究竟誰錯了？管理案例

究竟誰錯了？工作流程搜集理論通讀案例小組討論提出問題分析問題查閱資料小組討論解決問題歸納總結(jié)制作PPT修改完善2022/9/122究竟誰錯了？案例分析責任分配矩陣

負責▲輔助○工作成員收集資料分析案例領(lǐng)導(dǎo)理論整合分析溝通理論整合分析激勵理論整合分析其他理論整合分析匯總制作PPT▲○▲▲▲○▲▲○▲▲▲○○▲○▲2022/9/123究竟誰錯了？案例分析工作甘特圖2022/9/124究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析5第一部分理論體系第二部分案例簡介第三部分分析問題第四部分案例啟發(fā)2022/9/12究竟誰錯了？案例分析6第一部分理論體系2022/9/12究竟誰錯了？案例分析7領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論

溝通

激勵其他理論知識框架一、領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)的概念（1）名人對領(lǐng)導(dǎo)的敘述2022/9/128究竟誰錯了？案例分析孫子兵法?計篇將者，智、信、仁、勇、嚴也。

卓斯和伯勒斯領(lǐng)導(dǎo)是賦予人們集體行動以合理性并使其相互諒解和更具有責任心。Ginnett領(lǐng)導(dǎo)者的工作在于創(chuàng)造使團隊富有成效的條件。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析9（2）領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識，指揮人們?nèi)崿F(xiàn)目標。（1）指揮作用把大家團結(jié)起來，保持步調(diào)一致，朝共同目標前進。（2）協(xié)調(diào)作用以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。（3）激勵作用2022/9/1210究竟誰錯了？案例分析3、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)特征理論領(lǐng)導(dǎo)四分圖管理方格理論權(quán)變理論2022/9/1211究竟誰錯了？案例分析（1）領(lǐng)導(dǎo)方式

2022/9/1212究竟誰錯了？案例分析1）領(lǐng)導(dǎo)方式的分類①專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)②民主型領(lǐng)導(dǎo)③放任型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。要求上下融合，合作一致地工作。領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并于企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析13專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)民主型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)團隊方針的決定一切與領(lǐng)導(dǎo)者一人決定。所有方針有團隊討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者給予激勵和協(xié)調(diào)。完全由團隊或個人決定，領(lǐng)導(dǎo)者不參與。團隊活動的了解和透視分段指示工作的內(nèi)容和方法，因此無法了解團隊工作的最終目標。職工一開始就了解工作程序和最終目標，領(lǐng)導(dǎo)者提供兩種以上工作方法供職工選擇。領(lǐng)導(dǎo)者提供工作上需要的各種材料，當職工前來質(zhì)詢時，給予回答，但不做具體指示。工作的分工與同伴的選擇與領(lǐng)導(dǎo)決定后通知職工。分工由團隊決定，工作的同伴由職工自己選擇。領(lǐng)導(dǎo)者完全不干預(yù)。工作參與及工作評價的態(tài)度除示范外，領(lǐng)導(dǎo)者完全不參與團隊作業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者采用自己喜歡的方式評價員工的工作成果。領(lǐng)導(dǎo)者與成員一起工作，但避免干涉指揮，領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)客觀事實評價職工的工作成果。除成員要求外，否則領(lǐng)導(dǎo)者不主動提供工作上的意見，對職工的工作成果也不做任何評價。2）比較（2）領(lǐng)導(dǎo)理論2022/9/1214究竟誰錯了？案例分析領(lǐng)導(dǎo)特征理論1）領(lǐng)導(dǎo)四分圖2）管理方格理論

