基于價值的職位評估

基于職位價值的職位評估太和顧問2010年4月職位評估方法比較職位評估工具的使用案例練習職位評估概述職位評估概述目錄職位價值評估很重要嗎?員工薪酬制定的依據(jù)是什么?同樣是經(jīng)理，為什么他的工資比我高?企業(yè)的崗位那么復雜，如何使用薪酬福利調研報告與市場做對比?1.如何解決為職位價值付薪的問題2.如何將職位測評結果轉化成薪酬等級員工薪酬結構和水平的影響因素有哪些3P-M組合a.為職位價值付薪

b.為業(yè)績/績效付薪

c.為能力付薪關于付薪理念職位（POSITION）人（PEOPLE）績效表現(xiàn)(PERFORMANCE)市場（MARKET）核心要素投入產出知識技能經(jīng)驗性格價值觀任職資格一個崗位自白操作職責流程崗位說明書產品任務項目績效得分與發(fā)展階段相匹配的人力資源管理水平提升提高人力資源管理水平組織設計與優(yōu)化職位體系建設薪酬體系設計與優(yōu)化績效體系建設職業(yè)生涯規(guī)劃能力素質模型人才梯隊人員儲備人力資源規(guī)劃企業(yè)文化敬業(yè)度管理提升管理效率改善人員素質提高人員產出人力資源基礎體系建設人才管理系統(tǒng)提升人力資本基礎階段提升階段提高德業(yè)基競爭力實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略目標崗位評估工具——衡量職位價值的尺子確定職位級別的手段薪酬分配的基礎員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系職位價值評估在管理中的意義價值的實質是什么對社會的貢獻對企業(yè)的貢獻對子公司的貢獻對部門的貢獻體現(xiàn)企業(yè)價值體現(xiàn)子公司價值體現(xiàn)部門價值體現(xiàn)個人價值實體的價值以貢獻的形式體現(xiàn)價值包括現(xiàn)實的價值與潛在的價值價值既是貢獻的標尺，也是回報的標尺什么是職位評估職位評估是在職位分析和職位描述的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對職位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比，以確定不同職位在企業(yè)中的相對價值的活動。職位評估是確定相關職位在企業(yè)內部相對價值的過程，涉及企業(yè)特定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略或固定時間段內職位之間的相互關系職位評估用來衡量職位間的相對價值，而不是任職者之間的相對價值。職位評估是人力資源管理中操作難度比較大且極為重要的一項基礎工作。職位評估在企業(yè)管理中的位置戰(zhàn)略規(guī)劃組織結構工作分析與職位描述職位評估職位管理薪酬管理能力素質管理績效管理職業(yè)生涯管理職位評估的基礎----工作分析與職位描述職位說明書職位名稱上下級關系職位目的職位職責內外部聯(lián)系簽字任職資格工作分析與職位描述的對象主要包括兩大部分：職位職責與任職資格。通過系統(tǒng)的職責梳理和任職資格界定，以職位說明書為載體加以體現(xiàn)。組織機構部門部門部門職位職位職位職位職位職位層層分解層層分解公司使命部門職責職位職責核心能力專業(yè)能力能力要求企業(yè)價值觀職位工作內容任職資格要求資格證書經(jīng)驗與貢獻行為要求職位評估的目的職位分析職位評估人力資源管理建立公司職位序列和職業(yè)生涯管理模式

建立薪酬策略、結構與水準管理體系

建立能力素質與績效管理模式通過職位評估建立企業(yè)職位管理、薪酬管理、能力素質管理、績效管理以及職業(yè)生涯管理的可靠基礎！明確各職位的定位體現(xiàn)各職位的價值水平

明確職位在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評估前的組織結構評估后清晰的職級結構根據(jù)職位對公司的貢獻和價值，幫助企業(yè)建立起科學合理的職級結構。L-1職位評估在職位管理中的作用注：根據(jù)職位價值不同，不同序列的同級職位所對應的薪酬也是不同的。職位評估等級矩陣職級高層領導辦公室人力資源部財務金融部規(guī)劃發(fā)展部產業(yè)服務部信息技術部19

