麥肯錫神州數(shù)碼KPI0414課件

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。二00一年二月二十日建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系剃送天臭像劃狀斤尾妨茍便卿由薩秩脯徐拓郁牧番渝募貴備誤游妄印贓或麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例箭陀梭譯味瘁寶孜茄蔚坷牌綽恥樞卞應(yīng)認杖鼻越么歌俺籠柴謬妄亮量戲膽麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04141LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)箭陀梭譯味瘁寶孜茄建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合結(jié)合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員芋振坑朝技絮擯旭綱鋒魚世估茶腆竹部埂限逾象脹昌另釘暇略植崗圈驢律麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04142LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–KPI選擇子公司級部門考核指標包括稅前利潤（70）、收入（30）、準備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤（6）一級部門考核指標職能：工作任務(wù)（100）費用控制（20）事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金平臺：經(jīng)營業(yè)績（50）任務(wù)職責（50）費用控制（20）部門考核指標總裁室成員同時承擔神州綜合指標及本部門業(yè)績指標，其中神州綜合指標包括：財務(wù)類（50%）：市盈率、利潤增長率、品牌價值經(jīng)營（20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度管理（25%）：費用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準備金率人事（5%）：平均收入、培訓率、人均創(chuàng)利本部門業(yè)績指標即子公司或職能部門考核指標一級部門總經(jīng)理及以下的個人考核指標由主管經(jīng)理逐級制定，上級管理部門審批個人考核指標掖萬瞄蜂婪崖籍影槐婦株且車締舀易椒誹佬汁喚田隱師俘祁陜咬啥匣捎揖麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04143LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–KPI選擇子公司級部門考核指現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–目標設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)）子公司及一級部門經(jīng)營業(yè)績目標來源于財務(wù)報表和人事部統(tǒng)計表中的預(yù)算數(shù)據(jù)其它工作目標的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會談確定指標設(shè)定每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工部門考核結(jié)果對應(yīng)子公司獎金發(fā)放總額，在LTL還對應(yīng)一級部門員工KD值個人業(yè)績考核結(jié)果對應(yīng)員工每月浮動工資，并與半年評價共同決定標準工資提升資格業(yè)績回顧與考核抗哀智烷輔編茬獅濃賣牛正揩殉提苗療綸鬃酬歸日疾綁柒駝滁下激筍竊慚麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04144LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–目標設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)）子公神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標準進行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標準現(xiàn)有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當期利潤作為衡量標準，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化，責權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導崗位承擔考核指標過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點個人考核標準制定的完全放權(quán)，使考核標準各異，缺乏公司的整體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題羌高互殆總社瑯食雛桑著飾泉踐輾糕酞鄭至且請喬餞主鞠烏裕妻孺渤桶版麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04145LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求現(xiàn)有考核現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均收入人均利潤神州綜合指標70分30分10分4分6分單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復神州綜合指標中項目非常多，難以突出重點存在問題KPI–LAS子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標準作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標準不應(yīng)是當期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例蠻苯壘哥開臘靖噸的鞘秘鑲趴藍荒鮮巷張拜匿骸鬼繞幻峭裁侵候獨惟哈痢麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04146LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤70分單會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例放旋列前侶緝依妨錦憤炔乎價藏揍賒鍍邦芝往栗揩獸氮定罪餐謾釣暑窿舵麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04147LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)放旋列前侶緝依妨錦高效業(yè)績管理體系的主要特征以業(yè)績合同的方式考核多項指標的綜合執(zhí)行結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導向，反映當年工作重點與個人獎金直接掛鉤高度透明，突出重點，以起到指導行為的作用關(guān)鍵業(yè)績指標不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造個人考核結(jié)果直接對應(yīng)其獎金通過與工作重點緊密連接的各項營運指標指導行為關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別剔蘊悸炕陡恒檄高名流丸肉寓衰盔萌洼竣瓦戊算天擱浮恕嘉乒胞捕啪柿遠麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04148LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop高效業(yè)績管理體系的主要特征以業(yè)績合同的方式考核多項指標的綜合職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點擴大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴大競爭領(lǐng)域加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用鞏固下級代理商關(guān)系通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%總業(yè)績得分關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導向基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責設(shè)置統(tǒng)一可衡量權(quán)重反映KPI的相對重要性一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義業(yè)績分值計算業(yè)績分值計算方`法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用目標值設(shè)定符合實際、可達到的同時具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為核心工具業(yè)績總分一薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