某集團和戰(zhàn)略管理實踐課件

華潤集團的戰(zhàn)略管理實踐2012年6月14日華潤集團的戰(zhàn)略管理實踐2012年6月14日一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價1一、6S戰(zhàn)略管理綜述1華潤集團管理架構(gòu)2華潤集團管理架構(gòu)2390年代中期開始，華潤的多元化經(jīng)營帶來了一系列的挑戰(zhàn)利潤中心各自為營，集團難以有效地把握和指導(dǎo)其戰(zhàn)略方向和執(zhí)行集團缺乏統(tǒng)一的管理和評價利潤中心業(yè)績的體系集團缺乏及時、準確的獲取利潤中心業(yè)績完成情況的平臺年份1級利潤中心2級利潤中心199924982000241002002251342003251552004241822001241136S戰(zhàn)略管理綜述390年代中期開始，華潤的多元化經(jīng)營帶來了一系列的挑戰(zhàn)利潤中4這些挑戰(zhàn)推動了華潤管控模式的轉(zhuǎn)型總部職能包括：–批準財務(wù)支出–批準經(jīng)營目標–監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)–對業(yè)績表現(xiàn)較差的管理團隊督促整改沒有正式的商業(yè)計劃系統(tǒng)關(guān)注財務(wù)結(jié)果，僅通過年度預(yù)算進行管控嚴格按照回報標準進行投資財務(wù)管控型關(guān)注財務(wù)結(jié)果兼顧綜合競爭優(yōu)勢及財務(wù)結(jié)果通過具有戰(zhàn)略意義且創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長，通過關(guān)閉或出售其他業(yè)務(wù)來優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合具有較為細致的商業(yè)計劃系統(tǒng)注重戰(zhàn)略性成就，并且比財務(wù)管控型企業(yè)有更為長期的評價機制相比財務(wù)管控型企業(yè)，對于回收期較長的投資項目有更靈活的審批機制戰(zhàn)略管控型關(guān)注戰(zhàn)略管控6S戰(zhàn)略管理綜述在多元化企業(yè)之中，抓住了戰(zhàn)略主線作為管控的基礎(chǔ)4這些挑戰(zhàn)推動了華潤管控模式的轉(zhuǎn)型總部職能包括：財務(wù)管控型關(guān)56S體現(xiàn)了華潤從財務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，相互間層層推進，并最終形成一系列戰(zhàn)略工具預(yù)算管理聚焦戰(zhàn)略Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)動StrategyDriven商業(yè)計劃戰(zhàn)略規(guī)劃管理報告戰(zhàn)略審計戰(zhàn)略評價經(jīng)理人評價基于預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報告內(nèi)部審計業(yè)績評價經(jīng)理人考核戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具6S管理體系6S戰(zhàn)略管理綜述56S體現(xiàn)了華潤從財務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，相互間層層推進，66S定義主要關(guān)注點6S戰(zhàn)略管理體系是將華潤集團的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為各級業(yè)務(wù)單元進行專業(yè)化管理，并推進各級業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的一體化戰(zhàn)略管理體系。6S戰(zhàn)略管理體系從根本上是一種管理思維方式；6S戰(zhàn)略管理體系以戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭進行戰(zhàn)略解碼，使其落地化為各項管理指標在組織內(nèi)全方位的細分，并在實踐過程中不斷控制與監(jiān)督，以保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)；6S戰(zhàn)略管理體系需要逐層細化，貫穿到底，形成上下一體化的統(tǒng)一管理方式和思維方式；6S戰(zhàn)略管理體系是保證自上而下戰(zhàn)略一致性的工具。它需要一直貫徹到SBU的大區(qū)、城市及最基本的業(yè)務(wù)單元，并與精益管理有效結(jié)合；6S戰(zhàn)略管理體系是個動態(tài)的管理生命體系，可以不斷自我發(fā)展與完善。具體描述6S的基本理念6S戰(zhàn)略管理體系總述6S戰(zhàn)略管理綜述66S定義主要關(guān)注點6S戰(zhàn)略管理體系是將華潤集團的多元化業(yè)務(wù)6S管理閉環(huán)6S各體系間具有很強的一致性：戰(zhàn)略規(guī)劃體系是起點，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長期戰(zhàn)略目標和重大戰(zhàn)略舉措商業(yè)計劃體系是對戰(zhàn)略舉措進行分解，制定行動計劃和預(yù)算，落實戰(zhàn)略舉措，并每年進行戰(zhàn)略檢討和戰(zhàn)略落實管理報告體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果進行監(jiān)控和分析戰(zhàn)略審計體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動計劃與戰(zhàn)略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的真實性等進行審計，為業(yè)績評價、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù)戰(zhàn)略評價體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果的評價經(jīng)理人評價體系是依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果對經(jīng)理人進行考核獎懲，二者均是為了驅(qū)動戰(zhàn)略的執(zhí)行各體系均以戰(zhàn)略為主線，具有很強的整體一致性戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向商業(yè)計劃管理報告戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略審計經(jīng)理人評價6S戰(zhàn)略管理綜述76S管理閉環(huán)6S各體系間具有很強的一致性：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向商時間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長期在時間維度上，6S戰(zhàn)略管理體系是通過五年戰(zhàn)略期制定長期方向，三年評價周期進行微調(diào)，年度商業(yè)計劃期進行推進的一個連續(xù)的發(fā)展流程6S戰(zhàn)略管理綜述8時間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長期在時間維度上，6S6S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長期短期以年度為單位，稱為商業(yè)計劃期年前通過戰(zhàn)略檢討，將核心舉措落實在商業(yè)計劃中，并通過業(yè)績評價中業(yè)績合同部分來明確目標；年中以管理報告為運營跟蹤、管理決策、信息溝通的載體，所以管理報告又是一個以月度為單位的微循環(huán)；年后通過戰(zhàn)略審計、戰(zhàn)略評價中的業(yè)績打分、經(jīng)理人評價來完成一整套的管理流程，從而對一個目標年度實現(xiàn)流程上的管理閉環(huán)。