績效管理問題分析案例

績效評估的現(xiàn)狀與問題1.現(xiàn)狀即現(xiàn)在中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或“三個一評”“四個一評,，是指職員自我評價、職員互相評價、領(lǐng)導評價和群眾評價“三個一評，，就是自評、互評和領(lǐng)導評多輪重復(fù)對策策略以牙還牙，以眼還眼績效評估的現(xiàn)狀與問題案例：某商業(yè)銀行的績效評估連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管理者倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行將責令其自動下崗問題：中層管理者相互之間對工作責任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，互評結(jié)果的主觀性明顯，且有部分互評分帶有情緒化；那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但個性強的中層管理者群眾評議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干部；自評分普遍達到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；主管領(lǐng)導的評分相對較為客觀和公正，但是不同部門主管領(lǐng)導之間的評分標準差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較.主要缺陷（1）缺乏明確導向的績效評估理念（2）溝通不恰當（3）績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤（4）走過場的現(xiàn)象較為嚴重（5）缺乏對中層管理者的績效評估.主要困境（1）如何確立績效評估指標:定性指標與定量指標之間應(yīng)如何控制?如何確定評估指標的數(shù)量：指標多些好，還是少些好？多少指標才算合理？如何進行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？如何避免走過場：無論是認認真真的，還是馬馬虎虎的走過場？如何在操作中不斷積累經(jīng)驗和改進評估效果？如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計績效獎勵制度等等？4.績效評估中的道德風險道德風險(MoralHazard)也譯為敗德行為，是指經(jīng)濟代理人在使其自身效用最大化的同時，損害委托人或其他代理人效用的行為案例：上海仟付百貨公司顧客中的道德風險這個案例非常有意思：上海仟村百貨開業(yè)不久，推出一項為顧客代托孩子的便民措施，不料此舉被一些家長視為“天賜良機”，將孩子長時間“寄存”此處，使商場工作人員有苦難言。仟村百貨在底樓開辟了一個40多平方米的托兒站，內(nèi)有各類兒童玩具，且有專人看護。然而，某些家長“眼光獨到”一早將孩子往里一放，自己約上麻將友筑起方城。中午時分，商場員工還要為這些孩子提供食品，獨自逍遙的家長直到晚上商場關(guān)門前，才匆匆趕來領(lǐng)回自己的孩子案例：東北藥店該藥店為提高服務(wù)質(zhì)量，對社會公開承諾，如果雇員計價多收一分錢，藥店賠款1萬元。某日有位雇員計價多收了顧客2分錢后，商場兌現(xiàn)承諾并向社會傳頌。結(jié)果，商店里人滿為患，但買藥的少了，不斷要求開小票不付款，等著雇員計價發(fā)生錯誤的顧客多了這個更恐怖了績效評估中常見的道德風險現(xiàn)象（1）利用績效評估來做好人、拉關(guān)系等（2）采取操作成本最小化的行為，嫌麻煩，走過場（3）借助績效評估機會表達個人偏見，或發(fā)泄個人嫉妒，或進行有限度的報復(fù)等自覺或不自覺地將以往熟悉的“黨員鑒定”或“干部鑒定”作為績效評估的思維模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思維和模式估計很多企業(yè)做績效考核都存在類似現(xiàn)象績效評估中常見的道德風險現(xiàn)象“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”若您照法衡量企棠經(jīng)管iW效您便照法有效管理企棠企業(yè)價值鏈佛山績效管理系統(tǒng)(制度和程序)績效管理制度設(shè)計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成績效管理程序設(shè)計績效管理程序的設(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種總流程設(shè)計成準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段考核是管理的抓手干和不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣沒有考核的管理等于沒有管理！人們只會做你檢查的工作，而不會做你希望的工作！績效考核二汽車安全帶績效考核很象汽車座位上的安全帶，它經(jīng)常遭到來自各方面的批評，而且人們不愿在正規(guī)的場合下去運用它管理者認為它麻煩，尤其當他們必須批評下屬的不良績效并以書面形式通知員工時，更是如此。因此，他們總是千方百計尋求某種適當?shù)姆绞剑闺p方都能接受考評的結(jié)果，面子上過得去沒有考核的管理等于沒有管理！高層領(lǐng)導對于這種考核結(jié)果要么不予重視，要么往往做出某種修改考核之難，難于上青天不考不行，考了又考出一堆新問題，癥結(jié)何在？因為考核對組織來講更像體檢，身體查出問題，不是因為體檢本身，而是身體本身就有問題毛主席教導我們：往往有這種情形，有利的情況和主動的恢復(fù)，產(chǎn)生于在堅持一下的努力之中！案例:南郭先生離開后這個故事告訴我們什么？齊宣王愛聽三百人擠在一起吹竽，結(jié)果是讓不會吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。他的兒子齊泯王進行改革，要聽獨奏，嚇得濫竽充數(shù)的南郭先生狼狽逃竄。齊泯王洋洋自得，覺得自己比老子高明，略施小術(shù)使多年的騙子原形畢露。興奮之余，想要顯示自己知人重賢，鼓勵吹竽手們上進成才，于是讓他們各陳所長，欲評出最優(yōu)秀者加官進爵。卻不料，這一評可亂了套。吹竽手們有的說自己把十二分感情都吹進去了，有的說自己能吹出最高音，有的說自己會變調(diào)兒，有的說自己能倒著吹，還有的……，都堅持自己這一手最絕，紛紛攘攘，各不相讓。齊泯王詢于群臣，群臣因為三親六故的關(guān)系心有所偏，各自演繹出一套理論來爭得面紅耳赤。是非難辨，莫衷一是的結(jié)果，是吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指責，四分五裂。齊泯王不由得仰天長嘆：早知如此，還不如讓他們混著吹！考核一定要注意部門差異層級差異人的差異考核又象一粒種子，落地、生根、開花、結(jié)果，對管理土壤的條件是有要求的，也是需要時間的工作分析（崗位和人要正確）流程規(guī)范（管理體系）企業(yè)文化政策配套破解之鑰：墻內(nèi)開花墻外香一個組織和個人的績效，往往體現(xiàn)在外部為誰服務(wù)由誰考核，我們必須得思考：考核的目的是什么？簡單講就是促進企業(yè)發(fā)展考核幫助員工認清自己破解之鑰：墻內(nèi)開花墻外香以銅為鏡可以正衣冠以史為鏡可以知興衰以人為鏡可以明得失作為考核者，您用的是平面鏡還是哈哈鏡？