非人力資源經理的人力資源管理課件13

非人力資源經理的人力資源管理1非人力資源經理的人力資源管理1主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質HR部門與業(yè)務領導的人才管理分工干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具2主題摘要人才管理的本質識人的六大視角育人的兩大策略留人的兩大由一張白紙引發(fā)的思考當這張白紙讓你回到童年時，它的價值……3由一張白紙引發(fā)的思考當這張白紙讓你回到童年時，它的價值……當工人將白紙變成紙雕作品時，它的價值……4當工人將白紙變成紙雕作品時，它的價值……4當民間藝人將白紙變成剪紙作品時，它的價值……5當民間藝人將白紙變成剪紙作品時，它的價值……5當書法家將白紙變成書法作品時，它的價值……6當書法家將白紙變成書法作品時，它的價值……6從游戲中得到的啟示相同的資源在不同人手里產生的價值不同、創(chuàng)造的成果不同；同一個人才在不同企業(yè)中貢獻價值不同、在不同領導手下總會有不同表現(xiàn)。很多企業(yè)都在強調“人才是第一資源”，但企業(yè)管理者們都能夠優(yōu)化、配置、開發(fā)和使用人才嗎？7從游戲中得到的啟示相同的資源在不同人手里產生的價值不同、創(chuàng)造人才管理效率=人才管理機制×領導力人才很重要；但人才管理更重要【人才管理成功的標準】是員工能否持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造高績效人才管理的成功取決于企業(yè)的人才管理機制，更取決于各個層次的領導者8人才管理效率=人才管理機制×領導力人才很重要；但人才管理人才管理=識別本性+利用本質+開發(fā)本源管人的人被管人的人人挖掘人性經營人心經濟人社會人復雜人人的本性人的本質人的本源追求利益追求群體追求成就9人才管理=識別本性+利用本質+開發(fā)本源管人的人被管人的人知人者智，自知者明。老子《道德經》能夠了解他人的人是有智慧的，能夠了解自己的人是高明的。要想管好人、用好人，必須要了解別人、了解自己了解別人、了解自己要從“心”開始。只有測查之后才能知道長短、優(yōu)劣；才能深入的了解別人、了解自己權，然后知輕重；度，然后知長短，物皆然，心為甚?！睹献印ち夯萃跎稀奉I導力=引領下屬跟隨的能力10知人者智，自知者明。老子《道德經》能夠了解他人的人是有智慧我們究竟管什么？+JackWelch什么是人力資源？人力資源就是在公司替你工作的人，是他們頭腦中想法和他們實際工作的能力。11我們究竟管什么？+JackWelch什么是人力資源？11人才管理的終極目的從公司的角度從員工的角度讓員工持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值讓員工為企業(yè)創(chuàng)造價值過程中獲得滿足感12人才管理的終極目的從公司的角度從員工的角度讓員工持續(xù)為讓員工完善的人才管理體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭策略落實人才管理的具體工作開展人才管理的基礎性工作人才隊伍規(guī)劃/人才管理策略招聘選拔組織設計/崗位設計培訓開發(fā)績效管理薪酬管理任職資格/勝任素質戰(zhàn)略職能基礎員工發(fā)展13完善的人才管理體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)落實人才管理的開展人才管理的人才HR部門與領導干部的人才管理分工關鍵任務HR部門領導干部人才規(guī)劃：盤點、戰(zhàn)略儲備提供框架:九大要素規(guī)劃內容構建人才標準提供方法:KSAO+CM實施操作發(fā)現(xiàn)并甄選人才提供流程與工具利用工具培育并開發(fā)人才提供制度與平臺設計內容/實施流程績效考核與改善體系設計與工具設計考核/反饋輔導薪酬管理及福利體系設計與標準說明標準/提出建議員工關系管理體系設計與工具診斷問題/實施改善14HR部門與領導干部的人才管理分工關鍵任務HR部門領導干部人才移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“人才畫像”個性化特征突顯因為缺乏主流社會文化的引導，進一步彰顯了每個個體的個性化特征，群體性特征減弱，每個人的個性、興趣、意識、取向、氣質、態(tài)度、價值觀差異明顯。更注重個人心理體驗我的感覺我做主。非常關注自己的心理體驗，當心理體驗與期望存在落差時，通常缺乏適應環(huán)境的意識。情緒化表現(xiàn)突出年輕一代更容易以社交化媒體的方式表達自己的情緒，情緒控制水平呈現(xiàn)越來越低的態(tài)勢。15移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“人才畫像”個性化特征突顯因為缺乏主流社會文領導干部的人才管理角色角色職責規(guī)劃師根據(jù)經營需要對人才隊伍進行籌劃，擴張、穩(wěn)定、收縮工程師建構流程—崗位—職責—標準，完成從任務到標準的建構咨詢師深入員工內心，了解他們的想法及訴求，促進部門的持續(xù)改善伯樂相馬，相出有潛力的馬，掌握相馬術的高人教練教練一定不是冠軍，教練只培養(yǎng)冠軍，如果你是冠軍就錯了醫(yī)生發(fā)現(xiàn)下屬問題，診斷下屬績效不佳的原因，并幫助下屬矯治16領導干部的人才管理角色角色職責規(guī)劃師根據(jù)經營需要對人才隊伍進領導干部要熟悉的20種人才管理工具類別管理職責管理工具崗位及標準管理崗位管理工作說明書標準管理任職資格、勝任力模型高潛質人才選拔招聘選拔知識考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心基于績效改善的人才培養(yǎng)培訓開發(fā)需求診斷、內容設計、訓后評估、素質改善計劃（領導力及后備人才）績效管理績效協(xié)議、績效輔導記錄、績效考核、績效反饋提綱人才激勵與任用薪酬管理工作評價、勝任力評價激勵留用員工滿意度模型、員工需求診斷工具17領導干部要熟悉的20種人才管理工具類別管理職責管理工具崗位及主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具18主題摘要人才管理的本質識人的六大視角育人的兩大策略留人的兩大人才相對論創(chuàng)造價值才是硬道理崗位任職者19態(tài)度能力人才相對論創(chuàng)造價值才是硬道理崗位任職者19態(tài)度能力GE人才活力曲線什么因素導致優(yōu)秀人才有良好的績效表現(xiàn)進入該崗位工作需要具備的基本條件是什么？20GE人才活力曲線什么因素導致優(yōu)秀人才有良好的績效表現(xiàn)進入該崗勝任素質模型特定崗位中績效優(yōu)異者所具備素質特點被稱為勝任素質或勝任力。21心理學研究表明：在一個崗位上勝任的員工比一般性員工通常多創(chuàng)造20-120%的績效成果。勝任才是王道勝任素質模型特定崗位中績效優(yōu)異者所具備素質特點被稱為勝任素質某工程公司基層管理人員勝任力模型22序號素質指標1高效溝通2自我管理3計劃能力4解決問題5團隊建設6員工激勵7執(zhí)行能力序號素質指標1工作主動2自我認知3團隊意識4合作能力5學習意愿A.培養(yǎng)目標類素質B.選拔鑒別類素質工程技術通道經營管理通道項目管理通道主任工程師基層管理者中層管理者項目經理晉升方向基層技術骨干項目管理人員某工程公司基層管理人員勝任力模型22序號素質指標1高效溝通22323識人的復雜性24影響人的才能、才干的因素是多元化的，識別人才是一項復雜的工作。白居易試玉要燒三日滿辨材須待七年期識人的復雜性24影響人的才能、才干的因白居易形形色色的識才方法25形形色色的識才方法25識才的六大視角心理健康適應環(huán)境—與人為善—自我認知個性特征人職匹配—人人匹配職業(yè)興趣職業(yè)意愿—職業(yè)興趣—職業(yè)潛質價

