決策與戰(zhàn)略管理第4章

第4章決策與戰(zhàn)略管理第一節(jié)決策的基本原理與方法

決策及其特征與作用決策的類型決策的程序決策的原則決策的方法

條件：5個(gè)海盜搶到100枚金幣后，商定按以下規(guī)則分配：1.抽簽確定各人的分配順序號(hào)碼（1，2，3，4，5）；2.由抽到1號(hào)簽的海盜提出分配方案，然后5人進(jìn)行表決，如果方案得到超過(guò)半數(shù)的人同意，就按1號(hào)的方案分配，否則，將1號(hào)扔進(jìn)大海；3.若1號(hào)被扔進(jìn)大海，則由2號(hào)提出分配方案，然后由剩余的4人進(jìn)行表決，當(dāng)且僅當(dāng)超過(guò)半數(shù)的人同意時(shí)，才會(huì)執(zhí)行2號(hào)方案，否則，2號(hào)也將被扔入大海；4.依此類推。假設(shè)：每個(gè)海盜都絕頂聰明且理性；每一輪表決的結(jié)果都能得到執(zhí)行。問(wèn)題：抽到1號(hào)的海盜該提出怎樣的方案才能使自己既不被扔進(jìn)海里，又可以得到更多的金幣呢？［案例］海盜分金幣

答案：1號(hào)海盜分給3號(hào)1枚金幣，4號(hào)或5號(hào)2枚金幣，自己則獨(dú)得97枚金幣，即分配方案為:（97，0，1，2，0）或（97，0，1，0，2）［案例］海盜分金幣

一、決策及其特征與作用決策，是為解決特定問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個(gè)（或兩個(gè)以上）可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程。特征目的性、選擇性、風(fēng)險(xiǎn)性、探索性決策在管理中的地位管理者工作的實(shí)質(zhì)就是決策P162

決策，尤其是戰(zhàn)略決策，其影響力是深遠(yuǎn)的、強(qiáng)大的二、決策的類型

以重復(fù)性為標(biāo)志，可分為：

P165程序化決策非程序化決策1.概念2.問(wèn)題類型、決策類型與組織層次P166－3.活動(dòng)程序化的益處

P167二、決策的類型

以決策問(wèn)題的重要性為標(biāo)志，可分為：戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策以不確定性為標(biāo)志，可分為：P168－確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率％銷路一般概率％銷路差概率％新建15483210擴(kuò)建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率1.0銷路一般概率0銷路差概率0新建15483210擴(kuò)建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策例某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率？銷路一般概率？銷路差概率？新建15483210擴(kuò)建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策例某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.7銷路一般概率0.2銷路差概率0.1新建15483210擴(kuò)建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益三、決策的程序

P157－

擬定可行方案分析論證選擇方案識(shí)別問(wèn)題確定目標(biāo)實(shí)施跟蹤評(píng)價(jià)修改目標(biāo)修改目標(biāo)補(bǔ)充、修改方案補(bǔ)充、修改方案步驟1.識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)

P157

識(shí)別問(wèn)題外部?jī)?nèi)部現(xiàn)實(shí)期望問(wèn)題目標(biāo)條件步驟1.識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)確定目標(biāo)多目標(biāo)的處理基本思路是簡(jiǎn)化或綜合多目標(biāo)為單一目標(biāo)對(duì)立的：舍棄一個(gè)主從的：保留主要，轉(zhuǎn)化次要并列的：綜合作用不大的：合并步驟2.擬定可行方案

大膽探索精心設(shè)計(jì)萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)步驟3.分析論證、選擇方案

角度政法、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)人文、資源自然、生態(tài)環(huán)境方法定性方法、定量方法步驟4.實(shí)施跟蹤監(jiān)控執(zhí)行情況評(píng)價(jià)評(píng)估執(zhí)行效果調(diào)整采取應(yīng)對(duì)措施四、決策的原則

1.滿意原則理性假設(shè)、有限理性、直覺(jué)P163

2.整體優(yōu)化原則3.可行性原則4.應(yīng)變?cè)瓌t5.集體決策原則6.定性分析與定量分析相結(jié)合的原則德?tīng)柗品ɡ硇约僭O(shè)問(wèn)題是清楚的目標(biāo)是明確的、單一的方案是無(wú)遺漏的、結(jié)果是已知的信息是完整、準(zhǔn)確、及時(shí)的能力是高超的、經(jīng)驗(yàn)是全面的方法是完美的偏好是清晰的、穩(wěn)定的不存在時(shí)間和成本約束五、決策的基本方法

P169－（一）非確定型決策的方法

小中取大：悲觀、謹(jǐn)慎大中取大：樂(lè)觀、冒險(xiǎn)推理標(biāo)準(zhǔn)：假定發(fā)生概率相等最小遺憾：機(jī)會(huì)損失最小方案高需求中需求低需求新建3010－5擴(kuò)建20124改造1043方案高需求中需求低需求新建3030－30=01012－10=2－54－（－5）=9擴(kuò)建2030－20=101212－12=04

4－4=0改造1030－10=20

412－4=8

34－3=1

悲觀樂(lè)觀

推理（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法期望值平均數(shù)：算術(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)期望值法：決策表法、決策樹(shù)法（單級(jí)、多級(jí)）決策樹(shù)法單級(jí)決策步驟：作圖、計(jì)算期望值、剪枝多級(jí)決策

決策樹(shù)實(shí)例1－－單級(jí)決策某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。試用決策樹(shù)法幫該企業(yè)選擇方案。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.4銷路一般概率0.5銷路差概率0.1新建15483210擴(kuò)建8322412改建

2

222016銷路好0.41234銷路好0.4銷路好0.4銷路一般0.5銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.1銷路差0.1銷路差0.1483210322412222016新建15擴(kuò)建8改建221.218.418實(shí)例1解決策點(diǎn)1方案枝自然狀態(tài)點(diǎn)概率枝條件收益23例圖實(shí)例1解：新建期望值＝（48×0.4＋32×0.5＋10×0.1）－15＝21.2擴(kuò)建期望值＝（32×0.4＋24×0.5＋12×0.1）－8＝18改建期望值＝（22×0.4＋20×0.5＋16×0.1）－2＝18.4

應(yīng)選擇新建方案

決策樹(shù)實(shí)例2－－多級(jí)決策

某公司為生產(chǎn)某新產(chǎn)品，提出了兩個(gè)方案：甲方案是投資200萬(wàn)元建大廠，使用期為10年；乙方案分兩步走，先投資100萬(wàn)元建小廠，若前2年銷路好再投資110萬(wàn)元擴(kuò)建，擴(kuò)建后有效期8年，每年所得收益與建大廠相同。兩方案所面臨的自然狀態(tài)、發(fā)生概率及條件收益如下表所示。試用決策樹(shù)法幫該公司選擇方案。

