戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理研究-以中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司為例

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理研究——以中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份為例摘要本文針對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐中，重視個(gè)人績(jī)效無(wú)視組織目標(biāo)，用績(jī)效評(píng)估代替績(jī)效管理，從而導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用的現(xiàn)象，闡述了績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，指出企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策支持和控制信息，幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本文應(yīng)用戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理理論，做了以下工作：1、分析了績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系，指出戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理的必要性；2、分析了戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)如何銜接形成動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程：3、例舉建立有效的績(jī)效管理的難點(diǎn)與問(wèn)題，并相應(yīng)提出解決方法與對(duì)策。主要包括(1)將企業(yè)戰(zhàn)略從縱向上運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將目標(biāo)層層分解，最終將目標(biāo)落實(shí)到每位員工的身上；從橫向上運(yùn)用工程管理方法，規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟和方法，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相有機(jī)結(jié)合。(2)營(yíng)造有導(dǎo)向、鼓勵(lì)、凝聚、標(biāo)準(zhǔn)作用的企業(yè)文化氣氛，幫助個(gè)人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是實(shí)施績(jī)效管理的根底。(3)運(yùn)用平衡積分卡指標(biāo)設(shè)定程序建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)模式。(4)階段性回憶與溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程，是績(jī)效系統(tǒng)得以良好應(yīng)用的保障。(5)根據(jù)考評(píng)對(duì)象的特點(diǎn)選擇360度考評(píng)、傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)等方法。(6)把績(jī)效評(píng)估結(jié)果不僅用于薪酬的調(diào)整與分配上，還要與人員的培訓(xùn)與選拔以及職業(yè)生涯規(guī)劃等方面掛鉤。4、以中國(guó)平安保險(xiǎn)股份績(jī)效管理系統(tǒng)為例，對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行分析。本論文將以上理論與實(shí)踐相結(jié)合，揭示了績(jī)效管理的結(jié)果取決于五個(gè)環(huán)節(jié)(績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反響、績(jī)效診斷和改良)是否能有效地整合，管理過(guò)程方法運(yùn)用是否恰當(dāng)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的作用。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)1緒論1．1立論依據(jù)隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息社會(huì)的來(lái)臨，企業(yè)正處在急速變化和競(jìng)爭(zhēng)劇烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中。在這樣的環(huán)境中，顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期同趨縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸增多，企業(yè)管理隨之也面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)與沖擊。我國(guó)加入世貿(mào)組織后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程日益加快，產(chǎn)品和效勞同質(zhì)化、客戶(hù)需求多樣化日益加劇，在與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)與外資企業(yè)之問(wèn)最大差異的不在于技術(shù)、資本、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模，而在于內(nèi)部管理，在于如何把經(jīng)驗(yàn)式粗放型管理變?yōu)榕c國(guó)際接軌，又切合企業(yè)實(shí)際的科學(xué)管理，在于更進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，提升員工素質(zhì)和技能，在于員工積極性和創(chuàng)造力得到更大限度的釋放，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)的管理是企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效途徑。將績(jī)效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來(lái)績(jī)效管理的顯著特點(diǎn)。戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織所有成員，通過(guò)發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，績(jī)效管理體系己經(jīng)成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理上具和手段。雖然理論界倡導(dǎo)完整、連貫、全面、綜合的正式績(jī)效管理，但是在企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問(wèn)題，嚴(yán)重的阻礙和削弱了績(jī)效管理應(yīng)起的作用，據(jù)調(diào)查，有30％一50％的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績(jī)效管理是無(wú)效的，追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問(wèn)題所致。通過(guò)文獻(xiàn)查考，發(fā)現(xiàn)在績(jī)效管理實(shí)踐中，存在以下問(wèn)題：一、管理者常常立足于當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個(gè)體的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有將其放在整個(gè)組織的目標(biāo)之中，而從實(shí)際的任務(wù)出發(fā)，通過(guò)成熟的職務(wù)分析技術(shù)對(duì)職務(wù)的任務(wù)要求和行為要求做出非常詳細(xì)的描述，然后根據(jù)這些描述對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，并依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行人事決策。這種以工作任務(wù)為核心內(nèi)容的績(jī)效管理，會(huì)導(dǎo)致部門(mén)和員工關(guān)注本位績(jī)效，可能存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。二、過(guò)分關(guān)注員工個(gè)人的業(yè)績(jī)，而沒(méi)有對(duì)工作本身和制約工作的各種相關(guān)因素給予足夠的重視。員工在工作時(shí)，會(huì)受到許多不可控因素的影響，比方工具、設(shè)備、材料以及供給品等，由于這些條件的限制和缺乏，即使員工很努力，可能未能完成其業(yè)績(jī)目標(biāo)，而管理者在績(jī)效管理時(shí)往往無(wú)視對(duì)這不可控因素的分析和改善，僅僅根據(jù)績(jī)效目標(biāo)考查員工績(jī)效，并據(jù)以追究員工個(gè)人的責(zé)任，其結(jié)果，會(huì)挫傷員工的工作積極性，不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前我們企業(yè)的績(jī)效管理多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略?是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)?我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：從個(gè)體到部門(mén)、從部門(mén)到整體的績(jī)效俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)，企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展能力受到限制一這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)?？?jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等方面起著重要作用，審視當(dāng)前績(jī)效考核的成敗得失，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，將績(jī)效管理理論實(shí)踐化，是克服績(jī)效考核弊端的根本出路，是一個(gè)需要著力探索研究的課題。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理研究1．2國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理歷史沿革及開(kāi)展趨勢(shì)1．2．1國(guó)外績(jī)效管理研究的階段劃分國(guó)外企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)展大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：一、本錢(qián)績(jī)效管理時(shí)期(19世紀(jì)至20世紀(jì)初)早期的本錢(qián)思想是一種很簡(jiǎn)單的按本求利思想，本錢(qián)計(jì)算也是一種簡(jiǎn)單的以盈利為目的的計(jì)算。這一階段的績(jī)效管理指標(biāo)就是本錢(qián)，諸如每碼本錢(qián)、每磅本錢(qián)、每公里本錢(qián)等等，這種績(jī)效管理有統(tǒng)計(jì)的性質(zhì)。資本主義手工工場(chǎng)的出現(xiàn)使原有的在一般商品貨幣經(jīng)濟(jì)條件下僅僅以計(jì)算盈利為目的的按本求利思想已逐漸被如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤(rùn)的思想所取代。簡(jiǎn)單的本錢(qián)思想無(wú)法滿(mǎn)足工場(chǎng)的管理需要，出現(xiàn)了較為復(fù)雜的本錢(qián)計(jì)算和績(jī)效管理。19世紀(jì)末，隨著資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開(kāi)展和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的加強(qiáng)，這種較復(fù)雜的本錢(qián)會(huì)計(jì)核算與管理制度己不能滿(mǎn)足資本家最大限度地提高生產(chǎn)效率以攫取利潤(rùn)的目的，這是因?yàn)榧河械谋惧X(qián)核算是事后的分析計(jì)算，反響遲鈍，不便于本錢(qián)控制。于是，1911年美國(guó)會(huì)計(jì)工作者哈瑞設(shè)計(jì)了最早的標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)制度，將被動(dòng)的事后系統(tǒng)反映分析轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動(dòng)的事前預(yù)算和事中控制。標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果成為該時(shí)期企業(yè)績(jī)效管理的主要指標(biāo)。二、財(cái)務(wù)績(jī)效管理時(shí)期(20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代)20世紀(jì)初，資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入壟斷競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)的綜合性企業(yè)。為企業(yè)績(jī)效管理體系進(jìn)一步創(chuàng)新提供了時(shí)機(jī)。1903年，由多個(gè)各自獨(dú)立的單一經(jīng)營(yíng)公司合并創(chuàng)辦的杜邦公司，為該時(shí)期的新型企業(yè)組織形式提供了原型。面對(duì)需要協(xié)調(diào)的垂直式綜合性企業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)組織以及如何將資本投向利潤(rùn)最大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等問(wèn)題，杜邦公司的最高層管理者設(shè)計(jì)了多個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)和預(yù)算指標(biāo)，如投資報(bào)酬率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這些指標(biāo)為企業(yè)整體及其各部門(mén)的績(jī)效管理提供了依據(jù)，形成了綜合的財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系。20世紀(jì)70年代，麥爾尼斯對(duì)30家美國(guó)跨國(guó)公司1971年的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估分析后，強(qiáng)調(diào)最常用的績(jī)效管理指標(biāo)為投資報(bào)酬率、凈資產(chǎn)回報(bào)率，其次為預(yù)算比擬和歷史比較。帕森和萊西格對(duì)400家跨國(guó)公司1979年經(jīng)營(yíng)狀況所做的問(wèn)卷調(diào)查分析后，指出績(jī)效管理財(cái)務(wù)指標(biāo)還有銷(xiāo)售利潤(rùn)率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報(bào)酬率等。20世紀(jì)80年代后，企業(yè)績(jī)效管理形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的管理體系。美國(guó)的許多公司己意識(shí)到過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)績(jī)效不利于美國(guó)公司與歐洲和同本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，于是他們把著眼點(diǎn)更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和保持。對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)以是否實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化為根據(jù)，而不是短期的財(cái)務(wù)績(jī)效狀況。由此，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的作用越來(lái)越重要。