隊人數(shù)提供必要的外部支持障礙建議行為團隊建設(shè)79指導(dǎo)微弱內(nèi)部斗爭推卸責(zé)任缺乏信