oppo其它-lpdt工作手冊

風險管 采購管 變更管 、變更的匯報、 一、LPDT在C0階段管控重 、TR1評 、決 二、LPDT在C1階段管控重 、TR2評 三、LPDT在C2階段管控重 、EVT的BOM評 、EVT試產(chǎn)備 、TR3評 四、LPDT在C3階段管控重 、TR4評 五、LPDT在C4階段管控重 、PVT試 、TR5評 總 附 前本工作手冊主要介紹在NPD流程架構(gòu)下，LPDT作為產(chǎn)品開發(fā)項目，如何按照NPD理念和項目管理各大模塊對項目進行管理，亦可作為新任產(chǎn)品開發(fā)項目LPDT的學(xué)習(xí)文件。本工作手冊由研發(fā)品質(zhì)管理部組織，事業(yè)部全體LPDT集體編寫，各模塊主導(dǎo)執(zhí)筆人為：總論：計劃管理與風險管理：溝通管理與變更管理：C0~C1LPDT關(guān)鍵工作管理：總

一、LPDT1、LPDTPDT他是NPD產(chǎn)品開發(fā)流的管理角色，是PDT的Leader，是事業(yè)部總經(jīng)理在PDT中的替身，整個PDT團隊，在PDT中承擔管理責任。2、LPDT、者：建立與整個PDT團C、T的承諾。保證業(yè)務(wù)決策實現(xiàn)，對產(chǎn)品的市場成功負責：在項目進行過，保證產(chǎn)品符合市場需求，使產(chǎn)（WBS代表，指導(dǎo)各代表完成各自領(lǐng)域的WBS，保證PDT內(nèi)各領(lǐng)域計劃緊密相連，互相配合PDT內(nèi)重新明確目標并致力達成。二、LPDTLPDT是PDT的，其管理水平的高低將對項目運行的質(zhì)量產(chǎn)生重大影響，這對LPDT的管理能力提出了很高的要求。LPDTLPDT的LPDT在提升自己的管理能力過程1、LPDT在這個能力模型中，LPDT的管理能力體現(xiàn)在各方面，其管理水平越高，思考問題所站的層次、高度2、LPDT3、LPDT的性格特征4、LPDT向資深LPDT項目計劃管常說的結(jié)構(gòu)、硬件、、ID、UI等模塊。（非）GANTT資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；GanttPERT圖直觀，但羅列PERT（T(PERTLPDT在與各相互關(guān)聯(lián)的計劃及與充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂項目的里程碑計劃和各階段的詳細計劃，PDT代表在此基礎(chǔ)上，針對長周期的任務(wù)和主計劃無法涵蓋的任務(wù)組織組成及項目小組的溝通確認。二級計劃：職能領(lǐng)域級計劃，即項目計劃中各詳細的節(jié)點任務(wù)。一般由LPDT與小組成，參考項目實際特點要求，共同制定。基本上在現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)計劃模板中進行裁剪或增加，然后再確定任務(wù)的三級計劃：項目模塊級或代表級計劃，即各代表或職能模塊與各職能塊成員間為達成二級計在產(chǎn)品開發(fā)流程的C0~C45個階段（產(chǎn)品概念，總體設(shè)計，詳細設(shè)計，工程試制，試產(chǎn)試銷3個時間點制定不同階段和層次的計劃，如以下三個時間點的三個計劃：12（3）項目

項目合概 計 開 驗 發(fā)

C0計劃制定責任人：LPDT、各PDT代參與制定計劃者：概念階段PDT及團隊成員C0階段項目詳細計劃》2、根據(jù)《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程WBS計劃模板》的C0部分，LPDT、PQA和各PDT代表表負責制定本領(lǐng)域的計劃；然后由PCC匯總，經(jīng)LPDT確認后最終形成C0階段項目詳細計劃導(dǎo)入RDM系統(tǒng)以指導(dǎo)該階段工作。注意：項目開工會一周內(nèi)，LPDTPDTC0RDM系統(tǒng)進行管EVTDVT1試產(chǎn)DVT2試產(chǎn)PVT試產(chǎn)C1計劃制定責任人：LPDT、各PDT代參與制定計劃者：計劃階段PDT及團隊成員C1階段項目詳細計劃》1、根據(jù)《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程WBS計劃模板》的C1部分，LPDT、PQA和各PDT代表表負責制定本領(lǐng)域的計劃；然后由PCC匯總，經(jīng)LPDT確認后最終形成C1階段項目詳細計劃導(dǎo)入RDM系統(tǒng)以指導(dǎo)該階段工作。PAC批準。C2~C4計劃制定責任人：LPDT、各PDT代參與制定計劃者：C2~C4階段PDT及團隊成員C2~C4階段項目詳細計劃》表流程活動裁剪、C2~C4階段主要活動/里程碑相互依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間；各PDT代表負責制定本領(lǐng)域的計劃；然后由PCC匯總，經(jīng)LPDT確認后最終形成C2~C4階段項目詳細計劃導(dǎo)入RDM系統(tǒng)以指導(dǎo)該階段工作。PAC批準。