然而，當(dāng)時(shí)的注意力根本上還是集中在如何解決生產(chǎn)問(wèn)題而不是顧客的要求以及顧客的忠誠(chéng)度上，更為重要的是對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是依據(jù)財(cái)務(wù)績(jī)效。因此，這是一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的績(jī)效管理時(shí)期。三、績(jī)效管理創(chuàng)新時(shí)期(20世紀(jì)90年代至今)20世紀(jì)90年代以來(lái)，歐美的一些大公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的主要依賴(lài)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理體系不能解決企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)期的種種問(wèn)題，非常有必要建立一套新的績(jī)效管理體系。新體系的核心是在確定公司戰(zhàn)略中更為重視質(zhì)量、市場(chǎng)份額和其他非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。如美國(guó)學(xué)者克里斯托弗．梅爾在他發(fā)表的?正確的績(jī)效測(cè)評(píng)如何有助于團(tuán)隊(duì)的成功?一文中指出，必須對(duì)目前以結(jié)果為中心的傳統(tǒng)測(cè)評(píng)體系按照下述四個(gè)原那么進(jìn)行改良以使團(tuán)隊(duì)效率最大化。第一，測(cè)評(píng)體系的目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)而不是由高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)所取得的成績(jī)：第二，得到授權(quán)的團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)自己的測(cè)評(píng)體系時(shí)必須發(fā)揮主導(dǎo)作用：第三，測(cè)評(píng)體系必須能夠跟蹤多個(gè)職能部門(mén)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序(如產(chǎn)品的研發(fā)、訂單的履行或?yàn)轭櫩托诘?的執(zhí)行情況：第四，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)采用有限數(shù)量的測(cè)評(píng)指標(biāo)。新經(jīng)濟(jì)時(shí)期的到來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在很大程度上取決于企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力、顧客的滿(mǎn)意度、生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程及管理創(chuàng)新、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效率的提高、人力資源的開(kāi)發(fā)和利用等。羅伯特．卡普蘭與戴維．諾頓等研究的平衡記分卡為績(jī)效管理體系的創(chuàng)新作出了重要奉獻(xiàn)。1．2．2國(guó)內(nèi)績(jī)效管理研究的階段劃分國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)展大約經(jīng)歷了以下個(gè)階段：一、獎(jiǎng)勤罰懶(20世紀(jì)六七十年代)在特定的時(shí)代，由于歷史的原因，幾乎沒(méi)有正式的績(jī)效管理系統(tǒng)，根本實(shí)行平均主義。對(duì)于做出特殊奉獻(xiàn)的員工實(shí)行以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過(guò)失的員工那么予以行政懲罰，通過(guò)這種有限的獎(jiǎng)罰作為平均主義政策的調(diào)劑。二、主觀評(píng)價(jià)(20世紀(jì)70年代末至80年代中期)改革開(kāi)放以來(lái)，平均主義被逐漸打破，企業(yè)根據(jù)員工的能力與奉獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)分配收人的差距，但是人情化管理的色彩依然濃郁，考核憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺(jué)，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)與收人分配之間沒(méi)有建立科學(xué)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。三、德能勤績(jī)(20世紀(jì)80年代至90年代初)企業(yè)開(kāi)始制定綜合的考核體系，綜合考察多個(gè)方面，包括工作成績(jī)、能力、態(tài)度、出勤率等各項(xiàng)指標(biāo)，但存在著考核指標(biāo)過(guò)于龐雜，缺乏針對(duì)性，沒(méi)有明確設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)不突出等問(wèn)題，而且不能真正反映員工的績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，往往“老好人〞、“庸人〞考核分?jǐn)?shù)反而最高，真正有能力且做出優(yōu)秀績(jī)效的員工卻得不到重用與提升。四、目標(biāo)管理(20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始)企業(yè)引入目標(biāo)管理體系，強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成工作的績(jī)效，以到達(dá)最終改善績(jī)效的目的，但是由于目標(biāo)設(shè)定的不合理，造成員工績(jī)效和組織績(jī)效不同步的脫節(jié)現(xiàn)象。績(jī)效管理作為一種管理手段，許多企業(yè)己充分認(rèn)識(shí)到它的重要性和先進(jìn)性，企業(yè)的管理者們也耳濡目染地掌握了績(jī)效管理的一些根本概念和原理，也有一局部管理比較完善的企業(yè)率先行動(dòng)起來(lái)，初步建立了績(jī)效管理體系并不斷更新完善，取得了初步的成效?？傮w來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理在我國(guó)企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在績(jī)效考核的階段。1．2．3績(jī)效管理的開(kāi)展趨勢(shì)21世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和高科技化的世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法還在進(jìn)行著一場(chǎng)深刻的革命。與此相適應(yīng)，績(jī)效管理的理論與方法也在經(jīng)歷著一次重大的變革。在全球競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，企業(yè)要得到開(kāi)展，必須要做到最好的滿(mǎn)足現(xiàn)在和未來(lái)的顧客需求，爭(zhēng)取得到更高的競(jìng)爭(zhēng)位置，更有力的抵御同行業(yè)中的多種競(jìng)爭(zhēng)力量，保持和開(kāi)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力等。展望績(jī)效管理的開(kāi)展，主要有以下幾個(gè)值得關(guān)注的開(kāi)展趨勢(shì)2一、績(jī)效管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的全過(guò)程為了有效地克服傳統(tǒng)績(jī)效管理的缺陷，更好的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，應(yīng)將績(jī)效管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略管理全過(guò)程之中，把企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績(jī)效管理的起點(diǎn)。通過(guò)研究企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)，提取出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的指標(biāo)，使績(jī)效管理融入到戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，真正為企業(yè)戰(zhàn)略管理效勞。二、績(jī)效管理進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合通常，財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)太依賴(lài)于會(huì)計(jì)報(bào)表而具有滯后性，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)，諸如顧客方面、內(nèi)部流程角度和員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等有關(guān)指標(biāo)，大多能反映企業(yè)開(kāi)展的趨勢(shì)，因此具有一定的預(yù)示性作用，可以有效地彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)績(jī)效管理指標(biāo)體系導(dǎo)致的企業(yè)短期行為缺陷。近年美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡將企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合。它除了要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理水平及生產(chǎn)率的提高等財(cái)務(wù)因素外：更應(yīng)充分關(guān)注外部因素諸如顧客滿(mǎn)意程度、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)因素：此外，員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意程度也應(yīng)納入績(jī)效管理的重要指標(biāo)體系中。三、更加重視創(chuàng)新績(jī)效管理新經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的核心特征就是創(chuàng)新，創(chuàng)新又以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新最為重要。當(dāng)前，國(guó)際范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)主要是經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的核心是技術(shù)和人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位和優(yōu)勢(shì)，主要取決于技術(shù)創(chuàng)新及轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度、范圍和效益。創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成與保持的關(guān)鍵因素，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的法寶。因此，創(chuàng)新績(jī)效管理受到企業(yè)越來(lái)越多的重視。四、將知識(shí)與智力資本納入績(jī)效管理農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)是以自然資源為根底的經(jīng)濟(jì)，工業(yè)經(jīng)濟(jì)是以資本資源為根底的經(jīng)濟(jì)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)與智力資源為根底的經(jīng)濟(jì)。把知識(shí)與智力納入會(huì)計(jì)報(bào)表并成為正式的財(cái)務(wù)衡量的內(nèi)容尚需時(shí)日，但把它納入到績(jī)效管理體系那么己勢(shì)在必行。1．3研究思路與方法及創(chuàng)新點(diǎn)一、研究思路與方法針對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐中重視個(gè)人績(jī)效無(wú)視組織目標(biāo)，用績(jī)效評(píng)估代替績(jī)效管理，從而導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用的現(xiàn)象，本論文研究了績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，指出戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理的必要性；分析了戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)如何銜接形成動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程；并例舉建立有效的績(jī)效管理的難點(diǎn)與問(wèn)題，并相應(yīng)提出解決方法與對(duì)策；最后以中國(guó)平安保險(xiǎn)股份績(jī)效管理系統(tǒng)為例，對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行分析。揭示了績(jī)效管理的結(jié)果取決于五個(gè)環(huán)節(jié)是否能有效地整合，管理過(guò)程方法運(yùn)用是否恰當(dāng)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的作用。指出企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策支持和控制信息，幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在本文研究中，采用定性分析與定量分析相結(jié)合、縱向分析與橫向分析相結(jié)合、理論聯(lián)系實(shí)際的方法。具體如下：(1)定性研究與定量研究相結(jié)合的方法。(2)理論研究與對(duì)策研究相結(jié)合的方法。對(duì)人力資源管理、績(jī)效理論進(jìn)行了詳細(xì)二、創(chuàng)新點(diǎn)本文從戰(zhàn)略導(dǎo)向的角度，探討了企業(yè)運(yùn)用績(jī)效管理的過(guò)程，揭示了績(jī)效管理的結(jié)果取決于五個(gè)環(huán)節(jié)(績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反響、績(jī)效診斷和改良)是否能有效地整合，管理過(guò)程方法運(yùn)用是否恰當(dāng)，提出以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有至關(guān)重要的作用。并以平安人壽保險(xiǎn)為例，闡述了戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的運(yùn)用，對(duì)其他企業(yè)在建立戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理過(guò)程給予啟示。2戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理理論分析2。1績(jī)效管理的含義及與績(jī)效考核的異同2．1．1績(jī)效管理的含義“績(jī)效〞一般包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：(1)員工的工作結(jié)果。在企業(yè)中，員工的績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、本錢(qián)費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他奉獻(xiàn)等；(2)影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)。績(jī)效管理是組織在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，管理者與員工之間溝通、反響、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和開(kāi)展等，其核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，從而到達(dá)合理開(kāi)發(fā)和充分利用人力資源，增強(qiáng)部門(mén)凝聚力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。