重慶龍湖地產(chǎn)項目計劃運營管控體系

重慶龍湖地產(chǎn)項目計劃運營管控體系第一頁，共42頁。怎么辦？？行業(yè)現(xiàn)狀分析建設(shè)高效的運營管理體系！第二頁，共42頁。固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖早期在本地發(fā)展的組織架構(gòu)房地產(chǎn)公司開發(fā)管理部設(shè)計管理部成本控制部總經(jīng)辦財務(wù)部A項目工程部B項目工程部C項目工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標(biāo)管理部工程經(jīng)理第三頁，共42頁。全國布局，三級管控運籌帷幄（集團(tuán)、公司、項目）龍湖在全國發(fā)展的項目運營管理組織架構(gòu)第四頁，共42頁。龍湖PMO體系

集團(tuán)和項目公司的在運營管理方面職能定位管理部門(機構(gòu))職能集團(tuán)總部項目公司運營中心項目公司PMO

制度制定知識管理和資源共享集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點管控一級進(jìn)度計劃管控階段性成果管控

項目預(yù)案的審核與控制項目進(jìn)度計劃的審核與控制項目目標(biāo)成本的審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對PMO：ProjectManagementOffice項目管理辦公室PMO定位：分公司項目運營決策機構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負(fù)責(zé)人+分公司運營專員+業(yè)務(wù)職能負(fù)責(zé)人PMO運作形式：PMO會議第五頁，共42頁。項目運營管理體系目的：保障和提高項目運營效率目的：保障和提高項目運營效果、運營質(zhì)量目的：保障和提高項目運營的決策效率、決策質(zhì)量；規(guī)避控制決策風(fēng)險目的：知識積累、知識共享在項目運營中知累知識在項目運營中應(yīng)用知識第六頁，共42頁。項目運營管理體系第七頁，共42頁。精細(xì)化＝項目計劃越細(xì)越好計劃？計劃過細(xì)的弊端：難以進(jìn)行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響第八頁，共42頁。龍湖項目進(jìn)度計劃管理體系：——項目進(jìn)度計劃的分級編號分級/計劃類別相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃集團(tuán)層面能各項目的管控計劃，每個項目共有14個關(guān)鍵節(jié)點其中5個關(guān)鍵節(jié)點屬集團(tuán)決策層特別關(guān)注的節(jié)點，須集團(tuán)總經(jīng)理審批生效2項目主計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3項目專項計劃專項計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團(tuán)備案4項目樓棟計劃二級計劃分解到個人或小組所負(fù)責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板項目計劃：新項目取得土地中標(biāo)通知書后7-14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成集團(tuán)關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成“項目計劃”。第九頁，共42頁。分級計劃管理體系第十頁，共42頁。集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃定義集團(tuán)層面（管理層）對各個項目的管控計劃，通常指的是由集團(tuán)統(tǒng)一定義，需要在集團(tuán)層面重點關(guān)注的里程碑事件。目的實現(xiàn)集團(tuán)與區(qū)域公司對計劃的分層級管理明確進(jìn)度計劃管理和控制的重點在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一計劃達(dá)成情況的評判標(biāo)準(zhǔn)第十一頁，共42頁。龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進(jìn)場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)則：不影響集團(tuán)管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團(tuán)運營中心審批集團(tuán)只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達(dá)成率。第十二頁，共42頁。碧桂園關(guān)鍵節(jié)點——進(jìn)度導(dǎo)向獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》獲取《國有土地使用證》獲取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》取得立項核準(zhǔn)獲取《建筑工程施工許可證》發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件辦理《預(yù)售許可證》開盤獲取《竣工驗收備案表》業(yè)主收樓第十三頁，共42頁。項目運營管理PMO管控流程實現(xiàn)跨區(qū)域多項目管理復(fù)制第十四頁，共42頁。分級計劃管理體系第十五頁，共42頁。項目主項計劃定義區(qū)域公司層面對各項目的管控計劃一般由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板要點項目全生命周期的計劃（從立項到交房）項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制基于關(guān)鍵路徑，控制項目總工期強調(diào)專業(yè)線的橫向協(xié)同第十六頁，共42頁。第十七頁，共42頁。第十八頁，共42頁。分級計劃管理體系第十九頁，共42頁。項目專項計劃定義各職能部門在項目主計劃的指引下，進(jìn)一步細(xì)化本專業(yè)線的工作計劃，形成項目的專項計劃；一般由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團(tuán)備案。要點對項目專項計劃細(xì)化安排，例如：報建計劃、設(shè)計計劃、工程計劃、營銷計劃；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)第二十頁，共42頁。營銷計劃（全生命周期）第二十一頁，共42頁。工程專項計劃（分區(qū)/標(biāo)段計劃、不到樓棟）第二十二頁，共42頁。設(shè)計專項計劃第二十三頁，共42頁。第二十四頁，共42頁。第二十五頁，共42頁。分級計劃管理體系第二十六頁，共42頁。樓棟施工計劃定義現(xiàn)場工程師在工程專項計劃的指引下，細(xì)化形成每棟單體樓的工程施工計劃。工程部經(jīng)理統(tǒng)籌管理第二十七頁，共42頁。第二十八頁，共42頁。第二十九頁，共42頁。第三十頁，共42頁。計劃執(zhí)行第三十一頁，共42頁。量化的達(dá)成比率第三十二頁，共42頁。項目運營管理體系第三十三頁，共42頁。第三十四頁，共42頁。第三十五頁，共42頁。項目運營管理體系第三十六頁，共42