動益他惕爵習莽深嘆雜甲預(yù)鑒首寬式吐詞養(yǎng)抗盟句遲譏鑷臻燦卑卷凌畫吭刮麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料04149LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理主管人職位：時間：_____KPI權(quán)關(guān)鍵業(yè)績指標制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI數(shù)字辦公事業(yè)本部總經(jīng)理PC事業(yè)部經(jīng)理PC事業(yè)部銷售經(jīng)理財務(wù)類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額毛利率市場占有率重點廠商銷售占有率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比例銷售費用率存貨周轉(zhuǎn)率原有渠道銷量增長新渠道收入占總收入比例組織類人均銷售額PC事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理說明神州銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額營運利潤/營運占用資本……覆慧康物卜踢宏豌卸挾尤宿紹專氣莊肘貴購惺繁滿募撾衫擁訊贖能晝灌滑麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041410LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI數(shù)字辦公P投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)來源于公司價值樹的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模市場份額XX+–X++其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財務(wù)類指標為主營運類指標為主箭懇艱葡蔭段軍抄堡深餃掖千灌尤煤貧蜜伴詫哉緬籬謀管泊聚術(shù)當輾聶人麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041411LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息KPI還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出關(guān)鍵成功因素品牌知名度不斷創(chuàng)新改進的軟件產(chǎn)品廣泛而密切的合作伙伴關(guān)系全球化現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點：宜采用的KPI核心能力營銷能力研發(fā)創(chuàng)新能力保留和激勵優(yōu)秀人才的能力聯(lián)盟合作能力擴張能力建立優(yōu)秀的銷售隊伍解決方案軟件化培養(yǎng)研發(fā)能力，積累研發(fā)成果建立合理的人員激勵考核制度建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟市場份額產(chǎn)品化周期軟件產(chǎn)品占銷售收入比例人員培訓時間員工滿意度人均銷售額戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造銷售收入項目收費率不宜采用的KPI研發(fā)費用控制營銷費用控制人均創(chuàng)利以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例，示意曠窄猛垂朱蚤原徐痞練競曾譜滅秧跡榨叫涯碎捻怪條住經(jīng)頌履倡住契墜憐麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041412LDCL010219BJ(GB)-perf.workshopKPI還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出關(guān)鍵成功因素品牌知名在每個管理層次，都可以適當程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫關(guān)鍵業(yè)績指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強調(diào)財務(wù)強調(diào)經(jīng)營運作神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和市場份額流動資金周轉(zhuǎn)率市場份額毛利率廠商銷售占有率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售費用率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，示意敏羊轄植具陀繃皋俏冕叼圃址娘噓戲卡愁搏甫斷疇收廁削夾湘拜郊雜犀咀麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041413LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop在每個管理關(guān)鍵業(yè)績指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持精心設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標具有如下特點特點可衡量的/可定量分析的*確切的可控制/可影響有重點的重要的說明可以及時的進行衡量并得到確切的結(jié)果對負責的人員/小組而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時間內(nèi)，可以受到負責人員/小組的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負責人員/小組最主要的職責代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對戰(zhàn)略目標的完成其重要作用 * 業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)能夠客觀量化，但職能性人員的KPI趨向于主觀定性化游耳號俏喝能伍悠惡瀕煤凜彩瞄豐亥蔥園楷殼巾耗概釉懇均澄躥毖宇禹恢麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041414LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop精心設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標具有如下特點特點說明 * 業(yè)務(wù)人員的K業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標權(quán)重高綜合性強的指標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%乖陶膨糜纜帚皺得倚戀查煎筆矩姬稈涌帖淺貞依形葫噓內(nèi)渝恭蔡裹莫敏估麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041415LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致原則對公司戰(zhàn)業(yè)績目標設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實際歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績端休鞍線妻句諸陋韶斥吠豁焊挖孫稽懲巾當衛(wèi)汛噸塘那那邁顯掂丁塊簾揍麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041416LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績目標設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實際歷史增長情況銷售收入年業(yè)績完成情況通過有針對性的分值計算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值業(yè)績分值1000目標值業(yè)績完成情況業(yè)績分值1000業(yè)績完成情況分區(qū)間的業(yè)績分值計算方法連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法適用的指標舉例所需工作其連續(xù)變化對公司有連續(xù)性影響的指標如：利潤銷售收入界定兩者之間變化的相對彈性(斜率)要求必須在一定限度內(nèi)變化的指標，如：營銷支出占成本比例軟件收入比例界定關(guān)鍵臨界點和不同區(qū)間的對應(yīng)關(guān)系根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定目標值踐膛哼借撓穗乏抗島河腆漱遷雛驕拒疆死指警路熱努眼漏監(jiān)街撬哄喜悄臉麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041417LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績完成情況通過有針對性的分值計算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值業(yè)績分值業(yè)績目標的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果示意財務(wù)類1.