各階段代表與模塊子計劃的制定計劃制定責任人：各PDT代表（開發(fā)、、制造、采購、模塊PM（如PM、結(jié)構(gòu)參與制定計劃者：各階段PDT代表及團隊成員 1、各階段詳細計劃制定完成后，各PDT代表（開發(fā)、、制造、采購、模塊PM（如軟PMPM）需要制定相應(yīng)領(lǐng)域的子計劃，要求在階段詳細計劃制定后五天內(nèi)完成并及時更新。在制定項目計劃的過，經(jīng)常需要評估項目任務(wù)的工作量以評估該任務(wù)需要多長的時間，常用以下（1）估計（對高度不確定性任務(wù)時間的估算3、最不利時間c：在完成過不利條件都在起作用時該項工作需要的時間T計劃=（b+4a+c）/6的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是判斷的一種形式。 法是第2通用方1綜合以上方法，在制定計劃、進行工作量的估計時，可以參考設(shè)計流程各環(huán)節(jié)的參考工作量或以往項目進行時的工作量，并結(jié)合實際項目特點來與相關(guān)一起確定工作量。其并行，在關(guān)鍵路徑時間內(nèi)完成，進行項目優(yōu)先級排序，重點，這樣有助于清晰計劃的關(guān)鍵管控。主線二，主線：需求（包括、、用戶體驗、PAC要求、硬件、LPDT、GUI等）—調(diào)試驅(qū)動—輸出EVT—導(dǎo)入部分MMI—DVT1—CTA—DVT2—PVT—量產(chǎn)、計劃點設(shè)置的原，目管理計劃關(guān)鍵點主要為各TR點、Sub_TR點、商業(yè)決策點、關(guān)鍵項目節(jié)點。、計劃的方（2）點會議評審充分發(fā)揮代表的管理作用、計劃的階段計劃完成率=階段實際完成項目數(shù)量/X100%總體計劃完成率=總體實際完成項目數(shù)量/XITPCC協(xié)助LPDTRDMNPD新產(chǎn)品開發(fā)流程

流程WBS計劃模板

71050天；硬件參考周期：PCB3001012天；PCB套中量以上15至20天；量產(chǎn)提前期40天；FPC打樣3周；全新頭打樣3周；各其它關(guān)鍵IC器等30天；試產(chǎn)全面驗證10天至15天；QT驗證2至5天；QE驗證時間5至10天；CTA國2540710計劃、電池跟進計劃、CTA準備詳細計劃等。OPPO5M例：LPDTRDM風險項目成本管本章說明項目成本管理的基本概念，并且詳細介紹LPDT在項目開展過如何預(yù)估、核算和控制成成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過各項成本核算、分析、決策和控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。PDT在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對公司生產(chǎn)研發(fā)過程的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)合理的管理，力求以最少生LPDT成本的控制是無處不在的，無論是項目處于哪一個階段。LPDT作為項目的領(lǐng)頭人，一定要有成本BOMBOM中的都是直接材料。在公司，這個方面主要指單機的人工生產(chǎn)成本，根據(jù)產(chǎn)線員工的工資來計算單機在生產(chǎn)上所消耗間接成本包括可變更、固定、研發(fā)費用等。目前本公司暫時計算都是按照單個項目的研成本核算成本核算是通過一定的方式方法對項目中發(fā)生的所有費用成本進行的考核。他是項目成本管理的項目立項時必須要有項目初步估算的單機成本提供給PAC組以此作為判斷項目是否的依據(jù)之一。作為LPDT畢竟對每個物料的價格不是很清楚，但一定要了解重點物料的價格。所謂重點物料主要包案例：A90項目成本估算：對這個項目進行成本估算的時候一定要與采用同平臺的項目A100作為參考。因為兩個項目都是A1002.4的顯示屏；A906PCB板，A1008PCB板；A90沒有T卡架高A100是架高設(shè)計；A90是玻璃顯示鏡片（無打孔，A100是復(fù)合材料（上面有打孔）等等。通過A905%的U529項目。因為兩款機形態(tài)完全一樣，只是平臺方案有差別。所以在這里主要計算它們不同平臺方案的價格差異、頭方案的差異、呼吸燈方案的價格和金屬裝飾片3%。成本控制在很多行業(yè)被形容成花錢的藝術(shù)，但在產(chǎn)品開發(fā)過，成本控制是一種設(shè)計上的藝術(shù)。做LPDT成本控制并不是一味的追求項目的單機成本，更重要的是在品質(zhì)、進度和成本之間達到一種平PAC進行交流。C2C43個階段，根據(jù)實驗反饋的問題會經(jīng)常更換電子器件或結(jié)構(gòu)上的工藝。很多時候成本就是在不停的增加，超出目標成本很多。在低可以在量產(chǎn)后實施。如成本完全超出目標成本，甚至無法控制，項目需要緊急，來處理成本問題。在這個階段也是變化最多的，LPDT必須要了解每一個設(shè)計上的變更對成本的影響。CBB的原則選用已經(jīng)在使用的物料，與其它項目進行集體采購，盡量避免單一特殊用料。