中期以三年為單位，稱為戰(zhàn)略評價期在起始年度戰(zhàn)略檢討的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略舉措進行相應(yīng)調(diào)整，并通過三年戰(zhàn)略評價體系來承載與指引三年戰(zhàn)略周期內(nèi)每個年度的管理循環(huán)。長期以五年為單位，稱為戰(zhàn)略規(guī)劃期這個周期的核心是戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過邊界條件的預(yù)判、商業(yè)邏輯的梳理來達成對戰(zhàn)略的共識，從而統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略期內(nèi)中、短期的循環(huán)，并與國家五年規(guī)劃周期保持一致。6S戰(zhàn)略管理綜述96S戰(zhàn)略管理體系的短、中、長期短期以年度為單位，稱為商業(yè)計劃空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地在空間維度上，6S戰(zhàn)略管理體系是保證自上而下戰(zhàn)略一致性的工具。它需要一直貫徹到最基本的業(yè)務(wù)單元，并與精益管理有效結(jié)合。6S戰(zhàn)略管理綜述10空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地在空間維度上，6S戰(zhàn)略管理空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地6S戰(zhàn)略管理體系自上而下的實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，自下而上的通過信息反饋完成戰(zhàn)略檢討與決策；6S戰(zhàn)略管理體系與其他職能戰(zhàn)略相配合，有效銜接起全集團各方面的資源，并通過各子體系達到上下貫通、相輔相承的效果；管理報告體系是6S體系落地的關(guān)鍵，它能穿透各個管理層級，直接到達組織的最基層，到達基層的日常營運中，從而集中反映出其他各體系的集成。6S戰(zhàn)略管理綜述1111空間維度--6S戰(zhàn)略管理體系的落地6S戰(zhàn)略管理體系自上而下6S戰(zhàn)略管理體系的落地精益管理提高效率與質(zhì)量6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計劃管理報告戰(zhàn)略評價風險評估，風險管控，戰(zhàn)略審計領(lǐng)導(dǎo)力，薪酬體系，經(jīng)理人評價知識管理、創(chuàng)新與協(xié)同、文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)授權(quán)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)能力品牌建設(shè)、新產(chǎn)品推廣、客戶關(guān)系集團SBU/BU大區(qū)營運單位戰(zhàn)略管理運營戰(zhàn)略思維宏觀及行業(yè)研究競爭對標前瞻性思維公司業(yè)績成長性獲利能力營運效率持續(xù)發(fā)展無形資產(chǎn)隱性風險6S戰(zhàn)略管理綜述126S戰(zhàn)略管理體系的落地精益管理6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計劃管理報一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價13一、6S戰(zhàn)略管理綜述1314華潤集團“十二五”期間的戰(zhàn)略目標是：充分發(fā)揮多元化企業(yè)的優(yōu)勢，力爭在“十二五”期間實現(xiàn)集團整體銷售額7000億、經(jīng)營利潤1000億、總資產(chǎn)1萬億的目標，打入世界500強的前250位，把華潤建設(shè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。成為具國際競爭力的世界一流企業(yè)進入世界500強前250位銷售額7000億，經(jīng)營利潤1000億，總資產(chǎn)1萬億靈活利用資本市場深入挖掘協(xié)同效應(yīng)四大組織能力強力塑造業(yè)務(wù)組合促進具體業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略聚焦進一步推動戰(zhàn)略聚焦，做強做優(yōu)主營業(yè)務(wù)行業(yè)整合在主營行業(yè)繼續(xù)充當行業(yè)整合者，提升行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位模式創(chuàng)新形成具有核心競爭力、可復(fù)制的商業(yè)模式，積極推進產(chǎn)產(chǎn)、產(chǎn)融、融融結(jié)合的商業(yè)模式創(chuàng)新海外投資加大海外投資，獲取海外的先進產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、人才、管理經(jīng)驗等，增強主營業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場的核心競爭力“十二五”戰(zhàn)略目標四大戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略規(guī)劃體系14華潤集團“十二五”期間的戰(zhàn)略目標是：充分發(fā)揮多元化企業(yè)15利潤中心通過系統(tǒng)的方法和流程構(gòu)建競爭戰(zhàn)略第一步：確定使命和遠景目標第二步：市場及競爭力分析，評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級，明確何處競爭第三步：決定戰(zhàn)略立場，明確如何競爭第四步：決定各業(yè)務(wù)投資優(yōu)先順序，明確何時競爭第五步：預(yù)測財務(wù)投資，明確財務(wù)回報使命遠景目標價值市場吸引力企業(yè)競爭力弱強大小舉措1舉措2舉措3……市場時間123如有必要可重復(fù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃體系15利潤中心通過系統(tǒng)的方法和流程構(gòu)建競爭戰(zhàn)略第一步：確定使命一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價16一、6S戰(zhàn)略管理綜述1617華潤集團預(yù)算管理系統(tǒng)從以往的財務(wù)預(yù)算演變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向的商業(yè)計劃統(tǒng)一的預(yù)算制定流程，個性化弱主要關(guān)注財務(wù)結(jié)果與戰(zhàn)略聯(lián)系不強，缺乏一致性