18副總經(jīng)理A

17副總經(jīng)理B，總會計師，總經(jīng)濟師，總經(jīng)理助理（兼董事會秘書）

16

財務金融部經(jīng)理

15

人力資源部經(jīng)理規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理產業(yè)服務部經(jīng)理信息技術部經(jīng)理14

辦公室主任

產業(yè)服務部副經(jīng)理

13

12

投資主管，法律主管

11

項目主管10

綜合會計主管，成本控制與分析主管計劃統(tǒng)計主管（兼行政助理）產業(yè)研究與服務主管，出口服務主管通信技術主管，系統(tǒng)工程主管，通過職位評估，我們能清楚地發(fā)現(xiàn)不同類別職位之間的相對價值，即使處于同一行政級別的職位，它們對公司的相對價值也可能存在差異。另外，通過職位評估，我們也能清楚地知道在同一部門內不同職位之間的相對價值，體現(xiàn)出公司內部的價值取向。職位價值評估體系投入?yún)⒘慨a出評估系統(tǒng)職位400職位1：職位2：點數(shù)

902分

568分：200分職位等級

薪酬結構

級別￥公平性/競爭性

分析

公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評估委員會/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結構￥￥￥￥￥￥基準職位職位評估在薪酬管理中的作用明確公司各職位的相對價值，建立具有內部公平性的薪酬體系。職位評估在能力素質管理中的作用企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略部門核心價值職位核心價值任職者評估勝任能力要求人才策略吸引/激勵/穩(wěn)定構建勝任能力模型最根本的依據(jù)還是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的部門核心價值以及企業(yè)各類職位的核心價值。職位評估在績效管理中的作用職位評估體系上下級共同設定目標日常工作指導與監(jiān)督季度評估考評目標

調整日常工作指導與監(jiān)督年度評估績效回報全員績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程，職位價值作為其最主要的影響因素之一，也是個持續(xù)的管理過程職位評估在員工職業(yè)生涯管理中的作用人才流動市場化機制人才信息流動系統(tǒng)支持人才庫應屆生源實習生源社會招聘了解自我1-3年共性培養(yǎng)針對性培養(yǎng)員工：了解企業(yè)、社會和市場部門：了解員工個性及發(fā)展?jié)摿θ肆Y源部：提供系統(tǒng)而普遍的培養(yǎng)通道職位價值評價專業(yè)技術管理人員技術生產工人技師管理型專家型管理層專家技能型職位評估開展的時機員工主動離職率過高六大時機人工成本收益比持續(xù)下滑員工士氣低迷不振企業(yè)拓展新業(yè)務領域或并購重組新職位產生或原職位發(fā)生重大調整企業(yè)經(jīng)營管理職能重組職位評估工具的使用案例練習職位評估概述職位評估方法比較職位評估方法比較職位評估的起源和發(fā)展趨勢職位評估的起源和發(fā)展職位評估發(fā)展的趨勢