這樣不但降低了設(shè)計風險與產(chǎn)品成本，也減少了采購的工作量，讓的采購工把的精力投入到價值分析法是開發(fā)工降低成本的重要方法之一。在設(shè)計前期或量產(chǎn)后都需持續(xù)做的工作。將設(shè)計項目團隊管本章說明項目團隊管理的基本概念，并且詳細介紹LPDT在項目開展過如何組織并管理團隊，開團隊是NPD的，是PDT最基本的特征。跨部門：和構(gòu)成矩陣式結(jié)分層結(jié)構(gòu)：包括小組和一般在項目任務(wù)書下達后，由LPDT從各抽調(diào)組建項目團隊，在此基礎(chǔ)上組建完整PDT團隊。求的匹配。在可能的情況下，LPDT應(yīng)該為項目爭取最合適的團隊成員。預(yù)分派：如代表、品牌代表、財務(wù)代表、代表、第代表、PQA談判：多數(shù)項目的分派需要經(jīng)過談判爭取。上工作直到其工作任務(wù)完成。如開發(fā)代表、結(jié)構(gòu)PM、PM、GUI、ID、用戶體驗工、制造代表、在分派談判中，項目的重要緊急程度、LPDT與長(或其他LPDT)的關(guān)系會對項目能夠得怎樣的成員有重要影響。這需要LPDT在平時多注意和各長、其他LPDT交流溝通項目團隊成員應(yīng)該參與到項目規(guī)劃和決策的過。團隊成員的早期參與將為項目規(guī)劃過程項目分派到位后，LPDT要求PCC及時在OA中發(fā)布項目成員任命書，在RDM系統(tǒng)構(gòu)建項目環(huán)PDT團 模板參考 通過項目開工會的形式，使項目成員能夠相互認識，LPDT通過向項目團員明確項目任務(wù)、PAC對項在項目開工會后，LPDT應(yīng)該將項目團隊成員，包括詳細的（內(nèi)線、短號、電LPDT需要仔細了解項目團隊每名成員在項目上可工作的時間，合理安排進度計劃。對項目團隊成員在項目開展的過，項目成員因為不能完全符合規(guī)劃、績效、疾病等原因，可能需要進行調(diào)整。因為代表在項目中負責對組成員的管理，非特殊情況不要進行變更。項目代表的變更，需要經(jīng)過長和LPDT的；其他項目團隊成員的變更，需要經(jīng)過代表和LPDT的。團隊成員變更發(fā)生后，需要及時在OA系統(tǒng)（數(shù)據(jù)導(dǎo)航新-->研發(fā)管理-->項目組織架構(gòu)及任命-->PDT團隊團結(jié)起來，為實現(xiàn)項目目標而共同努力。這需要LPDT和代表通過項目團隊的一系列活動來構(gòu)建。人際關(guān)系技能，對于團隊建設(shè)極其重要。通過了解項目團隊成員的感情，其行動，了解其后顧之LPDT在處理團隊人際關(guān)系的過，要注意發(fā)揮、創(chuàng)造力和團隊協(xié)同，非常重要、者風格LPDT在工作中要針對項目團隊成員的能力、性格特點等采用合適的方式；對整個項目團隊的風格，LPDT要根據(jù)自己的性格偏好來選擇。每個項目團隊的活動，只要安排得當，都會提高團隊的凝聚力。LPDT在每個團隊活動前都需要做個非正式的溝通能夠在團隊成員間建立信任和良好的工作關(guān)系。LPDT需要經(jīng)常使用，多和代表，普通工聊天，談?wù)劰ぷ骰蚬ぷ饕酝獾氖虑椋员愀玫卣莆請F隊成員最近的工作生活狀態(tài)，對可能對PDT成員調(diào)集到一處攻關(guān)，效果也很好。 贏－贏制度，團隊成員都可實現(xiàn)的行為如及時提交進度報告等，可提高團隊成員之間的相互LPDT需要根據(jù)項目所處的階段和項目風險情況，來靈活使用制度。在項目出現(xiàn)異常時，要色的個別成員，以激勵其他團隊成員；在項目平穩(wěn)開展時，可以全面，但要避免對個別成員的LPDT或代表應(yīng)通過項目例會、部門例會、公告等形式，及時對團隊成員進行和表彰。參考：NPD項目管理獎懲規(guī)定（OA地址：數(shù)據(jù)導(dǎo)航新-->研發(fā)管理-->項目運行規(guī)范）項目：可采用360度反饋的方法，從與項目團隊成員交往的其他人那里收集相關(guān)的考核信息。在項目過進行的目標在于重新確定角色與職責，安排特定的時間為團隊成員提供積LDT多打氣。使團隊成員樹立起共同對項目負責的心態(tài)，主動為項目目標的達成推進自己負責的活動。即使對難度很大目標LDT也要充足信心，激勵團隊員。當然LPDT也要及時向PAC反饋，爭取的資源支持商業(yè)評審：商業(yè)評審直接決定項目運。在會議前，LPDT和代表要針對項目的當前情況進行充分溝通，對存在的問題確定改善方案。意見后和PAC成員進行會前溝通，必要時可請求PAC、團隊的處理對如果適當管理，對的解決將大有好處，可提高創(chuàng)造力和做出好的決定。如果這種成為影響的因素，首先應(yīng)由團隊成員負責解決相互間的，如果升級，LPDT要協(xié)助促成滿意LPDT應(yīng)該及時處理，并私下利用直接、合作的方式處理。如果破壞性的繼續(xù)存在，則。在處理中，LPDT要多引導(dǎo)成員換位思考：如果是你在這個崗位上，你會怎么做？很多的根源LPDT、針對項目團隊管理過出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗教訓(xùn)都應(yīng)記錄下來，為整體項目總結(jié)提供素材，并為其他LPDT要將項目目標的達成與團隊成員的利害關(guān)系宣講到位。