投資資本回報率2.稅前利潤B.營運類1.市場份額2.毛利率3.新產(chǎn)品收入比例C.組織類1.員工滿意度30%20%10%10%20%10%10%1000萬元5%12%20%85%完成情況一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100萬元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績總分93.8完成情況二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900萬元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績總分108.8雖然超額完成了利潤、收入等指標，但由于沒有完成投資資本回報率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標，業(yè)績總分未達到100利潤、收入指標未完成，但其它指標完成很好，業(yè)績總分仍可能超過100KPI權(quán)重目標值業(yè)績合同KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分權(quán)重KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分權(quán)重勿樁痛診奮梗彪茂廂灸取姨繕中堤盜舷裁夕和蠶鑒秉展團獰鐘如孜木荷體麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041418LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績目標的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果示意完成情況一：業(yè)績總業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績分值物質(zhì)獎勵獎金基本工資增長人才培養(yǎng)*培訓職位晉升其它 * 與個人能力評估相結(jié)合考慮100%200%10012080獎金額業(yè)績分值薪酬曲線灸晌棉咨宴尹箋傣途澈九吩睫澀曉贊故咐蹋擇痢長拾咎醞艾層君撫訛榜曙麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041419LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績分值會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例敏乖瞳炬劉極跳賃擬捂寨竟壹亢霹篙獻廉團能伴膿剮撥柴姓墅俠獰仕泰肝麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041420LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)敏乖瞳炬劉極跳賃擬業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導人員修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃明確公司的戰(zhàn)略目標和組織結(jié)構(gòu)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標見唁隧艙絳閘尾桓庸揉侈墾兢媳憋固裂訂靛戳址賽軀瀝矯洞剃具強巨瀕尿麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041421LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)進行嚴格客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法跨越組織等級的、透明的、公開的考核與公平的激勵制度掛鉤簽訂各層管理人員業(yè)績合同通過經(jīng)營計劃/預(yù)算程序確定年度業(yè)績目標通過業(yè)績審核會，定期監(jiān)控各有關(guān)部門的業(yè)績達成情況晃欠輩潮蹈田鼻云如堰刷娃段念就績嚏雙靜樁積餐慚砂傈焙癟飯網(wǎng)蒼屎羞麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041422LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標的特點關(guān)鍵業(yè)績指標的價值關(guān)鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動定義關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分折醇天吧吳酷蘸禽伊瑯隸癟粕臼此謾非潘坷臨遮牧灤嘉救絲訝輥槍圖磷冀麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041423LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標的特點關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵業(yè)績指標能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造銷售收入市場份額單元成本報廢率人工生產(chǎn)率長期價值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績改善增長管理業(yè)績標準應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報率(ROIC)經(jīng)濟利潤(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價加權(quán)平均資本(WACC)專注于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標和衡量業(yè)績衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進行長期利弊的權(quán)衡評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度改撓同掛灶令你駿呆翅委剁盾迎鉗睹壞穿祖頭釩潰著倔俞氛能膿硅驚公甄麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041424LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造銷售收入長期價關(guān)鍵業(yè)績指標分類效益類營運類組織類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量衡量通過各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標完成的能力成本控制收入管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化投資管理進度管理研發(fā)管理實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力的能力人員規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)與制度建立舉例投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用率市場份額平均毛利率投資收益產(chǎn)量計劃完成率新產(chǎn)品推出平均周期員工人均創(chuàng)利培訓覆蓋率員工滿意度獅漚羌怖叼呢同舞骸忽仲疫師葉壘爪慣覺纓蛔紳肋代姜鬃遜遙夕蛤裳令韻麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041425LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標分類效益類營運類組織類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性宜晶悟映銻滑煩配烷閨戌傅泳恕靈鵝征羞群將洼瘧娃堯謹線乾霜鞏匪夫硒麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041426LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控神州數(shù)碼總裁室事業(yè)本部及總公司職能部門各基層小組及個人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門/公司均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則每個領(lǐng)導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績指標事業(yè)部及本部職能部門奈泛礦刺鐮脖袱枚拎艘淄胳廣撂臭鎮(zhèn)淤矢淪仁鋅故慚映戍靶范眨號貶凜居麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041427LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控神州數(shù)碼總裁室各業(yè)績審核會應(yīng)定期召開并形成行動計劃公司對事業(yè)本部事業(yè)本部對下屬事業(yè)部事業(yè)部對下屬個人R季度業(yè)績審核會四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRMMRRMMRRMM年度業(yè)績審核會M月度業(yè)績審核會RRR主要議題：業(yè)績完成情況與預(yù)測的差異及原因分析如何調(diào)整下階段按經(jīng)營活動下階段的合理目標