1871年對美國文職人員工作進行分類1949年法國電子電器公司職位評估計劃要素抽象性對于管理類、技術類崗位使用如復雜程度、自主性、創(chuàng)造性的抽象要素評價標準化要素的標準化、評價過程的標準化、結果處理的標準化接受度提升讓員工參與到職位評估的過程中，比較容易讓員工接受職位評估的結果定性評估：崗位排列法、崗位分類法定量評估：崗位參照法、因素比較法、因素記點/評分法海氏（HayGroup）三要素評估法美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）職位價值評估的方法職位評估的方法因素比較法（FCM）要素計點法（PFM）在確定關鍵職位和評估因素的基礎上制訂關鍵職位排序表，然后將待評職位的評估因素與關鍵職位進行比較，以確定待評職位的價值。兩大主流方法選取若干關鍵性的評估要素，對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的“點數(shù)”；然后按照這些關鍵的評估要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數(shù)。因素比較法（FCM）評估步驟2345選取部分基準職位找出能夠體現(xiàn)職位本質區(qū)別的評估因素根據(jù)基準職位的薪酬標準將每個基準職位的總分值分配到相應的評估因素上將待評估職位在每個評估因素上分別與基準職位相比較，確定其各個因素上的分值將待評估職位各個評估因素上的分值相加累計，得到待評估職位的總分值1因素比較法的實施工資率技能要求工作職責任務難度資格條件工作環(huán)境0.50職位A1.00職位A職位A職位C1.50職位B2.00職位B職位A2.50職位B職位B3.00職位B3.50職位C職位C4.00職位C職位C職位A職位A是基準職位，其月工資標準是8500元。示例要素計點法（PFM）評估步驟2345選擇合適的評估要素對每一種評估要素的各種等級分別加以描述和界定。確定不同評估要素在職位評價體系中所占的“權重”。確定各評估要素在其內部不同等級上的點值。將待評估職位逐一對照各評估要素相應等級評分后求和，得到待評估職位總點值1要素計點法評估要素等級界定1.極輕的體力；2.較輕的體力（如在舒適的座椅上有規(guī)律地從事辦公室工作所需要的體力）；3.重復連續(xù)地在座椅上完成操作所需要的體力（如電子生產線上的裝配工、檢驗工）；4.重復連續(xù)地站立進行操作所需要的體力（如機械制造業(yè)中的車工、銑工、鉗工、刨工等）；5.較重的連續(xù)性重復性操作所需要的體力，操作通常是由舉、推、拉、搬等動作組成，并占總作業(yè)時間的20%左右；6.重體力勞動，其作業(yè)中舉、推、拉、搬重物時間占總作業(yè)時間的50%以上；7.極重體力勞動所需要的體力，如煤礦掘進、手工裝卸重物等。工作的體能要求示例要素計點法要素點值分配職位所需體力評分標準評價等級x評價項目內容點值y1234567極輕體力較輕體力重復連續(xù)(坐下)重復連續(xù)(站立)重復連續(xù)(較重)重體力極重體力8101420283850其中y=x2–x+8示例要素計點法評估要素等級劃分示例評估要素1級2級3級4級5級一、所需技能（50%）1.職位專業(yè)知識2.專業(yè)工作經(jīng)驗3.主動性與獨創(chuàng)性1422142844284266425688567011070二、所付努力（15%）4.體力上的要求5.智力上的要求1052010301540205025三、所負責任（20%）6.對設備7.對材料或產品8.對別人的安全9.對別人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作條件（15%）10.工作環(huán)境11.危險性1052010301540205025合計500專業(yè)工作經(jīng)驗：本要素測度的是以特定專業(yè)知識從事指定職位的時間----這個時間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經(jīng)驗時，在本企業(yè)或其他企業(yè)從事相關工作的時間都應視為對勝任本職位所需的總體經(jīng)驗的貢獻和補充。1級：3個月或以下；2級：3月—1年；3級：1—3年；4級：3—5年；5級：5年以上職等換算表示例級別1級2級3級4級5級6級7級8級分數(shù)200—280240—360320—480400—560480—620600—760680—840800—1000包含人員試用期內員工、臨時工出納、辦事員、后勤人員會計、總務管理員、國際部初級業(yè)務員、工貿部初級業(yè)務員、單證員、儲運員、經(jīng)濟員辦公室文秘、國際部中級業(yè)務員、工貿部中級業(yè)務員、助師部門經(jīng)理、辦公室副主任、高師辦公室主任、助理總經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理一等二等三等四等五等六等2002402802402803203603203604004404804004404805205604805205606006406206006406807207606807207608008408008408809201000要素計點法與薪酬設計