值

觀社會價值觀—工作價值觀工作效率智商水平導致效率差異能力素質知識技能水平與綜合素質26識才的六大視角心理健康適應環(huán)境—與人為善—自我認知個性特征人識才視角之一：心理健康27識才視角之一：心理健康27心理健康涉及的悲劇頻發(fā)—請篩選“正常人”28心理健康涉及的悲劇頻發(fā)—請篩選“正常人”28心理健康的十大標準有適度的安全感，有自尊心，對自我的成就有價值感。適度地自我批評，不過分夸耀自己，也不過分苛責自己。在日常生活中，具有適度的主動性，不為環(huán)境所左右。理智，現(xiàn)實，客觀，與現(xiàn)實有良好的接觸，能容忍生活中挫折的打擊，無過度的幻想。適度地接受個人的需要，并具有滿足此種需要的能力。有自知之明，了解自己的動機和目的，能對自己的能力作客觀的估計。能保持人格的完整與和諧，個人價值觀能適應社會的標準，對自己的工作能集中注意力。有切合實際的生活目標。具有從經驗中學習的能力，能適應環(huán)境的需要改變自己。有良好的人際關系。在不違背社會標準的前提下，能保持自己的個性，既不過分阿諛，也不過分尋求社會贊許，有個人獨立的意見，有判斷是非的標準。29心理健康的十大標準有適度的安全感，有自尊心，對自我的成就有價心理健康測試—MTS心理特征測試指標表現(xiàn)人際敏感人際關系方面的緊張、敏感等心理承受力差做事感覺困難，遇到困難挫折灰心。覺得工作學習負擔難以完成。適應性差對事情、環(huán)境、對人不適應等，對待環(huán)境雜亂臟不能承受等等心理失衡感到別人對他不公平，抱怨自己趕不上別人，別人有成績自己生氣，自己出力不討好，別人虧待自己，對自己強的人不服氣。情緒失調情緒不穩(wěn)定、心情不愉快、控制不住自己情緒等情緒問題。指標表現(xiàn)焦慮總感覺心煩、預感有壞事發(fā)生，心理煩躁、無故緊張、擔心自己有病抑郁情緒低落，對前途感覺無希望、疲勞、對事情不感興趣，感到憂愁、生活無意思敵對喜歡與人爭論，愛挑人毛病，愛刺激別人等敵對癥狀。偏執(zhí)不信任他人，固執(zhí)己見，總認為別人與自己作對，不能接受別人意見，我行我素軀體化體力不支、精力不濟，感覺身體總是出毛病，經常有疲憊感30心理健康測試—MTS心理特征測試指標表現(xiàn)人際敏感人際關系識才視角之二：性格特征海因里希法則（Heinrich'sLaw）又稱“海因里希安全法則”、“海因里希事故法則”或“海因法則”，是美國著名安全工程師海因里希（HerbertWilliamHeinrich）提出的300∶29∶1法則。這個法則意為：當一個企業(yè)有300起隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事故。海因里希提出事故因果連鎖論，把工業(yè)傷害事故的發(fā)生、發(fā)展過程描述為具有一定因果關系的事件的連鎖發(fā)生過程，即：(1)人員傷亡的發(fā)生是事故的結果。(2)事故的發(fā)生是由于：①人的不安全行為；②物的不安全狀態(tài)。(3)人的不安全行為或物的不安全狀態(tài)是由于人的缺點造成的。(4)人的缺點是由于不良環(huán)境誘發(fā)的，或者是由先天的遺傳因素造成的。人的缺點是使人產生不安全行為或造成機械、物質不安全狀態(tài)的原因，它包括魯莽、固執(zhí)、過激、神經質、輕率等性格上的先天缺點，以及缺乏安全生產知識和技能等后天缺點。31識才視角之二：性格特征海因里希法則（Heinrich'sL不適合崗位特點的個性特征，將為事故買下隱患32不適合崗位特點的個性特征，將為事故買下隱患32肇事性格測試—MTS五項人格因素測試性格指標特點描述很高偏高一般偏低很低情緒穩(wěn)定遇到挫折、壓力能夠快速調整自己，不會長期處于情緒低潮內向與外向喜歡與人打交道，喜歡介入各種人際關系，不安靜保守與創(chuàng)新看待問題總是能夠從各種不同的視角，不喜歡墨守成規(guī)，喜歡靈活的考慮問題感性與理性感情豐富，比較容易受到外界因素的影響，以至于經常出現(xiàn)被激動、感動情況責任感做事情有顯著的責任感，能夠給自己壓力，認為自己對工作負有不可推脫的責任33肇事性格測試—MTS五項人格因素測試性格指標特點描述很高識才視角之三：職業(yè)興趣與意愿34識才視角之三：職業(yè)興趣與意愿34人崗匹配工具—MTS職業(yè)取向測試興趣類型行為特點適宜崗位現(xiàn)實型不善與人交往，不愿承擔責任，沒有過多想法，喜歡與機械、工具設備打交道，不喜歡太多變化。機械操作設備工程師傳統(tǒng)型工作踏實，忠實可靠，個人自控性強，喜歡做有計劃的工作，習慣被別人安排，服從領導，不愿承擔過多責任，不喜歡冒風險，追求穩(wěn)定的生活。文員、會計、出納、編輯研究型興趣相對單調，不太注重與人交往，考慮問題較為深入，并經常有自己獨到的看法，很難改變自己的看法，做事堅持、執(zhí)著，喜歡較真兒研發(fā)、技術藝術型興趣廣泛、愛好多樣化，思想不受束縛，經常會有很大新想法、新觀念，想象力豐富，情緒容易波動，個人觀點具有很強的獨立性創(chuàng)意、策劃企業(yè)型關注人，對人際關系較為敏感，具有很強的主動性，喜歡成為人群的焦點，總是喜歡發(fā)號施令，總是試圖駕馭各種局面，喜歡掌控別人服從自己經理、監(jiān)督社會型高度關注人際關系，對他人的情緒具有高度敏感性，喜歡參與各種社交圈子，總希望能夠獲得別人認同，善于表達豐富的個人情感客服、售前工程師、銷售、業(yè)務35人崗匹配工具—MTS職業(yè)取向測試興趣類型行為特點適宜崗位現(xiàn)識才視角之四：價值觀36識才視角之四：價值觀36實現(xiàn)想法成就體驗提拔晉升能力發(fā)展關系和諧他人認可福利待遇工作穩(wěn)定37實現(xiàn)想法37識別人才需求的工具—MTS價值觀測試指標名稱維度定義個人需求組織可給予工作穩(wěn)定希望通過工作獲得穩(wěn)定的工作機會、安逸的工作崗位，追求穩(wěn)定、安全，不希望承擔太大的工作壓力，愿意在自己的能力范圍內努力完成工作任務。福利待遇希望通過自己的工作獲得滿意的薪水和完善的福利，其更多會從自身需求的角度考慮自己獲得的薪水標準或福利項目。他人認可希望通過自己的工作獲得領導及同事的尊重，期望身邊人都能認可自己的工作及工作能力，從而找到自己在組織內的存在感。關系和諧希望自己所工作的環(huán)境內，無論同事間還是與領導的關系都融洽和諧。自己在工作環(huán)境中能夠獲得和諧關系帶來的心理體驗。能力發(fā)展希望自己的在工作過程中能夠獲得豐富的培訓項目，能夠使得獲得能力素質的提升，持續(xù)改善自己的工作能力和自身的職業(yè)素養(yǎng)。提拔晉升希望能夠在組織內部獲得公平晉升機會，擔任更高級別崗位或承擔更重要、更關鍵的工作任務。其期望借此鞏固自己在組織內的地位，獲得更為廣泛地認可。成就體驗希望通過工作過程獲得成就體驗，特別是通過自己的努力使得工作能夠順利推進，解決工作中較為棘手的問題并得到組織充分認可是其工作最大的樂趣。實現(xiàn)想法對于工作有自己獨到的看法，他/她希望能夠通過自己的努力實現(xiàn)更為顯著的工作成果，取得非凡的工作業(yè)績。他/她希望能夠獲得實現(xiàn)理想目標的舞臺。38識別人才需求的工具—MTS價值觀測試指標名稱維度定義個人識才視角之五：工作效率通過測試一系列心理潛能，預測其在在未來職位上的工作效率。言語理解與表達運用語言文字進行思考和交流、迅速準確地理解和把握文字材料內涵的能力數(shù)量關系理解、把握事物間量化關系和解決數(shù)量關系問題的能力，主要涉及數(shù)據(jù)關系的分析、推理、判斷、運算等。判斷推理對各種事物關系的分析推理能力，涉及對圖形、語詞概念、事物關系和文字材料的理解、比較、組合、演繹和歸納等。資料分析對各種形式的文字、圖表等資料的綜合理解與分析加工能力39識才視角之五：工作效率通過測試一系列心理潛能，預測其在在未來行政職業(yè)能力測驗40智商決定了工作的效率情商決定了職位的高低逆商決定了成就的水平行政職業(yè)能力測驗40智商決定了工作的效率識才視角之六：能力素質夫知人性，莫難察焉。美惡既殊，情貌不一，有溫良而為詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰，間之以是非而觀其志：用離間的辦法詢問他對某事的看法，以考察他的志向、立場；二曰，窮之占辭辯而觀其變：用激烈的言辭故意激怒他，以考察他的氣度、應變的能力；三曰，咨之以計謀而觀其識：就某個計劃向他咨詢，征求他的意見，以考察他的學識；四曰，告之以禍難而觀其勇：告訴他大禍臨頭，以考察他的膽識、勇氣；五曰，醉之以酒而觀其性：利用喝酒的機會，使他大醉，以觀察他的本性、修養(yǎng)；六曰，臨之以利而觀其廉：用利益對他進行引誘，以考察他是否清廉；七曰，期之以事而觀其信：把某件事情交付給他去辦，以考察他是否有信用，值得信任。41將苑·知人性諸葛亮識才視角之六：能力素質夫知人性，莫難察焉。美惡既殊，情貌不一情境模擬的常見方法工作樣本：畫圖紙會議主持：協(xié)調會小組討論：當領導公文測驗：批文件專題匯報：談思路申論考試：寫文章資料分析：找問題案例分析：解難題42情境模擬的常見方法工作樣本：畫圖紙專題匯報：談思路42主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具43主題摘要人才管理的本質識人的六大視角育人的兩大策略留人的兩大中層干部的人才培養(yǎng)責任海爾張瑞敏：下屬的素質低，不是你的責任，但下屬的素質沒有提升，一定是你的責任聯(lián)想柳傳志：帶隊伍是帶領下屬完成任務，更是帶動下屬在完成任務的過程中成長阿里馬云：三流干部，抓業(yè)務；二流干部，建制度；一流干部，帶隊伍，領導就是要通過別人要結果。44中層干部的人才培養(yǎng)責任海爾張瑞敏：下屬的素質低，不是你的責任人才培養(yǎng)的終極目的改善績效