3績(jī)效管理的含義可以從以下幾個(gè)方面理解：一、績(jī)效管理首先是管理，不是人力資源部的專(zhuān)利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一局部。二、績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成的。三、實(shí)施績(jī)效管理的惟一目的就是要幫助員工個(gè)人，部門(mén)和企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。1、考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過(guò)是強(qiáng)化考核功能的手段。2、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開(kāi)發(fā)的再確認(rèn)。3、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改良工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性，從而使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。四、績(jī)效管理雖外表上關(guān)注績(jī)效低下問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上卻旨在關(guān)注員工的成功與進(jìn)步。五、績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程“績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中它不僅關(guān)注達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更加強(qiáng)調(diào)方案、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反響以及結(jié)果應(yīng)用的過(guò)程〞。進(jìn)行績(jī)效管理，是為了提高組織的績(jī)效。績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)那么在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通到達(dá)真正提高績(jī)效，促使員工開(kāi)展，最終實(shí)現(xiàn)部門(mén)和企業(yè)目標(biāo)。因此一個(gè)完善、科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助組織完成諸多任務(wù)，并實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)體的雙贏。具體而言，績(jī)效管理可以到達(dá)以下目的：～，使人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源已經(jīng)成為決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面，企業(yè)在人力資源方面獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使其立于不敗之地?？?jī)效管理的前提是確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況與每個(gè)員工的具體表現(xiàn)息息相關(guān)，績(jī)效管理通過(guò)為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。通過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程可以培養(yǎng)企業(yè)所需要的高質(zhì)量人力資源，鼓勵(lì)并驅(qū)動(dòng)企業(yè)開(kāi)展所需要的工作行為，保證企業(yè)各種目標(biāo)的圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)。二，促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)?？?jī)效管理非常重視員工的“參與〞。從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效方案的形成、實(shí)行方案中的反響和指導(dǎo)到績(jī)效考評(píng)、對(duì)考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績(jī)效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式〞管理方式不僅滿(mǎn)足員工的生理需要，同時(shí)滿(mǎn)足了員工的受尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。績(jī)效管理對(duì)于創(chuàng)立一個(gè)民主的參與性的企業(yè)文化是非常重要的力量，因?yàn)槠髽I(yè)管理者的行為就是企業(yè)文化的一局部。三，使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)?？?jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體。同時(shí)績(jī)效管理為員工行政管理和下一年的工作目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)：為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)。一個(gè)合理完善的績(jī)效管理系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)人甚至社會(huì)的最大效益。2．1．2績(jī)效管理與績(jī)效考核的比擬績(jī)效管理的理論研究和應(yīng)用是從績(jī)效評(píng)估開(kāi)始并逐漸開(kāi)展的。績(jī)效考核與績(jī)效管理雖然只有兩字之差，但卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。傳統(tǒng)的績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，成功的績(jī)效評(píng)估不僅取決于評(píng)估本身，而且很大程度上取決于與評(píng)估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理并不是等價(jià)的，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情況的回憶，“針對(duì)的是點(diǎn)〞；而績(jī)效管理那么是向前看，側(cè)重過(guò)程，通常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間完2．2績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略2．2．1績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系分析戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的以及為到達(dá)這些目的而制定的主要方針和方案的一種模式，是指在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的根底上，為了保持企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一整套行動(dòng)方案。戰(zhàn)略不是來(lái)自于主觀想象，也不是來(lái)自某一個(gè)方面的考慮，它是多種因素的綜合，包括企業(yè)遠(yuǎn)景和使命、目標(biāo)市場(chǎng)、企業(yè)核心能力、企業(yè)所處環(huán)境等。戰(zhàn)略最典型的特點(diǎn)是其長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和徹底的革命性。將戰(zhàn)略引入管理，目的就是解決企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展問(wèn)題。戰(zhàn)略管理正是管理學(xué)開(kāi)展到高級(jí)階段的產(chǎn)物，它通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，使企業(yè)用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并根據(jù)外界環(huán)境及自身特點(diǎn)，采取獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而取得經(jīng)營(yíng)上的成功。戰(zhàn)略管理活動(dòng)本質(zhì)上是一個(gè)管理控制過(guò)程，它包括5個(gè)根本步驟：(1)確定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域并提出該領(lǐng)域未來(lái)的戰(zhàn)略任務(wù)；(2)將戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化成具體的戰(zhàn)略目標(biāo)；(3)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體戰(zhàn)略；(4)有效的實(shí)施所選定的戰(zhàn)略；(5)測(cè)評(píng)與監(jiān)控，研究現(xiàn)狀，并采取調(diào)整行動(dòng)。這5個(gè)步驟實(shí)際上是處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，共同構(gòu)成戰(zhàn)略管理循環(huán)，如圖2-2-1-1所示：圖表2—2—1一l戰(zhàn)略管理過(guò)程5績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理第五個(gè)局部測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)有機(jī)組成局部，它與戰(zhàn)略管理過(guò)程的其他步驟共同形成了戰(zhàn)略管理的PDCA閉環(huán)，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。從戰(zhàn)略管理循環(huán)模型來(lái)看，靜態(tài)上，績(jī)效評(píng)價(jià)處于最后一個(gè)階段，但在動(dòng)態(tài)上，它卻貫穿整個(gè)戰(zhàn)略管理的始終，成為聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略管理每個(gè)環(huán)節(jié)的鏈條，它時(shí)刻密切注視集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的變化，并通過(guò)及時(shí)的、全過(guò)程、全方位的績(jī)效反響，供集團(tuán)各級(jí)管理人員作為戰(zhàn)略實(shí)施控制的依據(jù)，從而使戰(zhàn)略管理成為循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改良的動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程由戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行這兩個(gè)相互依賴(lài)的階段組成。在戰(zhàn)略形成階段，戰(zhàn)略規(guī)劃群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部時(shí)機(jī)和所受到的威脅以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。然后列出各種可能的戰(zhàn)略選擇，并且對(duì)這些戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面的能力進(jìn)行比擬。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，企業(yè)就要按照以及經(jīng)選定的戰(zhàn)略開(kāi)始貫徹實(shí)施。這包括對(duì)組織進(jìn)行設(shè)計(jì)、對(duì)資源進(jìn)行分配、確保企業(yè)獲得高技能的員工以及建立起能夠促使員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的報(bào)酬系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理循環(huán)的5個(gè)根本步驟劃分為兩個(gè)階段內(nèi)容：卜3步為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段，4—5步為戰(zhàn)略實(shí)施階段。在各階段績(jī)效評(píng)價(jià)的功能是不同的，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)主要發(fā)揮工程再評(píng)估及資源再配置功能，為形成最優(yōu)的戰(zhàn)略提供信息：而在戰(zhàn)略實(shí)施階段，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)注重發(fā)揮其人為管理功能，以鼓勵(lì)各級(jí)人員努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然，績(jī)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開(kāi)始，以至部門(mén)或團(tuán)隊(duì)，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。但在績(jī)效管理實(shí)踐中，企業(yè)常重視本位績(jī)效而無(wú)視組織目標(biāo)，即無(wú)視了績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系，沒(méi)有將績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使得團(tuán)隊(duì)行動(dòng)和員工行為與組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，因而會(huì)出現(xiàn)從個(gè)體到部門(mén)、從部門(mén)到整體的績(jī)效都好，而企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展能力受到限制。由于戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那戰(zhàn)略的實(shí)施就必然落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)己不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有組織成員的共同目標(biāo)。績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并最終分解到每個(gè)員工，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，完成對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效管理、改良和提高，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，使企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于以戰(zhàn)略為中心進(jìn)行管理是大局部大型企業(yè)的主要特征，企業(yè)的一切上作和管理活動(dòng)均應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求進(jìn)行調(diào)整，因此績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行也應(yīng)考慮戰(zhàn)略需求，為企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實(shí)施提供效勞，在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略?huà)煦^，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。否那么，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會(huì)有所偏離，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。因此，績(jī)效管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中居于核心地位，起到至關(guān)重要的作用。