薪酬分級方法職位評價分

150200250300350400450500160020002400280032003600400012345678最低工資最高工資工資線薪酬等級示例職位評估要素的選擇標準1、評估要素要與職位價值具有某種邏輯上的關系。2、評估要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，運用評估要素對職位進行評價的人應當能夠得到類似的結果。3、評估要素必須對在某一既定系統(tǒng)中進行評價的所有職位具有共通性。4、評估要素必須能夠涵蓋企業(yè)愿意為之支付報酬的與職位要求有關的各方面主要內容。5、評估要素必須是與職位評價相關的。6、評估要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。7、評估要素的數(shù)量不超過10項。職位價值評估的原則權重科學性范圍適度性要素合理性五項基本原則依據(jù)可靠性等級差別性兩大職位評估方法比較方法量化程度評估對象比較的方法優(yōu)勢挑戰(zhàn)因素比較法中職位要素在職位與職位之間進行比較可以較為準確地明晰職位的相對價值因素選擇較困難，要隨時關注市場薪酬的變化要素計點法高職位要素將職位要素與預設的級別標準進行比較可以非常準確地明晰職位的相對價值實施復雜，所耗用的時間、人力成本非常高。海氏（HayGroup）三要素評估法

---Know-how知能水平（職業(yè)領域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等）分為，知識、能力、經(jīng)驗等方面；

---ProblemSolving解決問題的能力（管理水平，人際關系技巧等）從跨度、復雜性、分析等方面；

---Accountability職位所承擔的責任（行動的自由度，職位對后果形成的作用，職位責任、授權等）從范圍、影響、責任等方面崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分美世（Mercer）國際職位評估法（IPE，InternationalPositionEvaluation）4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。4因素：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）溝通溝通力對象創(chuàng)新創(chuàng)新力復雜性影響貢獻影響力組織知識知識水準團隊應用范圍太和顧問職位評估法6因素12維度影響解決問題領導力溝通知識工作領域職位價值影響范圍影響程度解決問題的復雜性解決問題的要求領導范圍領導方式溝通難度溝通目標知識范圍知識水平業(yè)務領域地域職位評估的價值取向職位與他人溝通難度越高、溝通達成的成果越大，職位價值越高六大標準職位工作涉及的業(yè)務領域越廣、地域范圍越廣，職位價值越高職位解決問題的復雜程度越高、創(chuàng)造性越高、職位價值越高職位領導的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，職位價值越高職位工作要求的知識范圍越廣、知識水平越高，職位價值越高職位對公司經(jīng)營管理影響范圍越廣、影響程度越深，職位價值越高內部層級通常職位等級范圍子層級職位等級范圍決策層15-25+>21=19-21-<19高級管理層13-19+>17=16-17-<16經(jīng)營管理層11-15+>14=12-14-<12執(zhí)行層/高級專業(yè)人員8-11+>10=9-10-<9專業(yè)人員層5-8+>7=6-7-<6初級專業(yè)人員層3-5+>4=4-<3操作人員層1-3+>2=2-<2案例練習職位評估概述職位評估方法比較職位評估工具的使用職位評估工具使用職位評估工具可以提升職位評估的效率。本工具按照投入和產出的邏輯關系對所有職位共有的核心內容進行評估，得出每個職位在企業(yè)中的相對價值----這種價值可以理解為該職位對企業(yè)預期貢獻的大小。核心要素投入產出核心要素定義職位評估工具（續(xù)）投入職位所要求的任職者的基本能力，即知識和溝通能力等，這是為取得預計的成果或產出所要求和需要的資格。產出成果，即產品和（或）服務，也是職位工作所導致的結果和（或）產生的影響。