提升業(yè)績管理目的

建立規(guī)矩45人才培養(yǎng)的終極目的改善績效

提升業(yè)績管理目的

建立規(guī)矩45人才培養(yǎng)策略目的策略提升性：以改善任職者在現(xiàn)有崗位績效水平為目標儲備性：使得員工滿足未來崗位或任務要求為目標形式策略標準化：以同一崗位或群體中的員工共性需求為主個性化：以滿足每個員工個性化的培訓需求為主46人才培養(yǎng)策略目的策略46曾國藩的育才智慧原文“吾家男子于看、讀、寫、作四字缺一不可，婦女于衣、食、粗、細四字缺一不可?！秉c評：作為合格的“曾家人”應該具備的素質標準。請思考：你的部門員工需要達到什么標準？47曾國藩的育才智慧原文點評：47培訓標準決定了培訓內容原文一食事：早飯后做小菜、點心、酒醬之類；二衣事：巳午刻，紡花或績麻；三細工：中飯后，做針黹刺繡之類；四粗工：酉刻后做鞋或縫衣，一直到二更收工。點評：培養(yǎng)計劃簡約明確的時間安排清晰的作業(yè)內容思考：您的員工需要哪些培訓？如何組織這些培訓？48培訓標準決定了培訓內容原文點評：48培訓跟進與效果評估原文：吾已教訓數(shù)年，總未做出一定規(guī)矩。吾即將北上剿捻，特定此日課，請夫人督促，親自驗功。食則每日驗一次衣事則三日驗一次粗工則每月驗一次。