自然狀態(tài)概率建大廠建小廠銷路好0.670萬(wàn)/年32萬(wàn)/年銷路差0.4—15萬(wàn)/年10萬(wàn)/年127.44差0.4185.617816063728年2年不擴(kuò)建擴(kuò)建110小廠100大廠200差0.4差0.4差0.4好0.6好0.6好0.6好0.614570－1570－153210實(shí)例2解：實(shí)例2解：點(diǎn)2的期望值＝［70×0.6＋（－15）×0.4］×10—200＝160點(diǎn)4的期望值＝［70×0.6＋（－15×0.4）］×8－110＝178點(diǎn)5的期望值＝（32×0.6）＋10×0.4）×8＝185.6點(diǎn)3的期望值＝（178×0.6＋185.6×0.4）＋（32×0.6＋10×0.4）×2－100＝127.44應(yīng)該選用甲方案建大廠

臨界概率――敏感性分析

臨界概率是使兩個(gè)方案期望值相等的概率。以實(shí)例2說(shuō)明如下：設(shè)銷路好的概率為P，則銷路不好的概率為（1－P）。則實(shí)例2中的臨界概率為：

［178×P＋185.6×（1－P）］＋［32×P＋10×（1－P）］×2－100＝［70×P＋（－15）×0.4］×10—200整理后得：365.6＝663.6PP＝0.55此即：當(dāng)銷路好的概率大于0.55時(shí)，應(yīng)該選用甲方案建大廠；當(dāng)銷路好的概率小于0.55時(shí)，應(yīng)該選用乙方案先建小廠。

基于貨幣時(shí)間價(jià)值的考慮

因貨幣具有時(shí)間價(jià)值，故，應(yīng)將有效期內(nèi)各年的收益貼現(xiàn)（或折算成終值），再根據(jù)各年收益的現(xiàn)值（或終值）總額計(jì)算期望值?，F(xiàn)值是指將未來(lái)各期的現(xiàn)金流量，以預(yù)定的貼現(xiàn)率（i）折算為當(dāng)前的現(xiàn)金價(jià)值?，F(xiàn)值的一般計(jì)算公式：若未來(lái)各期收入相等，則：總結(jié)：影響決策過(guò)程的因素

P171－

分析型概念型命令型行為型高模糊承受能力低理性思維方式直覺(jué)決策風(fēng)格總結(jié)：影響決策過(guò)程的因素

P173

決策制定過(guò)程決策制定方式理性有限理性直覺(jué)問(wèn)題和決策類型結(jié)構(gòu)良好－－程序化結(jié)構(gòu)不良－－非程序化決策制定條件確定型風(fēng)險(xiǎn)型非確定型決策者風(fēng)格命令型分析型概念型行為型擇優(yōu)實(shí)施評(píng)估第二節(jié)戰(zhàn)略管理基本概念企業(yè)總戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、基本概念戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語(yǔ)。顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略?，F(xiàn)在，人們大多在以下場(chǎng)合使用戰(zhàn)略一詞作戰(zhàn)的謀略相對(duì)戰(zhàn)術(shù)而言，指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略指導(dǎo)全局的方略《辭?！分袑?duì)戰(zhàn)略一詞的定義是：“軍事名詞。對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。”《中國(guó)大百科全書·軍事卷》解釋戰(zhàn)略一詞時(shí)說(shuō)：“戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。即戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)者為達(dá)成戰(zhàn)爭(zhēng)的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律所制定和采取的準(zhǔn)備和實(shí)施戰(zhàn)爭(zhēng)的方針、政策和方法?！保ǘ┢髽I(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的涵義廣義戰(zhàn)略論狹義戰(zhàn)略論多維視角觀點(diǎn)總結(jié)廣義論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而運(yùn)用的手段；同時(shí)，確定企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程是整個(gè)戰(zhàn)略制定過(guò)程的一部分。狹義論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標(biāo)本身。理由是：在實(shí)際的決策過(guò)程中，絕大多數(shù)人都是根據(jù)事先確定的目標(biāo)，將所要研究和決策的問(wèn)題分門別類，選擇要解決的重點(diǎn)。如果將確定好的目標(biāo)與所要解決的問(wèn)題混為一談，人們就很難處理好問(wèn)題。（1）企業(yè)戰(zhàn)略是確定組織使命的手段，要確定的是組織的目標(biāo)、資源分配優(yōu)先級(jí)和活動(dòng)程序。（2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的說(shuō)明和要求。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍（做什么行業(yè)）。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的積極反應(yīng)。（5）企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（6）企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。（7）企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念和意向。（8）“戰(zhàn)略是一個(gè)組織長(zhǎng)期的發(fā)展方向和范圍，它通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望。”

企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)生存發(fā)展為目的，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容和范圍為對(duì)象，以資源配置為手段，而進(jìn)行的一系列具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性特征的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”：定向：發(fā)展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容定位：發(fā)展目標(biāo)、活動(dòng)范圍定策：路徑、方式、手段企業(yè)戰(zhàn)略的類型

公司總部總部職能機(jī)構(gòu)（人力資源部）總部職能機(jī)構(gòu)（市場(chǎng)發(fā)展部）總部職能機(jī)構(gòu)……事業(yè)部家電事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)（市場(chǎng)營(yíng)銷部）總部職能機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部）事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司企業(yè)戰(zhàn)略的類型企業(yè)一般由四個(gè)基本層面所構(gòu)成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財(cái)物產(chǎn)供銷）和運(yùn)營(yíng)層（一線部門）。由于不同的層次肩負(fù)著不同的任務(wù)和使命，所以，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為四個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)層戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略，也稱企業(yè)總戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略。它需要確定企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。可以說(shuō)，從公司的發(fā)展方向到公司各經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的充分利用到企業(yè)文化的建立，都是總戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。公司層戰(zhàn)略的特點(diǎn)從其作用看，企業(yè)總戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為。從參與者看，其制定與推行者主要是企業(yè)的高層管理者。［案例］青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略”

快速擴(kuò)張全國(guó)布局由“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”“做大”的負(fù)面效應(yīng)“做強(qiáng)做大”與AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟青島啤酒從1903年8月成立到90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當(dāng)時(shí)雖然是全國(guó)最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)?，產(chǎn)量一直未有大的增長(zhǎng)，處于“大品牌小市場(chǎng)”的尷尬境地。從1993年起，青島啤酒開(kāi)始探索擴(kuò)張之路。1994年和1995年分別收購(gòu)的揚(yáng)州啤酒廠、西安啤酒廠。自1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍”——彭作義的策動(dòng)下，青島啤酒開(kāi)始全國(guó)發(fā)力，全面實(shí)施“大名牌戰(zhàn)略”，以求達(dá)到“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)。1999年，產(chǎn)銷量在全國(guó)率先突破100萬(wàn)噸；至2001年，青島啤酒并購(gòu)了47家啤酒企業(yè)，在全國(guó)17個(gè)省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國(guó)市場(chǎng)的份額由2%增長(zhǎng)到12.8%，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