3）權(quán)變理論

4）③這種理論的局限性：第一，它對有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突。第二，認為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的，這有片面性。第三，忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。②特質(zhì)：有的研究將有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)歸納為身體特質(zhì)(如外貌、身高、精力)背景特質(zhì)(如教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系)智力特質(zhì)(如判斷能力、語言能力)性格特質(zhì)(如熱情、開朗、自信、機敏)工作相關(guān)特質(zhì)(如進取心、忍耐性、創(chuàng)造性)社交特質(zhì)(如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等)1）領(lǐng)導(dǎo)特征理論早期的領(lǐng)導(dǎo)理論，斯托格迪爾、包莫爾、吉賽利等人2022/9/1215究竟誰錯了？案例分析①重點：側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征，作為描述和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)成效的標準。稱為特性（或特征）理論或偉人理論2）領(lǐng)導(dǎo)四分圖二種行為：關(guān)心下屬的行為、建立制度的行為建立制度：指的是為了達到組織目標，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬：指的是領(lǐng)導(dǎo)對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。2022/9/1216究竟誰錯了？案例分析用橫坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；用縱坐標表示對人的關(guān)心程度；將代表兩類行為的坐標各劃分為9等分，形成了81個方格，每個方格代表一種對“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。3）管理方格理論2022/9/1217究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析18團隊式管理，對人和生產(chǎn)的關(guān)心都到了最高點，士氣旺盛，上下一心。對員工特別關(guān)心，但很少關(guān)心生產(chǎn)，內(nèi)部一團和氣，太平無事，但忙忙碌碌，卻效益很差。中國大多數(shù)國有企業(yè)的管理者。只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，只要不出差錯，多一事不如少一事。對生產(chǎn)和員工關(guān)心都很差只注重任務(wù)，不關(guān)心員工，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項任務(wù)——世界上一些大型的跨國公司的總裁對員工和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，既對工作的數(shù)量和質(zhì)量有一定的要求，又強調(diào)通過引導(dǎo)和激勵去使下屬完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀，中國的傳統(tǒng)管理者布萊克和莫頓認為，9．9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結(jié)，共同完成目標。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓，并提出了相應(yīng)的培訓計劃，以推動他們向9．9型管理發(fā)展。3）管理方格理論2022/9/1219究竟誰錯了？案例分析4）權(quán)變理論

沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點、動機、態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。

沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以實踐、地點、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實質(zhì)。菲德勒模型菲德勒認為：對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系2022/9/1220究竟誰錯了？案例分析菲德勒模型2022/9/1221究竟誰錯了？案例分析職位權(quán)力：是與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各個方面取得的支持的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度。領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系：是指下級樂于追隨的程度。2022/9/1222究竟誰錯了？案例分析菲德勒認為：

領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當一個領(lǐng)導(dǎo)者的風格或方式與情境不相適應(yīng)時，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風格相適應(yīng)。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析23

領(lǐng)導(dǎo)

溝通的分類溝通

溝通的過程

有效溝通的障礙

如何克服溝通中的障礙

激勵

其他

知識框架1、溝通的分類功能工具式溝通感情式溝通方法口頭溝通書面溝通非語言溝通電子媒介溝通組織系統(tǒng)正式溝通非正式溝通方向平行溝通下行溝通上行溝通網(wǎng)絡(luò)溝通是否反饋單向溝通雙向溝通二、溝通2022/9/1224究竟誰錯了？案例分析2、溝通的過程

2022/9/1225究竟誰錯了？案例分析溝通過程是指溝通主體對溝通客體進行有目的、有計劃、有組織的思想、觀念、信息交流，使溝通成為雙向互動的過程。3、有效溝通的障礙（1）個人因素有選擇地接受、溝通技巧的差異（2）人際因素相互信任度、信息來源的可靠度、發(fā)送者與接受者之間的相似度（3）技術(shù)因素地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束（4）結(jié)構(gòu)因素語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量2022/9/1226究竟誰錯了？案例分析4、如何克服溝通中的障礙2022/9/1227究竟誰錯了？案例分析（1）明了溝通的重要性，正確對待溝通；（2）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)；（3）創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；（4）縮短信息傳遞鏈拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；（5）建立特別委員會；（6）非管理工作組；（7）加強平行溝通，促進橫向溝通；（8）利用互聯(lián)網(wǎng)溝通。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析28

領(lǐng)導(dǎo)

溝通

激勵的過程激勵

激勵的類型

激勵理論

其他

知識框架三、激勵1、激勵的過程2022/9/1229究竟誰錯了？案例分析2、激勵的類型

物質(zhì)激勵

精神激勵

正激勵

負激勵

內(nèi)激勵

外激勵2022/9/1230究竟誰錯了？案例分析外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵，外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。（1）需要層次理論（2）雙因素理論（3）期望理論（4）公平理論3、激勵理論2022/9/1231究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析32

領(lǐng)導(dǎo)