每月須做成男鞋一雙、女鞋一只。吾回江寧后，當作一總驗。點評：培訓計劃執(zhí)行效果是決定人才培養(yǎng)成效的關鍵。執(zhí)行過程要督導督導責任要明確考核形式要清晰考核周期要規(guī)定49培訓跟進與效果評估原文：點評：49因材施教：個性化的把握培訓需求原文：他（曾國荃）從小就對讀書缺乏興趣，這點，做大哥的自然清楚。眼下老九雖處境不利，但他畢竟立了大功，又以巡撫之高位開缺，且年富力強，今后必有再起之時。翰林出身的大哥有責任幫助兄弟在學識文章方面提高一步。點評：把握培訓對象的特點掌握培訓對象的需求思考：您最看重的某位下屬的培訓需求是什么？他需要在哪些方面進行提升？50因材施教：個性化的把握培訓需求原文：點評：50設計培訓內容與形式原文：曾國藩從前代著名奏疏中選了匡衡、賈誼、劉向、諸葛亮、陸贄、蘇軾、朱熹、王守仁等人的十七篇，摹仿經筵官給皇上講經的形式，對每篇疏從內容到行文分段予以詳細批解，最后又給一個總評，并針對此篇再闡述一段為文之道。點評：培訓目標：撰寫奏疏培訓內容：奏疏賞析培養(yǎng)方式：案例分析思考：確定培訓目標規(guī)劃培訓內容選定培養(yǎng)形式51設計培訓內容與形式原文：點評：51理性的人才培養(yǎng)模式52理性的人才培養(yǎng)模式52部門培訓項目管理六要素培訓對象給誰做培訓？培訓標準如何算合格或勝任？培訓需求現(xiàn)實水平與標準存在的差距培訓內容培訓什么能彌補這種差距培訓過程用什么手段、由誰來實施培訓培訓效果評估培訓對象是否發(fā)生了改善53部門培訓項目管理六要素培訓對象給誰做培訓？培訓標準如何算合格培養(yǎng)下屬的難點難點培養(yǎng)沒標準下屬不能進行客觀的自我評價，不太愿意承認自身不足找到不足找不到最佳方法培養(yǎng)改善下屬應對策略建立知識和能力階梯進行180度（協(xié)商式）評價，達成上下一致意見在實踐中培養(yǎng)人才，在工作中鍛造人才54培養(yǎng)下屬的難點難點應對策略54階梯式培訓標準55階梯式培訓標準55把對員工的要求落實在行為上素質剖面關鍵行為創(chuàng)新意識肯定他人提出的新想法、新觀點；以開放的心態(tài)面對新事物；反思工作意識到過去工作存在的問題；在現(xiàn)有工作中尋找到改善空間；關注細節(jié)有細節(jié)意識，會將任務劃分為幾個關鍵的細節(jié)；對每個細節(jié)反復考慮尋找更好的辦法；推動計劃為實現(xiàn)創(chuàng)新制定基于細節(jié)的推動計劃；為各種創(chuàng)新活動提供力所能及地支持；應對壓力正向理解對來自各方面的壓力；面對壓力有應對的策略和措施；56把對員工的要求落實在行為上素質剖面關鍵行為創(chuàng)新意識肯定他人提發(fā)現(xiàn)短板：診斷培訓需求的兩類工具主觀診斷工具訪談法問卷法評議法多角度調查客觀診斷工具情境模擬行為與情境面試（訪談）心理測驗評價中心57發(fā)現(xiàn)短板：診斷培訓需求的兩類工具主觀診斷工具訪談法問卷法評議培訓需求診斷的“中醫(yī)理論”望：現(xiàn)場觀察聞：評議法、多角度調查問：訪談法、切：績效推斷58培訓需求診斷的“中醫(yī)理論”望：現(xiàn)場觀察58勝任行為（自評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□我總是肯定他人提出的新想法、新觀點；□我總能以開發(fā)的心態(tài)面對新事物；反思工作□我經常意識到過去工作存在的問題；□我總會在現(xiàn)有工作中尋找到改善空間；關注細節(jié)□我有細節(jié)意識，會將任務劃分為幾個關鍵的細節(jié)；□我總能對每個細節(jié)反復考慮尋找更好的辦法；推動計劃□我會為實現(xiàn)創(chuàng)新制定基于細節(jié)的推動計劃；□我總會為創(chuàng)新活動提供力所能及的支持；應對壓力□我總是正向理解對來自各方面的壓力；□面對壓力我總是有應對的策略和措施；59勝任行為（自評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□我總是肯勝任行為（他評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□他總是肯定他人提出的新想法、新觀點；□他總能以開發(fā)的心態(tài)面對新事物；反思工作□他經常意識到過去工作存在的問題；□他總會在現(xiàn)有工作中尋找到改善空間；關注細節(jié)□他有細節(jié)意識，會將任務劃分為幾個關鍵的細節(jié)；□他總能對每個細節(jié)反復考慮尋找更好的辦法；推動計劃□他會為實現(xiàn)創(chuàng)新制定基于細節(jié)的推動計劃；□他總會為創(chuàng)新活動提供力所能及的支持；應對壓力□他總是正向理解對來自各方面的壓力；□他對壓力總是有應對的策略和措施；60勝任行為（他評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□他總是肯診斷培養(yǎng)需求：個體需求找到個人與企業(yè)要求的差距61診斷培養(yǎng)需求：個體需求找到個人與企業(yè)要求的差距61診斷培訓需求：發(fā)現(xiàn)團隊與企業(yè)要求的差距62診斷培訓需求：發(fā)現(xiàn)團隊與企業(yè)要求的差距62向高績效前進！建立員工的素質改善路徑圖素質改善路徑圖是對員工的勝任素質短板進行改善的整體性規(guī)劃，確定員工勝任素質指標改善的順序，并以此為依據(jù)制定員工的勝任素質改善計劃。63向高績效前進！建立員工的素質改善路徑圖素質改善路徑圖是對員工給每個員工改善的方向64給每個員工改善的方向64素質改善路徑素質改善順序勝任素質指標素質改善需求程度第一戰(zhàn)略管理第二合作共贏第三領導團隊第四知人善任第五創(chuàng)新變革65素質改善路徑素質改善順序勝任素質指標素質改善需求程度第一戰(zhàn)略如何制定員工改善計劃針對性：發(fā)現(xiàn)的不足階段性：劃分幾個階段，不能一蹴而就目的性：每個階段解決一個問題書面化：落實在紙面，實施過程跟進責任制：相關者責任66如何制定員工改善計劃針對性：發(fā)現(xiàn)的不足66《員工素質提升計劃》勝任素質指標短板溝通能力直接主管導致素質不足的素質剖面缺乏傾聽確定改進目標掌握傾聽技巧確定改進方式主管教練與自我訓練被改善人確定改進周期3個月，啟始時間：2011年3月第二周確定改進責任本人及直接主管改進效果評估模擬面談簽訂日期評估日期2011年5月第二周評估人人力資源部67《員工素質提升計劃》勝任素質指標短板溝通能力直接主管導致素質如何讓下屬實現(xiàn)快速成長培養(yǎng)方法主管指導（導師）主題研討（專題）標桿分享（經驗）模擬實踐（演練）定向任務（演練）康熙如何加速培養(yǎng)干部有想法、有潛質的人清晰的培養(yǎng)目標不拘一格、打破常規(guī)示范效應68如何讓下屬實現(xiàn)快速成長培養(yǎng)方法康熙如何加速培養(yǎng)干部68主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具69主題摘要人才管理的本質識人的六大視角育人的兩大策略留人的兩大員工的需求類型與激勵策略（1）70領導要注意日常溝通中盡量不要使用敏感的語言給其較大的壓力，否則會影響員工的工作狀態(tài)和穩(wěn)定性。