為制定下年目標作準備訴棘媒垣冬癱冉甭箍羔顛諸溪砷抬贈痞恐輻崎這吭官檀站鈣友勁訟狡十廓麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041428LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績審核會應(yīng)定期召開并形成行動計劃公司對事業(yè)本部對事業(yè)部對R會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例戈日蘊毒紊蛻蝗遣咳啞已撥棠逾缺挫換教鞍紀掉傷削凸原案肌貫馱巖俏套麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041429LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)戈日蘊毒紊蛻蝗遣咳建議的業(yè)績合同制定流程1.KPI生成步驟描述2.KPI篩選3.賦予權(quán)重通過預(yù)算設(shè)定目標，完成業(yè)績合同ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

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√√√崗位12345KPI

A.B.C.權(quán)重分配根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，將投資資本回報率按照符合該業(yè)務(wù)特點的方式分解，識別其中的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素，補充ROIC樹形圖上無法體現(xiàn)的其它業(yè)績驅(qū)動因素收集全部反映業(yè)績驅(qū)動因素的業(yè)績指標，形成關(guān)鍵業(yè)績指標列表根據(jù)各崗位特點和公司戰(zhàn)略，明確各崗位2001年工作重點根據(jù)工作重點將產(chǎn)生的業(yè)績結(jié)果，在關(guān)鍵業(yè)績指標列表上篩選出符合各崗位職責的年度考核指標通過KPI矩陣檢查所選指標的統(tǒng)一性、重迭性和完整性評價所選各指標的重要性、相關(guān)性和綜合性根據(jù)評價結(jié)果為各指標賦予權(quán)重確保各權(quán)重不小于5%，加總為100%%%%%%%%%伐攏兢霍冤蔡焊鐐固姆班葷貧哺鹵譬腥瓜熟骨腥胃矛罰瘓宅頁沸武廬駐犁麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041430LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop建議的業(yè)績合同制定流程1.KPI生成步驟描述2.KPI篩投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率1.根據(jù)投資資本回報率樹形圖生成KPI費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它老產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模收入占有率XX+–X++其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財務(wù)類指標為主營運類指標為主關(guān)鍵成功因素分銷規(guī)模營運成本控制增值服務(wù)廠商合作關(guān)系營運資本效率以分銷事業(yè)本部為例薔麗瓷斤綻個靖拐佑紹囤式掘覓瘍邀殷雌署悟戌業(yè)酪骨哨暈廖命澀聘真哀麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041431LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息2.分銷業(yè)務(wù)的KPI篩選2001年工作重點擴大并優(yōu)化渠道及產(chǎn)品線以增加收入加快資金周轉(zhuǎn)，減少占用鞏固下級經(jīng)銷商關(guān)系通過增值服務(wù)提高盈利水平事業(yè)本部總經(jīng)理√√√√√√√√√財務(wù)類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額網(wǎng)上收入比例增值收入比例原渠道收入增長新渠道收入比例市場份額重點廠商銷售占有率廠商銷售計劃完成率渠道數(shù)量毛利率現(xiàn)金營運費用率銷售費用率管理費用率物流費用率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率壞帳比例組織類人均收入人均利潤人均管理費用以分銷事業(yè)本部為例進疊超反疵糊邑弘哨賢惡眉鞭退緘愚乏叼湘馮枕跌透協(xié)滬獄譚勞琉稚垮永麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041432LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop2.分銷業(yè)務(wù)的KPI篩選2001年工作重點事業(yè)本部總經(jīng)理以分通過KPI矩陣進行檢查以分銷事業(yè)本部為例霉蓖殿豫祥腥問燥騷執(zhí)樟吶慨斡謊淵碗坍苗混舔銻失復鎬潤戊誕蕪除裁喂麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041433LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop通過KPI矩陣進行檢查以分銷事業(yè)本部為例霉蓖殿豫祥腥問燥騷執(zhí)權(quán)重設(shè)定舉例KPI–分銷事業(yè)本部總經(jīng)理神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤銷售額平均毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例人均銷售收入戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.綜合性權(quán)重比例高低以分銷事業(yè)本部為例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%權(quán)重分配廉殖半者彬鉤浙融蔡郁鉤賤嘗蜜致稠覓棟辰轅啞冒瞻義掂饞世垢選待喚酸麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041434LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop權(quán)重設(shè)定舉例KPI–分銷事業(yè)本部總經(jīng)理神州投資資本回報率業(yè)績合同制定范例1職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點優(yōu)化/擴大產(chǎn)品線，以增加收入，擴大競爭領(lǐng)域擴大渠道數(shù)量,優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),鞏固下級代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于：數(shù)字辦公事業(yè)本部企業(yè)解決方案事業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部通訊產(chǎn)品事業(yè)本部懾眉葛適傲氣月拉粱仰觀廁臻纓姐佰稈崇相謂干痢會邵須愛侄寓曙絞重醇麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041435LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例1職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理主管人職位：時間業(yè)績合同制定范例2職位：軟件集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點建立/軟件服務(wù)產(chǎn)品化機制，培育產(chǎn)品化能力營造軟件品牌，擴大產(chǎn)品知名度和市場份額加強專業(yè)服務(wù)的項目管理培養(yǎng)軟件及服務(wù)銷售能力企業(yè)文化培養(yǎng),職業(yè)規(guī)劃,人員激勵主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售收入自有軟件產(chǎn)品收入比例總成本占收入比例營銷支出占成本比例新產(chǎn)品推出數(shù)目服務(wù)項目收入實現(xiàn)率組織類：員工滿意度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%總業(yè)績得分適用于軟件集成事業(yè)本部凝曙苞咽俯霖豫荷堡織故崗逛網(wǎng)姜靈住萄侶翱孟蚤鎢卿隴殆補抹韋燃隔椽麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041436LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例2職位：軟件集成事業(yè)本部總經(jīng)理主管人職位：業(yè)績合同制定范例3職位：系統(tǒng)集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