2．2．2戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理的研究對(duì)象。實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理，首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)行為和結(jié)果究竟是什么，然后設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)體系，以此為目標(biāo)指引人們?cè)诠ぷ髦凶畲笙薅鹊叵蚪M織所期望的行為和結(jié)果去努力，促使組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。為了與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)，組織績(jī)效管理系統(tǒng)必須有足夠的彈性，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而帶來(lái)的變化。然而，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，大多數(shù)公司的續(xù)效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向上不清楚，績(jī)效評(píng)估往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。通過(guò)績(jī)效管理的相關(guān)文獻(xiàn)研究中可以看出，根據(jù)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)不同，績(jī)效管理既有對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，也有對(duì)組織(團(tuán)隊(duì))績(jī)效的管理，或者對(duì)二者之間的各個(gè)層次的績(jī)效的管理。本文認(rèn)為，績(jī)效管理應(yīng)該成為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效手段，應(yīng)綜合管理組織中自上而下的各個(gè)層次的績(jī)效，績(jī)效管理應(yīng)成為把員工的行為導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)，以促使組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理系統(tǒng)。一、個(gè)人績(jī)效，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)。個(gè)人績(jī)效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關(guān)外，主要取決于個(gè)人努力程度、個(gè)人能力與素質(zhì)、個(gè)人對(duì)組織戰(zhàn)略和期望意圖的感悟和理解以及對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知等四個(gè)因素的影響?，F(xiàn)在很多組織己經(jīng)從傳統(tǒng)以縱向控制為導(dǎo)向的、專(zhuān)業(yè)化職能分工為根底的等級(jí)組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸M向協(xié)調(diào)的多功能團(tuán)隊(duì)為根底的扁平化組織。傳統(tǒng)組織的群體績(jī)效與新型組織中的團(tuán)隊(duì)績(jī)效有很大差異，前者可能主要是個(gè)人績(jī)效的累加結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效那么是基于團(tuán)隊(duì)成員合作而產(chǎn)生的績(jī)效，即員工在分工合作根底上形成的整體大于局部之和的績(jī)效效應(yīng)。二、組織(團(tuán)隊(duì))績(jī)效，除了與個(gè)人績(jī)效有關(guān)的因素相關(guān)而外，組織的工作方式、組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理模式對(duì)組織各層次的績(jī)效具有重要影響。例如，在客戶(hù)來(lái)源、競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)銷(xiāo)渠道和價(jià)格及技術(shù)支持等處于動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，一個(gè)效勞組織如果采取傳統(tǒng)的以專(zhuān)業(yè)化分工為根底的職能部門(mén)式和金字塔式結(jié)構(gòu)運(yùn)作，而又沒(méi)有相應(yīng)的人力資源管理支持系統(tǒng)，那么其組織績(jī)效顯然不會(huì)很好；相反，如果采取跨職能的生產(chǎn)和客戶(hù)效勞工作團(tuán)隊(duì)方式，給予面向客戶(hù)效勞的一線人員和團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，實(shí)施基于顧客效勞團(tuán)隊(duì)的薪酬津貼制度，那么很可能帶來(lái)很突出的組織績(jī)效。三、組織績(jī)效從動(dòng)態(tài)開(kāi)展的角度看，組織績(jī)效是相對(duì)于組織在生存和開(kāi)展過(guò)程中所要達(dá)成的組織目標(biāo)來(lái)說(shuō)的。組織作為一種在市場(chǎng)環(huán)境中生存和開(kāi)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，自然具有創(chuàng)新學(xué)習(xí)目標(biāo)、運(yùn)作效率目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和財(cái)務(wù)贏利目標(biāo)等多維的目標(biāo)追求，相應(yīng)地，從組織開(kāi)展戰(zhàn)略的高度來(lái)看，組織績(jī)效也就有多維的量度。l、組織必須能夠在市場(chǎng)中生存和開(kāi)展，能夠不斷適應(yīng)、選擇和改善自身的生存環(huán)境，提高自身的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力。不斷獲取創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力，具有新制度變革、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)開(kāi)拓的創(chuàng)新活力和學(xué)習(xí)動(dòng)力，說(shuō)到底，是組織作為學(xué)習(xí)型組織不斷改善人力資源狀況、提升人力資本水平的能力：這是組織的組織生命線，是組織績(jī)效最根本、最具戰(zhàn)略性的意義和表現(xiàn)。2、組織必須具有高效率的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，能夠圍繞特定的價(jià)值鏈及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化和再造組織包括物流、信息流和資金流等在內(nèi)的內(nèi)部流程。而所有這一切，都與組織內(nèi)部成員的工作流程狀況直接相關(guān)。也就是說(shuō)，組織運(yùn)作效率是由人力資源流程直接決定的，這是與人力資源戰(zhàn)略性鼓勵(lì)管理關(guān)系最直接的績(jī)效維度。3、組織必須擁有忠誠(chéng)的顧客群體和牢固的市場(chǎng)地位，能夠真正樹(shù)立以顧客為“衣食父母〞、為“上帝〞的經(jīng)營(yíng)宗旨和誠(chéng)信理念，為其提供全方位、多樣化、個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞。能否真正以提升顧客價(jià)值為目標(biāo)來(lái)滿(mǎn)足終端顧客需要，并以此為基礎(chǔ)建立靈敏快捷的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這也是與人力資源管理系統(tǒng)密不可分的。顧客滿(mǎn)意度等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)是衡量組織績(jī)效的又一重要維度。4、組織必須將創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等圍繞公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來(lái)，將之轉(zhuǎn)化為、最終表達(dá)為有效的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這是人力資源戰(zhàn)略性整合管理的根本任務(wù)。不能做到這一點(diǎn)，那么就說(shuō)明，要么創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)還存在需要改良的績(jī)效空間，要么沒(méi)有能夠?qū)?chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等層面有機(jī)整合在一起，為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。因此，創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)層面的績(jī)效是財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益的前提和驅(qū)動(dòng)力，而財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益是最直觀、最綜合的組織績(jī)效量度，它是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等績(jī)效的結(jié)果和最終表達(dá)。創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財(cái)務(wù)收益這四種績(jī)效尺度是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。用形象化的語(yǔ)言來(lái)描述，組織整體戰(zhàn)略績(jī)效只有創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、內(nèi)部流程有效率、顧客滿(mǎn)意度高，最后才能財(cái)務(wù)收益好，四個(gè)方面有機(jī)統(tǒng)一、缺一不可，共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的組織績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)整體。總之，創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作效率、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)地位和財(cái)務(wù)贏利績(jī)效是量度組織績(jī)效的四個(gè)戰(zhàn)略層面，而所有這一切都與組織中的人力資源及其戰(zhàn)略管理狀況直接相關(guān)。也就是說(shuō)，組織績(jī)效是由人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)決定的，是組織人力資源戰(zhàn)略性鼓勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵且標(biāo)控制變量。2．2．3戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理的特點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)動(dòng)態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并提供及時(shí)反響信息的過(guò)程，是一種短期與長(zhǎng)期、結(jié)果與過(guò)程、內(nèi)部與外部并重的全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)中起到了關(guān)鍵作用，這也構(gòu)成了基于戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不同之處，概括起來(lái)，有以下主要特點(diǎn)：一、戰(zhàn)略相關(guān)性戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)核心，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)密切監(jiān)督和控制組織內(nèi)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。由于自始至終都將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指引，因此對(duì)組織內(nèi)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果將有利于企業(yè)的長(zhǎng)期開(kāi)展，并有有助于防止其經(jīng)營(yíng)者的短期行為。二、前瞻性從某種意義上說(shuō)，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)過(guò)去事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果的總結(jié)反映，如利潤(rùn)指標(biāo)僅能說(shuō)明在過(guò)去會(huì)計(jì)期間的盈利能力，但卻很難說(shuō)明將來(lái)的盈利狀況如何；而在戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)中，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)績(jī)效動(dòng)因(PerformanceDriver)的計(jì)量與反映，即對(duì)那些能對(duì)組織單位未來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生影響的因素加以評(píng)價(jià)(如市場(chǎng)占有率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效勞水平指標(biāo)等)。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理更注重對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)，側(cè)重衡量企業(yè)的長(zhǎng)期利益及未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，揭示企業(yè)對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)能力的預(yù)先準(zhǔn)備情況三、協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部上下之間溝通的紐帶，可促進(jìn)彼此間的信息交流、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，以保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施效果。四、外部性戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)把視角更多地投向了企業(yè)生存的外部環(huán)境，密切注視外部政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化及行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，重點(diǎn)考察企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的變化，而不是孤芳自賞，僅以一己得失為目標(biāo)。五、動(dòng)態(tài)性是一個(gè)整體動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，不是僵化不變的，它產(chǎn)生于企業(yè)戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略改變而改變，同時(shí)亦因時(shí)因地而宣，從而時(shí)刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性。戰(zhàn)略導(dǎo)績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略、具體行動(dòng)和績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不斷重新組合：戰(zhàn)略通過(guò)具體行動(dòng)來(lái)實(shí)旌，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)那么指導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施，并通過(guò)實(shí)施結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和方案。