直接領導要注意加強與他的日常溝通，及時反饋領導及同事對其的意見或看法，使用建設性的語言，鼓勵其通過自身的努力，扭轉他人的看法。這種需求可能會導致其在工作環(huán)境中扮演“老好人”的角色，不愿意得罪人，甚至會出現(xiàn)為了維護關系和諧而放棄原則、過于靈活的情況。從自身需求的角度考慮自己要獲得更多的薪酬待遇，所以直接領導要注意引導其從自身對組織工作價值、貢獻程度的角度對薪酬水平進行合理預期。員工的需求類型與激勵策略（1）70領導要注意日常溝通中盡量不員工的需求類型與激勵策略（2）71直接領導應積極推薦其參與組織內的競聘選拔項目，向上級積極推薦，在日常工作中讓其負責更為關鍵的工作任務，以此激發(fā)其的潛質動機。要給他明確的工作目標，廣闊的工作空間，要讓被試者有更為自主的決策權限，不用事事匯報，要注意監(jiān)控其工作過程，從幫助、輔助的角度對被試者進行建設性引導，而不要進行明顯的、較高頻次的否定性批評。領導要注意與其進行定期回顧階段性工作，對其素質優(yōu)勢進行肯定、對不足的能力素質進行指導，使得其能夠感知到自身成長。他們認為只有通過獲得提拔晉升或更高程度任務的任命，才能鞏固自己在組織內的地位。直接領導要注意在分配任務過程中激發(fā)被試者的工作斗志，讓其找到“舍我其誰”的心理體驗，對被試者取得的階段性成績要及時地對其進行公開表彰。員工的需求類型與激勵策略（2）71直接領導應積極推薦其參與組什么是員工滿意度72什么是員工滿意度72快速診斷工具：蓋洛普Q121．我知道對我的工作要求嗎？2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？3．在工作中我每天都有機會做我最擅長的事嗎？4．在過去七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8．公司使命目標使我覺得我的工作重要嗎？9．我的同事們致力于高質量的工作嗎？10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？73快速診斷工具：蓋洛普Q121．我知道對我的工作要求嗎？7．題目題目選項1很不明確不太明確基本明確比較明確非常明確2大多不明確不太具備基本具備大多具備完全具備3完全沒機會大多沒機會有點機會機會挺多完全有機會4沒有有5大多不關心不太關心基本關心大多關系完全關心6沒有有7大多不重視不太重視基本重視大多重視完全重視8很不重要不太重要基本重要比較重要非常重要9完全沒有很少一般挺多完全是10沒有有11沒有有12完全沒機會大多沒機會有點機會機會挺多完全有機會74題目題目選項1很不明確不太明確基本明確比較明確非常明確2大多題目評分標準（分數(shù)）123451很不明確不太明確基本明確比較明確非常明確2大多不明確不太具備基本具備大多具備完全具備3完全沒機會大多沒機會有點機會機會挺多完全有機會4沒有有5大多不關心不太關心基本關心大多關系完全關心6沒有有7大多不重視不太重視基本重視大多重視完全重視8很不重要不太重要基本重要比較重要非常重要9完全沒有很少一般挺多完全是10沒有有11沒有有12完全沒機會大多沒機會有點機會機會挺多完全有機會75題目評分標準（分數(shù)）123451很不明確不太明確基本明確比較對應題目評價標準高中低工作因素1,2,3高：15-12中：11.9-9低：8.9-0員工人職匹配程度高，且工作目標明確，具備開展工作的各種條件員工人職匹配程度一般，工作目標基本明確，基本具備開展工作的條件員工人職匹配程度較低，工作目標不太明確，開展工作的條件不充分領導因素4,5,6,7高：20-16中：15.9-12低：11.9-0員工強烈體驗到了主管的領導技巧，并完全能夠接受主管的領導風格主管的領導風格表現(xiàn)一般，主管在工作中缺乏對員工的關注員工呼喚主管在工作中對自己進行必要的關注，主管領導技巧需要明顯提升環(huán)境因素8,9,10高：15-12中：11.9-9低：8.9-0部門分工明確，員工職責清晰，工作順暢，人際關系非常和諧部門內分工存在工作交叉，工作流程需持續(xù)優(yōu)化，需要強化人際關系建設部門分工存在明顯交叉，工作流程及效率較低，員工隔閡感明顯個人因素11,12高：10-9中：8.9-6低：5.9-0員工認為自己的成長需求得到了滿足和關注，成長感顯著員工的成長感一般，他們認為自己的成長需求并未得到充分滿足員工缺乏成長感，他們認為自己的成長需求并未得到關注和滿足76對應題目評價標準高中低工作1,2,3高：15-12員工人職匹如何讓你的員工快樂工作？方向措施工作因素1、根據(jù)員工的性格、興趣安排事宜的崗位，尊重員工的職業(yè)意愿2、使用工作說明書，明確員工的工作目標、內容與要求3、優(yōu)化流程使員工開展工作更為便利，盡可能提供工作條件領導因素1、加強部門內部的溝通機制，按時召開例會、與員工進行個別談話2、反思并提升領導技巧，關注員工意見、鼓勵員工進步、鼓舞員工士氣環(huán)境因素1、優(yōu)化部門工作流程與分工，減少員工間的工作交叉2、通過各種手段提升員工的工作效率3、通過組織團隊活動在部門內部構建和諧的人際關系個人因素1、為有成長意愿的員工創(chuàng)造更多的學習、進步機會2、及時肯定員工的工作進步3、對員工的工作過程和個人改進進行定期指導77如何讓你的員工快樂工作？方向措施工作1、根據(jù)員工的性格、興趣人才管理的本質從識才的六大角度挖掘人性，認識人的本質從育才、留才的角度經營人心，提升員工體驗感積極推動和營造企業(yè)的監(jiān)控的人才管理機制努力提升個人領導力，運用自己的人格魅力提升管理效率78挖掘人性，經營人心人才管理的本質從識才的六大角度挖掘人性，認識人的本質積極推動非人力資源經理的人力資源管理79非人力資源經理的人力資源管理1主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質HR部門與業(yè)務領導的人才管理分工干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具80主題摘要人才管理的本質識人的六大視角育人的兩大策略留人的兩大由一張白紙引發(fā)的思考當這張白紙讓你回到童年時，它的價值……81由一張白紙引發(fā)的思考當這張白紙讓你回到童年時，它的價值……當工人將白紙變成紙雕作品時，它的價值……82當工人將白紙變成紙雕作品時，它的價值……4當民間藝人將白紙變成剪紙作品時，它的價值……83當民間藝人將白紙變成剪紙作品時，它的價值……5當書法家將白紙變成書法作品時，它的價值……84當書法家將白紙變成書法作品時，它的價值……6從游戲中得到的啟示相同的資源在不同人手里產生的價值不同、創(chuàng)造的成果不同；同一個人才在不同企業(yè)中貢獻價值不同、在不同領導手下總會有不同表現(xiàn)。