建筑施工企業(yè)員工流失原因及對策淺析

建筑施工企業(yè)員工流失原因及對策淺析建筑施工企業(yè)員工的流失問題,既有施工企業(yè)人力資源管理上表現(xiàn)出的缺位失范和難盡人意,也有外部環(huán)境的深刻變化。通過對公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析，員工流失的主要原因有以下三種：1.1社會環(huán)境因素

社會在不斷的發(fā)展和進(jìn)步，個人價值觀也在不斷地發(fā)生著變化。“樹挪死、人挪活”的思想普遍被大家接受和認(rèn)可，如果說整個社會都對員工的合理流動持肯定態(tài)度，那么員工從滿意度低的企業(yè)流向高的企業(yè)也是人之常情。

1.2企業(yè)自身原因管理認(rèn)識不到位。雖然越來越多的企業(yè)管理者和決策者認(rèn)識到人力資源在生產(chǎn)管理和企業(yè)后繼發(fā)展中的有著不可或缺的作用,也提出了“以人為本,尊重員工”的口號,但在實施過程中,尤其是在生產(chǎn)一線中,論資排輩,任人唯親的現(xiàn)象卻依然普遍存在。

用人機(jī)制不靈活。在人員的管理儲備上,由于沒有建立科學(xué)的選人用人育人機(jī)制,員工所學(xué)非所用,造成專業(yè)員工的浪費(fèi);企業(yè)內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的專業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn),員工整體素質(zhì)難提升。不合理的用人機(jī)制,很難為優(yōu)秀員工提供施展才華的有效空間和良好環(huán)境,致使不少高級管理員工離心離德再離人。

薪酬制度不合理。施工企業(yè)薪酬待遇偏低、平均主義嚴(yán)重,主要管理和技術(shù)崗位的薪酬與勞動力價值偏離較大,不能充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)造性,這已成為施工企業(yè)員工流失的最主要原因。

發(fā)展空間受限。員工流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。缺乏充分的溝通。在建筑企業(yè)內(nèi)，由于人員高度分散，企業(yè)溝通受到很多限制。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工少有真正的溝通，特別是年輕人，員工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與員工的對立，這些郁郁寡歡的員工也就另尋他處，另一方面員工與員工之間的溝通業(yè)有限，員工特別是年輕員工的溝通需求得不到滿足，選擇離開在所難免。工作環(huán)境差。主要問題是員工工作的環(huán)境不能保證員工的安全與健康，常常加班、伙食不好、沒有娛樂活動等。企業(yè)文化缺乏凝聚力中小建筑企業(yè)人文環(huán)境相對較差，不少企業(yè)人際關(guān)系冷漠、緊張，人與人之間只有競爭關(guān)系沒有協(xié)作關(guān)系，企業(yè)的部分資源消耗在內(nèi)部競爭中，這種惡性競爭的結(jié)果，給員工帶來人際關(guān)系緊張，團(tuán)隊精神蕩然無存，一些核心員工離職的原因就是因為與同事相處不融洽或是與上下級關(guān)系緊張。1.2.8民營企業(yè)大都從事勞動密集型行業(yè)，人工成本占很大的比例。企業(yè)主為了增加利潤，往往采用低于市場平均水平的薪酬。工作、生活環(huán)境比較艱苦，隨施工項目的地點不斷更換辦公地，每天工作時間長，經(jīng)常無休止的加班，員工業(yè)余文化生活單調(diào)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)收入很低或者無法體現(xiàn)個人價值時，流失成為必然。如果中小民營企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足員工精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，這樣的民營企業(yè)就在很大程度上難以吸引和留住員工。1.2.9民營企業(yè)員工打工心態(tài)日益嚴(yán)重，“合則留，不合則去”成為民營企業(yè)員工的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)主和員工的關(guān)系成了“你先對我好，我才對你好”的博弈關(guān)系。在這種情況下，民營企業(yè)的員工不可能有很高的忠誠度，頻繁跳槽也就在所難免。

1.2.10缺乏有效的員工開發(fā)和培訓(xùn)機(jī)制。施工企業(yè)為了承攬更多的施工任務(wù)，常常對招投標(biāo)工作投入了大量的人力、物力、財力，卻認(rèn)識不到人力資本投資的重要性，對員工往往只重引進(jìn)不重培養(yǎng)。而且出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的員工培訓(xùn)計劃，更談不上對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計。而有統(tǒng)計資料表明，在培訓(xùn)機(jī)會少的情況下，44%的員工會在1年之內(nèi)更換工作。