青島啤酒收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)除上海嘉士伯等少數(shù)企業(yè)外，一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)已基本喪失生存能力的小企業(yè)。收購(gòu)方式是以青啤承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一部分資金等為代價(jià)獲取所有權(quán)。雖然這種方式收購(gòu)成本低，但收購(gòu)后改造費(fèi)用高，造成營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升，導(dǎo)致青島啤酒利潤(rùn)率嚴(yán)重下滑，品牌形象受損。在對(duì)這一問(wèn)題有深刻認(rèn)識(shí)后，因彭作義去世而臨危受命的金志國(guó)在2001年下半年提出了改“做大做強(qiáng)”為“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略思想。面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛尋找合作伙伴以圖增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。青島啤酒也不例外。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國(guó)安海斯—布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.簡(jiǎn)稱AB公司)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。2002年10月23日，青島啤酒與AB公司在香港正式對(duì)外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，美國(guó)AB公司將在其后7年內(nèi)斥資1.82億美元，認(rèn)購(gòu)青島啤酒可換股債券。行使換股權(quán)后，AB公司分三步實(shí)現(xiàn)增持青島啤酒股份計(jì)劃，最后增持至27％，成為青啤第二大股東?！白鰪?qiáng)做大”戰(zhàn)略具體到并購(gòu)方面就是：首先，放緩并購(gòu)節(jié)奏，進(jìn)行內(nèi)部整合。在放緩并購(gòu)的同時(shí)，開(kāi)始從市場(chǎng)、品牌、財(cái)務(wù)等多層面進(jìn)行內(nèi)部整合，將并購(gòu)進(jìn)來(lái)的40多家企業(yè)改組為8個(gè)事業(yè)部，形成了一個(gè)穩(wěn)定、合理的全國(guó)市場(chǎng)布局。2003年公司開(kāi)始采用新的品牌戰(zhàn)略，對(duì)屬下的眾多品牌進(jìn)行整合，力推主品牌（青島）和第二品牌（漢斯、山水和嶗山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改變并購(gòu)方式和投資方式——由原來(lái)的“絕對(duì)控股”到“相對(duì)控股”，青啤開(kāi)始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。至2004年8月，公司已在全國(guó)18個(gè)省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)48家，覆蓋了中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)的主要市場(chǎng)。2.事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（strategicbusinessunit，SBU）層面上，其重點(diǎn)在于提高公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或SBU所處的細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。事業(yè)層戰(zhàn)略關(guān)注的主要問(wèn)題是：管理部門應(yīng)采取何種行動(dòng)與策略來(lái)建立更加長(zhǎng)期及強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位以獲得超常收益。指導(dǎo)事業(yè)層競(jìng)爭(zhēng)的“通用戰(zhàn)略”：成本領(lǐng)先差異化聚焦3.職能層戰(zhàn)略又稱職能戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門制定的戰(zhàn)略。達(dá)到一定規(guī)模的公司（包括事業(yè)部）通常都設(shè)有若干職能部門（研發(fā)、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）。由于不同的職能部門都肩負(fù)著不同的職能責(zé)任和目標(biāo)，故需制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略以協(xié)助公司和事業(yè)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。職能戰(zhàn)略重在考慮運(yùn)用什么方式和手段，如何獲取和配置資源，從而幫助公司或事業(yè)部形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。主要包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略等。4.運(yùn)營(yíng)層戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所涉及的主要問(wèn)題是：如何管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中的一線單位（生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心），以及如何開(kāi)展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù)（原材料采購(gòu)、庫(kù)存控制、維修、裝運(yùn)、廣告運(yùn)作）。雖然運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動(dòng)和運(yùn)營(yíng)策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加了進(jìn)一步的詳盡性，故其重要性不可低估。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的主要責(zé)任通常由一線的管理者擔(dān)負(fù)，但由更高層的管理者評(píng)審和批準(zhǔn)。不同層次戰(zhàn)略特點(diǎn)比較

特點(diǎn)戰(zhàn)略層次

公司層事業(yè)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用

開(kāi)創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利潛力大中小代價(jià)較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低（三）戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整的過(guò)程。［案例］GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略和“三環(huán)”戰(zhàn)略

通用電氣公司“三環(huán)”和“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略措施資產(chǎn)重組機(jī)構(gòu)改革美國(guó)通用電氣公司(GeneralElectricCompany簡(jiǎn)稱GE)是一家由摩根財(cái)團(tuán)控制的、世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達(dá)25萬(wàn)多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號(hào)火箭就是它生產(chǎn)的。其產(chǎn)品還包括金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工30多萬(wàn)人。多年來(lái)，GE堅(jiān)持走多元化發(fā)展道路。通用電氣下設(shè)11大業(yè)務(wù)集團(tuán)（消費(fèi)者金融集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、能源集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、NBC環(huán)球、交通運(yùn)輸集團(tuán)、高新材料集團(tuán)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、設(shè)備服務(wù)集團(tuán)、保險(xiǎn)集團(tuán)）。如果單獨(dú)排名，至少有9個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列全球500強(qiáng)。GE是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來(lái)至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。戰(zhàn)略一經(jīng)提出，韋爾奇就進(jìn)行大刀闊斧的改革，他砍削生產(chǎn)線，賣掉和關(guān)閉了價(jià)值近100億美元的數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)線。包括：變壓器、電線電纜、移動(dòng)通訊器材，電視機(jī)、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國(guó)際貿(mào)易公司等。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的一百多億美元全部用來(lái)發(fā)展13個(gè)事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務(wù)業(yè)務(wù)上。新添置了180億美元的資產(chǎn)。韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購(gòu)買。如1984年，他以11億美元買下了美國(guó)業(yè)主再保險(xiǎn)公司，擴(kuò)展了通用電氣金融服務(wù)公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。1985年12月5日，韋爾奇與美國(guó)無(wú)線電公司董事長(zhǎng)布拉德肖舉行了一對(duì)一的秘密會(huì)晤。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢?，“我想買下貴公司?！泵绹?guó)無(wú)線電公司當(dāng)時(shí)有十多萬(wàn)職工，年銷售額達(dá)100多億美元。作為該公司董事長(zhǎng)，布拉德肖對(duì)韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報(bào)價(jià)令人無(wú)法拒絕，每股股份作價(jià)66.5美元，總價(jià)62．8億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會(huì)批準(zhǔn)了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國(guó)家廣播公司的控股公司，同時(shí)也標(biāo)志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。隨著市場(chǎng)的變化，尤其是當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時(shí)，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運(yùn)。1992年11月，韋爾奇再次震驚美國(guó)的經(jīng)濟(jì)界，他以30.5億美元之巨將通用電氣公司的航天技術(shù)事業(yè)部整個(gè)地賣掉了。為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對(duì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅變革。他上任之初，全公司有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá)25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個(gè)。管理層次有12個(gè)，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。從1981年開(kāi)始，他至少砍掉了350多個(gè)部門和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位，將公司職工裁減為27萬(wàn)。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。1981年，時(shí)年45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。韋爾奇上任后，首先明確提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即GE的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率要在全世界居于領(lǐng)先地位，凡是達(dá)不到世界第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰掉。當(dāng)時(shí)，有350個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU），生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上千種產(chǎn)品。其中有的贏利，有的賠錢；有的居于世界領(lǐng)先地位，有的已落后過(guò)時(shí)；有的具有發(fā)展?jié)摿Γ械囊堰_(dá)到極限。韋爾奇對(duì)公司所有產(chǎn)品進(jìn)行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個(gè)相互支撐的環(huán)：服務(wù)（金融服務(wù)、租賃服務(wù)、信息服務(wù)、電視廣播）、高科技（飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術(shù)）、核心業(yè)務(wù)（家用電器、運(yùn)輸、照明、配電與控制設(shè)備、工業(yè)電力設(shè)備、馬達(dá)）。