溝通

激勵

授權(quán)其他招聘渠道崗位分析管理層次知識框架四、其他相關(guān)理論

1、授權(quán)（1）授權(quán)與分權(quán)2022/9/1233究竟誰錯了？案例分析授權(quán)分權(quán)基本內(nèi)涵上級授予下屬責任和權(quán)力組織中權(quán)力的再分配管理層級在上下級進行在同一級進行責任與權(quán)力上級對下級授權(quán)，責任由上級承擔，下級不負有責任上級對下級分權(quán)，責任由下級承擔，上級不負有責任2、授權(quán)的類型（1）剛性授權(quán)（2）柔性授權(quán)（3）惰性授權(quán)（4）模糊授權(quán)2022/9/1234究竟誰錯了？案例分析(3)授權(quán)的原則1）相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權(quán)，不要越級授權(quán)；應(yīng)把權(quán)力授予最接近做出目標決策和執(zhí)行的人員，使一旦發(fā)生問題，可立即做出反應(yīng)。2）授要原則。指授給下級的權(quán)力應(yīng)該是下級在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實質(zhì)性問題。3）明責授權(quán)。授權(quán)要以責任為前提，授權(quán)同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和權(quán)限范圍。4）動態(tài)原則。針對下級的不同環(huán)境條件、不同的目標責任及不同的時間，應(yīng)該授予不同的權(quán)力。2022/9/1235究竟誰錯了？案例分析（4）授權(quán)的過程2022/9/1236究竟誰錯了？案例分析分析選擇需要授權(quán)的任務(wù)指派指定被授權(quán)者任務(wù)明確任務(wù)控制監(jiān)督和鼓勵評估檢查和修正（1）外部招聘外部招聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。（2）內(nèi)部提升內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務(wù)。2、招聘渠道2022/9/1237究竟誰錯了？案例分析2022/9/1238究竟誰錯了？案例分析外部招聘內(nèi)部提升優(yōu)點第一，被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；第二，有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；第三，能夠給組織帶來新鮮空氣。第一，利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性；第二，利于吸引外部人才；第三，利于保證選聘工作的正確性；第四，利于使被聘者迅速開展工作。缺點第一，外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定人事基礎(chǔ)，需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作；第二，組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；第三，外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。第一，引起同事的不滿；第二，可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。（3）優(yōu)缺點對比（1）概念：對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。崗位分析就是把崗位描述的各種資料與有關(guān)人員的能力、經(jīng)驗、興趣、個性的心理測量數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，就能確定出人員的作用標準，為企業(yè)勞動人事管理工作提供可靠的依據(jù)。3、崗位分析2022/9/1239究竟誰錯了？案例分析1）觀察法①直接觀察法②階段觀察法③工作表演法2）問卷調(diào)查法①職位分析調(diào)查問卷PAQ②閥值特質(zhì)分析方法TTA③職業(yè)分析問卷OAQ3）訪談法4）其他方法①參與法②典型事件法③工作日志法④材料分析法⑤專家討論法（2）方法2022/9/1240究竟誰錯了？案例分析（3）崗位分析的意義招聘與甄選工作說明書員工激勵規(guī)范管理薪酬設(shè)計績效考核人才預(yù)測規(guī)劃培訓與開發(fā)2022/9/1241究竟誰錯了？案例分析4、管理層次2022/9/1242究竟誰錯了？案例分析高層中層基層

基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務(wù)。

主要任務(wù)是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。

其主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對整個組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實現(xiàn)目標的一些大政方針。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析43第二部分案例介紹2022/9/12究竟誰錯了？案例分析44馬駿銷售總監(jiān)王濤分公司經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理1區(qū)域經(jīng)理2區(qū)域經(jīng)理3空缺區(qū)域經(jīng)理5區(qū)域經(jīng)理6工作勤勉性情溫和，工作做15年，從公司初創(chuàng)時期就加入公司初到該企業(yè)任職，曾在外資公司擔任區(qū)域經(jīng)理，有10年工作經(jīng)驗2022/9/12究竟誰錯了？案例分析45王濤上任兩周后召集區(qū)域經(jīng)理開碰頭會走訪市場，了解企業(yè)日前情況以親和粗放的法式管理，以便了解區(qū)域經(jīng)理2022/9/12究竟誰錯了？案例分析46企業(yè)市場占有率低，區(qū)域經(jīng)理卻對此無動于衷月底關(guān)賬前，沒有人向他主動匯報工作情況區(qū)域經(jīng)理無視“月度指標”，完全沒有緊張的工作氣氛王濤發(fā)現(xiàn)的問題王濤和馬駿的矛盾2022/9/1247究竟誰錯了？案例分析王濤感覺自己根本沒有被放在眼里調(diào)整一些區(qū)域經(jīng)理得到上級授意，明確企業(yè)中長期計劃馬駿換人對公司是不知結(jié)果的實驗隨便答應(yīng)客戶的進貨折扣，與區(qū)域經(jīng)理交流的很好“多走走，不要著急”馬駿對王濤的要求2022/9/1248究竟誰錯了？案例分析層層工作重心下沉，直接參與區(qū)域市場的業(yè)務(wù)到市場一線去，做“牧羊犬”，和羊一起，而不是做揮著鞭子的“放牧人”？？？？