人類的天性人類的天性（續(xù)）被電視臺采訪，急切的想看到。。。照了相，想急切的看到。…人類的天性是看到自己工作的成果，總要撫弄一番自己雙手創(chuàng)造的東西才算過癮;不僅希望所作過的工作可能產(chǎn)生摸得著的成果，還以這項工作本身摸得著，看得見為快作為考核者，您更愿意把“好”的考核結(jié)果告訴被考核者還是把“不好”的考核結(jié)果告訴被考核者？難道我們只會報喜不報憂嗎？那么作為被考核者呢？他會希望聽到那一種？有時候被考核者會想：為什么干得好的時候沒人看見，而干得不好的時候，總是能被人看見？良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行建議大家實施績效考核時一定得分析清楚考核中的若干問題作為考核者，您更愿意把“好”的考核結(jié)果告訴被考核者還是把“不好”的考核結(jié)果告訴被考核者？難道我們只會報喜不報憂嗎？那么作為被考核者呢？他會希望聽到那一種？有時候被考核者會想：為什么干得好的時候沒人看見，而干得不好的時候，總是能被人看見？良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行蘿卜白菜各有所愛，有喜歡粗獷豪放的，就有喜歡細膩委婉的。。。不同組織的喜歡會是一樣的嗎？我們的組織喜歡的是啥樣的？我們的考核者喜歡的又是啥樣的？（？說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。不服不行！首先你自己要行，然后要有人說你行，再后，說你行的人還要行？）我們的被考核者知道組織喜歡的是啥樣的嗎？我們的考核者和組織的愛的標準是一樣的嗎？績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)1、人力資源規(guī)劃通過考核，為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃;2、招聘和選擇根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本，如：知識經(jīng)驗和技能性格及其他心理品質(zhì)3、人力資源開發(fā)根據(jù)績效考核的結(jié)果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：提高培訓效果，降低培訓成本；在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整績效考核的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標準和提薪的方式；獎金的標準和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等。5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系坦率公平的績效考核，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上。6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是組織預(yù)測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力?，F(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關(guān)未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整績效考核的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標準和提薪的方式；獎金的標準和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等。案例人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考評方案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術(shù)人員在一個組，稱為技術(shù)組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢竟是不相同的。然而，在實際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情:為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫結(jié)伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作得罪人；生產(chǎn)人員學歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應(yīng)該多拿績效工資，而技術(shù)人員覺得自己學歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾……。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。錢經(jīng)理對劉某說："你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術(shù)人員的流失，應(yīng)該重新設(shè)計方案了。"劉某說：”的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠遠超過了其他人，許多人覺得他們績效工資高，應(yīng)該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設(shè)計新的績效考評方案。"請您回答以下幾個問題：（1）評價現(xiàn)行的績效考評方案。（2）若是為該部門設(shè)計新的績效考評方案，應(yīng)遵循哪些原則？績效管理實施要素考評內(nèi)容：德、能、勤、績、廉、學考評主體：由誰對不同的被考評人進行考評評價考評頻率：對不同的被考評人分別在什么周期內(nèi)進行考評考評操作程序：考評工作如何開展考評方法：排序法還是強制分布法考評結(jié)果的運用：考評結(jié)果與薪酬、晉升如何結(jié)合，考評系數(shù)如何確定績效管理實施過程目標設(shè)計:工作目標行為表現(xiàn)過程指導:激勵反饋輔導激勵發(fā)展:薪酬調(diào)整培訓發(fā)展考核反饋:工作目標結(jié)果工作行為表現(xiàn)績效面談方法沒有目標會怎樣？在一個單位中，30%的工作與單位目標沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關(guān)。對于我們來說，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。如果不設(shè)定目標，會出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。目標的意義所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)