1.戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生

基于管理視野的解釋未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理2.戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程

反饋外部環(huán)境企業(yè)資源戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理的要義戰(zhàn)略管理必須樹(shù)立和把握以下四個(gè)觀念：系統(tǒng)觀權(quán)變觀可行性執(zhí)行力戰(zhàn)略方案的要點(diǎn)

在明確了企業(yè)使命、確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，擬定戰(zhàn)略方案的工作重點(diǎn)就在于提出配套策略。戰(zhàn)略方案的主體內(nèi)容是一整套（多層次，由淺入深；全方位，由點(diǎn)到面）策略措施。多元化新建并購(gòu)……人力整合資金方式……權(quán)益融資債務(wù)融資銀行貸款發(fā)行債券……二、企業(yè)總戰(zhàn)略

P211－按照戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的不同，企業(yè)總戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）可分為三種：發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略（一）總戰(zhàn)略的類型——穩(wěn)定型戰(zhàn)略

P212－穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、安全經(jīng)營(yíng)為要旨，以維持現(xiàn)狀為目標(biāo)，以守為攻的戰(zhàn)略。

一是無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略：暫停、抽資、利潤(rùn)二是微增長(zhǎng)戰(zhàn)略：謹(jǐn)慎前進(jìn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處與風(fēng)險(xiǎn)好處充分利用原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)資源；避免大資金投入與開(kāi)發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)；保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，平衡發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)過(guò)機(jī)遇，被競(jìng)爭(zhēng)者超越或拉大距離；導(dǎo)致墨守成規(guī)、不求變革的惰性；降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。（一）總戰(zhàn)略的類型——收縮型戰(zhàn)略P213緊縮型戰(zhàn)略是一種以收縮或撤退為標(biāo)志的，遠(yuǎn)離原戰(zhàn)略起點(diǎn)的、以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。兩種情形被動(dòng)收縮：情況不利，不得不收縮主動(dòng)收縮：出現(xiàn)新的更好的機(jī)會(huì)，棄不足惜三種方式轉(zhuǎn)向收獲放棄或清算（一）總戰(zhàn)略的類型——發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略是以發(fā)掘和利用優(yōu)勢(shì)、尋求和把握機(jī)會(huì)為特征，以擴(kuò)張為目標(biāo)的戰(zhàn)略。一體化多元化（多角化）發(fā)展型戰(zhàn)略橫向（水平）一體化縱向一體化（前向、后向）相關(guān)多元化（同心、水平）非相關(guān)多元化（復(fù)合、混合）發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略寶貴的優(yōu)勢(shì)致命的劣勢(shì)大量的機(jī)會(huì)嚴(yán)重的威脅企業(yè)狀況環(huán)境狀況小結(jié)：SWOT分析與總戰(zhàn)略

p212小結(jié):公司業(yè)務(wù)組合矩陣

低高市場(chǎng)份額

明星

問(wèn)號(hào)

現(xiàn)金牛

瘦狗高預(yù)期增長(zhǎng)率低（二）一體化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化1.橫向一體化

橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過(guò)新建或收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。其實(shí)質(zhì)是資本在同一行業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)地位。［案例］“美孚”為何被吃掉、聯(lián)想豪賭橫向一體化可從三個(gè)方向進(jìn)行：擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展；與前兩個(gè)方向有關(guān)的向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。橫向一體化與同心多元化有相似之處2.縱向一體化概述

縱向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的上游或下游方向發(fā)展，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)行為。其表現(xiàn)是企業(yè)在產(chǎn)品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。其實(shí)質(zhì)是在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中擴(kuò)大公司的競(jìng)爭(zhēng)范圍，即將公司的活動(dòng)范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或者前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。其手段經(jīng)常是縱向兼并?？v向兼并指從事同一產(chǎn)品、不同階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)間的兼并。［案例］日本的錐型企業(yè)集團(tuán)

錐型企業(yè)集團(tuán)以豐田為例父企業(yè)一次分包二次分包三次分包從企業(yè)組成的形態(tài)上看，日本的錐型企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)企業(yè)系列，由大企業(yè)(或稱父企業(yè)、產(chǎn)成品廠家)和子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司等組成。在企業(yè)系列中，父企業(yè)通過(guò)股份持有、管理者派遣、長(zhǎng)期交易、技術(shù)指導(dǎo)等方式對(duì)子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司有著支配性的權(quán)力。從交易過(guò)程看，父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關(guān)系是“分包制”或“下包制”，下屬企業(yè)則被稱為“分包企業(yè)”或“下包企業(yè)”。在日本錐型企業(yè)集團(tuán)中，父企業(yè)與下包企業(yè)間的關(guān)系是縱向的、從屬的關(guān)系。二者共同構(gòu)成了一個(gè)等級(jí)分明的“金字塔式”的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)。在日本，錐型企業(yè)集團(tuán)主要集中在制造業(yè)中，而日本的汽車工業(yè)則是制造業(yè)的典型代表。如：豐田企業(yè)集團(tuán)以豐田自動(dòng)車公司為首，由13個(gè)大企業(yè)組成，它們是豐田集團(tuán)的核心企業(yè)。在這13個(gè)大企業(yè)周圍，又存在許多中小企業(yè)，作為它們的下包企業(yè)，為這13個(gè)大企業(yè)進(jìn)行汽車零部件制品的加工制造，從而形成一個(gè)龐大的企業(yè)系列群。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有168個(gè)，其中，生產(chǎn)發(fā)動(dòng)部件的有25個(gè)公司，電氣部件的有1個(gè)，驅(qū)傳動(dòng)操縱部件31個(gè)，制動(dòng)、懸架裝備件18個(gè)，汽車用品18個(gè)，底盤用品18個(gè)，車體用部件18個(gè)，其他有31個(gè)；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務(wù)的下包企業(yè)總計(jì)有31600個(gè)。（1）縱向一體化的類型

以一體化的方向?yàn)闃?biāo)志后向一體化：即向上游（如原材料）延伸。前向一體化：即向下游（如產(chǎn)品用戶）延伸。以一體化的程度為標(biāo)志完全一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個(gè)階段上，全部以企業(yè)內(nèi)部出售、采購(gòu)的方式完成。部分一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個(gè)階段上，部分以企業(yè)內(nèi)部出售、采購(gòu)的方式完成。（2）縱向一體化的產(chǎn)生