很多企業(yè)都在強調“人才是第一資源”，但企業(yè)管理者們都能夠優(yōu)化、配置、開發(fā)和使用人才嗎？85從游戲中得到的啟示相同的資源在不同人手里產生的價值不同、創(chuàng)造人才管理效率=人才管理機制×領導力人才很重要；但人才管理更重要【人才管理成功的標準】是員工能否持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造高績效人才管理的成功取決于企業(yè)的人才管理機制，更取決于各個層次的領導者86人才管理效率=人才管理機制×領導力人才很重要；但人才管理人才管理=識別本性+利用本質+開發(fā)本源管人的人被管人的人人挖掘人性經營人心經濟人社會人復雜人人的本性人的本質人的本源追求利益追求群體追求成就87人才管理=識別本性+利用本質+開發(fā)本源管人的人被管人的人知人者智，自知者明。老子《道德經》能夠了解他人的人是有智慧的，能夠了解自己的人是高明的。要想管好人、用好人，必須要了解別人、了解自己了解別人、了解自己要從“心”開始。只有測查之后才能知道長短、優(yōu)劣；才能深入的了解別人、了解自己權，然后知輕重；度，然后知長短，物皆然，心為甚?！睹献印ち夯萃跎稀奉I導力=引領下屬跟隨的能力88知人者智，自知者明。老子《道德經》能夠了解他人的人是有智慧我們究竟管什么？+JackWelch什么是人力資源？人力資源就是在公司替你工作的人，是他們頭腦中想法和他們實際工作的能力。89我們究竟管什么？+JackWelch什么是人力資源？11人才管理的終極目的從公司的角度從員工的角度讓員工持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值讓員工為企業(yè)創(chuàng)造價值過程中獲得滿足感90人才管理的終極目的從公司的角度從員工的角度讓員工持續(xù)為讓員工完善的人才管理體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭策略落實人才管理的具體工作開展人才管理的基礎性工作人才隊伍規(guī)劃/人才管理策略招聘選拔組織設計/崗位設計培訓開發(fā)績效管理薪酬管理任職資格/勝任素質戰(zhàn)略職能基礎員工發(fā)展91完善的人才管理體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)落實人才管理的開展人才管理的人才HR部門與領導干部的人才管理分工關鍵任務HR部門領導干部人才規(guī)劃：盤點、戰(zhàn)略儲備提供框架:九大要素規(guī)劃內容構建人才標準提供方法:KSAO+CM實施操作發(fā)現(xiàn)并甄選人才提供流程與工具利用工具培育并開發(fā)人才提供制度與平臺設計內容/實施流程績效考核與改善體系設計與工具設計考核/反饋輔導薪酬管理及福利體系設計與標準說明標準/提出建議員工關系管理體系設計與工具診斷問題/實施改善92HR部門與領導干部的人才管理分工關鍵任務HR部門領導干部人才移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“人才畫像”個性化特征突顯因為缺乏主流社會文化的引導，進一步彰顯了每個個體的個性化特征，群體性特征減弱，每個人的個性、興趣、意識、取向、氣質、態(tài)度、價值觀差異明顯。更注重個人心理體驗我的感覺我做主。非常關注自己的心理體驗，當心理體驗與期望存在落差時，通常缺乏適應環(huán)境的意識。情緒化表現(xiàn)突出年輕一代更容易以社交化媒體的方式表達自己的情緒，情緒控制水平呈現(xiàn)越來越低的態(tài)勢。93移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“人才畫像”個性化特征突顯因為缺乏主流社會文領導干部的人才管理角色角色職責規(guī)劃師根據(jù)經營需要對人才隊伍進行籌劃，擴張、穩(wěn)定、收縮工程師建構流程—崗位—職責—標準，完成從任務到標準的建構咨詢師深入員工內心，了解他們的想法及訴求，促進部門的持續(xù)改善伯樂相馬，相出有潛力的馬，掌握相馬術的高人教練教練一定不是冠軍，教練只培養(yǎng)冠軍，如果你是冠軍就錯了醫(yī)生發(fā)現(xiàn)下屬問題，診斷下屬績效不佳的原因，并幫助下屬矯治94領導干部的人才管理角色角色職責規(guī)劃師根據(jù)經營需要對人才隊伍進領導干部要熟悉的20種人才管理工具類別管理職責管理工具崗位及標準管理崗位管理工作說明書標準管理任職資格、勝任力模型高潛質人才選拔招聘選拔知識考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心基于績效改善的人才培養(yǎng)培訓開發(fā)需求診斷、內容設計、訓后評估、素質改善計劃（領導力及后備人才）績效管理績效協(xié)議、績效輔導記錄、績效考核、績效反饋提綱人才激勵與任用薪酬管理工作評價、勝任力評價激勵留用員工滿意度模型、員工需求診斷工具95領導干部要熟悉的20種人才管理工具類別管理職責管理工具崗位及主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具96主題摘要人才管理的本質識人的六大視角育人的兩大策略留人的兩大人才相對論創(chuàng)造價值才是硬道理崗位任職者97態(tài)度能力人才相對論創(chuàng)造價值才是硬道理崗位任職者19態(tài)度能力GE人才活力曲線什么因素導致優(yōu)秀人才有良好的績效表現(xiàn)進入該崗位工作需要具備的基本條件是什么？98GE人才活力曲線什么因素導致優(yōu)秀人才有良好的績效表現(xiàn)進入該崗勝任素質模型特定崗位中績效優(yōu)異者所具備素質特點被稱為勝任素質或勝任力。99心理學研究表明：在一個崗位上勝任的員工比一般性員工通常多創(chuàng)造20-120%的績效成果。勝任才是王道勝任素質模型特定崗位中績效優(yōu)異者所具備素質特點被稱為勝任素質某工程公司基層管理人員勝任力模型100序號素質指標1高效溝通2自我管理3計劃能力4解決問題5團隊建設6員工激勵7執(zhí)行能力序號素質指標1工作主動2自我認知3團隊意識4合作能力5學習意愿A.培養(yǎng)目標類素質B.選拔鑒別類素質工程技術通道經營管理通道項目管理通道主任工程師基層管理者中層管理者項目經理晉升方向基層技術骨干項目管理人員某工程公司基層管理人員勝任力模型22序號素質指標1高效溝通210123識人的復雜性102影響人的才能、才干的因素是多元化的，識別人才是一項復雜的工作。白居易試玉要燒三日滿辨材須待七年期識人的復雜性24影響人的才能、才干的因白居易形形色色的識才方法103形形色色的識才方法25識才的六大視角心理健康適應環(huán)境—與人為善—自我認知個性特征人職匹配—人人匹配職業(yè)興趣職業(yè)意愿—職業(yè)興趣—職業(yè)潛質價