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，主要從提高競(jìng)爭(zhēng)地位的角度來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，抓住了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的本質(zhì)，能充分促進(jìn)工作質(zhì)量的提高。2．3戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)流，是由績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反響和績(jī)效診斷和改良五個(gè)個(gè)重要環(huán)節(jié)組成的一項(xiàng)系統(tǒng)的管理活動(dòng)和過(guò)程，各個(gè)環(huán)節(jié)互相聯(lián)系，互相影響，互相制約，形成了一個(gè)有機(jī)的整體，在企業(yè)的績(jī)效管理中如果對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)有失偏頗，都無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的整體功能。績(jī)效管理的關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績(jī)效的考核循環(huán)。一、績(jī)效方案績(jī)效方案是績(jī)效管理流程中的第一環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)，它是員工和管理者開(kāi)始績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。績(jī)效方案即管理者與員工合作，就員工應(yīng)履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、管理者提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。在績(jī)效方案階段，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，個(gè)人績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為能夠與公司整體的開(kāi)展目標(biāo)相一致。讓員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定，并且簽訂相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人績(jī)效承諾，實(shí)際上就是要表達(dá)參與和承諾的思想，這樣員工會(huì)更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效方案的作用就在于幫助員工找準(zhǔn)方向，認(rèn)清目標(biāo)，明確職責(zé)，具有前瞻性。在績(jī)效界定的過(guò)程中，應(yīng)該賦予對(duì)績(jī)效可能產(chǎn)生影響的各方支配和控制相關(guān)影響因素的權(quán)力和時(shí)機(jī)，審慎的分析影響績(jī)效的相關(guān)因素，區(qū)分關(guān)鍵因素和次要因素，個(gè)人可控因素和不可控因素，科學(xué)、合理和公平的績(jī)效界定過(guò)程是提高績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵。二、績(jī)效實(shí)施績(jī)效實(shí)施在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)，是連接績(jī)效方案與績(jī)效考評(píng)的重要中間環(huán)節(jié)，貫穿于績(jī)效管理的完整期間。制定了績(jī)效方案之后，員工就要開(kāi)始按照方案開(kāi)展工作了?？?jī)效實(shí)施就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的雙向交互過(guò)程，溝通的信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問(wèn)題、可能的解決問(wèn)題的措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，需要管理者不斷對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)與反響，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整。主要功能是保證員工能夠按照績(jī)效方案設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。經(jīng)理與員工雙方在方案實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤方案進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂方案—這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。三、績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的中心和核心環(huán)節(jié)?？荚u(píng)是考核和評(píng)價(jià)的總稱(chēng)，就是針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有企業(yè)的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程。績(jī)效考評(píng)作為一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可起到檢查及控制的作用，并以此來(lái)揭示員工工作的有效性及其未來(lái)工作的潛能，從而使員工自身、企業(yè)和社會(huì)都受益。有效考評(píng)員工績(jī)效，那么不僅要掌握個(gè)別員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)或缺乏，更可在整體上為人力資源的管理提供決定性的評(píng)價(jià)資料，如為員工的薪酬管理、人員調(diào)配及職務(wù)升降、員工培訓(xùn)提供依據(jù)，同時(shí)有助于員工更好的進(jìn)行自我管理。四、績(jī)效反響雖然考評(píng)是重要一環(huán)，但是考評(píng)后能不能改善被考評(píng)者的業(yè)績(jī)，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反響。在績(jī)效反響階段，通過(guò)反響面談不僅給了管理者一個(gè)與下級(jí)討論其工作業(yè)績(jī)并挖掘其工作中可提高和開(kāi)展的領(lǐng)域的時(shí)機(jī)，還可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受。考評(píng)結(jié)果的反響應(yīng)該是一個(gè)雙向的反響，要通過(guò)反響溝通，發(fā)揮考評(píng)的導(dǎo)向牽引作用。一方面，應(yīng)該向被考評(píng)者提供反響，以引導(dǎo)被考評(píng)者不斷改良工作、完善開(kāi)展自我，提高能力水平和業(yè)績(jī)水平：另一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向考評(píng)者提供反響，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能。五、績(jī)效診斷和改良企業(yè)的績(jī)效管理不僅是反映出存在的問(wèn)題，而且應(yīng)當(dāng)分析問(wèn)題的原因，制訂改善對(duì)策，把未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低?？?jī)效信息的反響局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)能為員工如何進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持，及績(jī)效的改良和導(dǎo)入。不少企業(yè)試圖鼓勵(lì)高績(jī)效的員工來(lái)改善組織的績(jī)效管理，事實(shí)是僅此不夠的，任何一個(gè)企業(yè)都不同程度存在邊際成員，即那些由于工作能力有限或者工作動(dòng)機(jī)缺乏始終導(dǎo)致較低績(jī)效水平的員工。他們更需要和更渴望通過(guò)組織的績(jī)效管理系統(tǒng)理性地進(jìn)行自己的職業(yè)定位和選擇，了解自己實(shí)際的知識(shí)和技能，完成現(xiàn)有工作要求的知識(shí)和技能，職業(yè)開(kāi)展需要應(yīng)有的知識(shí)和技能，實(shí)現(xiàn)能力和工作需要之間的動(dòng)態(tài)平衡。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成公司的目標(biāo)。3實(shí)施績(jī)效管理的問(wèn)題與對(duì)策3．1建立有效的績(jī)效管理的難點(diǎn)與問(wèn)題一、績(jī)效管理理念和引導(dǎo)方向不明確大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核之前很少進(jìn)行績(jī)效政策宣導(dǎo)，考核人與被考核人不了解績(jī)效考核的真正用意，績(jī)效管理的理念也只是被少數(shù)高層管理人員掌握。很多企業(yè)是為了考核而考核，并且認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門(mén)無(wú)關(guān)。突出表現(xiàn)為績(jī)效考核的目標(biāo)不明確，不清楚績(jī)效考核只是一種管理手段；同時(shí)，在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)上，表現(xiàn)為考核原那么、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面與企業(yè)整體開(kāi)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有較強(qiáng)的主觀隨意性；考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志轉(zhuǎn)移，且績(jī)效考核體系在操作過(guò)程中缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。二、績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而企業(yè)整體的績(jī)效卻完成的不好，究其原因，還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨于組織的目標(biāo)。三、個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效脫節(jié)績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間沒(méi)有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)：一些企業(yè)在管理員工績(jī)效時(shí)，只是簡(jiǎn)單地由部門(mén)經(jīng)理對(duì)其下屬進(jìn)行打分，完全沒(méi)有考慮整個(gè)部門(mén)對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)，有些企業(yè)雖然也注意到要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)，卻沒(méi)能真正做到。如果員工績(jī)效的考核都是以個(gè)人的表現(xiàn)為評(píng)價(jià)依據(jù)，企業(yè)就不可能指望員工為團(tuán)隊(duì)多作奉獻(xiàn)，并以團(tuán)隊(duì)為關(guān)注重心，員工將不會(huì)發(fā)揮更多的潛能，并開(kāi)拓性地完成自己的工作。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最優(yōu)，需要不同崗位、不同專(zhuān)業(yè)、不同部門(mén)和不同地區(qū)的員工在專(zhuān)業(yè)分工的根底上進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式合作，通過(guò)責(zé)任共擔(dān)、利益共享的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大。因此，在績(jī)效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，在此根底上才能確定員工個(gè)人的績(jī)效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的支持配合，另一方面亦是為了確保企業(yè)目標(biāo)方案體系的完整統(tǒng)一。四、績(jī)效反響匱乏員工們?cè)诮?jīng)歷了種種考核后，在或短或長(zhǎng)的時(shí)間里對(duì)自己的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)得不到及時(shí)的反響，尤其是企業(yè)員工渴望了解的，如自己在管理者心目中印象如何?自己與目標(biāo)差距有多大?有沒(méi)有開(kāi)展前途等等，企業(yè)往往無(wú)視或是成心隱去，久而久之，員工對(duì)企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對(duì)工作不積極、不主動(dòng)，而優(yōu)秀員工跳槽、另謀高就也在所難免。也有許多企業(yè)對(duì)績(jī)效進(jìn)行反響，但反響往往很不重視，通常只是簡(jiǎn)單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績(jī)效不佳時(shí)就會(huì)很沮喪，因?yàn)樗チ吮驹撚械母牧紩r(shí)機(jī)。這樣的績(jī)效管理帶有很強(qiáng)的事后獎(jiǎng)罰色彩，對(duì)員工的鼓勵(lì)效果就會(huì)大打折扣。績(jī)效反響匱乏的原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效考核的支持不夠，考核者沒(méi)能真正理解績(jī)效考核的意義與目的，擔(dān)憂(yōu)反響會(huì)引起下屬的不滿(mǎn)：另一方面也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身沒(méi)有令人信服的依據(jù)，勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。五、績(jī)效考核指標(biāo)及績(jī)效考核周期設(shè)置不當(dāng)實(shí)踐中，許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，那么企業(yè)的目標(biāo)也就根本實(shí)現(xiàn)了，就把績(jī)效考核指標(biāo)全部設(shè)定為財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)注重的是對(duì)過(guò)去結(jié)果的反映，對(duì)企業(yè)開(kāi)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)缺乏，如果企業(yè)只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不主動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析和管理，難于使財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合起來(lái)；財(cái)務(wù)指標(biāo)在很大程度上代表的是股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化；再者，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在一核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和健康開(kāi)展。在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)往往很難把握績(jī)效考核的度，過(guò)于簡(jiǎn)單，不利于全面協(xié)調(diào)，過(guò)于復(fù)雜，又讓人眼花繚亂無(wú)所適從，這兩種極端都不可取。