對項目團隊成員的，項目達成成員，要通過非正式或正式的面談進一步溝通。溝通無效的，可以向長反饋，甚至要求、代表的管理代表應(yīng)當是在表現(xiàn)得到其部門長認可的，能夠真實體現(xiàn)部門長意愿的項目成員，是聯(lián)系除專業(yè)領(lǐng)域外，代表還負責對與其相關(guān)領(lǐng)域的團隊成員的管理工作。LPDT要適當給核心代表，同時通過正式的方式確定各自對團隊成員、協(xié)作成員的管理方式。LPDT要經(jīng)常同代表溝通，及時評估工作開展中出現(xiàn)的和風險，并共同制定解決的方法。代表之間存在時，LPDT需要積極召集項目團隊成員，讓代表闡明。根據(jù)項目目標，協(xié)商出最佳方案。在難以在短時間內(nèi)消除時，LPDT要果斷決議。、研發(fā)系統(tǒng)外成員的管理（如、ID：與代表的溝通LPDT要在產(chǎn)品規(guī)劃出來后，就積極參與到產(chǎn)品需求定義的活動中。并向產(chǎn)品經(jīng)理提供初步的技術(shù)可在項目進行的過，基于目前的技術(shù)水平或品質(zhì)可靠考慮而不能滿足產(chǎn)品需求時，要及時和產(chǎn)品經(jīng)LPDT需要調(diào)源，保證最終上市的產(chǎn)品規(guī)格是滿足確認的最佳產(chǎn)品需求的。將產(chǎn)品經(jīng)理看作IDIDLPDTID概念設(shè)計基本被肯定之后再啟動LPDT或代表，以正式或非正式的形式對項目團隊的績效進行不斷的評估。通過不斷地考核項目團隊的績效，可采取措施解決問題，改變溝通方式，解決并提高成員間的交互作用。在矩陣形的組織結(jié)構(gòu)中，團隊成員既對LPDT負責又對長負責，因此團隊的管理將很復(fù)雜。一般由LPDT負責對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理。考核代表，代表考核成員。項目溝通管項目溝通管理：保證及時與恰當?shù)厣伞⑺鸭?、、、檢索和最終處置項目信息所需的過程，IT有一個文檔的交流平臺輸出文檔和設(shè)計以及相關(guān)單據(jù)的嚴謹性與合理性，是一種很好的溝通方IT平臺包括：OA系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、RDM系統(tǒng)、Urtracker等在項目過大家共同嚴格遵守流程和規(guī)章制度，可以減少一些不必要的溝通。在同一準則下工作是達成默契的最好方式。LPDT、PQAPDTNPD的流程、理念，達成一致。要形成成員向代表，代表向LPDT主動溝通的氛圍、PDT不要因結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的客觀條件隨意否定結(jié)構(gòu)的欣賞水平和工作態(tài)度。雙方只有在相互尊重、坦誠的前提PDT所有都有一個共同的目的，那就是讓產(chǎn)品成功，所有的爭議和意見的都只是暫時的，統(tǒng)一是最終的。所以在和溝通的過有爭論有碰撞是很正常的現(xiàn)象。只有大家站在各自的專業(yè)模塊堅持自己的觀點和意見才能保證產(chǎn)品的完善和完美，才有利于做出更精美的產(chǎn)品。在協(xié)調(diào)和管理過要正確看待這種爭論，不要輕易的把對工作的一種較真上升到難以配合的態(tài)度層面上。LPDT在組織結(jié)構(gòu)和ID間的溝通過要注意給出論據(jù)和論證。目前在結(jié)構(gòu)和ID的溝通過雙方都著重強調(diào)自并不能讓對方明白和理解各自的想法和思路。在溝通過一定要學(xué)會擺事實講道理，要為自己的觀點找論據(jù)并進行論證。大家一味的強調(diào)自己的觀點而不講道理很容易把爭論演變成爭執(zhí)。在項目過LPDT要引導(dǎo)大家提出各自的道理和依據(jù)，圖紙、模型、實物、數(shù)據(jù)在結(jié)構(gòu)ID間的溝通過非常重要。另外在溝通過需要雙方有一定耐性，很多溝通不是一句話，一輪就完成得了的，尤其是還要LPDT要組織搜集相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，并及時論證。在觀點產(chǎn)生的時候給出自己的意見，適當?shù)臅r候做出決策。超出PDT決策范圍的問題，或幾經(jīng)協(xié)調(diào)僵持不下的難于取舍的時候需要及PAC決策。溝通對象不清：對溝通對象的職能職責不清，常常導(dǎo)致選擇錯誤的對象溝通了錯誤的信息，溝通不明不重視五、LPDTNPD商業(yè)決策會議：由PQA組織在商業(yè)決策點進行。LPDT和代表一起向PAC全面匯報項目TR評審會議：由PQA組織在各TR評審點進行。LPDT需要參與自檢、會議并最終決策SE。PDT周例會：DVT1前至少每雙周，DVT1后每周必須開展。PCC項目總結(jié)等。在項目出現(xiàn)異常、變更等影響項目的重大時間也需要及時開會方案。