在價(jià)值鏈中，獨(dú)立廠商之間的關(guān)系被分為上下游關(guān)系處在價(jià)值鏈前面的廠商被稱為上游，處在價(jià)值鏈后面的廠商被稱為下游。在現(xiàn)代社會(huì)中，每一個(gè)到達(dá)消費(fèi)者手中的最終產(chǎn)品或服務(wù)都要經(jīng)歷若干個(gè)環(huán)節(jié)，或者說(shuō)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。產(chǎn)品越復(fù)雜，價(jià)值鏈就越長(zhǎng)。在生產(chǎn)力水平提高、信息技術(shù)發(fā)達(dá)、市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的條件下，縱向一體化的作用越來(lái)越大，因而其趨勢(shì)愈加明顯。（3）縱向一體化的產(chǎn)生——價(jià)值與動(dòng)因

縱向一體化的價(jià)值與動(dòng)因是密切相關(guān)的兩個(gè)概念價(jià)值即利益、優(yōu)勢(shì)；動(dòng)因即內(nèi)在原因、動(dòng)力。因?yàn)橛袃r(jià)值，所以有動(dòng)因。企業(yè)縱向一體化的動(dòng)因與價(jià)值主要體現(xiàn)在內(nèi)部合作的效率和效能高于市場(chǎng)交易的利益。節(jié)約成本，追求利潤(rùn)最大化穩(wěn)定交易關(guān)系提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、社會(huì)影響力3.縱向一體化的組織與實(shí)施

實(shí)施縱向一體化首先需要考慮兩大問(wèn)題購(gòu)買抑或自己生產(chǎn)縱向一體化，要與企業(yè)整體活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)考慮。不僅要進(jìn)行市場(chǎng)交易費(fèi)用與內(nèi)部管理成本的比較，還要考慮到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否得到提高或強(qiáng)化；不僅要考慮到現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)，還要考慮到依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境所作出的決策在未來(lái)的環(huán)境中是否仍然具有優(yōu)勢(shì)。選擇縱向一體化的實(shí)施方式投資創(chuàng)辦并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)加采購(gòu)的混合方式與現(xiàn)有企業(yè)建立長(zhǎng)期契約或合作關(guān)系（三）多元化戰(zhàn)略

多元化及其類型多元化的利弊分析多元化的組織與實(shí)施1.多元化及其類型

企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域被稱之為多元化。多元化又稱多樣化、多種經(jīng)營(yíng)、多角化。多種經(jīng)營(yíng)。多種經(jīng)營(yíng)描述的是現(xiàn)狀，是一個(gè)靜態(tài)的概念。多角化。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關(guān)系：企業(yè)通過(guò)多方面的業(yè)務(wù)來(lái)與外部發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作關(guān)系。多元化。多元化、多樣化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。其深層含義是：每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都自成體系，成為一個(gè)單元，是企業(yè)大系統(tǒng)之中的一個(gè)子系統(tǒng)。1.多元化及其類型按新舊業(yè)務(wù)之間有無(wú)共性或相似性，多元化可分為兩大類：相關(guān)多元化非相關(guān)多元化相關(guān)多元化，即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷方式上相類似，有聯(lián)系。通常做法是，企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開(kāi)展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所謂核心業(yè)務(wù)，是指企業(yè)從事的時(shí)間較長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)額比重較高、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)比較豐富、擁有技術(shù)專長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。通用、福特、豐田等汽車公司，松下、索尼、東芝、日立等家用電器，杜邦、強(qiáng)生、輝瑞等化學(xué)醫(yī)藥都是成功實(shí)施相關(guān)多元化的范例。非相關(guān)多元化，又稱復(fù)合多元化，即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷方式上毫不相關(guān)。實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)一般基于兩個(gè)方面的考慮：一方面，認(rèn)為以相關(guān)多元化作為反市場(chǎng)周期性不景氣的措施是不可靠的，一旦市場(chǎng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，相關(guān)業(yè)務(wù)可能同時(shí)不景氣，相關(guān)多元化并不能完全分散企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，進(jìn)行大規(guī)模的相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)可能會(huì)受到反壟斷指控。因此，只要有可能，那些實(shí)力雄厚且不滿足相關(guān)多元化的企業(yè)就會(huì)將資金投向任何一種能夠盈利的行業(yè)或業(yè)務(wù)。典型例子如：以生產(chǎn)萬(wàn)寶路香煙聞名的美國(guó)菲利浦.莫里斯公司收購(gòu)了米勒啤酒公司，還兼營(yíng)軟飲料（七喜牌）、專用紙張、包裝材料、房屋建筑和設(shè)計(jì)。2.多元化的利弊分析

多元化的利益協(xié)同效應(yīng)分散風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)市場(chǎng)力量形成內(nèi)部資本市場(chǎng)與人力資源市場(chǎng)有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

管理協(xié)同：即多元化業(yè)務(wù)共享科學(xué)、先進(jìn)、有效的管理思想、方法和手段。市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同：老產(chǎn)品能帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過(guò)來(lái)又能為老產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)，從而增加銷售總額，使企業(yè)單位營(yíng)銷費(fèi)用降低。生產(chǎn)協(xié)同：若新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會(huì)獲取協(xié)同作用。技術(shù)協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。

多元化戰(zhàn)略的一個(gè)重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)已經(jīng)成熟的甚至正在衰退的產(chǎn)業(yè)時(shí)，繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長(zhǎng)顯然是不明智的。實(shí)施多元化戰(zhàn)略可以進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，從而拓展企業(yè)的成長(zhǎng)空間。

企業(yè)在外部資本市場(chǎng)上籌集資金的成本是較高的。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場(chǎng)，通過(guò)資金在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的流動(dòng)來(lái)滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個(gè)非常重要的舉措就是建立內(nèi)部銀行（財(cái)務(wù)公司）。例如，英國(guó)石油公司成立了英國(guó)石油國(guó)際財(cái)務(wù)公司，為其70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務(wù)、外匯買賣、租賃等金融服務(wù)。多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣可以通過(guò)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)來(lái)促進(jìn)人才流動(dòng)并節(jié)省費(fèi)用。企業(yè)在外部人才市場(chǎng)的招聘費(fèi)用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場(chǎng)上挑選人才不僅可以節(jié)省費(fèi)用，還能做出正確的招聘決策。此外，內(nèi)部提升還具有激勵(lì)作用。一般而言，多元化企業(yè)可以通過(guò)三個(gè)機(jī)制來(lái)實(shí)施市場(chǎng)力量：掠奪性價(jià)格：多元化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)，以便在特定時(shí)期擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或迫使其退出此行業(yè)，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為企業(yè)在此行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境?；ダN售：互利銷售指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長(zhǎng)期合同，以實(shí)現(xiàn)相互利益最大化?；飧?jìng)爭(zhēng)壓力：兩個(gè)多元化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其接觸面可能有多個(gè)市場(chǎng)，而這種多市場(chǎng)接觸會(huì)減弱相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。因?yàn)槿绻粋€(gè)企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)上采取進(jìn)攻行動(dòng)（如降價(jià)）的話，很可能招致另一個(gè)企業(yè)在其他市場(chǎng)上的報(bào)復(fù)。因此，企業(yè)可以在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的環(huán)境中生存。