企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，要考慮三個(gè)方面的問(wèn)題：一是對(duì)員工職責(zé)范圍內(nèi)的所有工作進(jìn)行考核，體現(xiàn)出員工工作與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性；二是要具有可操作性，便于考核能夠按預(yù)期方案進(jìn)行；三是將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)籌考慮。績(jī)效考核周期的選擇確定，需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與周期性特性進(jìn)行認(rèn)真分析判斷?？己酥芷谶^(guò)長(zhǎng)和過(guò)短都將導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果不能準(zhǔn)確的反映員工的績(jī)效信息，在很多情況下，失真的信息比沒(méi)有信息更可怕，更容易導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。六、績(jī)效考核作用發(fā)揮的局限性大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)將績(jī)效考核功能僅限于薪酬發(fā)放上。績(jī)效成績(jī)與薪酬兩者關(guān)系的確極為密切，它以績(jī)效考評(píng)為依據(jù)，是績(jī)效成績(jī)應(yīng)用中最普遍的也是非常重要的領(lǐng)域。員工是企業(yè)內(nèi)部最積極、最具有決定作用的“第一要素〞，其數(shù)量、質(zhì)量及其在結(jié)構(gòu)上與生產(chǎn)資料相協(xié)調(diào)的程度成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有賴(lài)于企業(yè)員工積極、主動(dòng)、努力的工作。目前，我國(guó)企業(yè)特別是中小企業(yè)紛紛花巨資設(shè)計(jì)制定薪酬策略，采用“三高〞策略，即高工資、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企業(yè)重績(jī)效考評(píng)的功能也僅限于薪酬發(fā)放上，而無(wú)視其他績(jī)效管理功能。企業(yè)認(rèn)為薪酬越高、待遇越好就越能吸引入、穩(wěn)定人，就越能增加企業(yè)利潤(rùn)。當(dāng)然，薪酬策略確實(shí)起到極大的催動(dòng)作用，它滿(mǎn)足了員工最根本的物質(zhì)需要。但是，薪酬策略不是萬(wàn)能的，它不可能解決企業(yè)所面臨的所有問(wèn)題，比方人才流動(dòng)，員工跳槽等等。這說(shuō)明，重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想象中那樣大。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，，企業(yè)更不能認(rèn)為給員工高工資、高福利、好待遇，員工就會(huì)盡職盡責(zé)地為企業(yè)效勞。因?yàn)檫@也許只解決了不同層次需要的員工的目前困境，尤其是當(dāng)員工的物質(zhì)需要(低層次的)獲得滿(mǎn)足后，員工自然會(huì)有對(duì)良好工作環(huán)境的需要，工作能力正確評(píng)價(jià)的其他需要。3．2建立和實(shí)施有效績(jī)效管理系統(tǒng)的方法及對(duì)策3．2．1績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境——績(jī)效導(dǎo)向企業(yè)文化的營(yíng)造企業(yè)文化說(shuō)到底是為管理效勞的，任何文化不能脫離管理的目的，只有與本企業(yè)的文化背景相適應(yīng)的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，才能與企業(yè)的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。具體到績(jī)效管理上，其本身是也是作為一種管理機(jī)制、管理制度而存在的，企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶發(fā)動(dòng)工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營(yíng)造出一種積極的工作氣氛、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，只有當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的理念深入到每一位員工的內(nèi)心，員工才能真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)的要求做到自律自新，與企業(yè)共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)。營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化至少做到以下兩個(gè)方面：一、滲透理念宣傳、滲透績(jī)效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識(shí)到：實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門(mén)及企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工：績(jī)效管理雖外表上關(guān)注績(jī)效低下問(wèn)題，卻旨在成功與進(jìn)步。有效的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，必然為員工績(jī)效和能力的提升提供依據(jù)，并會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生良好的鼓勵(lì)作用，從而促進(jìn)員工的全面開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。只有克服了抵觸情緒，績(jī)效導(dǎo)向的理念被接受，績(jī)效管理才能順利得以實(shí)施。二、固化制度企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過(guò)解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過(guò)程，解凍就是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否那么人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過(guò)去的行為中。如果進(jìn)行績(jī)效管理作為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念，那么即使在一個(gè)績(jī)效循環(huán)中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，員工也沒(méi)有積極性和壓力去改良。因此只有在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問(wèn)題的方法，并設(shè)定下一步的努力目標(biāo)，且在下一次的績(jī)效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況。建立起這種學(xué)習(xí)型公司文化氣氛后，通過(guò)設(shè)置指標(biāo)引導(dǎo)人員重視，并將考核的結(jié)果與人員自身利益掛鉤，以制度的形式保證績(jī)效管理形成習(xí)慣，才能保證績(jī)效管理作用的長(zhǎng)期發(fā)揮。營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，企業(yè)最高管理者及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須反復(fù)對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化和素質(zhì)的教育，經(jīng)理層和員工之間加強(qiáng)溝通，營(yíng)造有導(dǎo)向、鼓勵(lì)、凝聚、標(biāo)準(zhǔn)作用的積極向上的企業(yè)文化氣氛，才有助于個(gè)人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是實(shí)施績(jī)效管理的根底。3．2．2績(jī)效考核要表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略行為和企業(yè)價(jià)值觀戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的，在較長(zhǎng)時(shí)問(wèn)內(nèi)奉行的經(jīng)營(yíng)路線，戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中前進(jìn)，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整自身前進(jìn)的方向和路線，否那么就會(huì)迷失方向甚至遭遇危機(jī)。有效的績(jī)效考核要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門(mén)和員工的目標(biāo)，使其成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段?？梢詮目v向上運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將目標(biāo)層層分解，最終將目標(biāo)落實(shí)到每位員工的身上；從橫向上運(yùn)用工程管理方法，結(jié)合企業(yè)的整體目標(biāo)和日常出現(xiàn)的問(wèn)題，規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟和方法，并將這種具體的步驟列入到績(jī)效考核體系之中，從而實(shí)現(xiàn)縱向的目標(biāo)管理與橫向的工程管理相結(jié)合的績(jī)效考核模式，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部員工具體工作的緊密結(jié)合，給員工指明了奮斗的方向和工作任務(wù)，防止員工出現(xiàn)茫然不知所措，造成企業(yè)資源和員工自身精力的浪費(fèi)。績(jī)效考核更應(yīng)建立導(dǎo)向創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從獎(jiǎng)懲到企業(yè)開(kāi)展和員工培養(yǎng)的轉(zhuǎn)變。明確考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀，通過(guò)考核和反響，推進(jìn)員工的職業(yè)生涯開(kāi)展。3．2．3績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定——平衡記分卡的指標(biāo)設(shè)定程序平衡計(jì)分卡是由羅伯特·卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授)和大·諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁)于1992年提出的一整套用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量與評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效管理模式。平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包含客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其核心思想是通過(guò)組織的這四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改良以及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。它擺脫了以往單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，主張從多維度、多視角把握企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，但無(wú)論財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)都來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略自上而下進(jìn)行分解的結(jié)果，在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間就形成了一個(gè)雙向的形成與改良循環(huán)。公司應(yīng)按照五個(gè)步驟建立一個(gè)適合自己公司平衡計(jì)分卡系統(tǒng)：8步驟一：為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在概括戰(zhàn)略實(shí)施的經(jīng)濟(jì)影響時(shí)非常重要，它揭示了方案與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)利潤(rùn)的影響。步驟二：為重要的客戶(hù)績(jī)效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)。公司必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)(包括現(xiàn)有和潛在的客戶(hù))，然后，設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來(lái)追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上倉(cāng)U造客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度的能力。因此對(duì)客戶(hù)觀點(diǎn)的研究是很必要的，客戶(hù)觀點(diǎn)通常包括一些與客戶(hù)忠誠(chéng)度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)，包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)印象、新客戶(hù)需求、客戶(hù)盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。步驟三：為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度，公司必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，內(nèi)部業(yè)務(wù)包括吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶(hù)的價(jià)值變量、滿(mǎn)足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求的處理過(guò)程。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的業(yè)務(wù)。步驟四：為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效變量設(shè)置目標(biāo)與衡量指標(biāo)。客戶(hù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)定義了企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素，然而這些業(yè)務(wù)可能不能完全滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)的長(zhǎng)期需求，劇烈的全球競(jìng)爭(zhēng)要求公司持續(xù)地提高其為客戶(hù)與股東創(chuàng)造價(jià)值的能力，這個(gè)步驟定義了企業(yè)必須建立的創(chuàng)造長(zhǎng)期成長(zhǎng)能力的框架企業(yè)的學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)能力主要來(lái)自于三個(gè)方面：人員、信息系統(tǒng)、組織運(yùn)作程序。從客戶(hù)角度來(lái)看，以員工為根底的衡量指標(biāo)可以包括調(diào)研得到的一些數(shù)量產(chǎn)出指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工滿(mǎn)意度、員工印象、員工培訓(xùn)和員工技術(shù)；信息系統(tǒng)的容量可以評(píng)價(jià)一線員工對(duì)正確的重要客戶(hù)信息、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程處理信息的可行性與反響速度；組織運(yùn)作程序可以檢查員工動(dòng)機(jī)與企業(yè)整體目標(biāo)的融合性，以及重要客戶(hù)及企業(yè)內(nèi)部流程的改善程度。步驟五：使用平衡計(jì)分卡來(lái)傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。