風險管市場風險：市場風險對來說主要是指市場需求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加新的需技術(shù)風險：在產(chǎn)品開發(fā)過出現(xiàn)方案選擇、方案設(shè)計考慮不周等，導(dǎo)致任務(wù)不能按時完成；在新產(chǎn)品開發(fā)中采用比較先進但還不成技術(shù)。采用新的技術(shù)可能是出于市場競爭的壓力，但是新技術(shù)在性能、穩(wěn)定性方面都會存在一定的風險，導(dǎo)致產(chǎn)品的開發(fā)進度及質(zhì)量受到影響。由于國家、地區(qū)財務(wù)風險：由于公司擴張過快，回攏不及時等因素，造成公司流動緊張。不足導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的工突然抽調(diào)處理更緊急任務(wù)、辭工、生病等引起的風險。主要是指關(guān)鍵通道上的任務(wù)、外的表現(xiàn)。上的問題不能很好的解決也會對產(chǎn)品的最終成功造成影響。根據(jù)過往產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)驗，現(xiàn)總結(jié)出了產(chǎn)品開發(fā) 的常見風險，歸類如下：與常見問題庫進行評估。風險發(fā)生的概率及影響程度可以采用定性的評估，也可以采用定量的評估方式。通常情況險響應(yīng)責任人等）填寫入RDM系統(tǒng)的《風險單》中，納入項目管理中進行管理。（30％～60％發(fā)生概率和影響程度相交得出矩陣，可以看出各類風險的影響程度（詳見下圖。在產(chǎn)品開發(fā)過當風險還沒有發(fā)生時，要采取一定的預(yù)防措施來降低風險發(fā)生的可能性。這樣在風險發(fā)生時才能、對于風險的因素、風險管理說風險管理流程cLPDT（詳見本章2.2“風險。將所有這些風險收集整理在一起，提交到RDM系統(tǒng)中進行。在項目進行過，項目周報、例會、TR及Sub-TR評審、商業(yè)決策等流程活動都是項目風險在項目開發(fā)過，不斷地進行對風險單進行。當發(fā)現(xiàn)風險發(fā)生時，要啟動風險應(yīng)對措施。當風險發(fā)生或消除時，要更新風險單。更新時要記錄下新的風險，關(guān)閉已發(fā)生的風險，并根據(jù)實際情PAC決策。未關(guān)閉的風險進行。風險全部關(guān)閉后需將本項目新遇到的典型風險添加到RDM的典型風險庫當中。、風險與問題管理IT系統(tǒng)：RDM系ITRDM系統(tǒng)的“風險管理”和“問題管理”模塊。系統(tǒng)。責任人收到風險或問題表中后，需給出響應(yīng)計劃，然后在項目過更新表，把情況風險分解：為了方便，風險表里的每一個風險都是單純、明確的風險。在一個項目開發(fā)過A209設(shè)計時把MICEVT階段相關(guān)音頻、結(jié)構(gòu)、電子開發(fā)工裝機驗證確認沒有問題。則沒有把此問題作為一個風險點來進行風險計劃與，從而導(dǎo)致產(chǎn)線生產(chǎn)風險問風險現(xiàn)風級風險問風險現(xiàn)風級人MIC膠套密封不好位；c.MIC膠套尺寸；d.MIC膠套密封方式不好?！進IC膠套尺寸管控（包括開發(fā)模具確認、廠家生產(chǎn)管控、IQC關(guān)鍵尺寸管控）各主構(gòu)設(shè)計工材料工生產(chǎn)代表、QE實5MEDOF頭開發(fā)風險風問象風級與存a.效果不好士康、MTK，存在溝通；a.sensor為三星，供貨方面存在數(shù)量問題；DVT1沒法用鏡頭，后期也只能剛好配c.FPC供貨數(shù)量不足高開始調(diào)試后每天由頭小組及三至MTK或OPPO及富士康；富士康及采購負責定期跟進檢鏡頭先用關(guān)東做EVT和列出了此風險問題，也到相關(guān)風險情況。但實際結(jié)果是，方面在此風險計劃下，基本按重影響到項目開發(fā)進度。不難發(fā)現(xiàn)，在風險問題評估時，沒有進一步進行詳細的風險分解和相關(guān)的問題、PFC廠家供貨及品質(zhì)管控能力問題、一系列的COB工藝制程能力問題，以及如何等，才采購管一、LPDTLPDT需要考慮物料歸一化，能使用現(xiàn)有物料的，就應(yīng)該避免開發(fā)新物料。確實需要開發(fā)新物料的，并考慮同其它項目的通用性。新物料的選擇權(quán)在開發(fā)部門的工，審核權(quán)在系統(tǒng)工和組。LPDT擁有否決權(quán)，但沒有主導(dǎo)權(quán)。LPDT不能憑借個人意愿來選擇新物料。LPDTPDT需要注意，對于關(guān)鍵物料，若需要選擇新物料，在選型初期就需及時提報研發(fā)品質(zhì)管理供應(yīng)商的開發(fā)要有計劃，因需求而產(chǎn)生。經(jīng)過采購、工程、品質(zhì)、開發(fā)等相關(guān)共同評審?fù)ㄟ^后，新供應(yīng)商開發(fā)主要過程有以下幾方面工作：尋找供應(yīng)商資源，供應(yīng)商，供應(yīng)商引進評估，新增供應(yīng)商。