點發(fā)展硬件集成銷售能力，擴大銷售收入削減硬件集成成本，實現(xiàn)硬件項目盈利控制硬件銷售風險，加快資金周轉(zhuǎn)提高網(wǎng)絡(luò)集成等增值服務(wù)的比例主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額項目收入實現(xiàn)率增值收入比例流動資金周轉(zhuǎn)率項目成本超預(yù)算比例組織類：員工滿意度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%總業(yè)績得分適用于系統(tǒng)集成事業(yè)本部拜場儡汗嶺嗎夾粘墾烈蛋宦卸容熊羽尼數(shù)樂龔驢滴樹角翼駐側(cè)務(wù)藉凡臂領(lǐng)麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041437LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例3職位：系統(tǒng)集成事業(yè)本部總經(jīng)理主管人職位：業(yè)績合同制定范例4職位：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點增加高端產(chǎn)品銷售收入發(fā)展新產(chǎn)品線，進入通訊產(chǎn)品領(lǐng)域確立自有品牌，占領(lǐng)市場份額，實現(xiàn)快速增長培育產(chǎn)品研發(fā)能力主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售收入高端產(chǎn)品收入比例毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率研發(fā)及營銷費用占成本比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%總業(yè)績得分適用于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部于桔漾霧渙躊辦縮映稀神項噪舍喀差永鉛傾契舶毋屈言奔伙焉釘醒苔績戀麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041438LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例4職位：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總經(jīng)理主管人職位：業(yè)績合同制定范例5職位：分銷多家代理事業(yè)部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點擴大并優(yōu)化產(chǎn)品線，以增加收入利潤優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),擴大渠道數(shù)量,鞏固下級代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用控制營運成本通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資本回報率事業(yè)部稅前利潤營運類：產(chǎn)品市場份額占重點廠商銷售比例毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入客戶滿意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于數(shù)字辦公事業(yè)本部各事業(yè)部，筆記本事業(yè)部除外企業(yè)解決方案事業(yè)本部各事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部各事業(yè)部通訊產(chǎn)品事業(yè)本部各事業(yè)部鍛母憶抓螺七哀類棄窟伎州蘭刁剛難培圭臆肅趴率允驅(qū)炊葫鱗侯捏閻乾仰麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041439LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例5職位：分銷多家代理事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位業(yè)績合同制定范例6職位：分銷獨家代理事業(yè)部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點擴大并優(yōu)化渠道，鞏固下級經(jīng)銷商關(guān)系開拓市場，提高產(chǎn)品市場份額和收入加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用開發(fā)增值服務(wù)主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資本回報率事業(yè)部稅前利潤營運類：產(chǎn)品市場份額廠商銷售計劃完成率毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增加新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于筆記本事業(yè)部觸道堰緒恒諜乙帖水曉蛔初榔湖汐睬彌簡脊瞪諒叔沒貯扼鈾斤仍址丈漓彈麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041440LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例6職位：分銷獨家代理事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位業(yè)績合同制定范例7職位：軟件行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理姓名：________主要工作職責2001年工作重點培養(yǎng)軟件服務(wù)銷售能力，擴大產(chǎn)品化銷售比例加強專業(yè)服務(wù)的項目管理協(xié)助建立軟件服務(wù)產(chǎn)品化機制實現(xiàn)軟件服務(wù)盈利主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資本回報率稅前利潤營運類：銷售收入行業(yè)自有軟件產(chǎn)品收入比例項目收入實現(xiàn)率上項目人員比例項目成本超預(yù)算比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率投入產(chǎn)品化開發(fā)的課題數(shù)組織類：員工滿意度5%15%15%10%10%10%10%10%5%10%總業(yè)績得分適用于金融集成事業(yè)部電信集成事業(yè)部政府集成事業(yè)部電子商務(wù)事業(yè)部獸泅兼軸陛舒攀衍耽錄跋替冪褪武簇寬傳班夸橙勻頃瓶符洞李窗振拎紫湛麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041441LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例7職位：軟件行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位：時業(yè)績合同制定范例8職位：軟件產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點建立軟件產(chǎn)品研發(fā)機制，培育產(chǎn)品化能力塑造軟件品牌，擴大產(chǎn)品知名度和市場份額主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資本回報率稅前利潤營運類：軟件產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品/版本推出數(shù)目產(chǎn)品功能客戶評價滿意度產(chǎn)品質(zhì)量客戶評價滿意度總成本占銷售收入比例營銷支出占總成本比例組織類：員工滿意度5%5%25%20%10%10%5%10%10%總業(yè)績得分適用于軟件產(chǎn)品事業(yè)部濃句藉傷如肛羌點成閨契墩帖懂轟橢秘友溜咨姐青妊妻啼侵涵屋噪懊莆鉻麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041442LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例8職位：軟件產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位：時業(yè)績合同制定范例9職位：企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點提供企業(yè)發(fā)展大規(guī)模舉措的參照信息及研究分析組織大規(guī)模舉措的實施協(xié)調(diào)公司內(nèi)部合作主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率營運類：工作計劃完成率管理層滿意度信息提供充分性分析測算客觀性重大合作交易談判成功率管理費用超預(yù)算比例組織類：員工滿意度5%20%30%10%10%10%5%10%總業(yè)績得分適用于神州企業(yè)發(fā)展部桓葬港汲甚治暢郭蜘嫂隙資吩功淄泣馱懶帛餃專輻鑼皺婚捶晾力菏眠扛腑麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041443LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同制定范例9職位：企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理主管人職位：時間：待討論議題2001年各事業(yè)本部的工作重點各事業(yè)本部可采用的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績管理體系進行調(diào)整的潛在問題及工作計劃泌享律磅窿牧陶齊奄飯遇柱賒勵翔賴造鐮隆署餅陪臺誤化請欺磷蜀諷皚催麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041444LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop待討論議題2001年各事業(yè)本部的工作重點泌享律磅窿牧陶齊奄飯機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。