管理學(xué)第五部分

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)第五部分控制考核知識(shí)點(diǎn)控制與控制過(guò)程控制的內(nèi)涵控制過(guò)程有效控制危機(jī)與管理控制控制方法預(yù)算控制生產(chǎn)控制財(cái)務(wù)控制方法綜合控制方法考核要求控制與控制過(guò)程識(shí)記控制的概念控制——是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過(guò)程?？刂剖枪芾砉ぷ鞯闹匾毮苤?。此外，控制工作還要求能夠及時(shí)識(shí)別和確定危機(jī)，以保證企業(yè)能夠維持健康的生存和發(fā)展。前饋控制、同期控制、反饋控制的概念前饋控制——是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制。其目的是提前防止問(wèn)題的發(fā)生，而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)后再補(bǔ)救。也稱(chēng)預(yù)先控制或事前控制。同期控制——也稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)控制、過(guò)程控制或者事中控制。是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制——也稱(chēng)成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)的含義也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷史上各個(gè)時(shí)期經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來(lái)為未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立的標(biāo)準(zhǔn)。這些數(shù)據(jù)可能來(lái)自本企業(yè)，也可能來(lái)自于其他企業(yè)。據(jù)此建立的標(biāo)準(zhǔn)，可能是歷史數(shù)據(jù)的平均數(shù)或中位數(shù)或者高于或低于中位數(shù)的某個(gè)數(shù)。領(lǐng)會(huì)控制的對(duì)象人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息、績(jī)效。控制的作用提高工作質(zhì)量正視環(huán)境因素的變化加快產(chǎn)品和服務(wù)的更新提升產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值推動(dòng)授權(quán)和團(tuán)隊(duì)工作控制的必要性環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異以上原因造成實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)與計(jì)劃發(fā)生偏離，所以必須要進(jìn)行控制，糾正偏差，確保計(jì)劃的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。控制的基本原理企業(yè)是一個(gè)耦合運(yùn)行系統(tǒng)，從投入到產(chǎn)出存在因果關(guān)系，通過(guò)控制投入的人財(cái)物等資源就可以控制企業(yè)的產(chǎn)出?？刂祁?lèi)型（程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制，前饋控制、同期控制、反饋控制，正式組織控制、非正式組織控制、自我控制）根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)“Z”值的方法，將控制過(guò)程分類(lèi)為：程序控制——特點(diǎn)是：控制標(biāo)準(zhǔn)“Z”值，是時(shí)間“t”的函數(shù)。跟蹤控制——特點(diǎn)是：控制標(biāo)準(zhǔn)“Z”值，是控制對(duì)象所跟蹤的先行量“W”的函數(shù)。自適應(yīng)控制——特點(diǎn)是：特點(diǎn)是：控制標(biāo)準(zhǔn)“Z”值，是過(guò)去時(shí)刻已達(dá)狀態(tài)“Kt”的函數(shù)。最佳控制——特點(diǎn)是：特點(diǎn)是：控制標(biāo)準(zhǔn)“Z”值，是由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，將控制分類(lèi)為：前饋控制（或前期控制）。同期控制（也稱(chēng)為現(xiàn)場(chǎng)控制或過(guò)程控制）。反饋控制（也稱(chēng)為“成果控制”或事后控制）?！俺晒刂啤敝饕ǎ贺?cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工成績(jī)?cè)u(píng)定。按照組織系統(tǒng)分類(lèi)為：正式組織控制——對(duì)組織機(jī)構(gòu)和相應(yīng)人員進(jìn)行控制，如規(guī)劃、預(yù)算和審計(jì)等。非正式組織控制——由非正式組織發(fā)展和維持，基于非正式組織群體成員的價(jià)值觀和行為規(guī)則為約束標(biāo)準(zhǔn)的控制（小幫派對(duì)成員的控制）。自我控制——指?jìng)€(gè)人有意識(shí)的按某一行為規(guī)范進(jìn)行自我約束?？刂七^(guò)程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容確立標(biāo)準(zhǔn)——是控制的基礎(chǔ)。需要做三個(gè)方面的工作：確定控制的對(duì)象、選擇控制的重點(diǎn)、制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。衡量績(jī)效——通過(guò)衡量成績(jī)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性、確定適宜的衡量頻度、建立信息反饋系統(tǒng)。糾正偏差——找出偏差產(chǎn)生的主要原因、確定糾偏措施實(shí)施的對(duì)象、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。有效控制的特征適時(shí)控制適度控制“適度控制”要注意的問(wèn)題：防止控制過(guò)多或控制不足。