財務(wù)結(jié)果導(dǎo)向2008年以前

財務(wù)預(yù)算強調(diào)與戰(zhàn)略的一致性按照戰(zhàn)略-行動計劃-財務(wù)預(yù)算的順序制定強調(diào)對商業(yè)模式的詳細描述和理解強調(diào)共性中的個性化戰(zhàn)略導(dǎo)向2008年始商業(yè)計劃商業(yè)計劃體系2011始2012始改善原有預(yù)算管理系統(tǒng)不足之處：戰(zhàn)略、行動計劃、財務(wù)預(yù)算脫節(jié)各SBU對自身的商業(yè)模式缺乏明確的理解或表達缺乏個性化，行業(yè)的特點模糊對客戶、市場、競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先指標的研究欠深入商業(yè)計劃自2008年成為華潤集團6S管理體系的一個組成部分，取代原來的全面預(yù)算商業(yè)計劃強調(diào)戰(zhàn)略與行動計劃的一致性，關(guān)注對SBU商業(yè)模式的理解，是在原有6S預(yù)算管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上的提高宏觀分析行業(yè)對標增加精益管理協(xié)同創(chuàng)新CRM增加1717華潤集團預(yù)算管理系統(tǒng)從以往的財務(wù)預(yù)算演變?yōu)橐詰?zhàn)略為導(dǎo)向的18商業(yè)計劃是什么？商業(yè)計劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細化，包括詳盡的年度經(jīng)營計劃（通常為月度，有明確的責任人、遞交物/里程碑、和遞交時間），年度投資計劃（含股權(quán)投資和重大固定資產(chǎn)投資），和年度財務(wù)預(yù)算商業(yè)計劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定完成后進行。一般來說，應(yīng)先制定行動方案，財務(wù)預(yù)算應(yīng)看做是對行動方案的財務(wù)型表達商業(yè)計劃書應(yīng)保持清晰的結(jié)構(gòu)，詳細的說明和論證材料可以使用附錄形式提交商業(yè)計劃不是工作匯報，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計劃商業(yè)計劃不是財務(wù)預(yù)算的別稱，財務(wù)預(yù)算是商業(yè)計劃的組成部分之一商業(yè)計劃體系18商業(yè)計劃是什么？商業(yè)計劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年19生意模式、價值鏈分析等。上年度預(yù)算執(zhí)行情況（財務(wù)預(yù)算和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情況）關(guān)鍵事項說明何處競爭:行業(yè)分析（市場規(guī)模分析、競爭者分析、消費者/客戶分析、SWOT分析）如何競爭：五年戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略議題樹，五年戰(zhàn)略分析）何時競爭：五年戰(zhàn)略里程碑明年商業(yè)計劃的行動（戰(zhàn)略舉措詳細分解、關(guān)鍵執(zhí)行里程碑、最終成果）關(guān)鍵財務(wù)目標假設(shè)條件財務(wù)報表其他各類預(yù)算商業(yè)計劃體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系財務(wù)預(yù)算計劃公司業(yè)務(wù)回顧五年公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行計劃商業(yè)計劃是戰(zhàn)略實施和落實的工具，是一整套行動計劃體系商業(yè)計劃書的價值不在于最后得到的報告結(jié)果，而在于系統(tǒng)性研究及思考生意的過程商業(yè)計劃體系支撐分解的是商業(yè)邏輯與管理原則19生意模式、價值鏈分析等。