多元化的一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過(guò)減少企業(yè)利潤(rùn)的波動(dòng)來(lái)達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的目的。多元化企業(yè)一般會(huì)選擇在價(jià)格波動(dòng)上是負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，這將有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。而高度相關(guān)的產(chǎn)品組合，不利于風(fēng)險(xiǎn)分散。高度相關(guān)的產(chǎn)品組合包括：所有產(chǎn)品都屬于產(chǎn)品生命周期的同一階段；所有產(chǎn)品都是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品；所有產(chǎn)品都對(duì)某種資源有著高度的依賴性；所有產(chǎn)品都具有相近的周期性（季節(jié)性）波動(dòng)；等。2.多元化的利弊分析多元化的弊端多元化弊端主要體現(xiàn)在：于形成協(xié)同、共享的同時(shí)又造成了沖突；在規(guī)避了一種風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)又形成了新的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在：多元化導(dǎo)致管理上的沖突新業(yè)務(wù)面臨進(jìn)入壁壘和籌資風(fēng)險(xiǎn)原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)這是由于企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，因而導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)工作大為復(fù)雜化所造成的。管理觀念上的沖突企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施的戰(zhàn)略不可能完全一致。假如在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就引起企業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷、原材料采購(gòu)等方面降低成本；而企業(yè)在另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在整個(gè)縱向鏈條內(nèi)尋求差異化的來(lái)源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價(jià)。因此，企業(yè)在這兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。管理操作上的沖突因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，或者說(shuō)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)很困難。因此在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、集權(quán)和分權(quán)的界定、協(xié)作組織等管理實(shí)踐操作上會(huì)有沖突，各自為政的局面時(shí)有出現(xiàn)。進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域就會(huì)面臨一個(gè)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)問(wèn)題，這就必須付出額外的廣告促銷費(fèi)用，從而導(dǎo)致交易成本的上升；同時(shí)，由于不具備新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，遭受行業(yè)里原有廠商的強(qiáng)烈反應(yīng)，甚至形成價(jià)格戰(zhàn)等因素，企業(yè)可能面臨較大的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樯孀阈碌念I(lǐng)域，必須籌措相應(yīng)的資金：依靠?jī)?nèi)部積累往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時(shí)候需要借助債務(wù)性籌資——債務(wù)性籌資的利率、匯率、償債風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致破產(chǎn)清算。

企業(yè)的資源是有限的。這些資源必然因?qū)嵤┒嘣环稚?，從而?duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利的影響。特別是當(dāng)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就匆忙進(jìn)入新領(lǐng)域，很有可能使新舊業(yè)務(wù)同時(shí)陷入困境。［案例］巨人集團(tuán)的衰落

史玉柱巨人大廈巨人集團(tuán)的衰落客觀原因主觀原因史玉柱也承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個(gè)就是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。史玉柱當(dāng)時(shí)根本沒(méi)有實(shí)力蓋一座全國(guó)最高的大廈。當(dāng)巨人大廈缺少建設(shè)資金時(shí)，本不應(yīng)繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。結(jié)果因?yàn)槌檠^(guò)度，生物工程不能繼續(xù)造血，整個(gè)巨人集團(tuán)流動(dòng)資金也因此枯竭?？翟镜奶潛p（負(fù)債一個(gè)多億），明顯暴露出巨人集團(tuán)管理不善的致命內(nèi)傷。1995年4月，“巨不肥會(huì)戰(zhàn)”取得了成績(jī)，但集團(tuán)內(nèi)部一些人開(kāi)始侵吞私分巨人集團(tuán)利益。各類截留、坐支、挪用，虛假?gòu)V告屢見(jiàn)不鮮。巨人集團(tuán)雖然也設(shè)了董事會(huì)，但那是擺設(shè)。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說(shuō)了算。巨人大廈從64層增加到70層，是史玉柱一個(gè)人一夜之間作出的決定。1993年，隨著西方16國(guó)組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)”的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等國(guó)際著名電腦公司開(kāi)始圍剿中國(guó)“硅谷”——北京中關(guān)村。伴隨著中國(guó)電腦業(yè)走入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的電腦行業(yè)也受到重創(chuàng)。巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場(chǎng)，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。但施工打地基時(shí)碰上了斷裂帶，珠海兩次發(fā)大水將地基全淹，而且在蓋巨人大廈時(shí)恰好碰上中國(guó)加強(qiáng)宏觀調(diào)控，銀根緊縮，地產(chǎn)降溫。開(kāi)發(fā)保健品又碰上全國(guó)整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。這些客觀環(huán)境對(duì)巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)雖不是致命的，但也使巨人集團(tuán)元?dú)獯髠?3、94年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路——計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍，擬建巨人大廈。1994年2月,巨人大廈動(dòng)土,計(jì)劃3年完工。1994年8月，史召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路。擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元增加到12億元。1996年,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。1997年初，由于巨人大廈未按期完工,購(gòu)樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。巨人集團(tuán)也因此名存實(shí)亡,但一直未破產(chǎn)。

史玉柱1962年生,安徽懷遠(yuǎn)人。1989年研究生畢業(yè)于深圳大學(xué),隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年,推出桌面中文電腦軟件M-6401,4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過(guò)100萬(wàn)元。1992年9月，珠海巨人高科技集團(tuán)公司成立，注冊(cè)資金1.19億元。實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500％。1993年,巨人的銷售額即達(dá)到3.6億元。成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。1994，史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。1995年,史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。1997年初巨人大廈未按期完工,購(gòu)樓花者要求退款。巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。2000年腦白金銷售額超過(guò)10億元。2001年，史玉柱在上海申請(qǐng)注冊(cè)一個(gè)巨人公司，謀求上市。2001年1月,史玉柱向公司“借”了1億元,通過(guò)珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債。2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技正式成立。2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在開(kāi)曼群島正式注冊(cè)“GiantNetworkTechnologyLimited”，此公司通過(guò)一家在英屬維爾京群島注冊(cè)名為“EddiaInternationalGroupLimited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技的100%股權(quán)。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)成功登陸美國(guó)紐約證券交易所，總市值達(dá)到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國(guó)發(fā)行規(guī)模最大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，史玉柱的身價(jià)突破500億元。2009年3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位?。郯咐莅偈驴蓸?lè)的多元化及回歸

百事可樂(lè)公司百事的多元化百事回歸主業(yè)百事回歸的原因百事回歸的啟示百事可樂(lè)公司始建于1902年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。在國(guó)際品牌顧問(wèn)公司評(píng)選的2000年75個(gè)全球最有價(jià)值品牌的排名中，百事可樂(lè)以66億美元的品牌價(jià)值排名第35位。列《財(cái)富》2002全球500強(qiáng)第159位（可口可樂(lè)列239位）。目前，百事公司在美國(guó)本土以外的業(yè)務(wù)由百事可樂(lè)國(guó)際公司、百事食品國(guó)際公司和純品都樂(lè)飲料集團(tuán)三個(gè)部門實(shí)施運(yùn)作。百事可樂(lè)國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。