處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益?？陀^控制彈性控制危機(jī)的控制危機(jī)的定義：危機(jī)——是由突發(fā)事件引起的可能危及企業(yè)生存與發(fā)展的嚴(yán)重問(wèn)題。危機(jī)的3個(gè)特征：危機(jī)的實(shí)質(zhì)是——嚴(yán)重問(wèn)題。危機(jī)不僅危及企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，甚至危及當(dāng)前的生存。危機(jī)的根源是突發(fā)性事件。危機(jī)的類(lèi)型：從誘發(fā)危機(jī)的原因分類(lèi)——外原危機(jī)、內(nèi)源危機(jī)。從危機(jī)涉及領(lǐng)域的寬泛分類(lèi)——戰(zhàn)略危機(jī)、職能危機(jī)。正確的戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。戰(zhàn)略選擇失誤，會(huì)毀掉企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)，要能夠匹配協(xié)調(diào)均衡。如果失衡，將引發(fā)職能危機(jī)。從危機(jī)涉及主體對(duì)危機(jī)的可預(yù)見(jiàn)程度和可控程度來(lái)分類(lèi)——可預(yù)見(jiàn)可控的危機(jī)、不可預(yù)見(jiàn)不可控的危機(jī)。危機(jī)的控制：最有效的危機(jī)防范在于完善管理制度，加強(qiáng)日常經(jīng)營(yíng)管理——此舉可有效防范內(nèi)源危機(jī)。危機(jī)的管理控制包括：危機(jī)辨識(shí)——迅速識(shí)別危機(jī)。危機(jī)消解——迅速采取消解行動(dòng)。危機(jī)管理的關(guān)鍵是行動(dòng)的及時(shí)性。危機(jī)溝通——心有誠(chéng)意的及時(shí)傳遞真實(shí)的信息。危機(jī)后的學(xué)習(xí)——對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行總結(jié)和學(xué)習(xí)?？刂品椒ㄗR(shí)記預(yù)算控制的概念預(yù)算控制——就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的有效利用，使費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效地約束。全面預(yù)算的含義全面預(yù)算（總體預(yù)算）——是在對(duì)所有部門(mén)或項(xiàng)目分預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合平衡編制而成的，它概括了企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算必須用統(tǒng)一貨幣單位來(lái)計(jì)量。而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量。任何預(yù)算都需要用數(shù)字來(lái)表達(dá)。庫(kù)存控制的概念庫(kù)存控制——對(duì)庫(kù)存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的進(jìn)行的前提下，降低各種與庫(kù)存有關(guān)的成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。標(biāo)桿控制的含義以競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)與最強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行定量化的對(duì)比，分析差距，指定縮小差距的改進(jìn)措施，積極落實(shí)，持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行。這樣的控制方式稱(chēng)為標(biāo)桿控制。平衡積分卡由卡普蘭和諾頓于1992年提出。平衡積分卡——是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門(mén)和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶猓骖檻?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。領(lǐng)會(huì)預(yù)算的編制預(yù)算的編制——為了有效的從收支兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面控制，不僅需要對(duì)各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)活動(dòng)制定“分預(yù)算”，還需對(duì)企業(yè)整體編制“全面預(yù)算”。預(yù)算的種類(lèi)收入預(yù)算——即銷(xiāo)售收入預(yù)算。支出預(yù)算（短期支出預(yù)算）——直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、附加費(fèi)用預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算——是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)與銷(xiāo)售活動(dòng)中現(xiàn)金流入與流出進(jìn)行預(yù)測(cè)，通常由財(cái)務(wù)部門(mén)編制。資金支出預(yù)算（又稱(chēng)為投資預(yù)算，長(zhǎng)期預(yù)算，長(zhǎng)期支出預(yù)算），一般指新建廠房、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備等投資方面的長(zhǎng)期預(yù)算。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算——是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末期的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)算的作用及缺點(diǎn)作用：使得不同部門(mén)具有可比性：由于預(yù)算的實(shí)質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門(mén)的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，因此它使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門(mén)與問(wèn)題部門(mén)，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明了方向。