良好的平衡計(jì)分卡包括了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)，它能為企業(yè)各個(gè)層次的員工提供參考信息：前線員工可以觀察到他們決策和行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果：高級(jí)管理者可以理解長(zhǎng)期財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四種衡量指標(biāo)并使這四個(gè)局部達(dá)成了平衡：(1)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間：(2)外部指標(biāo)(股東和客戶(hù))與重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間；(3)期望的產(chǎn)出與產(chǎn)出的績(jī)效動(dòng)因之間：(4)客觀的硬指標(biāo)與主觀的軟指標(biāo)之間。平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效測(cè)評(píng)手段，在實(shí)踐中主要應(yīng)用于對(duì)組織戰(zhàn)略的分解平衡與實(shí)施，提供了一種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架，并將戰(zhàn)略傳達(dá)給員工，幫助協(xié)調(diào)個(gè)人、組織、跨部門(mén)人員完成目標(biāo)。3．2．4績(jī)效考核時(shí)間確定——階段性的績(jī)效回憶和溝通前文指出過(guò)：強(qiáng)調(diào)溝通是績(jī)效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)?？?jī)效管理不同于績(jī)效考核的地方在于前者更重視溝通與反響的動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性和鼓勵(lì)性。在大量的有關(guān)績(jī)效管理的專(zhuān)著、文章中，作者們也都不約而同地強(qiáng)調(diào)了溝通對(duì)績(jī)效管理的作用，更有的人把溝通稱(chēng)作績(jī)效管理的“靈魂〞，可見(jiàn)溝通對(duì)績(jī)效管理的重要性。績(jī)效溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)：在制定績(jī)效方案階段，溝通與反響可以讓員工和管理者對(duì)方案的合理性和可操作性做出明智地判斷，以使雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績(jī)效實(shí)施階段，管理者通過(guò)溝通幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向開(kāi)展，同時(shí)確定下一階段的績(jī)效目標(biāo)和改良點(diǎn)；績(jī)效反響階段，管理者通過(guò)溝通讓員工明白自己的長(zhǎng)處和短處，不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發(fā)揮績(jī)效管理的鼓勵(lì)作用，而不會(huì)導(dǎo)致不良情緒發(fā)生；另外，由于市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改良業(yè)績(jī)，提升水平。做好績(jī)效溝通工作應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：一、溝通氣氛的營(yíng)造。企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部培養(yǎng)、塑造一種上下級(jí)之間無(wú)縫溝通的氣氛，使溝通成為各級(jí)管理者的一種自發(fā)自覺(jué)行為。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動(dòng)溝通的好習(xí)慣，他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同和執(zhí)行。二、溝通技巧的培訓(xùn)。開(kāi)展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。三、績(jī)效制度的強(qiáng)化。通過(guò)設(shè)置溝通方面的指標(biāo)弓1導(dǎo)管理人員重視溝通，并將考核的結(jié)果與其自身利益掛鉤；建立全績(jī)效反響機(jī)制，員工對(duì)自己所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有異議的可以在一定時(shí)間內(nèi)通過(guò)該程序謀求分歧的解決?？?jī)效溝通制度化，以保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)。3．2．5績(jī)效考評(píng)主體的選擇——360度考評(píng)與傳統(tǒng)直線考評(píng)的結(jié)合員工在組織中的關(guān)系是上有上司、下有下級(jí)、周?chē)型隆⒔M織外部可能有客戶(hù)，因此可能對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的人有以主管、同事、下級(jí)、自我、客戶(hù)、專(zhuān)家等。目前比擬流行的考核主體是360度績(jī)效考評(píng)，也稱(chēng)為全視角考評(píng)或多個(gè)考評(píng)者考評(píng)，就是由被考評(píng)者上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶(hù)(包括內(nèi)部客戶(hù)、外部客戶(hù))以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位考評(píng)，再通過(guò)反響程序到達(dá)改變行為、提高績(jī)效等目的。360度績(jī)效考核具有全方位和多角度、公正客觀、基于勝任特征以及誤差小等優(yōu)點(diǎn)。如果將360度績(jī)效考評(píng)的使用貫徹到企業(yè)的整個(gè)員工開(kāi)展方案中去，在企業(yè)內(nèi)對(duì)不同層級(jí)的員工均使用這種考評(píng)方法，雖然有助于每個(gè)員工的開(kāi)展，但企業(yè)考核本錢(qián)過(guò)高。企業(yè)在行評(píng)估的時(shí)候不能一味地追求考核信息的全面，還要根據(jù)企業(yè)各類(lèi)人員的能力素質(zhì)情況以及考核本錢(qián)、考核工作量等情況綜合考慮后進(jìn)行選擇。層級(jí)較高的人群要求考核信息的全面，考核本錢(qián)也較高，因此適用于360度考評(píng)，對(duì)于層級(jí)比擬低的員工建議使用傳統(tǒng)的直線主管考評(píng)。由于被評(píng)估者的工作目標(biāo)是在主管人員和被評(píng)估人相互溝通的根底上形成的共識(shí)，在工作關(guān)系中主管與員工的接觸最多，最有時(shí)機(jī)觀察員工的工作表現(xiàn)，最熟悉員工的工作績(jī)效，因此主管人員最有責(zé)任和權(quán)利對(duì)被評(píng)估者的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)不同的考核對(duì)象采用不同的考核者，但無(wú)論是哪一類(lèi)考核者，都應(yīng)該是了解員工工作和表現(xiàn)的人。合格的考評(píng)主體應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足的理想條件是：1)熟悉被考評(píng)者的工作表現(xiàn)；2)了解被考評(píng)者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；3)能將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息；4)能公正而客觀地提供考評(píng)結(jié)果。3．2．6績(jī)效考核作用的發(fā)揮通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理的成敗與否與績(jī)效評(píng)估結(jié)果如何運(yùn)用有很大的關(guān)系。發(fā)揮績(jī)效管理的鼓勵(lì)功能，不僅要把績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要用在薪酬的調(diào)整與分配上，還要與人員的培訓(xùn)與選拔以及職業(yè)生涯規(guī)劃等方面掛鉤。一、績(jī)效考核的結(jié)果，為員工薪酬制度的設(shè)立和調(diào)整提供了客觀的依據(jù)。根據(jù)員工的工作績(jī)效大小決定薪酬的上下表達(dá)了按勞分配、多勞多得的分配原那么，員工只有對(duì)薪酬發(fā)放感到公平與合理，其工作積極性才能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，引導(dǎo)員工將注意力放到提高自己的工作績(jī)效上來(lái)。二、在績(jī)效管理過(guò)程中，可以獲得大量關(guān)于員工能力方面的信息，這就為進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析提供了可靠的依據(jù)，增強(qiáng)了員工培訓(xùn)工作的針對(duì)性和有效性。另外由于獲得了員工能力的客觀數(shù)據(jù)，這也使得人員選拔工作變得更為容易，很大程度上減少了以往人員選拔過(guò)程中出現(xiàn)的主觀性錯(cuò)誤。三、隨著員工能力素質(zhì)的提高，員工開(kāi)始越來(lái)越關(guān)注自身的職業(yè)開(kāi)展，因此員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作也日益受到更多地重視。進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作同樣需要掌握員工能力素質(zhì)方面的信息，了解員工工作中的優(yōu)勢(shì)和缺乏，然后根據(jù)員工的能力特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定適合員工的職業(yè)開(kāi)展道路。而績(jī)效結(jié)果恰恰可以對(duì)員工的能力水平做出較好的說(shuō)明。為進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供了依據(jù)。而通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)開(kāi)展做出指導(dǎo)，可以侵褥員工對(duì)自己的工作方向有更加明確的認(rèn)識(shí)，從而增強(qiáng)工作的主動(dòng)性和積極性，反過(guò)來(lái)促進(jìn)工作績(jī)效的進(jìn)一步提高。3．3績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，績(jī)效管理系統(tǒng)所包含的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗，所以在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求運(yùn)轉(zhuǎn)順暢完滿(mǎn)?？?jī)效方案是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中最根本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)，在幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)方面具有一定的前瞻性；績(jī)效實(shí)施就是一種雙向的交互過(guò)程，而且這種交互溝通必須貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程；績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反響也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程，績(jī)效方案和持續(xù)的溝通是績(jī)效評(píng)價(jià)的根底，只有做好績(jī)效方案和溝通工作，績(jī)效評(píng)價(jià)工作才能順利進(jìn)行：正確地進(jìn)行績(jī)效管理，關(guān)鍵不在于評(píng)價(jià)本身，而在于企業(yè)如何綜合分析評(píng)價(jià)的資料并將之作為績(jī)效改良的一個(gè)切入點(diǎn)，這才是最有價(jià)值和最有積極意義的，這也就是績(jī)效診斷與改良。一個(gè)循環(huán)結(jié)束以后，又回到起點(diǎn)：再方案階段。此時(shí)，績(jī)效管理的一輪工作就基本完成了。應(yīng)在本輪績(jī)效管理的根底上進(jìn)行總結(jié)，制訂下一輪的績(jī)效管理工作方案，使得績(jī)效管理能持續(xù)進(jìn)行下去，到達(dá)企業(yè)績(jī)效再上一個(gè)臺(tái)階的目的。這些環(huán)節(jié)的整合，使績(jī)效管理過(guò)程成為了一個(gè)完整的、封閉的環(huán)。其中，績(jī)效方案屬于前饋控制階段，績(jī)效的實(shí)施屬于過(guò)程控制階段，而績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反響與績(jī)效診斷和改良那么屬于反響控制階段，其中，制定績(jī)效改良方案是前饋與反響的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。這三個(gè)階段的整合，形成了一個(gè)完整的績(jī)效管理的循環(huán)。也只是當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的，績(jī)效管理才是可靠的和可控帶0的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反響，連續(xù)不斷的反響才能保證連續(xù)不斷的提升。4中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份績(jī)效管理體系案例研究4．1中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份簡(jiǎn)介及現(xiàn)狀分析4．1．1中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份簡(jiǎn)介：中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)平安〞)是中國(guó)第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元化的綜合金融效勞集團(tuán)。公司成立于一九八八年，總部位于廣東省深圳。中國(guó)平安為香港聯(lián)合交易所主板上市公司，股份名稱(chēng)“中國(guó)平安〞，股票編碼。中國(guó)平安設(shè)立中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份、中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司、平安養(yǎng)老保險(xiǎn)股份管理有限責(zé)任公司、平安健康保險(xiǎn)股份，并控股中國(guó)平安保險(xiǎn)海外(控股)、平安信托投資有限責(zé)任公司。平安信托依法控股平安銀行有限責(zé)任公司、平安證券有限責(zé)任公司。中國(guó)平安集團(tuán)組織架構(gòu)如圖4一卜1一l：中國(guó)平安公司通過(guò)旗下各專(zhuān)業(yè)子公司共為3，500多萬(wàn)個(gè)人客戶(hù)及100萬(wàn)企業(yè)客戶(hù)提供了保險(xiǎn)保障、投資理財(cái)?shù)雀黜?xiàng)金融效勞。公司擁有20多萬(wàn)銷(xiāo)售人員及近4萬(wàn)名正式雇員，各級(jí)各類(lèi)分支機(jī)構(gòu)及營(yíng)銷(xiāo)效勞部門(mén)3，000多個(gè)。中國(guó)平安立志成為道德水平最高的金融保險(xiǎn)企業(yè)，認(rèn)真踐行企業(yè)公民的職責(zé)，在慈善教育、紅十字公益、災(zāi)難救助等方面承當(dāng)廣泛的社會(huì)責(zé)任，并獲得了廣泛的公眾認(rèn)同及社會(huì)榮譽(yù)。2001年9月平安成為國(guó)內(nèi)第一家獲得“AAA〞等級(jí)信用的金融企業(yè)，并在?資本?雜志評(píng)選的“中國(guó)最正確效勞品牌〞中榮譽(yù)“最正確保險(xiǎn)效勞〞稱(chēng)號(hào)。2006年1月9日，中國(guó)平安市值首次突破1000億港元，集團(tuán)憑借核心業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)、投資績(jī)效的大幅提升，獲得資本市場(chǎng)的高度認(rèn)同，2006年12月15日，中國(guó)平安市值再創(chuàng)新高，一舉突破2000億港元。2005年12月31日，中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份合并總資產(chǎn)為人民幣3197．06億元(較04年增長(zhǎng)20。9％)，權(quán)益總額為人民幣335。22億元(較04年增長(zhǎng)17．