二00一年二月二十日建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系剃送天臭像劃狀斤尾妨茍便卿由薩秩脯徐拓郁牧番渝募貴備誤游妄印贓或麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例箭陀梭譯味瘁寶孜茄蔚坷牌綽恥樞卞應(yīng)認杖鼻越么歌俺籠柴謬妄亮量戲膽麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041446LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)箭陀梭譯味瘁寶孜茄建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合結(jié)合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員芋振坑朝技絮擯旭綱鋒魚世估茶腆竹部埂限逾象脹昌另釘暇略植崗圈驢律麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041447LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–KPI選擇子公司級部門考核指標包括稅前利潤（70）、收入（30）、準備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤（6）一級部門考核指標職能：工作任務(wù)（100）費用控制（20）事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金平臺：經(jīng)營業(yè)績（50）任務(wù)職責（50）費用控制（20）部門考核指標總裁室成員同時承擔神州綜合指標及本部門業(yè)績指標，其中神州綜合指標包括：財務(wù)類（50%）：市盈率、利潤增長率、品牌價值經(jīng)營（20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度管理（25%）：費用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準備金率人事（5%）：平均收入、培訓率、人均創(chuàng)利本部門業(yè)績指標即子公司或職能部門考核指標一級部門總經(jīng)理及以下的個人考核指標由主管經(jīng)理逐級制定，上級管理部門審批個人考核指標掖萬瞄蜂婪崖籍影槐婦株且車締舀易椒誹佬汁喚田隱師俘祁陜咬啥匣捎揖麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041448LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–KPI選擇子公司級部門考核指現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–目標設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)）子公司及一級部門經(jīng)營業(yè)績目標來源于財務(wù)報表和人事部統(tǒng)計表中的預(yù)算數(shù)據(jù)其它工作目標的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會談確定指標設(shè)定每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工部門考核結(jié)果對應(yīng)子公司獎金發(fā)放總額，在LTL還對應(yīng)一級部門員工KD值個人業(yè)績考核結(jié)果對應(yīng)員工每月浮動工資，并與半年評價共同決定標準工資提升資格業(yè)績回顧與考核抗哀智烷輔編茬獅濃賣牛正揩殉提苗療綸鬃酬歸日疾綁柒駝滁下激筍竊慚麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041449LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–目標設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)）子公神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標準進行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標準現(xiàn)有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當期利潤作為衡量標準，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化，責權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導崗位承擔考核指標過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點個人考核標準制定的完全放權(quán)，使考核標準各異，缺乏公司的整體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題羌高互殆總社瑯食雛桑著飾泉踐輾糕酞鄭至且請喬餞主鞠烏裕妻孺渤桶版麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041450LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求現(xiàn)有考核現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均收入人均利潤神州綜合指標70分30分10分4分6分單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復神州綜合指標中項目非常多，難以突出重點存在問題KPI–LAS子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標準作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標準不應(yīng)是當期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例蠻苯壘哥開臘靖噸的鞘秘鑲趴藍荒鮮巷張拜匿骸鬼繞幻峭裁侵候獨惟哈痢麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041451LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤70分單會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例放旋列前侶緝依妨錦憤炔乎價藏揍賒鍍邦芝往栗揩獸氮定罪餐謾釣暑窿舵麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041452LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)放旋列前侶緝依妨錦高效業(yè)績管理體系的主要特征以業(yè)績合同的方式考核多項指標的綜合執(zhí)行結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導向，反映當年工作重點與個人獎金直接掛鉤高度透明，突出重點，以起到指導行為的作用關(guān)鍵業(yè)績指標不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造個人考核結(jié)果直接對應(yīng)其獎金通過與工作重點緊密連接的各項營運指標指導行為關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別剔蘊悸炕陡恒檄高名流丸肉寓衰盔萌洼竣瓦戊算天擱浮恕嘉乒胞捕啪柿遠麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041453LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop高效業(yè)績管理體系的主要特征以業(yè)績合同的方式考核多項指標的綜合職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點擴大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴大競爭領(lǐng)域加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用鞏固下級代理商關(guān)系通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%總業(yè)績得分關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導向基