便于企業(yè)實(shí)施控制：預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過(guò)程聯(lián)系在一起的；編制預(yù)算是為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)照企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際效果，大大方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作，也使之更加客觀可靠。在此基礎(chǔ)上，很容易測(cè)量出實(shí)際活動(dòng)對(duì)預(yù)期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。缺點(diǎn)：只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的，特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不能促使企業(yè)對(duì)那些不能計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視。編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)護(hù)士本期活動(dòng)的實(shí)際需要。企業(yè)活動(dòng)的外部環(huán)境是在不斷變化的，這些變化會(huì)改變企業(yè)獲取資源的支出或銷(xiāo)售產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合時(shí)宜。預(yù)算不僅對(duì)有關(guān)負(fù)責(zé)人提出了希望他們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，而且也為他們得到這些成果而有效開(kāi)支的費(fèi)用規(guī)定了限度。這種規(guī)定可能使得主管們?cè)诨顒?dòng)中，為了不超過(guò)支出預(yù)算的準(zhǔn)則，而忽視了部門(mén)活動(dòng)的本來(lái)目的。生產(chǎn)控制的內(nèi)容對(duì)供應(yīng)商的控制庫(kù)存控制質(zhì)量控制經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ）——計(jì)算最優(yōu)的訂購(gòu)批量，使“訂購(gòu)成本”和“保管費(fèi)用”之和最小。日本企業(yè)發(fā)明了一種“準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存系統(tǒng)”（JIT），其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。質(zhì)量控制經(jīng)歷了三個(gè)階段：質(zhì)量檢查階段（初級(jí)階段，早期）。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段（中級(jí)階段，中期）。全面質(zhì)量管理階段（高級(jí)階段，后期，即1950年后）。財(cái)務(wù)控制的方法比率分析：財(cái)務(wù)比率：流動(dòng)比率—是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比，它反映了企業(yè)償還現(xiàn)金債務(wù)的能力。速動(dòng)比率—是流動(dòng)資產(chǎn)和存貨之差與流動(dòng)負(fù)債之比。負(fù)債比率—是總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。盈利比率—利潤(rùn)與銷(xiāo)售額（或全部資金等相關(guān)因素）之比。經(jīng)營(yíng)比率：包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用的比率。經(jīng)營(yíng)審計(jì)：包括外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、管理審計(jì)。統(tǒng)計(jì)分析：管理人員對(duì)過(guò)去或未來(lái)的預(yù)測(cè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對(duì)比自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)，實(shí)行有效的控制，這種控制方法稱(chēng)為統(tǒng)計(jì)分析。親自觀察：主管人員到車(chē)間或辦公室實(shí)地考察，是最為簡(jiǎn)單有效的控制方法。綜合控制的方法（標(biāo)桿控制、平衡積分卡控制）標(biāo)桿控制——以競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)與最強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行定量化的對(duì)比，分析差距，制定縮小差距的改進(jìn)措施，積極落實(shí)，持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行。這樣的控制方式稱(chēng)為標(biāo)桿控制。標(biāo)桿控制的缺點(diǎn)是：標(biāo)桿管理和控制，容易導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同。標(biāo)桿控制容易使企業(yè)陷入“落后—標(biāo)桿—又落后—再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中。平衡積分卡控制：由卡普蘭和諾頓于1992年提出。平衡積分卡——是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門(mén)和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶?，兼顧?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目