LPDT需要關(guān)注本項目中新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量，原則是越少越好，最好沒有新供應(yīng)商。對新供應(yīng)商提供的物料，LPDT應(yīng)當同采購代表制定詳細的物料采購計劃，并列入項目風險表重點，預(yù)備應(yīng)急方案。對新供應(yīng)商提供的物料，LPDT應(yīng)當和開發(fā)、品質(zhì)相關(guān)成員做好驗證計劃，保證物料的品質(zhì)可靠。LPDT根據(jù)采購代表提供的物料采購周期報表，確定各物料的備貨周期，通過和項目計劃相結(jié)合，制備料申請發(fā)出后，LPDT應(yīng)當立即召集采購代表、PMC代表、開發(fā)工、相關(guān)的采購員進行物料檢在物料出現(xiàn)異常時，LPDT需要重新組織物料檢討會，解決方案，并及時更新物料計劃和項目計的管控，LPDT要給采購代表。但保持足夠的關(guān)注度，在出現(xiàn)回貨異常時，能夠主動和廠家或商LPDT和采購代表可以通過物料檢討會的形式明確重點物料，對重點物料由采購代表或采購員組織物料小組快速響應(yīng)供應(yīng)商的各種需求。要通過采購代表或采購員了解各個供應(yīng)商的重視程度。對重視程度不足的供應(yīng)商，LPDT可以指派采購代復(fù)雜表面處理的殼料、工藝復(fù)雜的五金件，LPDT應(yīng)當特別關(guān)注。針對量產(chǎn)初期的物料品質(zhì)不穩(wěn)定狀況，LPDT需要事先同采購代表、PMC代表確認清楚。必要時可以LPDT要注意量產(chǎn)階段在答復(fù)部門的需求時，不能過于樂觀，注意結(jié)合當前產(chǎn)能、品質(zhì)與技術(shù)異采購代表是整個采購活動的直接責任人。LPDT對物料采購的需求，都應(yīng)當通過采購代表傳達出去。三、PMCPMC代表不能很好履行職責時，LPDT可以主動給予培訓(xùn)。LPDTPMC相關(guān)的指令，一般需要通PMCPC或MC。變更管變更：為適應(yīng)市場環(huán)境、技術(shù)實現(xiàn)條件、成本等因素，從而對產(chǎn)品需求和技術(shù)方案進行調(diào)變或者，并對相關(guān)聯(lián)模塊的工作產(chǎn)生影響的變化。對于符合NPDC0C1因為一個項目的整個過程就是通過開發(fā)并批量生產(chǎn)出產(chǎn)品，所以無論那一類型的變更，最終都落及客戶滿意度，另外還需做好變更涉及到的生產(chǎn)物料管理。、變更常見的幾類原 變更可以是來源于產(chǎn)品研發(fā)各大職能模塊：市場、開發(fā)（硬件、結(jié)構(gòu)、、造型、GUI、測試、財場、開發(fā)、采購。例如：需求變更、結(jié)構(gòu)硬件技術(shù)方案變更、工藝變更、外觀造型變更、配色變更、LPDTLPDT理機制在的ND流程和Ceclist經(jīng)。評估要借助于組和資深工的技術(shù)經(jīng)驗，要嚴格遵守流程，借助于流程的防呆作用。由代表組織對變更進行評估，評估包括、品牌調(diào)研、征求PAC、商意見。特別是開發(fā)、生產(chǎn)等后端變更對前端需求的影響，比如ID、GUI、結(jié)構(gòu)工藝變更以及功能的變更等，由開發(fā)代表或者專業(yè)模塊的主設(shè)計師組織變更評估，評估包括組評審、測試驗證以及QE驗證，供應(yīng)商工藝能力的。由LPDT組織代表和專業(yè)模塊，根據(jù)技術(shù)和產(chǎn)品表現(xiàn)力的評估結(jié)論制訂變更計劃。計劃必由LPDT組織采購員和相關(guān)模塊對成本進行核算，并針對變更的采購資源進行。包括對工 PVT后的變更，可能會造成物料的損耗或呆滯、模具的再利用等等。針對變更前后的物料、模具需要、變更的匯報、對于關(guān)鍵性的尤其是影響到業(yè)務(wù)計劃的變更，LPDT需匯總各個專業(yè)模塊的評估結(jié)論并形成報告，向PAC進行裁決。因為項目進度要求，處理變更過經(jīng)常伴隨一些跨流程事件，造成變更不可控。變更過程的輸出結(jié)果一定要按照正常NPD流程來管控和驗收，跨流程和裁減流程需要進行風險評估。常見的跨流程事件有：裁減部分試產(chǎn)驗證、確認評審、QE/QT驗證等。這會給項目帶來很大的風險，質(zhì)量管理：NPD流程關(guān)鍵流程活動管一、LPDTC0C0是項目的初始，在這個階段里存在很多不確定的因素，項目存在很多變數(shù)，管控也比較難。LPDT在這個階段必須抓住三個關(guān)鍵：ID方案的確定。LPDT根據(jù)項目自身的特點對NPD流定義的PDT成員角色進行增加或者刪減，然后選擇合適如果項目的射頻性能是難點，在選擇射頻工時就要選擇技術(shù)相對比較強的工，或者選擇射頻 如果項目時間進度要求比較嚴格，但技術(shù)相對簡單則需要選擇積極主動，責任心比較強的工做項目的代表。一般PDT的成員都是部長來安排人選，LPDT的選擇權(quán)不是很大。最好在確定成員之前LPDT先與部長，盡量爭取合適的人選總的原則是，保證最合適的人做代表，爭取能夠參與項目問題解決的系統(tǒng)工，適當啟用新來的工做組成員，讓他們在項目中的歷練并與團隊一起成長。