何處競爭:行業(yè)分析（市場規(guī)模分析20戰(zhàn)略導(dǎo)向：以年度戰(zhàn)略檢討為基礎(chǔ)強調(diào)一致性：關(guān)注商業(yè)計劃與戰(zhàn)略的一致將戰(zhàn)略目標細化和分解至年度商業(yè)計劃目標強調(diào)商業(yè)計劃書編制及其過程行業(yè)、競爭者、消費者/客戶分析內(nèi)部競爭能力分析發(fā)現(xiàn)問題，解決問題和學(xué)習成長的過程5.關(guān)注行動計劃的制定和實施6.覆蓋業(yè)務(wù)與管理的各個環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管理財務(wù)管理運營管理人力資源管理信息管理商業(yè)計劃體系六大特點商業(yè)計劃體系20戰(zhàn)略導(dǎo)向：以年度戰(zhàn)略檢討為基礎(chǔ)商業(yè)計劃體系六大特點商業(yè)計219月商業(yè)計劃編制通知（內(nèi)容包括集團各職能部門對商業(yè)計劃編制工作的要求）9-11月各級業(yè)務(wù)單元，根據(jù)集團的總體要求和上級的要求，編制商業(yè)計劃初稿11月-12月集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)計劃審核小組聽取各SBU、一級利潤中心的商業(yè)計劃匯報1月集團各職能部室根據(jù)審核小組的意見，起草商業(yè)計劃批復(fù)2月董事會審核通過商業(yè)計劃及批復(fù)商業(yè)計劃工作日程商業(yè)計劃體系219月9-11月11月-12月1月2月商業(yè)計劃工作日程商業(yè)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價22一、6S戰(zhàn)略管理綜述22業(yè)務(wù)單元劃分對損益表負責是6S體系的前提和基礎(chǔ)獨立完整的商業(yè)模式獨立的戰(zhàn)略獨立的市場和競爭對手獨立的資源控制權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈的完整多項非相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體應(yīng)進一步細分業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元劃分指引基本概念主要特征劃分原則以市場和競爭導(dǎo)向為主業(yè)務(wù)獨立、完整、唯一同層級有相同的細分維度團隊獨立管理原則管理報告體系23業(yè)務(wù)單元劃分對損益表負責是6S體系的前提和基礎(chǔ)獨立完整的商業(yè)業(yè)務(wù)單元劃分實例–華潤水泥為例24管理報告體系華潤水泥水泥混凝土廣東大區(qū)廣西大區(qū)福建大區(qū)海南大區(qū)業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)單元山西大區(qū)云南大區(qū)廣東大區(qū)廣西大區(qū)福建大區(qū)…..基地公司封開陽春惠州廣州越秀紅水河貴港…..業(yè)務(wù)單元劃分實例–華潤水泥為例24管理報告體系華潤水泥水管理報表設(shè)計——指標體系指標量化指標非量化指標經(jīng)營和戰(zhàn)略客戶和市場內(nèi)部管理學(xué)習和成長進一步分解的維度：架構(gòu)業(yè)態(tài)區(qū)域精益化管理內(nèi)涵/外延投資……管理主題：……哪些BU？管理創(chuàng)新協(xié)同研發(fā)組織團隊建設(shè)行動計劃管理報告體系25管理報表設(shè)計——指標體系指標量化指標非量化指標經(jīng)營和戰(zhàn)略客戶管理報表設(shè)計——對比維度對比維度實際數(shù)預(yù)算數(shù)競爭對手同比/環(huán)比當期/累計市場客戶核心管理流程宏觀環(huán)境預(yù)測數(shù)內(nèi)涵/外延基礎(chǔ)假設(shè)基礎(chǔ)假設(shè)優(yōu)勢/劣勢進一步分析的關(guān)注點：優(yōu)勢/劣勢優(yōu)勢/劣勢對于業(yè)務(wù)的影響改進措施內(nèi)部因素分析外部因素分析管理報告體系26管理報表設(shè)計——對比維度對比維度實際數(shù)預(yù)算數(shù)競爭對手同比/環(huán)財務(wù)指標分析