公司等級評估因素的確定企業(yè)規(guī)模員工人數(shù)營業(yè)收入業(yè)務類型所屬行業(yè)根據(jù)公司員工實際人數(shù)乘以等價管理員工乘數(shù)得出根據(jù)公司營業(yè)收入乘以有效價值乘數(shù)得出根據(jù)公司所處行業(yè)進行判斷根據(jù)公司業(yè)務在價值鏈中所處的位置進行判斷在實際操作中，將公司的具體情況真實反映出來，系統(tǒng)會據(jù)此自動進行價值折算。環(huán)節(jié)評判標準設計開發(fā)該環(huán)節(jié)不會直接產生任何使最終消費者獲益的產品，需要附加在其它有形或無形的產品上才能夠產生價值。大多數(shù)咨詢公司，研發(fā)公司的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。生產制造該環(huán)節(jié)會應用上述環(huán)節(jié)提供的方案形成具有價值的產品或服務，但是該環(huán)節(jié)產生的價值需要通過零售、其它服務商等渠道才能提供給最終消費者。大多數(shù)生產制造企業(yè)的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。集成應用該環(huán)節(jié)會利用上述環(huán)節(jié)產生的產品或技術，進行組裝或集成，形成新的產品。大多數(shù)運營服務商的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。渠道銷售該環(huán)節(jié)通過建立銷售渠道，實現(xiàn)產品的快速、大量的傳遞，大多數(shù)經(jīng)銷商的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。零售服務該環(huán)節(jié)會將上述產品直接提供給最終消費者，直接完成價值的傳遞。大多數(shù)分銷商的主要業(yè)務屬于此環(huán)節(jié)。企業(yè)業(yè)務類型在價值鏈中的判斷標準職位層級和等級評估因素影響解決問題領導力溝通知識工作領域職位價值職位等級評估因素－影響該因素主要評估的是職位在收入、成本的控制，決策制訂等方面對于公司的貢獻程度。影響的程度影響的范圍重要影響部門任職者作出的決定會影響到什么范圍？任職者的決定產生的影響效果怎樣？影響范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司／業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組影響范圍“影響范圍”用于評定職位施加影響的主要范圍，這些范圍從大到小分別是：影響程度主要評判標準首要影響制訂所影響領域的發(fā)展方向承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的全部責任掌握所影響領域的所有主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）重要影響＋介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響參與制訂所影響領域的發(fā)展方向承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的主要責任掌握所影響領域的部分主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）直接影響＋介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響制訂所影響領域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標準承擔所影響領域短期業(yè)績的直接責任協(xié)調所影響領域內的資源部分影響＋介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響對于達成當前工作目標負有直接責任監(jiān)控資源的運行狀況極少影響＋介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響對于達成當前工作目標負有直接責任影響程度“影響程度”用于評價職位對于影響范圍產生的影響效果，影響效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，職位的影響程度從大到小分別是：影響范圍影響程度集團公司/業(yè)務單元部門團隊首要影響領導一多業(yè)務領域的集團性公司。制訂并實現(xiàn)其企業(yè)使命、愿景，并對企業(yè)價值的實現(xiàn)負有全部責任領導一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系。對于影響該領域長期戰(zhàn)略目標的問題具有決策權領導企業(yè)內部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對本領域長、短期的目標達成負有全部責任領導部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標，對于本團隊長、短期目標達成負有全部責任重要影響參與一多業(yè)務領域的集團性公司的戰(zhàn)略制訂，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制訂，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與企業(yè)內部某一職能體系的戰(zhàn)略制訂，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的戰(zhàn)略制訂，并對其長/短期目標的達成負有主要責任直接影響制訂一多業(yè)務領域的集團性公司的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調制訂一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調制訂企業(yè)內部某一職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調制訂部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現(xiàn)負有直接責任并負責資源的協(xié)調部分影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況極少影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成負責部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“影響”的主要評估框架進行進一步的描述。雙維度系統(tǒng)描述職位等級評估因素－需要解決的問題該因素主要用于評價職位的判斷、分析和創(chuàng)造對于公司的價值。解決問題的要求解決問題的復雜性創(chuàng)造普通的任職者職位需要解決怎樣的問題？任職者的解決問題的方式是怎樣的？