C0C0詳細計劃之前，LPDT需要先確定項目的里程碑時間，里程碑時間的確定可以參考本手冊根據(jù)《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程活動說明》將《NPD新產(chǎn)品開發(fā)流程WBS計劃模板》中關(guān)于項目關(guān)鍵的流程節(jié)點時間根據(jù)項目里程碑時間進行確定，其余的任務(wù)由各領(lǐng)域的代表填寫。填1、C0的計劃要在項目開工會后一周內(nèi)完成，未完成LPDT2、根據(jù)里程碑時間確定結(jié)構(gòu)設(shè)計和造型確定的時間；根據(jù)的確定GUI和用戶體驗提出3PQA進行確定任務(wù)完成的時間是否符合公司的流程，以及任務(wù)之間的相互關(guān)PDT團隊組建完成后，LPDT和代表一起完成開工會PPT制作，然后LPDT召集PDT成員召開項目開工會，PDT全體成員需參加，PAC派出代表?！稑I(yè)務(wù)計劃書》匯總了市場、技術(shù)、產(chǎn)品、財務(wù)、制造、采購等各方面的業(yè)務(wù)狀況。注意按照PDT成員提交的報告質(zhì)量要嚴格把關(guān)，要求市場需求明確、2PDT成員的報告進行整理，這樣的《業(yè)務(wù)計劃書》只能算是及格。要做出優(yōu)秀的《業(yè)LPDT要對本項目的認識很透徹，對項目如何運行有自己的思路和策略，對項目風險的認識和確認這段時除了D造的更改度外構(gòu)硬件要對品的可現(xiàn)性進充分的估重關(guān)注音腔空間天線環(huán)并將結(jié)構(gòu)硬件評估結(jié)與D保證概造型確下來后以順1、LPDT根據(jù)自身項目的特點對ID采用不同的策略。如果項目重點是保證上市時間，就需要跟2D圖紙確認、建模再到CNC成型和模型制作，每一步時間安排都要緊湊，步步跟蹤到位。如果項目重點是造型，則需要給造型工充足的時間進行造型的設(shè)計，待最終造型達到各方要根據(jù)代表提供的《新產(chǎn)品需求規(guī)劃表，與代表一起確認產(chǎn)品硬件的主要性能參數(shù)和配置、。也高，同時技術(shù)難度也大，要綜合考慮產(chǎn)品的競爭力和特點，硬件只是一個方面而已規(guī)格是否明確？。識等方面的可行性分析；同時要檢查基于以前項目經(jīng)驗教訓(xùn)，探索能使用在新項目上的技術(shù)（共MT6239平臺，5M氙氣閃光燈和08B版本等多種因素，因沒有對風險進行充分的評估，導(dǎo)致項目在變更風險：變更將對上市時間達成、備料、項目質(zhì)量造成嚴重影響，對于變更要提前確認。例：10086(A121)DVT1FMcodec和倒相孔音腔等變更，導(dǎo)致項目正常節(jié)奏被打亂，CTA送出延遲、場測延遲同時還引進很多風險，項目不但最終延遲出貨，部分問題也未完全解決。例：09067(A203)MT6139+RF7168DVT2MT6139將要在明年停產(chǎn)。為了保證項目正常進行，PDTMT6140+AD6548進行備案。盡管最終新的方案沒有使計劃風險：無論項目前期活動是否延遲，都盡量不要去壓縮評審、測試與驗證的時間。單純趕進度而186T4DDnose風險，但評審時有將問充分導(dǎo)致題在T發(fā)項目要量產(chǎn)要解決題致對項影響很大。例：10013(E21W)前置頭與鏡片拆裝，報廢率高，導(dǎo)致產(chǎn)線打出大量報廢料。市場風險：市場風險可以通過、規(guī)劃和決策來進行規(guī)避。例：10085(F15)定位的模糊，當初確定這款項目時過于草率，沒有進行和研究，導(dǎo)致項目上市的反響并不是很好。財務(wù)風險：項目在進行的過，往往會出現(xiàn)項目初期成本評估合格，但在產(chǎn)品設(shè)計中因為種種原因采取的一些方案，導(dǎo)致成本偏高。這需要慎重進行方案成本評估，在不降低產(chǎn)品表現(xiàn)力和性能的前提2、電子料要計算，為物料價格的0.17倍、TR1TR是產(chǎn)品級的技術(shù)評審：檢查產(chǎn)品開發(fā)實施到一定階段以后產(chǎn)品的技術(shù)成熟度，發(fā)現(xiàn)遺留的技術(shù)問PAC決策。TR1的評審重點：關(guān)注技術(shù)的可實現(xiàn)性，明確外部的需求、決在會前，LPDT和各代表針對業(yè)務(wù)上還不確定的內(nèi)容與各自領(lǐng)域的PAC代表，避免報會議由LPDT和代表根據(jù)會議PPT共同匯報，最后由PAC進行決策，決定項目是否繼續(xù)進行根據(jù)項目實際狀況，決策可以和C1階段的總體決策合并進行。多數(shù)情況下項目開展的是總體決策，但對于性的極其重要的項目，C0階段的決策還是要進行。二、LPDTC1C1NPD流程里承前啟后的重要階段。在這個階段里，產(chǎn)品的各項規(guī)格必須確定，產(chǎn)品的方案必須明確。LPDT需要做好項目的各種風險預(yù)估工作。