1.3職工個人因素

社會信息化透明度的提高導(dǎo)致個人不公平感的增加。隨著信息化的發(fā)展，員工對和自己做著類似工作的人的收入、工作條件、發(fā)展機(jī)會的認(rèn)識變得非常容易，因此，也就有公開的比較，比較的結(jié)果就可能產(chǎn)生對現(xiàn)實的不滿，同工不同酬導(dǎo)致不公平感的增加，最直接的結(jié)果就是離開所在的企業(yè)。施工企業(yè)的員工流失問題,與外部環(huán)境也有很大的關(guān)系。施工企業(yè)的生產(chǎn)生活條件艱苦,待遇偏低,這是一個不爭的事實,而作為建筑工程的其他相關(guān)企業(yè)如咨詢,設(shè)計部門,其工作環(huán)境,勞動強(qiáng)度和薪酬福利與施工企業(yè)相比是不可同日而語的。在施工企業(yè)中有著幾年工作經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生,就成了最受他們歡迎的一族,施工企業(yè)就無奈地成為一個專業(yè)技術(shù)員工的培訓(xùn)基地。

二、面對員工流失的對策2.1支付有競爭力的薪資和福利。生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報，是理所當(dāng)然的。建筑企業(yè)由于施工時間的不規(guī)律性、生活工作條件艱苦等特點，員工的許多需求的實現(xiàn)可能要受到一定限制，如果企業(yè)連人的物質(zhì)需要都難以滿足的話，要留人基本無計可施。因此建筑企業(yè)要留住優(yōu)秀員工，首先要支付有競爭力的薪資，滿足員工的第一需求。當(dāng)然，對員工的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使員工得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計和實施能有效激勵員工的薪資報酬制度。薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達(dá)到或者高于同行業(yè)平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。2.2.改善工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境才能讓員工心情舒暢的工作，作為中小企業(yè)最起碼應(yīng)該保證員工工作環(huán)境的安全與健康。同時還應(yīng)豐富員工的娛樂活動，勞役相結(jié)合才能有高的效率。2.3建立良好的企業(yè)文化氛圍。首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)還要與員工互相溝通。在企業(yè)中，如果沒有良好的溝通，員工就會產(chǎn)生不被信任和不被尊重的感覺，就會有逆反情緒。同樣，那些能夠充分獲得信息的員工卻愿意負(fù)責(zé)地做所知道的事情，沒有獲得充分信息的員工是沒有責(zé)任感的，這就要求管理者建立有效的信息分享渠道，讓員工充分獲得自己所需的信息。2.4塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個真正優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從企業(yè)文化的三個層面：即物質(zhì)層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關(guān)懷人、成就人，從充分信任員工、關(guān)心員工疾苦、為員工排憂解難等細(xì)節(jié)入手，在員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。

2.5重視與員工溝通和人際關(guān)系的改善。良好的溝通可及時了解員工的思想動態(tài)和相關(guān)信息，減少員工對企業(yè)的不滿，改進(jìn)企業(yè)在員工管理上的缺陷，從而控制員工流動率在合理的范圍內(nèi)，減少員工的盲目跳槽，避免不必要的損失。2.6實施無微不致的親情化管理。用深厚的感情留住核心員工人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的核心員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為雙贏的合作關(guān)系。中小建筑企業(yè)在待遇、發(fā)展空間等方面無法和大企業(yè)相比，但由于規(guī)模小，管理層次小，因此，企業(yè)可以對核心員工實施無微不至的親情化管理。

據(jù)有關(guān)資料顯示，我國中小企業(yè)的員工流失率已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的程度。自1982年以來引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員，民營企業(yè)流失率為18.5%。其中較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。前不久，某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家民營企業(yè)所做調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次員工及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2、3年，其中最短的僅50天，最長的也不過5年。

由于沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認(rèn)可。在所做的問卷調(diào)查中，在回答“您的工作是否得到領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可”時，在回收的208份有效問卷中，答案為“非常認(rèn)可”的占11.5%，“較認(rèn)