值

觀社會價值觀—工作價值觀工作效率智商水平導致效率差異能力素質知識技能水平與綜合素質104識才的六大視角心理健康適應環(huán)境—與人為善—自我認知個性特征人識才視角之一：心理健康105識才視角之一：心理健康27心理健康涉及的悲劇頻發(fā)—請篩選“正常人”106心理健康涉及的悲劇頻發(fā)—請篩選“正常人”28心理健康的十大標準有適度的安全感，有自尊心，對自我的成就有價值感。適度地自我批評，不過分夸耀自己，也不過分苛責自己。在日常生活中，具有適度的主動性，不為環(huán)境所左右。理智，現(xiàn)實，客觀，與現(xiàn)實有良好的接觸，能容忍生活中挫折的打擊，無過度的幻想。適度地接受個人的需要，并具有滿足此種需要的能力。有自知之明，了解自己的動機和目的，能對自己的能力作客觀的估計。能保持人格的完整與和諧，個人價值觀能適應社會的標準，對自己的工作能集中注意力。有切合實際的生活目標。具有從經驗中學習的能力，能適應環(huán)境的需要改變自己。有良好的人際關系。在不違背社會標準的前提下，能保持自己的個性，既不過分阿諛，也不過分尋求社會贊許，有個人獨立的意見，有判斷是非的標準。107心理健康的十大標準有適度的安全感，有自尊心，對自我的成就有價心理健康測試—MTS心理特征測試指標表現(xiàn)人際敏感人際關系方面的緊張、敏感等心理承受力差做事感覺困難，遇到困難挫折灰心。覺得工作學習負擔難以完成。適應性差對事情、環(huán)境、對人不適應等，對待環(huán)境雜亂臟不能承受等等心理失衡感到別人對他不公平，抱怨自己趕不上別人，別人有成績自己生氣，自己出力不討好，別人虧待自己，對自己強的人不服氣。情緒失調情緒不穩(wěn)定、心情不愉快、控制不住自己情緒等情緒問題。指標表現(xiàn)焦慮總感覺心煩、預感有壞事發(fā)生，心理煩躁、無故緊張、擔心自己有病抑郁情緒低落，對前途感覺無希望、疲勞、對事情不感興趣，感到憂愁、生活無意思敵對喜歡與人爭論，愛挑人毛病，愛刺激別人等敵對癥狀。偏執(zhí)不信任他人，固執(zhí)己見，總認為別人與自己作對，不能接受別人意見，我行我素軀體化體力不支、精力不濟，感覺身體總是出毛病，經常有疲憊感108心理健康測試—MTS心理特征測試指標表現(xiàn)人際敏感人際關系識才視角之二：性格特征海因里希法則（Heinrich'sLaw）又稱“海因里希安全法則”、“海因里希事故法則”或“海因法則”，是美國著名安全工程師海因里希（HerbertWilliamHeinrich）提出的300∶29∶1法則。這個法則意為：當一個企業(yè)有300起隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事故。海因里希提出事故因果連鎖論，把工業(yè)傷害事故的發(fā)生、發(fā)展過程描述為具有一定因果關系的事件的連鎖發(fā)生過程，即：(1)人員傷亡的發(fā)生是事故的結果。(2)事故的發(fā)生是由于：①人的不安全行為；②物的不安全狀態(tài)。(3)人的不安全行為或物的不安全狀態(tài)是由于人的缺點造成的。(4)人的缺點是由于不良環(huán)境誘發(fā)的，或者是由先天的遺傳因素造成的。人的缺點是使人產生不安全行為或造成機械、物質不安全狀態(tài)的原因，它包括魯莽、固執(zhí)、過激、神經質、輕率等性格上的先天缺點，以及缺乏安全生產知識和技能等后天缺點。109識才視角之二：性格特征海因里希法則（Heinrich'sL不適合崗位特點的個性特征，將為事故買下隱患110不適合崗位特點的個性特征，將為事故買下隱患32肇事性格測試—MTS五項人格因素測試性格指標特點描述很高偏高一般偏低很低情緒穩(wěn)定遇到挫折、壓力能夠快速調整自己，不會長期處于情緒低潮內向與外向喜歡與人打交道，喜歡介入各種人際關系，不安靜保守與創(chuàng)新看待問題總是能夠從各種不同的視角，不喜歡墨守成規(guī)，喜歡靈活的考慮問題感性與理性感情豐富，比較容易受到外界因素的影響，以至于經常出現(xiàn)被激動、感動情況責任感做事情有顯著的責任感，能夠給自己壓力，認為自己對工作負有不可推脫的責任111肇事性格測試—MTS五項人格因素測試性格指標特點描述很高識才視角之三：職業(yè)興趣與意愿112識才視角之三：職業(yè)興趣與意愿34人崗匹配工具—MTS職業(yè)取向測試興趣類型行為特點適宜崗位現(xiàn)實型不善與人交往，不愿承擔責任，沒有過多想法，喜歡與機械、工具設備打交道，不喜歡太多變化。機械操作設備工程師傳統(tǒng)型工作踏實，忠實可靠，個人自控性強，喜歡做有計劃的工作，習慣被別人安排，服從領導，不愿承擔過多責任，不喜歡冒風險，追求穩(wěn)定的生活。文員、會計、出納、編輯研究型興趣相對單調，不太注重與人交往，考慮問題較為深入，并經常有自己獨到的看法，很難改變自己的看法，做事堅持、執(zhí)著，喜歡較真兒研發(fā)、技術藝術型興趣廣泛、愛好多樣化，思想不受束縛，經常會有很大新想法、新觀念，想象力豐富，情緒容易波動，個人觀點具有很強的獨立性創(chuàng)意、策劃企業(yè)型關注人，對人際關系較為敏感，具有很強的主動性，喜歡成為人群的焦點，總是喜歡發(fā)號施令，總是試圖駕馭各種局面，喜歡掌控別人服從自己經理、監(jiān)督社會型高度關注人際關系，對他人的情緒具有高度敏感性，喜歡參與各種社交圈子，總希望能夠獲得別人認同，善于表達豐富的個人情感客服、售前工程師、銷售、業(yè)務113人崗匹配工具—MTS職業(yè)取向測試興趣類型行為特點適宜崗位現(xiàn)識才視角之四：價值觀114識才視角之四：價值觀36實現(xiàn)想法成就體驗提拔晉升能力發(fā)展關系和諧他人認可福利待遇工作穩(wěn)定115實現(xiàn)想法37識別人才需求的工具—MTS價值觀測試指標名稱維度定義個人需求組織可給予工作穩(wěn)定希望通過工作獲得穩(wěn)定的工作機會、安逸的工作崗位，追求穩(wěn)定、安全，不希望承擔太大的工作壓力，愿意在自己的能力范圍內努力完成工作任務。福利待遇希望通過自己的工作獲得滿意的薪水和完善的福利，其更多會從自身需求的角度考慮自己獲得的薪水標準或福利項目。他人認可希望通過自己的工作獲得領導及同事的尊重，期望身邊人都能認可自己的工作及工作能力，從而找到自己在組織內的存在感。關系和諧希望自己所工作的環(huán)境內，無論同事間還是與領導的關系都融洽和諧。自己在工作環(huán)境中能夠獲得和諧關系帶來的心理體驗。能力發(fā)展希望自己的在工作過程中能夠獲得豐富的培訓項目，能夠使得獲得能力素質的提升，持續(xù)改善自己的工作能力和自身的職業(yè)素養(yǎng)。提拔晉升希望能夠在組織內部獲得公平晉升機會，擔任更高級別崗位或承擔更重要、更關鍵的工作任務。其期望借此鞏固自己在組織內的地位，獲得更為廣泛地認可。成就體驗希望通過工作過程獲得成就體驗，特別是通過自己的努力使得工作能夠順利推進，解決工作中較為棘手的問題并得到組織充分認可是其工作最大的樂趣。實現(xiàn)想法對于工作有自己獨到的看法，他/她希望能夠通過自己的努力實現(xiàn)更為顯著的工作成果，取得非凡的工作業(yè)績。他/她希望能夠獲得實現(xiàn)理想目標的舞臺。116識別人才需求的工具—MTS價值觀測試指標名稱維度定義個人識才視角之五：工作效率通過測試一系列心理潛能，預測其在在未來職位上的工作效率。言語理解與表達運用語言文字進行思考和交流、迅速準確地理解和把握文字材料內涵的能力數(shù)量關系理解、把握事物間量化關系和解決數(shù)量關系問題的能力，主要涉及數(shù)據(jù)關系的分析、推理、判斷、運算等。判斷推理對各種事物關系的分析推理能力，涉及對圖形、語詞概念、事物關系和文字材料的理解、比較、組合、演繹和歸納等。資料分析對各種形式的文字、圖表等資料的綜合理解與分析加工能力117識才視角之五：工作效率通過測試一系列心理潛能，預測其在在未來行政職業(yè)能力測驗118智商決定了工作的效率情商決定了職位的高低逆商決定了成就的水平行政職業(yè)能力測驗40智商決定了工作的效率識才視角之六：能力素質夫知人性，莫難察焉。美惡既殊，情貌不一，有溫良而為詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰，間之以是非而觀其志：用離間的辦法詢問他對某事的看法，以考察他的志向、立場；二曰，窮之占辭辯而觀其變：用激烈的言辭故意激怒他，以考察他的氣度、應變的能力；三曰，咨之以計謀而觀其識：就某個計劃向他咨詢，征求他的意見，以考察他的學識；四曰，告之以禍難而觀其勇：告訴他大禍臨頭，以考察他的膽識、勇氣；五曰，醉之以酒而觀其性：利用喝酒的機會，使他大醉，以觀察他的本性、修養(yǎng)；六曰，臨之以利而觀其廉：用利益對他進行引誘，以考察他是否清廉；七曰，期之以事而觀其信：把某件事情交付給他去辦，以考察他是否有信用，值得信任。119將苑·知人性諸葛亮識才視角之六：能力素質夫知人性，莫難察焉。美惡既殊，情貌不一情境模擬的常見方法工作樣本：畫圖紙會議主持：協(xié)調會小組討論：當領導公文測驗：批文件專題匯報：談思路申論考試：寫文章資料分析：找問題案例分析：解難題120情境模擬的常見方法工作樣本：畫圖紙專題匯報：談思路42主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具121主題摘要人才管理的本質識人的六大視角育人的兩大策略留人的兩大中層干部的人才培養(yǎng)責任海爾張瑞敏：下屬的素質低，不是你的責任，但下屬的素質沒有提升，一定是你的責任聯(lián)想柳傳志：帶隊伍是帶領下屬完成任務，更是帶動下屬在完成任務的過程中成長阿里馬云：三流干部，抓業(yè)務；二流干部，建制度；一流干部，帶隊伍，領導就是要通過別人要結果。122中層干部的人才培養(yǎng)責任海爾張瑞敏：下屬的素質低，不是你的責任人才培養(yǎng)的終極目的改善績效

提升業(yè)績管理目的

建立規(guī)矩123人才培養(yǎng)的終極目的改善績效

提升業(yè)績管理目的

建立規(guī)矩45人才培養(yǎng)策略目的策略提升性：以改善任職者在現(xiàn)有崗位績效水平為目標儲備性：使得員工滿足未來崗位或任務要求為目標形式策略標準化：以同一崗位或群體中的員工共性需求為主個性化：以滿足每個員工個性化的培訓需求為主124人才培養(yǎng)策略目的策略46曾國藩的育才智慧原文“吾家男子于看、讀、寫、作四字缺一不可，婦女于衣、食、粗、細四字缺一不可?！秉c評：作為合格的“曾家人”應該具備的素質標準。請思考：你的部門員工需要達到什么標準？125曾國藩的育才智慧原文點評：47培訓標準決定了培訓內容原文一食事：早飯后做小菜、點心、酒醬之類；二衣事：巳午刻，紡花或績麻；三細工：中飯后，做針黹刺繡之類；四粗工：酉刻后做鞋或縫衣，一直到二更收工。點評：培養(yǎng)計劃簡約明確的時間安排清晰的作業(yè)內容思考：您的員工需要哪些培訓？如何組織這些培訓？126培訓標準決定了培訓內容原文點評：48培訓跟進與效果評估原文：吾已教訓數(shù)年，總未做出一定規(guī)矩。吾即將北上剿捻，特定此日課，請夫人督促，親自驗功。食則每日驗一次衣事則三日驗一次粗工則每月驗一次。