20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，他要求公司對(duì)可口可樂(lè)從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買和消費(fèi)的對(duì)象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂(lè)組織的八大組成部分：百事可樂(lè)北美公司、百事可樂(lè)國(guó)際公司、弗里托雷公司、百事可樂(lè)食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購(gòu)入了北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司，1970年購(gòu)入了威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司，1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。如1993年可口可樂(lè)汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。1996年，百事公司飲品在美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計(jì)劃：美國(guó)百事可樂(lè)公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開(kāi)發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂(lè)公司分離出去，并收購(gòu)了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂(lè)公司的瓶裝公司成功上市。通過(guò)快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團(tuán)對(duì)該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭(zhēng)奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂(lè)銷售的功能。(1)資金沖突。快餐店在經(jīng)營(yíng)上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂(lè)全力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等；購(gòu)并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。(2)管理能力。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂(lè)發(fā)生飲用中毒事件，市場(chǎng)人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事可樂(lè)的進(jìn)一步發(fā)展。（3）多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，來(lái)促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。80年代晚期，可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說(shuō)餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買百事可樂(lè)，因?yàn)檫@樣作實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。（4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來(lái)的核心業(yè)務(wù)——可樂(lè)制造只占總業(yè)務(wù)量的35%，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著不斷快餐業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和被重視，不斷削弱。而可口可樂(lè)與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們并購(gòu)的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動(dòng)較為廣泛，資源使用比較集中。百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購(gòu)并，而可口可樂(lè)與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點(diǎn)，可口可樂(lè)代價(jià)小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營(yíng)靈活。百事可樂(lè)從多元化經(jīng)營(yíng)向主業(yè)回歸給我們以下啟示：多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負(fù)效應(yīng)是潛在的、難以估算的；企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部；注意從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突；調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展；估算多元化經(jīng)營(yíng)最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補(bǔ)充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。3.多元化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施

實(shí)施多元化之前的戰(zhàn)略思考鑒別多元化戰(zhàn)略的地位識(shí)別實(shí)施多元化的前提條件選擇目標(biāo)行業(yè)選擇多元化的時(shí)機(jī)選擇進(jìn)入方式實(shí)施多元化后的具體工作業(yè)務(wù)剝離扭轉(zhuǎn)、緊縮、重組三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

P215－成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義成本領(lǐng)先的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本→低價(jià)格提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩條獲利途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，即通過(guò)有效途徑，使企業(yè)的成本低于絕大多數(shù)甚至所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。“薄利多銷”是對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先的目標(biāo)是獲取相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本，而不是絕對(duì)的低成本。成本領(lǐng)先要求企業(yè)最好能成為整個(gè)行業(yè)內(nèi)的唯一成本領(lǐng)先者，而不僅是爭(zhēng)奪領(lǐng)先位置的眾多競(jìng)爭(zhēng)者之一。因?yàn)樾》摹⒁粫r(shí)的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)要以低成本支持低價(jià)格，使自己在的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來(lái)降低成本。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。因而有時(shí)要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)敏感的用戶提供低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如果購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價(jià)格則是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段；若購(gòu)買者對(duì)價(jià)格不敏感，則低成本未必有意義。企業(yè)獲取利潤(rùn)有兩種選擇：一是利用低成本優(yōu)勢(shì)，定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，以大量吸引對(duì)價(jià)格很敏感的購(gòu)買者，進(jìn)而提高總利潤(rùn)；二是在現(xiàn)行價(jià)格、現(xiàn)有市場(chǎng)份額的前提下，利用低成本優(yōu)勢(shì)提高單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，從而提高公司的總利潤(rùn)和總的投資回報(bào)率。

［案例］沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià)

沃爾瑪?shù)尼绕稹稗r(nóng)村包圍城市”天天低價(jià)進(jìn)銷分離精選商品規(guī)模效應(yīng)信息化管理厲行節(jié)約沃爾瑪（Wal-MartStores）是世界第一大零售集團(tuán)。1968~1978年10年間，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了600%以上，這在世界大公司實(shí)屬罕見(jiàn)，無(wú)疑是全球增長(zhǎng)最快的公司之一。1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實(shí)現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前10年，沃爾瑪24億美元的年銷售額還只及西爾斯的12％）。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。1987－1997年的10年間，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá)26%，這一速度在世界級(jí)的大公司中實(shí)屬罕見(jiàn)。2002年，沃爾瑪以2198.1億美元的營(yíng)業(yè)收入，首次取代?？松梨谠凇柏?cái)富500強(qiáng)”中排名第一。這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大。2003年，《財(cái)富》刊登了“最受尊敬公司”評(píng)選結(jié)果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾-哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強(qiáng)生、微軟、聯(lián)邦快遞（FedEx）、星巴克、寶潔。1945年，創(chuàng)始人是山姆·沃頓在美國(guó)維爾頓小鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場(chǎng)定位于10000~12000人以上的城鎮(zhèn)。山姆敏銳地認(rèn)識(shí)到在美國(guó)的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。因?yàn)椋菏袇^(qū)日漸擁擠，市中心的人開(kāi)始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)；汽車進(jìn)入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)性，突破了地區(qū)性人口的限制。山姆采取的策略是：首先占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，從一個(gè)小鎮(zhèn)到一個(gè)州，從一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再?gòu)囊粋€(gè)地區(qū)推進(jìn)到全國(guó)。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開(kāi)了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個(gè)因偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。然而，正是這個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。“山姆·沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的。”美國(guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山姆。山姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實(shí)行“真正的低價(jià)”，才能贏得顧客。他將“低價(jià)銷售、保證滿意”寫在沃爾瑪招牌兩邊。山姆有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。”“薄利多銷、天天低價(jià)”并不是山姆·沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)、運(yùn)用之成功，卻難找第二家。沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)薄利多銷策略的最好解釋。沃爾瑪實(shí)行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進(jìn)銷分離體制。即：由總部負(fù)責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)。在美國(guó)的各個(gè)銷售區(qū)域，在美國(guó)，山姆設(shè)立了20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商店中的85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅能達(dá)到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開(kāi)出定單到得到進(jìn)貨的時(shí)間間隔平均只有2天左右，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要5天以上。山姆還制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實(shí)現(xiàn)了貨物的及時(shí)補(bǔ)充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨成本。沃爾瑪商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%~5%。顯而易見(jiàn)，如果沃爾瑪以競(jìng)爭(zhēng)者同樣的價(jià)格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競(jìng)爭(zhēng)者多2.5%左右的利潤(rùn)。這就保證了沃爾瑪能以較低的價(jià)格銷售商品而獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相同的利潤(rùn)?？梢哉f(shuō)，山姆的分銷系統(tǒng)中所實(shí)現(xiàn)的效率與規(guī)模是其實(shí)現(xiàn)薄利多銷、天天低價(jià)的最重要的保證。在商品采購(gòu)中，山姆放棄系列化的原則，僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。巨大的采購(gòu)規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在價(jià)格談判上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪往往還以采購(gòu)量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算三個(gè)理由，再要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模同時(shí)也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本。創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，山姆帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改造租來(lái)的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡其所能降低費(fèi)用，為實(shí)行真正的低價(jià)銷售奠定成本基礎(chǔ)。在沃爾瑪中國(guó)總部的大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn)“打17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示。沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。沃爾瑪積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫(kù)存費(fèi)用。1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。該系統(tǒng)是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，甚至比美國(guó)的電報(bào)公司的還要大。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。后來(lái)，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購(gòu)買了12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和20臺(tái)Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供應(yīng)系統(tǒng)使用，以便使公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫(kù)存。2.成本領(lǐng)先的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)