1％)，05年每股根本收益為人民幣0．68元，平安董事會(huì)建議派發(fā)二零零六年度特別中期股息每股人民幣0．20元(1)。公司市值超過(guò)1000億美元，集團(tuán)的內(nèi)涵價(jià)值483．63億元(較04年增長(zhǎng)29．8％)，跨入國(guó)際大型金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)行列。截至2005年12月31曰，公司業(yè)務(wù)收入為645．9億元，年凈利潤(rùn)到達(dá)人民幣42．65億元(較04年增長(zhǎng)35．6％)。平安集團(tuán)合并利潤(rùn)表摘要如圖4-1-1-2：中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份是中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份控股子公司之一。中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“平安人壽〞)作為中國(guó)平安旗下的重要成員，成立于2002年。與國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)事業(yè)同步成長(zhǎng)，歷經(jīng)十余年開(kāi)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)品質(zhì)位居國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司前列(以保費(fèi)收入計(jì)，平安人壽為中國(guó)第二大壽險(xiǎn)公司)。公司憑籍先進(jìn)的體制、優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念、富有魅力的企業(yè)文化培養(yǎng)和建設(shè)了專(zhuān)業(yè)化員工隊(duì)伍，目前擁有超過(guò)18萬(wàn)人的代理人隊(duì)伍。中國(guó)平安人壽在國(guó)內(nèi)共設(shè)有35家分公司，超過(guò)2600個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，效勞網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)。平安人壽開(kāi)通第一家全國(guó)集成的呼叫中心95511，首創(chuàng)一年一度的客戶(hù)效勞節(jié)活動(dòng)，在業(yè)內(nèi)率先推出國(guó)內(nèi)外急難援助效勞，并憑借標(biāo)準(zhǔn)、完善、人性化的3A客戶(hù)效勞體系蟬聯(lián)2002、2003年度“中國(guó)最正確CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)實(shí)施〞優(yōu)勝企業(yè)稱(chēng)號(hào)。平安人壽組織架構(gòu)如圖4-1-1—4：圖表4—1一l一4平安人壽組織架構(gòu)：4．1．2中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份現(xiàn)狀分析以1992年美國(guó)友邦保險(xiǎn)首家迸駐上海為標(biāo)志，我國(guó)正式開(kāi)放保險(xiǎn)市場(chǎng)。2001年12月11日我國(guó)參加世貿(mào)組織，大大加速了保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)放的步伐，越來(lái)越多的外資保險(xiǎn)公司在中國(guó)開(kāi)疆破土，加速擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新。目前我國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)主體高度壟斷，截至2005年底，保險(xiǎn)公司數(shù)量開(kāi)展到82家，集團(tuán)6家，保險(xiǎn)法人機(jī)構(gòu)93家，其中國(guó)有獨(dú)資保險(xiǎn)公司42家，外資保險(xiǎn)公司40家。另外，還有19個(gè)國(guó)家和地區(qū)的112家外資保險(xiǎn)公司在內(nèi)地的14個(gè)城市設(shè)立了199個(gè)代表處，等待進(jìn)入中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，同時(shí)已形成三個(gè)梯隊(duì)：第一梯隊(duì)由中國(guó)人壽、中國(guó)平安人壽、太平洋人壽組成，市場(chǎng)份額高達(dá)77％；第二梯隊(duì)由新華人壽、泰康人壽組成，其已根本完成全國(guó)布局，屬中型公司行列；第三梯隊(duì)：由太平人壽、民生人壽、外資保險(xiǎn)公司以及新興中資公司組成(中意人壽雖總體市場(chǎng)份額已跨入中型公司行列，但其因200億元團(tuán)險(xiǎn)大單原因，故仍列入第三梯酞)。各壽險(xiǎn)公司保費(fèi)市場(chǎng)占比方圖4．卜2—1：據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)正以平均每年30％以上的速度飛速開(kāi)展，保險(xiǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈劇烈。2006年4月23臼中國(guó)保監(jiān)會(huì)主席助理周延禮在“2005中國(guó)保險(xiǎn)開(kāi)展論壇國(guó)際學(xué)術(shù)年會(huì)〞上著重提出“保險(xiǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)展的第一資源，起著根底性、戰(zhàn)略性、決定性作用〞。保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)展迅速，而保險(xiǎn)行業(yè)人才隊(duì)伍卻捉襟見(jiàn)肘。一方面是人才總量缺乏，供需比例只有l(wèi)：4；另一方面是行業(yè)的迅速開(kāi)展對(duì)人才需求越來(lái)越高。隨著業(yè)務(wù)的開(kāi)展，保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)了大量技術(shù)含量頗高的產(chǎn)品，需要多層次、各方面的人才，帶來(lái)的結(jié)果就是新成立的保險(xiǎn)公司紛紛展開(kāi)擴(kuò)張行動(dòng)，“挖角戰(zhàn)〞愈演愈烈，人才流動(dòng)率極高。按照國(guó)際慣例，開(kāi)設(shè)一個(gè)保險(xiǎn)總公司，內(nèi)勤管理人員起碼要有80入，分公司要有60入左右，支公司大約在30～40入左右。前不久，保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)幾家保險(xiǎn)公司成立300家分支機(jī)構(gòu)，預(yù)計(jì)需要新增上萬(wàn)名員工，而目前國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的從業(yè)人員總數(shù)不過(guò)15萬(wàn)左右，因此搶先爭(zhēng)奪有限的人才成為各保險(xiǎn)公司的當(dāng)務(wù)之急。截止目前，我國(guó)保險(xiǎn)史上出現(xiàn)了三次人才大地震：20世紀(jì)90年代初，隨著平安、太平洋等保險(xiǎn)公司相繼成立，人保財(cái)險(xiǎn)一家獨(dú)撐保險(xiǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)象被打破，開(kāi)始了保險(xiǎn)業(yè)最初的人才交流；第二次是1996年新華、泰康兩家壽險(xiǎn)公司的成立，人才需求旺盛起來(lái)；第三次就是2004年18家保險(xiǎn)公司被一下子獲準(zhǔn)開(kāi)業(yè)，主要以合眾人壽等新保險(xiǎn)公司為主，他們迅速招攬人才，再次引發(fā)了我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的第三次人才大地震?！捌桨脖ｋU(xiǎn)〞被稱(chēng)為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)界的“黃埔軍校〞，這也從一個(gè)側(cè)面反映出了“平安保險(xiǎn)〞的人才流動(dòng)速度。目前，平安人壽面臨的人才需求問(wèn)題有以下三個(gè)方面：一、保險(xiǎn)人才大環(huán)境：保險(xiǎn)人才總量缺乏、流動(dòng)不標(biāo)準(zhǔn)、人員整體素質(zhì)不高、體制改革有待深入、考核鼓勵(lì)約束機(jī)制不健全、教育和培訓(xùn)體系不能滿(mǎn)足行業(yè)開(kāi)展需要；二、業(yè)務(wù)開(kāi)展需要：平安人壽傳統(tǒng)業(yè)務(wù)繼續(xù)開(kāi)展、平臺(tái)整合，以及新業(yè)務(wù)的迅猛開(kāi)展，公司對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的挑戰(zhàn)。三、流失人才的回流現(xiàn)象：很多離開(kāi)平安人壽公司的管理人員都曾經(jīng)或多或少地高估計(jì)了市場(chǎng)的需求和個(gè)人的能力，離開(kāi)了平安的文化氣氛就無(wú)法施展個(gè)人特長(zhǎng)、無(wú)法迅速融入新公司，對(duì)市場(chǎng)和個(gè)人定位的不夠準(zhǔn)確導(dǎo)致了回歸現(xiàn)象。為適應(yīng)業(yè)務(wù)迅猛開(kāi)展的需要、為預(yù)防回歸后的人才再次流失，維系并運(yùn)用好這些人才、提高隊(duì)伍穩(wěn)定工作的前瞻性、針對(duì)性，將人員流動(dòng)可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)開(kāi)展造成的影響降到最小，平安設(shè)想在三年之內(nèi)形成自己理想的人才梯隊(duì)，建立起一整套內(nèi)部員工的升遷考核和淘汰機(jī)制，通過(guò)自身“造血〞克服由于向外過(guò)度輸血造成的人才短缺，為組織戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在人力資源方面進(jìn)行充分的準(zhǔn)備：先后采取引入惠悅的薪酬架構(gòu)、推行干部“勝任特征〞體系、改革績(jī)效管理等方法，以加強(qiáng)公司內(nèi)部人才的培養(yǎng)與管理作為克服人才流失的長(zhǎng)久之計(jì)，使員工樹(shù)立終生職業(yè)、長(zhǎng)期效勞的信心，采取了多種方式穩(wěn)定隊(duì)伍與素質(zhì)提高。4．2平安人壽績(jī)效管理的開(kāi)展歷程7從1998年至今平安人壽績(jī)效管理經(jīng)歷了一個(gè)從模糊、不穩(wěn)定到逐步清晰、穩(wěn)定的過(guò)程?；貞浛?jī)效管理的開(kāi)展歷程，大致可以分為三個(gè)階段：一、初級(jí)階段——績(jī)效評(píng)估階段(1998年一2002年)2002年以前公司沒(méi)有績(jī)效管理概念，僅為績(jī)效考核。所謂的績(jī)效管理僅僅圍繞年底考核展開(kāi)，公司各部門(mén)進(jìn)行硬性排名。并且績(jī)效考核的方式不確定，采用了多種模式，如360度考核、述職、MBO等。此階段的績(jī)效評(píng)估方式評(píng)價(jià)所用的數(shù)據(jù)／資料來(lái)源豐富，硬性排名在公司內(nèi)部起到了相當(dāng)?shù)挠|動(dòng)作用。但是只局限于考核這一時(shí)刻，對(duì)目標(biāo)和過(guò)程輔導(dǎo)的關(guān)注不夠。二、中級(jí)階段——績(jī)效管理階段(2002-2004年)自2002年開(kāi)始，公司績(jī)效考核開(kāi)始強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和考核并重，干部年度方案與公司年度方案相聯(lián)，明確了“方案一跟蹤一考核〞的垂直管理三步曲，逐步培養(yǎng)起了硬性排名、考核面談的管理文化。公司在執(zhí)行官層面首先推行“主管問(wèn)責(zé)制〞，明確執(zhí)行官的使命、目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、承當(dāng)?shù)呢?zé)任。此階段公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在績(jī)效管理中得到了表達(dá)，責(zé)任進(jìn)一步得到清晰，評(píng)價(jià)更有依據(jù)，競(jìng)爭(zhēng)更為公平。但同樣存在諸多缺乏，例如在個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)之間缺乏中長(zhǎng)期目標(biāo)的聯(lián)接、對(duì)過(guò)程輔導(dǎo)的關(guān)注不夠，對(duì)職權(quán)的界定不夠清晰、問(wèn)責(zé)制僅限于高層，未推至其他干部。三、現(xiàn)階段——“績(jī)效問(wèn)責(zé)管理階段〞(2005年至今)2005年至今，“主管問(wèn)責(zé)制〞得到逐步深化，公司注重干部中長(zhǎng)期目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的相聯(lián)；注重結(jié)果評(píng)價(jià)的同時(shí)，重視過(guò)程的跟蹤輔導(dǎo)；注重責(zé)任落實(shí)的同時(shí)，重視相應(yīng)職權(quán)的賦予。問(wèn)責(zé)制已逐步向公司A／B類(lèi)干部延伸，公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)使用績(jī)效管理E化系統(tǒng)，使得績(jī)效管理操作簡(jiǎn)潔明了。過(guò)去的績(jī)效改革均未觸及核心，著重考核的流程、形式與方法的改變，而無(wú)視考核的對(duì)象是人，考核的主體是目標(biāo)。現(xiàn)階段推行的主管問(wèn)責(zé)制促使干部注重長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)意識(shí)，責(zé)、權(quán)、利清晰，創(chuàng)造良性競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)；同時(shí)對(duì)個(gè)人而言，賦予了干部成熟的績(jī)效管理意識(shí)和管理技能，幫助下屬的快速成長(zhǎng)。目前，問(wèn)責(zé)制正處于推彳亍階段，在工具和流程上，還需重新檢視和不斷完善。4．3平安人壽公司戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系8平安人壽公司績(jī)效管理的過(guò)程與公司戰(zhàn)略過(guò)程密不可分，績(jī)效管理是為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而效勞的，即績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的效勞工具。績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)——績(jī)效方案是以公司戰(zhàn)略為根底，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要組織中每個(gè)人績(jī)效方案的達(dá)成?？?jī)效方案應(yīng)圍繞、效勞于公司戰(zhàn)略，制定時(shí)采取由上至審查干部能夠勝任崗位要求的根底上，與干部簽訂以管理職責(zé)、三年目標(biāo)為主要內(nèi)容的“合約〞。在給予問(wèn)責(zé)干部相應(yīng)的資源和權(quán)限根底上，根據(jù)任期內(nèi)及期滿(mǎn)時(shí)目標(biāo)完成情況，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，強(qiáng)化直線管理和成敗全責(zé)的理念。主管問(wèn)責(zé)制的根本內(nèi)容是“問(wèn)〞與“責(zé)〞，“責(zé)〞是“問(wèn)〞的根底和前提，“問(wèn)〞是“責(zé)〞得以落實(shí)的過(guò)程和保證。首先要訂立明確的“責(zé)〞，主要包括遠(yuǎn)期目標(biāo)、近期方案、工作職責(zé)和管理權(quán)利；同時(shí)要深入客觀地“問(wèn)〞——行為期間的工作輔導(dǎo)，行為結(jié)果的問(wèn)責(zé)考核以及結(jié)果兌現(xiàn)階段的獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)。主管問(wèn)責(zé)制不是簡(jiǎn)單的考核方式的轉(zhuǎn)變，而是一種管理文化的轉(zhuǎn)變，是一種全面的干部管理體系，不是給被問(wèn)責(zé)者以“枷鎖〞，而是通過(guò)明確任期／任職目標(biāo)，讓主管責(zé)權(quán)利對(duì)等。每一個(gè)機(jī)構(gòu)A類(lèi)干部崗位都有明確的三年任期目標(biāo)，權(quán)責(zé)、獎(jiǎng)懲清楚，據(jù)此來(lái)迸一步加強(qiáng)干部任期目標(biāo)責(zé)任刮，強(qiáng)化干部的目標(biāo)意識(shí)與責(zé)任意識(shí)，主管問(wèn)責(zé)制以干部崗位變動(dòng)為切入點(diǎn)，檢視崗位目標(biāo)，并分析干部的