解決問題的復雜性影響范圍主要評判標準綜合的任職者的工作對象（或解決方案）是無法標準化的，必須從業(yè)務相關的所有方面進行分析復雜的任職者的工作對象（或解決方案）是難以標準化的，并且需要從多個范圍、角度進行分析困難的任職者的工作對象（或解決方案）是可以標準化的，但是需要進行一定的分析明確的任職者的工作對象（或解決方案）是可以高度標準化的，不需要進行任何分析“解決問題的復雜性”主要用于評估職位需要解決問題的類型，根據(jù)問題的復雜程度，從高到低分別是：影響程度主要評判標準革新提出新的理論體系，從根本上提升現(xiàn)有的實踐水平創(chuàng)造＋介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造根據(jù)已有的學術原理、科學理論等資料，開發(fā)新的標準、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進＋介于“創(chuàng)造”和“改進”之間改進根據(jù)實際情況，對已有的標準、解決方案或工具等進行大幅度的調整，提升工作成果調整＋介于“改進”和“調整”之間調整對已有的標準、解決方案或工具等進行日常的調整，解決已有體系中的問題遵守＋介于“調整”和“遵守”之間遵守按照已有的標準、解決方案或工具等進行工作解決問題的要求“解決問題的要求”主要用于評價職位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：解決問題的復雜性解決問題的要求綜合的復雜的困難的明確的革新從多個角度對跨領域、跨行業(yè)的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產品的質量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產品的質量創(chuàng)造從多個角度對跨領域的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一領域工作的成果對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一具體工作的成果改進從多個角度對問題進行廣泛的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，結合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見結合自身經(jīng)驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見調整從多個角度對問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對復雜的問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決明顯的問題遵守根據(jù)已有的方法或流程，從多個角度進行分析，完成復雜的任務根據(jù)已有的流程或任務清單，完成復雜的任務根據(jù)已有的明確流程或規(guī)定，完成任務按照明確的指示，完成任務為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，下面的表格對于“需要解決的問題”的主要評估框架進行進一步的描述。雙維度系統(tǒng)描述職位等級評估因素－領導該因素主要用于評估職位通過管理和領導對于公司產生的價值領導方式領導范圍管理部門任職者在什么范圍內進行領導？任職者施加領導的途徑、方法和最終的效果是怎樣的？領導范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司／業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內部，為了實現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組“領導范圍”主要用于評估職位需要施加領導的領域，按照范圍的廣泛性進行劃分，從高到低分別是：領導范圍領導方式主要評判標準規(guī)劃在工作范圍內，制訂長期的戰(zhàn)略方針，為他人指明工作方向管理＋介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理在工作范圍內，組織日常工作的開展，幫助他人完成工作，實施具體的人員管理督導＋介于“管理”和“督導”之間督導在工作范圍內，對他人的工作進行日常監(jiān)督或技術指導，對他人的工作效果進行評價被限定＋介于“督導”和“被限定”之間被限定獨立完成指定的工作，受到一定監(jiān)督被督導＋介于“被限定”和“被督導”之間被督導完成指定工作，受到嚴格監(jiān)督領導方式“領導方式”主要用于評價職位施加領導的途徑、方法和最終的效果，領導的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，領導方式從高到低分別是：領導范圍領導方式集團公司/業(yè)務單元部門團隊規(guī)劃制訂集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃集團的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制集團職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制訂公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制訂部門的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃部門的業(yè)務發(fā)展方向制訂團隊的工作計劃，安排團隊人員的職業(yè)生涯管理組織集團公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助集團內部或下屬公司中相關人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織部門日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織團隊日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作督導監(jiān)督所在體系內部下屬公司相關工作的開展和執(zhí)行，對于集團內部和下屬公司具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在體系內部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在部門內部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在團隊內部人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助被限定根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成集團公司中所轄領域內的日常工作；組織協(xié)調下屬公司完成集團規(guī)定的任務，工作不涉及推動進程根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在領域內的日常工作根據(jù)流程，獨立執(zhí)行和完成所在部門的具體工作或任務協(xié)助他人完成具體工作或任務被督導按照流程，完成集團內部相對簡單的工作按照流程，完成規(guī)定的工作按照他人的指示，完成規(guī)定的任務按照他人的指示，完成規(guī)定的簡單任務雙維度系統(tǒng)描述職位等級評估因素－溝通該因素用于評定職位的溝通職責對組織的貢獻溝通效果溝通難度影響困難任職者實現(xiàn)溝通效果的困難程度如何？任職者需要取得什么樣的溝通效果？溝通難度主要評判標準復雜任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異困難任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異普通任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異簡單任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異“溝通難度”主要對于實現(xiàn)溝通效果的困難程度進行評價，這種評價是通過評估溝通雙方的立場、溝通雙方的利益要求和溝通雙方對于事物的理解程度進行評價的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度溝通目標主要評判標準戰(zhàn)略協(xié)商職位要求任職者能夠從長遠著眼，把握和控制重要的溝通，和溝通對象達成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識談判＋介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“談判”之間談判職位要求任職者通