件建議EVT裝機要大于60片，如果導(dǎo)入敏捷開發(fā)則需要再次基礎(chǔ)上再增加20片；3、對于關(guān)鍵物料如頭、顯示屏、觸摸屏、按鍵FPC和電池等在EVT階段要準備充足，數(shù)量至少EVT階段軟硬件開發(fā)；PVT2000-3000LPDT根據(jù)《關(guān)鍵物料《物料采購周期表》和《風險采購申請單，結(jié)合研發(fā)階段的實際情況，LPDT依據(jù)之前提交的關(guān)鍵物料，組織系統(tǒng)工、硬件工、結(jié)構(gòu)工、采購代表對整體PAC參考決策。因用戶體驗需求確定的時間很大程度上影響開發(fā)的進度，對于難度比較大的項目，提前確定用戶體驗需求尤為格外重要。目前公司引進敏捷開發(fā)，用戶體驗首先先提交優(yōu)先級最高的需求，其余的需求跟隨迭發(fā)一起進行細化和優(yōu)化，時間對用戶體驗的依賴度有所降低。1、在開發(fā)之前，用戶體驗需要根據(jù)需求、體驗需求《內(nèi)置資源需求表》整理出項目的backlogBacklog必須明確；2、backlog的優(yōu)先級必須由PM和用戶體驗共同確定，版本級backlog由代表、用戶體驗和LPDT節(jié)修改，可以完成后直接進入下一流程；若修改比較大，需要重新制作模型，造型再次組織項目團3、量產(chǎn)整機的配色盡早與PAC、溝通確定，形成決議，在DVT2前ID以正式文件發(fā)布出來。如09067(A203)PVT階段將配色由翠薇紫變更為珠貝白，雖然對項目上市時間帶來了僅半個月的延遲，但系統(tǒng)工在硬件工和采購工的協(xié)助下，針對本項目中采購備貨周期長，屬于項目中不可替代資源的物料進行整理，輸出關(guān)鍵物料，并組織PDT成員和物料選型組一起對進行評審，該供PAC進行風險采購依據(jù)。1、新增的關(guān)鍵物料安排專門的工對其質(zhì)量、試產(chǎn)交期和產(chǎn)能進行，必要可以安排每周進行匯報，選擇業(yè)界有實力且配合度好的供應(yīng)商并且提前充分驗證。例：10075(A209)引進EDOF2IC、屏/觸摸屏、攝像頭、電池、轉(zhuǎn)軸、滑軌、PCB/FPC、MCP等。結(jié)構(gòu)工在造型模具評審確認后，根據(jù)已提交的模型評審報告，結(jié)合之前硬件開展的EVB設(shè)計結(jié)3D文檔的設(shè)計工作。、TR2TR2C1TR2的工作。TR2評審?？傮w決策處于C1階段末尾，決策時機：完成方案成本評估，結(jié)構(gòu)概要設(shè)計、造型確認評審以及三、LPDTC2C2（EVT設(shè)計與試產(chǎn)）是產(chǎn)品開發(fā)的詳細設(shè)計階段，是為C3/C4C2階段工作開展的質(zhì)量決定了C3/C4在C0和C1階段，需求和造型已經(jīng)確認下來，這樣在C2階段開始就要制訂詳細的項目計劃。PDTPDT的指標之一。制定詳細計劃LPDT一定要與各個職能模塊的代表進行充分的溝通。LPDT可以先根據(jù)項目的最終時或由各根據(jù)自己的工作量給出符合項目最終目標的進度，由LPDT進行整理微調(diào)匯總成一個詳細的制造、、結(jié)構(gòu)接下來都會有自己的子計劃模板，并由各個模塊的進行，如出現(xiàn)問題不能達成自己的目標時向LPDT提出。（pecificMeaurable（Agree（RealizeBound、EVT確的解決方向。留在DVT試產(chǎn)階段將嚴重影響項目進度。1CBB要求，如無特殊要求，不引進新物料和新供應(yīng)了解其在市場的不良率，在每月的出貨狀況，是否可以滿足的需求。在選擇時要提前把新物料進行送3、為我公司單獨新開物料，例如LCD，頭，觸屏，模具等，必須要了解其產(chǎn)能是否滿足我公司些，所以在設(shè)計時可以去除部分的ESD器件。在設(shè)計時要持續(xù)保持成本的概念。、EVTBOMEVT設(shè)計階段是針對新物料評審的重要階段，BOMPDT避免風險，此任、EVT自物料。在C1或C2階段，結(jié)構(gòu)上的新工藝，需與項目工藝工進行其可行性以及存在的風險，制模等。這個需求與PMC和采購。了解模具的達成時間，調(diào)整后面的計劃。、DVT1EVT后修改設(shè)計，為DVT1試產(chǎn)作準備，DVT1、DVT1、DVT1在C2階段尾期D1的M已經(jīng)做好可以根據(jù)應(yīng)商的價通過購來核出整機的M成本此階段沒有包M可以通相似機的包裝成來估此時本已經(jīng)接近真、TR3TR3C2階段末尾，必須通過TR3DVT1員要對自己調(diào)測的問題重點評審。關(guān)注代表問題，前期評估的風險此時應(yīng)該都有方案，記錄問四、LPDTC3在的風險與問題。這個階段是項目問題集中爆發(fā)的階段，LPDT必須要能承受壓力。在這個階段產(chǎn)品需達到可以試銷出貨的狀態(tài)。每一個項目任務(wù)必須要按計劃達成，延時將嚴重影響項目的整體進度。體驗和必須要完全確認下來，如再有變更可參照本手冊“變更管理”。、DVT1DVT1DVT1要可以在產(chǎn)線上跑，能進行工程測試，不能經(jīng)常性出現(xiàn)問題影響試產(chǎn)或?qū)嶒炓灾劣阱e誤的、DVT1NPI總結(jié)試產(chǎn)中的問題，在試產(chǎn)后一周內(nèi)完成試產(chǎn)總結(jié)，開發(fā)著手解決