？困惑的王濤2022/9/1249究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析50第三部分分析問題人物分析2022/9/1251究竟誰錯了？案例分析王濤馬駿初到公司，不了解企業(yè)情況。還未得到下級的認可和信賴；對于自己的工作目標尚未明確一直在該企業(yè)工作，在企業(yè)有很好的口碑。急于解決分公司業(yè)績不好的問題一、企業(yè)制度出了問題2022/9/1252究竟誰錯了？案例分析2022/9/12究竟誰錯了？案例分析53問題1分公司現(xiàn)狀市場占有率低，區(qū)域經(jīng)理對于公司現(xiàn)狀無動于衷，對于總公司的月度指標根本不在意。分析問題企業(yè)缺乏激勵機制，對于區(qū)域經(jīng)理的業(yè)績沒有懲罰和激勵，導(dǎo)致區(qū)域經(jīng)理失去工作積極性。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析54問題2馬駿與王濤職責不明確，分工不清；區(qū)域經(jīng)理不向王濤匯報工作而是向馬駿匯報。分析問題企業(yè)的崗位分析不到位，崗位說明書職責敘述不夠詳細具體，下屬直接上級不明確，導(dǎo)致管理權(quán)限沖突，下級不向直接上級匯報工作。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析55該怎么解決？？？2022/9/12究竟誰錯了？案例分析56解決方法首先，建立企業(yè)激勵機制，比如獎勵超額完成業(yè)績要求的區(qū)域；當然也要懲罰業(yè)績未達標的區(qū)域經(jīng)理。促使每一個員工自發(fā)地、最大限度地發(fā)揮他們自己的聰明才智與潛在的能力，可以提高員工對企業(yè)的參與感和歸屬感，可以增加員工的群體意識，可以使他們保持充足的動力和高昂的士氣，齊心協(xié)力為提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作。解決方法2022/9/1257究竟誰錯了？案例分析其次，修改完善企業(yè)崗位說明書，明確上下級關(guān)系，明確崗位職責目標，管理權(quán)限。分公司經(jīng)理銷售總監(jiān)（1）組建并帶領(lǐng)區(qū)域銷售團隊，負責區(qū)域銷售工作，完成區(qū)域銷售業(yè)績指標；（2）規(guī)劃市場銷售渠道，開拓終端銷售網(wǎng)點，維護客情關(guān)系；（3）策劃區(qū)域內(nèi)終端推廣活動，協(xié)助客戶達成年度銷售任務(wù)；（4）及時了解同行業(yè)產(chǎn)品市場變化情況，定期向總公司提供所轄區(qū)域的市場狀況信息，為總公司的總體布局提供可靠的依據(jù)；（5）具有較強的市場預(yù)測和分析能力，定期向總公司提供所轄區(qū)域的市場經(jīng)營狀況信息，編制較準確的供需計劃，為總公司的總體經(jīng)營布置提供可靠的依據(jù)。分公司經(jīng)理崗位職責2022/9/1258究竟誰錯了？案例分析（1）定期對市場營銷環(huán)境、目標、計劃、業(yè)務(wù)活動進行核查分析，及時調(diào)整營銷策略和計劃，制訂預(yù)防和糾正措施，確保完成營銷目標和營銷計劃；（2）根據(jù)市場及同業(yè)情況制訂公司新產(chǎn)品市場價格，經(jīng)批準后執(zhí)行；（3）負責重大營銷合同的談判與簽訂；（4）主持制訂、修訂營銷系統(tǒng)主管的工作程序和規(guī)章制度，經(jīng)批準后施行；（5）制定營銷系統(tǒng)年度專業(yè)培訓計劃并協(xié)助培訓部實施；銷售總監(jiān)崗位職責2022/9/1259究竟誰錯了？案例分析二、王濤工作方式出了問題2022/9/1260究竟誰錯了？