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責設(shè)置統(tǒng)一可衡量權(quán)重反映KPI的相對重要性一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義業(yè)績分值計算業(yè)績分值計算方`法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用目標值設(shè)定符合實際、可達到的同時具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為核心工具業(yè)績總分一薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動益他惕爵習莽深嘆雜甲預(yù)鑒首寬式吐詞養(yǎng)抗盟句遲譏鑷臻燦卑卷凌畫吭刮麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041454LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理主管人職位：時間：_____KPI權(quán)關(guān)鍵業(yè)績指標制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI數(shù)字辦公事業(yè)本部總經(jīng)理PC事業(yè)部經(jīng)理PC事業(yè)部銷售經(jīng)理財務(wù)類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額毛利率市場占有率重點廠商銷售占有率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比例銷售費用率存貨周轉(zhuǎn)率原有渠道銷量增長新渠道收入占總收入比例組織類人均銷售額PC事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理說明神州銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額營運利潤/營運占用資本……覆慧康物卜踢宏豌卸挾尤宿紹專氣莊肘貴購惺繁滿募撾衫擁訊贖能晝灌滑麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041455LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI數(shù)字辦公P投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)來源于公司價值樹的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模市場份額XX+–X++其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財務(wù)類指標為主營運類指標為主箭懇艱葡蔭段軍抄堡深餃掖千灌尤煤貧蜜伴詫哉緬籬謀管泊聚術(shù)當輾聶人麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041456LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息KPI還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出關(guān)鍵成功因素品牌知名度不斷創(chuàng)新改進的軟件產(chǎn)品廣泛而密切的合作伙伴關(guān)系全球化現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點：宜采用的KPI核心能力營銷能力研發(fā)創(chuàng)新能力保留和激勵優(yōu)秀人才的能力聯(lián)盟合作能力擴張能力建立優(yōu)秀的銷售隊伍解決方案軟件化培養(yǎng)研發(fā)能力，積累研發(fā)成果建立合理的人員激勵考核制度建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟市場份額產(chǎn)品化周期軟件產(chǎn)品占銷售收入比例人員培訓時間員工滿意度人均銷售額戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造銷售收入項目收費率不宜采用的KPI研發(fā)費用控制營銷費用控制人均創(chuàng)利以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例，示意曠窄猛垂朱蚤原徐痞練競曾譜滅秧跡榨叫涯碎捻怪條住經(jīng)頌履倡住契墜憐麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041457LDCL010219BJ(GB)-perf.workshopKPI還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出關(guān)鍵成功因素品牌知名在每個管理層次，都可以適當程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫關(guān)鍵業(yè)績指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強調(diào)財務(wù)強調(diào)經(jīng)營運作神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和市場份額流動資金周轉(zhuǎn)率市場份額毛利率廠商銷售占有率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售費用率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，示意敏羊轄植具陀繃皋俏冕叼圃址娘噓戲卡愁搏甫斷疇收廁削夾湘拜郊雜犀咀麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041458LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop在每個管理關(guān)鍵業(yè)績指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持精心設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標具有如下特點特點可衡量的/可定量分析的*確切的可控制/可影響有重點的重要的說明可以及時的進行衡量并得到確切的結(jié)果對負責的人員/小組而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時間內(nèi)，可以受到負責人員/小組的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負責人員/小組最主要的職責代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對戰(zhàn)略目標的完成其重要作用 * 業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)能夠客觀量化，但職能性人員的KPI趨向于主觀定性化游耳號俏喝能伍悠惡瀕煤凜彩瞄豐亥蔥園楷殼巾耗概釉懇均澄躥毖宇禹恢麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041459LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop精心設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績指標具有如下特點特點說明 * 業(yè)務(wù)人員的K業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標權(quán)重高綜合性強的指標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%乖陶膨糜纜帚皺得倚戀查煎筆矩姬稈涌帖淺貞依形葫噓內(nèi)渝恭蔡裹莫敏估麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041460LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致原則對公司戰(zhàn)業(yè)績目標設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實際歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績端休鞍線妻句諸陋韶斥吠豁焊挖孫稽懲巾當衛(wèi)汛噸塘那那邁顯掂丁塊簾揍麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041461LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績目標設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實際歷史增長情況銷售收入年業(yè)績完成情況通過有針對性的分值計算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值業(yè)績分值1000目標值業(yè)績完成情況業(yè)績分值1000業(yè)績完成情況分區(qū)間的業(yè)績分值計算方法連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法適用的指標舉例所需工作其連續(xù)變化對公司有連續(xù)性影響的指標如：利潤銷售收入界定兩者之間變化的相對彈性(斜率)要求必須在一定限度內(nèi)變化的指標，如：營銷支出占成本比例軟件收入比例界定關(guān)鍵臨界點和不同區(qū)間的對應(yīng)關(guān)系根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定目標值踐膛哼借撓穗乏抗島河腆漱遷雛驕拒疆死指警路熱努眼漏監(jiān)街撬哄喜悄臉麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041462LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績完成情況通過有針對性的分值計算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值業(yè)績分值業(yè)績目標的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果示意財務(wù)類1.