27%標60%糊10%標27%標60%糊10%標3%標有清晰但比較短期的目社會中上層有清晰且長期的目頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果!目標設(shè)計原則與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)形成整合的系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點佛山★賴德有(531815283)22:50:18KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接佛山★賴德有(531815283)22:50:41目標系統(tǒng)的構(gòu)成佛山★賴德有(531815283)22:50:54企業(yè)級關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標崗位業(yè)績考評指標佛山★賴德有(531815283)22:51:14績效目標一KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）的分解佛山★賴德有(531815283)22:51:30戰(zhàn)略目標KPI宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性KPI微觀組織細化的流程業(yè)績衡量指標更微觀的組織更細化的流程佛山★賴德有(531815283)22:51:46設(shè)計方法佛山★賴德有(531815283)22:52:30平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。關(guān)鍵績效指標法(keyperformanceindicationkpi)：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。佛山★賴德有(531815283)22:52:44平衡記分卡概念佛山★賴德有(531815283)22:53:20平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭佛山★賴德有(531815283)22:52:44平衡記分卡概念佛山★賴德有(531815283)22:54:00平衡計分卡概念是由學術(shù)界的卡普蘭和實務(wù)界的諾頓(DavidNorton)共同提出。因為觀念前瞻、架構(gòu)完整，已在企業(yè)界造成風潮。據(jù)統(tǒng)計，名列《Fortune》全球一千大的企業(yè)中，有55%已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT&T、香港捷運公司、韓國電信等企業(yè)。卡普蘭教授在哈佛大學任教達十八年，擁有美國麻省理工學院電子工程學士與碩士學位，以及康乃爾大學作業(yè)研究博士學位。四年前離開教職，成立平衡計分卡專業(yè)顧問公司，并出版了《平衡計分卡》、《策略核心組織》等書，廣受企業(yè)界及政府部門的重視。佛山★賴德有(531815283)22:53:00平衡積分卡(theBalancedScorecard)是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。佛山★賴德有(531815283)22:54:12平衡計分卡有兩大特色，就是「使公司上下專注策略」以及「使各種活動彼此和策略協(xié)調(diào)一致」佛山★賴德有(531815283)22:54:35平衡記分卡之演進佛山★賴德有(531815283)22:55:03八十年代ManagementByObjective；MBO目標管理佛山★賴德有(531815283)22:55:25九十年代KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標佛山★賴德有(531815283)22:56:03二000年以后BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡佛山★賴德有(531815283)22:56:33建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(KPI)：先定性，后定量

佛山★賴德有(531815283)22:57:00KPI體系構(gòu)建思路佛山★賴德有(531815283)22:57:15企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵績效指標(KPI指標)落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且通過KPI指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標為核心的目標責任體系。佛山★賴德有(531815283)佛山★賴德有(531815283)22:57:31CSF概念和設(shè)計原則佛山★賴德有(531815283)佛山★賴德有(531815283)22:57:46成功關(guān)鍵因素(CSF，CoreSuccessFactors)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(KPI，KeyPerformanceIndicators)進行定量(即使其可以計算和測量)。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標佛山★賴德有(531815283)22:58:11源自戰(zhàn)略目標，支撐戰(zhàn)略目標 反映戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 v實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵對策措施 v所要建立的關(guān)鍵能力(核心競爭力)

v不可或缺的關(guān)鍵資源 v關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導致失敗的因素 各層次的CSF設(shè)計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權(quán)限 各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān) 佛山★賴德有(531815283)成功關(guān)鍵因素佛山★賴德有(531815283)22:58:35KPI指標概念佛山★賴德有(531815283)佛山★賴德有(531815283)22:58:47企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)oKPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key佛山★賴德有(531815283)22:59:08KPI體系與一般績效評價體系的不同佛山★賴德有(531815283)22:59:21比較內(nèi)容KPI一般績效指標績效考評目的以戰(zhàn)略為中心以控制為中心考評指標產(chǎn)生的過程自上而下戰(zhàn)略目標分解自下而上根據(jù)個人績效匯總考評指標構(gòu)成財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合以財務(wù)指標為主指標來源組織戰(zhàn)略目標與競爭需要特定的程序佛山★賴德有(531815283)22:59:48關(guān)鍵績效指標的確定佛山★賴德有(531815283)23:00:29某企業(yè)KPI績效指標設(shè)置與分解案例佛山★賴德有(531815283)23:00:43燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，佛山★賴德有(531815283)23:00:06企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標與改進KPI指標企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進KIP指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為部門KPI的確定：部門的KPI指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定員HKPI指標分為管理者和非管理者。