成本領(lǐng)先的價(jià)值經(jīng)濟(jì)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)抵御作用現(xiàn)有對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者供應(yīng)商購(gòu)買者替代品或是利用低成本優(yōu)勢(shì)，定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格，從而提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)；或是在現(xiàn)行價(jià)格、原有市場(chǎng)占有率的前提下，通過(guò)低成本提高單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)。

成本領(lǐng)先地位可以減輕來(lái)自對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于對(duì)手無(wú)法與其比拼價(jià)格，他們可能會(huì)選擇其他的競(jìng)爭(zhēng)手段（比如差異化）來(lái)與之競(jìng)爭(zhēng)。這樣，企業(yè)就可以避開(kāi)慘烈的價(jià)格大戰(zhàn)。成本領(lǐng)先企業(yè)可以視情況在相同價(jià)格與更低價(jià)格之間作出靈活選擇。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于通過(guò)建立基于低成本的進(jìn)入壁壘而減少潛在進(jìn)入者。因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先企業(yè)可以將價(jià)格定得利薄如紙，這會(huì)大大降低潛在進(jìn)入者的興趣。格蘭仕就是一例。

成本領(lǐng)先企業(yè)往往因大量生產(chǎn)、大量購(gòu)買而能夠壓低供應(yīng)品采購(gòu)價(jià)格。即使供應(yīng)商漲價(jià)，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的消化高供應(yīng)成本的空間，特別是當(dāng)其成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于內(nèi)部效率提高的時(shí)候。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于供應(yīng)商的低價(jià)，那么，企業(yè)就較容易受到供應(yīng)商不利行動(dòng)的傷害。

強(qiáng)有力的購(gòu)買者可能會(huì)要求低價(jià)或要求更高的質(zhì)量。不過(guò)，在價(jià)格被壓低之后，成本領(lǐng)先企業(yè)仍有贏利空間；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來(lái)的高成本。購(gòu)買者還可通過(guò)后向一體化對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購(gòu)買者往往不能也不愿進(jìn)行后向一體化。之所以不能，是因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先者的成本優(yōu)勢(shì)是一種進(jìn)入障礙；之所以不愿，是因?yàn)閺某杀绢I(lǐng)先者那里購(gòu)買比較便宜，購(gòu)買者自己生產(chǎn)反而不劃算。

相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對(duì)替代品威脅方面具有更大的靈活性。為了爭(zhēng)取顧客，成本領(lǐng)先者可以大幅降價(jià)。足夠低的價(jià)格可能會(huì)使企業(yè)的產(chǎn)品較之于替代品更具有吸引力。在低價(jià)格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。

2.成本領(lǐng)先的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)進(jìn)步使得投資和經(jīng)驗(yàn)失效因被模仿而導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在降低成本的空間日益狹小

企業(yè)要想維持成本領(lǐng)先地位，必須不斷降低成本以保持相對(duì)于對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。但隨著技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的成熟，企業(yè)降低成本的空間日漸狹小。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用標(biāo)桿管理的情況下，企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的維持將日漸困難。成本領(lǐng)先企業(yè)往往進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)，忽視個(gè)性化需求的傾向。這種過(guò)分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的做法，有可能產(chǎn)生嚴(yán)重問(wèn)題。福特公司在20世紀(jì)30年代以單一品種的流水線生產(chǎn)方式造就了T型車神話，但在二戰(zhàn)后受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。通用汽車公司抓住20世紀(jì)50~60年代經(jīng)濟(jì)繁榮、收入增長(zhǎng)、崇尚個(gè)性自由成為時(shí)代潮流的機(jī)會(huì)，以多品牌、個(gè)性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對(duì)老大地位，坐上了頭把交椅。

生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變成無(wú)效用的資源。在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步條件下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以采用更新的技術(shù)、更好的設(shè)備以取代舊的技術(shù)體系。一旦某產(chǎn)業(yè)的技術(shù)體系發(fā)生質(zhì)變或部分質(zhì)變，原有成本領(lǐng)先企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的投資與努力將大大貶值，成本優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在。如美國(guó)的德克薩斯儀器公司，率先開(kāi)發(fā)并采用半導(dǎo)體技術(shù)，用晶體管代替電子管，極大地動(dòng)搖了通用電氣公司在電子領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。20世紀(jì)80年代以來(lái)，產(chǎn)品技術(shù)更新的周期越來(lái)越短，奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)正面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

如果一個(gè)企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)有可能對(duì)此進(jìn)行模仿。通過(guò)模仿、總結(jié)他人的經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，對(duì)手的成本可能更低，從而使原有成本領(lǐng)先企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢(shì)的途徑和方式的可否模仿性。不同成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。如，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)能利用率、與企業(yè)文化無(wú)關(guān)的自主政策等，是比較容易被對(duì)手模仿的。［案例］格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低投入成本規(guī)模效應(yīng)節(jié)約開(kāi)支低價(jià)策略格蘭仕集團(tuán)的前身是1979年成立的廣東省順德縣的“桂州羽絨制品廠”。1992年開(kāi)始轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，經(jīng)過(guò)短短十幾年時(shí)間的發(fā)展，成長(zhǎng)為我國(guó)乃至全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，具有年產(chǎn)1500萬(wàn)臺(tái)微波爐的生產(chǎn)能力。格蘭仕微波爐自從1993年以來(lái)連續(xù)蟬聯(lián)我國(guó)微波爐市場(chǎng)占有率第一名。格蘭仕集團(tuán)在廣東順德、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)擁有13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營(yíng)銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。低勞動(dòng)力成本。格蘭仕實(shí)行三班制，格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線。在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。低制造成本。在土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等等方面，與歐美、日韓企業(yè)相比，格蘭仕也具有極大的成本優(yōu)勢(shì)。格蘭仕一直拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以攤薄各種成本，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)水平。到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是松下的8倍。2000年，格蘭仕在研發(fā)方面的投入為2億元，分?jǐn)偟?200萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品上，每臺(tái)只分?jǐn)偟讲蛔?0元，而對(duì)于那些產(chǎn)量在100萬(wàn)臺(tái)以下的企業(yè)來(lái)講，2億元研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)傁聛?lái)就是每臺(tái)200元以上。這就意味著那些規(guī)模小的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術(shù)落后的困境。同時(shí)，在原材料采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價(jià)還價(jià)的主動(dòng)權(quán)，使其得以不斷壓低采購(gòu)價(jià)格。20世紀(jì)90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢(shì)，在與磁控管供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)過(guò)程中取得了有利地位，成功迫使對(duì)方連續(xù)大幅度降價(jià)。在營(yíng)銷宣傳方面，格蘭仕一直避免家電行業(yè)中常見(jiàn)的不惜投入巨資大做(電視)廣告宣傳的高成本行為，而是采用投入少、實(shí)效大的廣告形式(如承包專欄廣告等)，并以“制造新聞”的方