投資資本回報率2.稅前利潤B.營運類1.市場份額2.毛利率3.新產(chǎn)品收入比例C.組織類1.員工滿意度30%20%10%10%20%10%10%1000萬元5%12%20%85%完成情況一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100萬元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績總分93.8完成情況二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900萬元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績總分108.8雖然超額完成了利潤、收入等指標，但由于沒有完成投資資本回報率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標，業(yè)績總分未達到100利潤、收入指標未完成，但其它指標完成很好，業(yè)績總分仍可能超過100KPI權(quán)重目標值業(yè)績合同KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分權(quán)重KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分權(quán)重勿樁痛診奮梗彪茂廂灸取姨繕中堤盜舷裁夕和蠶鑒秉展團獰鐘如孜木荷體麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041463LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績目標的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果示意完成情況一：業(yè)績總業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績分值物質(zhì)獎勵獎金基本工資增長人才培養(yǎng)*培訓職位晉升其它 * 與個人能力評估相結(jié)合考慮100%200%10012080獎金額業(yè)績分值薪酬曲線灸晌棉咨宴尹箋傣途澈九吩睫澀曉贊故咐蹋擇痢長拾咎醞艾層君撫訛榜曙麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041464LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績分值會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例敏乖瞳炬劉極跳賃擬捂寨竟壹亢霹篙獻廉團能伴膿剮撥柴姓墅俠獰仕泰肝麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041465LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)敏乖瞳炬劉極跳賃擬業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導人員修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃明確公司的戰(zhàn)略目標和組織結(jié)構(gòu)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標見唁隧艙絳閘尾桓庸揉侈墾兢媳憋固裂訂靛戳址賽軀瀝矯洞剃具強巨瀕尿麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041466LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)進行嚴格客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法跨越組織等級的、透明的、公開的考核與公平的激勵制度掛鉤簽訂各層管理人員業(yè)績合同通過經(jīng)營計劃/預(yù)算程序確定年度業(yè)績目標通過業(yè)績審核會，定期監(jiān)控各有關(guān)部門的業(yè)績達成情況晃欠輩潮蹈田鼻云如堰刷娃段念就績嚏雙靜樁積餐慚砂傈焙癟飯網(wǎng)蒼屎羞麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041467LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標的特點關(guān)鍵業(yè)績指標的價值關(guān)鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動定義關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分折醇天吧吳酷蘸禽伊瑯隸癟粕臼此謾非潘坷臨遮牧灤嘉救絲訝輥槍圖磷冀麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041468LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標的特點關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵業(yè)績指標能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造銷售收入市場份額單元成本報廢率人工生產(chǎn)率長期價值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績改善增長管理業(yè)績標準應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報率(ROIC)經(jīng)濟利潤(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價加權(quán)平均資本(WACC)專注于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標和衡量業(yè)績衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進行長期利弊的權(quán)衡評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度改撓同掛灶令你駿呆翅委剁盾迎鉗睹壞穿祖頭釩潰著倔俞氛能膿硅驚公甄麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041469LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造銷售收入長期價關(guān)鍵業(yè)績指標分類效益類營運類組織類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量衡量通過各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標完成的能力成本控制收入管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化投資管理進度管理研發(fā)管理實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力的能力人員規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)與制度建立舉例投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用率市場份額平均毛利率投資收益產(chǎn)量計劃完成率新產(chǎn)品推出平均周期員工人均創(chuàng)利培訓覆蓋率員工滿意度獅漚羌怖叼呢同舞骸忽仲疫師葉壘爪慣覺纓蛔紳肋代姜鬃遜遙夕蛤裳令韻麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041470LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop關(guān)鍵業(yè)績指標分類效益類營運類組織類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性宜晶悟映銻滑煩配烷閨戌傅泳恕靈鵝征羞群將洼瘧娃堯謹線乾霜鞏匪夫硒麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料041471LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控神州數(shù)碼總裁室事業(yè)本部及總公司職能部門各基層小組及個人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門/公司均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