案例分析問題32022/9/1261究竟誰錯了？案例分析王濤剛剛上任，作為新任分公司經(jīng)理，就提出要更換區(qū)域經(jīng)理的人選；他沒有搞清楚馬駿招聘他來公司的根本目的。分析問題他急于改變現(xiàn)狀，帶領(lǐng)區(qū)域經(jīng)理實行各種制度的革新，以期在較短的時間內(nèi)取得好的銷售業(yè)績，以此來證明自己的工作能力。但是作為外部招聘的人員，王濤還沒有在企業(yè)建立個人威信，使他的工作顯得有點“冒進”。問題42022/9/1262究竟誰錯了？案例分析王濤的困惑，來自自己的管理誤區(qū)。他的潛意識里，是試圖用在過去十年職業(yè)經(jīng)歷中已證明有效，或熟練操作，或習以為常的方法來解決新企業(yè)中的問題，而無視現(xiàn)實的改變、資源的改變和管理風格的改變。于是造成：他有下屬，但沒有一個“追隨者”；他有上司，但若即若離，沒有建立基本的信任與認同。分析問題王濤不知道自己應(yīng)該做“牧羊犬”和羊在一起；還是做揮舞鞭子的“放牧人”2022/9/12究竟誰錯了？案例分析63該怎么解決？？？解決方法2022/9/1264究竟誰錯了？案例分析王濤必須清楚的判斷自己在這家公司的“位置”要考慮他所在的分公司是什么樣？管理層又賦予他類似的職位怎樣的職責？管理層對分公司職能的未來定位又是什么？這些，王濤必須主動從多方面獲得確認，不僅僅是直接上司處。只有確定完這些，他才知道自己是否適合這家公司以及如何調(diào)整自己的管理風格和方法，而不是憑過往經(jīng)驗來“想當然”。馬駿銷售總監(jiān)王濤分公司經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理1區(qū)域經(jīng)理2區(qū)域經(jīng)理3空缺區(qū)域經(jīng)理5區(qū)域經(jīng)理6王濤2022/9/12究竟誰錯了？案例分析65由王濤來做廣西區(qū)域經(jīng)理的工作。利用他以前的工作經(jīng)驗，起到模范帶頭作用。從而改變?nèi)A南分公司的現(xiàn)狀，對于王濤個人也很好的樹立了個人威信，證明了自己的實力解決方法2022/9/1266究竟誰錯了？案例分析王濤不僅該把馬駿看成上司，更應(yīng)看成自己成長的模范。王濤應(yīng)更多的了解馬駿的成長經(jīng)歷、管理風格、市場思路，與公司的歷史、現(xiàn)狀，銷售部門外部市場壓力與內(nèi)部組織狀況等作系統(tǒng)的思考。三、馬駿管理方式出了問題2022/9/1267究竟誰錯了？案例分析問題52022/9/1268究竟誰錯了？案例分析與王濤溝通不到位，對王濤的工作不提出明確的目標，也不給出具體的指示，導(dǎo)致王濤不知所措。馬駿在與客戶閑聊時，越過王濤，直接答應(yīng)了客戶提出的進貨折扣。問題62022/9/1269究竟誰錯了？案例分析分析問題馬駿是1·9型領(lǐng)導(dǎo)，作為公司的銷售總監(jiān)在處理公司內(nèi)部的人際關(guān)系很到位，也直接導(dǎo)致了自己領(lǐng)導(dǎo)力不足，下屬對公司的指標不重視，而造成公司產(chǎn)品市場占有率低。公司高層的任務(wù)是協(xié)調(diào)指揮員工，確定總體目標馬駿從這家著名的家電公司初創(chuàng)時期銷售員一直做到銷售總監(jiān)這個位置，但問題的關(guān)鍵正是因為從基層開始做起，長期以來任何事情從小大到大，養(yǎng)成了很多事情必須親力親為，導(dǎo)致了馬駿可能會形成事必躬親的思維定勢。2022/9/12究竟誰錯了？案例分析70該怎么解決？？？解決方案2022/9/1271究竟誰錯了？案例分析管理層次：馬駿作為高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確自己的權(quán)限和職責高層管理者的職