管理者(企業(yè)長及部門長)的KPI指標與其負責的企業(yè)或部門的KPI指標一致。非管理者個人的KPI指標依據(jù)部門承擔的KPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定組織有管理要項，個人有行為標準用為KPI指標的補充關(guān)鍵績效指標設(shè)目標值及挑戰(zhàn)值。目標值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值佛山★賴德有(531815283)23:01:07KPI指標體系應(yīng)用案例：指標監(jiān)控佛山★賴德有(531815283)23:01:48結(jié)果的目標設(shè)計佛山★賴德有(531815283)23:01:58結(jié)果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結(jié)果?；诮Y(jié)果的目標設(shè)計原則：自上而下，達成一致(員工參與和達成一致是目標設(shè)計成敗的關(guān)工作目標和發(fā)展目標及時反饋smart原則(好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應(yīng)有可測量的結(jié)果;個人目標與組織目標保持一致Mmart原則：s—special,工作目標應(yīng)該是準確界定的;m-measureable,工作目標應(yīng)該是可測量和評價的；a—agreed,工作目標應(yīng)該是雙方認可的；r-realitic,工作目標應(yīng)該是可達到且可觀察的;t-timed,工作目標應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)

佛山★賴德有(531815283)佛山★賴德有(531815283)KPI設(shè)計原則---SMART佛山★賴德有(531815283)Specific:具體明確Measurable：可衡量Achievable：能實現(xiàn)Realistic：現(xiàn)實的Timebound：時限的佛山★賴德有(531815283)設(shè)定目標的文字編制要求23:02:26明確說明目標有檢驗并證實進展的方法描述具體行動實際可行有完成期限23:02:40佛山★賴德有(531815283)23:03:05應(yīng)該使用不應(yīng)該使用使用準確和描述性的語言使用哪些不同的人有不同的理解的形容詞或副詞“在收到客戶的詢問時，三天內(nèi)給予答復(fù)”“在第一季度用20%的時間對設(shè)計進行測試”“以專業(yè)的態(tài)度對待客戶”“有效的使用時間"使用行為動詞虛義動詞“增加。。。?！薄叭〉?。。。?！薄袄斫狻?。。”“熟悉。。。。”描述的句子簡潔清楚使用冗長、概括的句子“每兩周更新一次市場的數(shù)據(jù)”“根據(jù)每兩周一次的計劃”市場信息應(yīng)該如期得到更新使用簡單而有意義的測量術(shù)語使用模糊不清的測量術(shù)語“把部門的預(yù)算減少10%”“節(jié)約花錢以便減少部門的開支"佛山★賴德有(531815283)23:03:25練習佛山★賴德有(531815283)23:03:57答案特邀嘉賓陳清(1350665186)23:04:09武漢★郭輕風(261561433)23:04:27佛山★賴德有(531815283)23:01:20叵1佛山★賴德有(531815283)23:04:33行為的目標設(shè)計依據(jù)佛山★賴德有(531815283)23:04:47請大家先安靜佛山★賴德有(531815283)23:04:50油AM謝謝佛山★賴德有(531815283)23:05:04鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效1、任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標2、基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效佛山★賴德有(531815283)23:05:21目標設(shè)計的過程佛山★賴德有(531815283)23:05:351、澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經(jīng)明確界定的責任2、溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標；將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；將崗位職責和目標分解結(jié)果進行綜合3、設(shè)定考評指標和標準：設(shè)置考評標準時應(yīng)盡量使用具體的和可理解的指標；考評標準最好能夠量化；考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求4、與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關(guān)系；員工是他所在的領(lǐng)域的專家；主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致；與員工一起決定，而不是代替員工作決定佛山★賴德有(531815283)23:05:55案例佛山★賴德有(531815283)23:05:04鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效1、任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標2、基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效佛山★賴德有(531815283)23:06:16要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標示例目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點4、什么時候完成目標？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元佛山★賴德有(531815283)23:06:29過程指導的主要環(huán)節(jié)佛山★賴德有(531815283)23:06:401、明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序?？