每月須做成男鞋一雙、女鞋一只。吾回江寧后，當作一總驗。點評：培訓計劃執(zhí)行效果是決定人才培養(yǎng)成效的關鍵。執(zhí)行過程要督導督導責任要明確考核形式要清晰考核周期要規(guī)定127培訓跟進與效果評估原文：點評：49因材施教：個性化的把握培訓需求原文：他（曾國荃）從小就對讀書缺乏興趣，這點，做大哥的自然清楚。眼下老九雖處境不利，但他畢竟立了大功，又以巡撫之高位開缺，且年富力強，今后必有再起之時。翰林出身的大哥有責任幫助兄弟在學識文章方面提高一步。點評：把握培訓對象的特點掌握培訓對象的需求思考：您最看重的某位下屬的培訓需求是什么？他需要在哪些方面進行提升？128因材施教：個性化的把握培訓需求原文：點評：50設計培訓內容與形式原文：曾國藩從前代著名奏疏中選了匡衡、賈誼、劉向、諸葛亮、陸贄、蘇軾、朱熹、王守仁等人的十七篇，摹仿經筵官給皇上講經的形式，對每篇疏從內容到行文分段予以詳細批解，最后又給一個總評，并針對此篇再闡述一段為文之道。點評：培訓目標：撰寫奏疏培訓內容：奏疏賞析培養(yǎng)方式：案例分析思考：確定培訓目標規(guī)劃培訓內容選定培養(yǎng)形式129設計培訓內容與形式原文：點評：51理性的人才培養(yǎng)模式130理性的人才培養(yǎng)模式52部門培訓項目管理六要素培訓對象給誰做培訓？培訓標準如何算合格或勝任？培訓需求現(xiàn)實水平與標準存在的差距培訓內容培訓什么能彌補這種差距培訓過程用什么手段、由誰來實施培訓培訓效果評估培訓對象是否發(fā)生了改善131部門培訓項目管理六要素培訓對象給誰做培訓？培訓標準如何算合格培養(yǎng)下屬的難點難點培養(yǎng)沒標準下屬不能進行客觀的自我評價，不太愿意承認自身不足找到不足找不到最佳方法培養(yǎng)改善下屬應對策略建立知識和能力階梯進行180度（協(xié)商式）評價，達成上下一致意見在實踐中培養(yǎng)人才，在工作中鍛造人才132培養(yǎng)下屬的難點難點應對策略54階梯式培訓標準133階梯式培訓標準55把對員工的要求落實在行為上素質剖面關鍵行為創(chuàng)新意識肯定他人提出的新想法、新觀點；以開放的心態(tài)面對新事物；反思工作意識到過去工作存在的問題；在現(xiàn)有工作中尋找到改善空間；關注細節(jié)有細節(jié)意識，會將任務劃分為幾個關鍵的細節(jié)；對每個細節(jié)反復考慮尋找更好的辦法；推動計劃為實現(xiàn)創(chuàng)新制定基于細節(jié)的推動計劃；為各種創(chuàng)新活動提供力所能及地支持；應對壓力正向理解對來自各方面的壓力；面對壓力有應對的策略和措施；134把對員工的要求落實在行為上素質剖面關鍵行為創(chuàng)新意識肯定他人提發(fā)現(xiàn)短板：診斷培訓需求的兩類工具主觀診斷工具訪談法問卷法評議法多角度調查客觀診斷工具情境模擬行為與情境面試（訪談）心理測驗評價中心135發(fā)現(xiàn)短板：診斷培訓需求的兩類工具主觀診斷工具訪談法問卷法評議培訓需求診斷的“中醫(yī)理論”望：現(xiàn)場觀察聞：評議法、多角度調查問：訪談法、切：績效推斷136培訓需求診斷的“中醫(yī)理論”望：現(xiàn)場觀察58勝任行為（自評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□我總是肯定他人提出的新想法、新觀點；□我總能以開發(fā)的心態(tài)面對新事物；反思工作□我經常意識到過去工作存在的問題；□我總會在現(xiàn)有工作中尋找到改善空間；關注細節(jié)□我有細節(jié)意識，會將任務劃分為幾個關鍵的細節(jié)；□我總能對每個細節(jié)反復考慮尋找更好的辦法；推動計劃□我會為實現(xiàn)創(chuàng)新制定基于細節(jié)的推動計劃；□我總會為創(chuàng)新活動提供力所能及的支持；應對壓力□我總是正向理解對來自各方面的壓力；□面對壓力我總是有應對的策略和措施；137勝任行為（自評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□我總是肯勝任行為（他評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□他總是肯定他人提出的新想法、新觀點；□他總能以開發(fā)的心態(tài)面對新事物；反思工作□他經常意識到過去工作存在的問題；□他總會在現(xiàn)有工作中尋找到改善空間；關注細節(jié)□他有細節(jié)意識，會將任務劃分為幾個關鍵的細節(jié)；□他總能對每個細節(jié)反復考慮尋找更好的辦法；推動計劃□他會為實現(xiàn)創(chuàng)新制定基于細節(jié)的推動計劃；□他總會為創(chuàng)新活動提供力所能及的支持；應對壓力□他總是正向理解對來自各方面的壓力；□他對壓力總是有應對的策略和措施；138勝任行為（他評）問卷類別做到了哪些行為？創(chuàng)新意識□他總是肯診斷培養(yǎng)需求：個體需求找到個人與企業(yè)要求的差距139診斷培養(yǎng)需求：個體需求找到個人與企業(yè)要求的差距61診斷培訓需求：發(fā)現(xiàn)團隊與企業(yè)要求的差距140診斷培訓需求：發(fā)現(xiàn)團隊與企業(yè)要求的差距62向高績效前進！建立員工的素質改善路徑圖素質改善路徑圖是對員工的勝任素質短板進行改善的整體性規(guī)劃，確定員工勝任素質指標改善的順序，并以此為依據(jù)制定員工的勝任素質改善計劃。141向高績效前進！建立員工的素質改善路徑圖素質改善路徑圖是對員工給每個員工改善的方向142給每個員工改善的方向64素質改善路徑素質改善順序勝任素質指標素質改善需求程度第一戰(zhàn)略管理第二合作共贏第三領導團隊第四知人善任第五創(chuàng)新變革143素質改善路徑素質改善順序勝任素質指標素質改善需求程度第一戰(zhàn)略如何制定員工改善計劃針對性：發(fā)現(xiàn)的不足階段性：劃分幾個階段，不能一蹴而就目的性：每個階段解決一個問題書面化：落實在紙面，實施過程跟進責任制：相關者責任144如何制定員工改善計劃針對性：發(fā)現(xiàn)的不足66《員工素質提升計劃》勝任素質指標短板溝通能力直接主管導致素質不足的素質剖面缺乏傾聽確定改進目標掌握傾聽技巧確定改進方式主管教練與自我訓練被改善人確定改進周期3個月，啟始時間：2011年3月第二周確定改進責任本人及直接主管改進效果評估模擬面談簽訂日期評估日期2011年5月第二周評估人人力資源部145《員工素質提升計劃》勝任素質指標短板溝通能力直接主管導致素質如何讓下屬實現(xiàn)快速成長培養(yǎng)方法主管指導（導師）主題研討（專題）標桿分享（經驗）模擬實踐（演練）定向任務（演練）康熙如何加速培養(yǎng)干部有想法、有潛質的人清晰的培養(yǎng)目標不拘一格、打破常規(guī)示范效應146如何讓下屬實現(xiàn)快速成長培養(yǎng)方法康熙如何加速培養(yǎng)干部68主題摘要人才管理的本質人的本質人才管理的本質干部的人才管理角色干部的人才管理工具識人的六大視角心理健康個性特征價值觀職業(yè)傾向工作效率能力素質育人的兩大策略人才培養(yǎng)策略標準化與個性化提升性與儲備性部門培訓計劃加速培養(yǎng)下屬留人的兩大工具員工需求的類型員工管理與激勵策略員工滿意度員工滿意度模型員工滿意度診斷工具1