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議，使對方接受自己對某一具體事件的解決方案影響＋介于“談判”和“影響”之間影響職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流＋介于“影響”和“交流”之間交流職位要求任職者通過靈活的辦法進行溝通，根據(jù)對方的反饋，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞＋介于“交流”和“傳遞”之間傳遞職位要求任職者通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息“溝通目標”主要對于溝通需要取得的成果進行評定，溝通的成果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，溝通目標從高到低分別是：溝通目標溝通難度溝通目標復雜困難普通簡單戰(zhàn)略協(xié)商與溝通對象進行復雜的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行困難的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行一般性的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行簡單的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識談判與溝通對象進行復雜的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行困難的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行一般性的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行簡單的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案影響與溝通對象進行復雜的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行困難的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行一般性的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行簡單的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流與溝通對象進行復雜的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行困難的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行一般性的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行簡單的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞與溝通對象進行復雜的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行困難的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行一般性的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行簡單的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息雙維度系統(tǒng)描述職位等級評估因素－知識該因素用于評定職位要求任職者具有的知識知識水平知識范圍深入了解某個主要職能體系任職者需要具有的知識和經(jīng)驗的范圍是怎樣的？任職者需要具有的知識或者經(jīng)驗的深度是怎樣的？知識范圍主要評判標準所有職能體系公司內的所有職能體系多個職能體系公司內兩個或兩個以上的職能體系（包括主要職能體系和次要職能體系）某個主要職能體系一個和業(yè)務直接相關的職能體系某個次要職能體系一個和業(yè)務非直接相關的職能體系“知識范圍”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗所涉及的領域，從大到小分別是：知識范圍領導方式主要評判標準專家全面把握管理方法或技術知識，并能預測或引導行業(yè)發(fā)展趨勢豐富經(jīng)驗＋介于“專家”和“豐富經(jīng)驗”之間豐富經(jīng)驗熟練應用管理方法或技術知識，并能跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢深入了解＋介于“豐富經(jīng)驗”和“深入了解”之間深入了解深入了解管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要熟練應用（進行適應性調整）基本了解＋介于“深入了解”和“基本了解”之間基本了解了解管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用（不進行適應性調整）較少了解＋介于“基本了解”和“較少了解”之間較少了解掌握基本應用技巧“知識水平”主要用于評估職位要求任職者具有的知識或者經(jīng)驗的深度，知識的深度是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，從深到淺分別是：知識水平知識范圍知識水平所有職能體系多職能體系某個主要職能體系某個次要職能體系專家職位要求任職者能夠全面把握公司內部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部主要職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向豐富經(jīng)驗職位要求任職者能夠熟練應用公司內部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部主要職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向深入了解職位要求任職者能夠深入了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據(jù)實際需要進行適應性調整基本了解職位要求任職者能夠了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用較少了解職位要求任職者能夠掌握公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧雙維度系統(tǒng)描述職位等級評估因素－工作領域該因素主要用于評定職位要求任職者活動的范圍地域業(yè)務領域全國多領域任職者工作的業(yè)務范圍是怎樣的？任職者工作的地理范圍是怎樣的？業(yè)務領域主要評判標準多職能職位要求任職者的工作涉及多個職能體系（如人力資源、財務）多領域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域（如薪酬管理和績效管理）單一領域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領域（如薪酬管理）“業(yè)務領域”主要用于評估職位要求任職者工作的業(yè)務范圍，這種范圍從大到小分別是：業(yè)務領域地域主要評判標準跨國職位要求任職者1/2以上的工作要涉及其它國家或地區(qū)全國職位要求任職者1/2以上的工作要涉及全國范圍區(qū)域職位要求任職者1/2以上的工作要涉及本地以外的區(qū)域本地職位要求任職者的工作只涉及本地“地域”主要用于評估職位要求任職者工作的地理范圍，這種范圍從大到小分別是：地域業(yè)務領域地域多職能多領域單一領域跨國職位要求任職者的工作涉及多個職能體系，并且有1/2以上的工作涉及其它國家或地區(qū)職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域