冃Ш贤沁M行績效回顧的標準和依據(jù)2、績效監(jiān)控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意感、進行市場調(diào)查，確定顧客的消費需求和趨向、任務(wù)或項目完成后進行總結(jié)改進3、進展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標；在業(yè)務(wù)變化時回顧目標和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整；如果有必要，應(yīng)制定改善計劃佛山★賴德有(531815283)23:06:58績效監(jiān)控與KPI指標體系佛山★賴德有(531815283)23:06:16要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標示例目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點4、什么時候完成目標？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元佛山★賴德有(531815283)23:07:31績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標體系是績效監(jiān)控的核心。通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標體系將企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展計劃進行分解,并且根據(jù)KPI指標體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。更為重要的是，企業(yè)通過該體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃之中。佛山★賴德有(531815283)23:07:45過程指導方法佛山★賴德有(531815283)23:07:18佛山★賴德有(531815283)23:07:591、激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；獎勵應(yīng)及時、具體；公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍2、反饋：直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的原因；弓I用具體的例子；允許接受反饋者進行評論和詳細描述；尊重并接受反饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是及時的；反饋是與實現(xiàn)工作目標相關(guān)的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的3、輔導：包括輔導方法和咨詢方法佛山★賴德有(531815283)23:08:18考評反饋佛山★賴德有(531815283)23:08:271、準備2、考評和評價3、面談佛山★賴德有(531815283)23:08:40績效面談技巧佛山★賴德有(531815283)23:08:521、管理者一定要擺好自己與員工的位置2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點3、要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實4、鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價結(jié)果是否合適5、針對員工行為評價的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計劃佛山★賴德有(531815283)23:09:10激勵發(fā)展佛山★賴德有(531815283)23:09:201、薪酬調(diào)整2、培訓發(fā)展佛山★賴德有(531815283)23:09:32績效管理的有效運行實施前提佛山★賴德有(531815283)23:09:431、必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標2、組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準確的界定3、內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求4、崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述佛山★賴德有(531815283)23:09:56佛山★賴德有(531815283)23:09:56績效管理工作程序的確定佛山★賴德有(531815283)23:10:101、考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩個方面2、工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元佛山★賴德有(531815283)23:10:22績效管理的培訓策略和方法佛山★賴德有(531815283)23:10:33考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體佛山★賴德有(531815283)23:10:49確定改進工作績效的策略佛山★賴德有(531815283)23:11:151、預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標準,有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正2、正向激勵和反向激勵，做好激勵的基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度；應(yīng)體現(xiàn)幾個原則(及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性)3、組織變革策略與人事調(diào)整策略佛山★賴德有(531815283)23:10:33考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體佛山★賴德有(531815283)23:11:30績效管理中的沖突管理佛山★賴德有(531815283)23:11:39員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標矛盾佛山★賴德有(531815283)23:12:05360度考評佛山★賴德有(531815283)23:12:14360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者，一方面，促使管理者全面地認識自己，為員工的個人發(fā)展(如培訓計劃的指定)提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善團隊工作佛山★賴德有(531815283)23:12:56努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果佛山★賴德有(531815283)23:12:26佛山★賴德有(531815283)23:13:071、全方位佛山★賴德有(531815283)23:13:312、基于勝任特征佛山★賴德有(531815283)23:13:18360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管理，提高員工的滿意度佛山★賴德有(531815283)23:13:44勝任特征是指能將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出(結(jié)果)的