運營指標分析主題研究以價值鏈和商業(yè)計劃批復(fù)為切入點戰(zhàn)略實施的多維度分析強調(diào)行業(yè)分析和標桿比較競爭對手

對標戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控工具

重大決策的依據(jù)分析原則行業(yè)政策

解讀行動方案落實跟蹤管理創(chuàng)新

協(xié)同跟進

自評項目關(guān)注利潤中心價值創(chuàng)造提升利潤中心業(yè)務(wù)分析和管理的能力管理報告體系管理報告整體框架－總結(jié)27財務(wù)指標分析

運營指標分析主題研究以價值鏈和商業(yè)計劃批復(fù)為切管理報告體系對利潤中心經(jīng)營業(yè)績進行點評（季報模版）28單位:億港元本季度全年預(yù)算實際同比變化預(yù)算變化預(yù)測預(yù)算預(yù)測與預(yù)算變化預(yù)測與去年變化主要財務(wù)指標營業(yè)額%%%%經(jīng)營利潤股東應(yīng)占凈利潤經(jīng)營性現(xiàn)金流主要業(yè)務(wù)指標水泥銷量(萬噸)混凝土銷量(萬方)毛利率（%）其中：水泥混凝土經(jīng)營業(yè)績總結(jié)2012年累計營業(yè)額高于預(yù)算XX%，主要受益于。。。；2012年累計經(jīng)營利潤高于預(yù)算XX%，累計股東應(yīng)占XX億港元，高出預(yù)算XX億港元，主要原因：一是水泥、混凝土業(yè)務(wù)。。。；二是經(jīng)營費用明顯低于預(yù)算。。。。2012年累計經(jīng)營性現(xiàn)金流

XX港元，高出預(yù)算XX港元，主要原因：加強與供應(yīng)商談判力度，延長付款周期，一季度實際應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)達XX天，彌補了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

XX天、存款周轉(zhuǎn)天數(shù)XX天較長對經(jīng)營性現(xiàn)金流的影響，使經(jīng)營性現(xiàn)金流較預(yù)算有所好轉(zhuǎn)。標注規(guī)則：

紅色表示需引起注意

綠色表示表現(xiàn)非常理想的主要對重點差異說明，及對原商業(yè)計劃的調(diào)整情況，另加對準備收購醫(yī)院的進度情況說明管理報告體系對利潤中心經(jīng)營業(yè)績進行點評（季報模版）28單位:管理報告體系營業(yè)額與毛利分析例子29毛利變化分析（同期對比）主要因素

水泥業(yè)務(wù)/億港元混凝土業(yè)務(wù)/億港元同期累計毛利XXXX售價變動影響-XXXX成本變動影響-XX-XX銷量變動影響XX-XX毛利變動

-XXXX本年累計毛利XXXX累計營業(yè)額較上年同期增長XX億港元主要源于水泥銷量增長源于XXXXX，貢獻營業(yè)額XX億港元；源于混凝土銷價上漲，混凝土平均售價XXX,較同期高出XX元，貢獻營業(yè)額XXX億港元；累計毛利較上年同期下降主要源于水泥銷價下降

水泥業(yè)務(wù)毛利增長同比下降XX億港元XXXXXXXXXXXX

混凝土業(yè)務(wù)毛利增長同比增加XXX億港元XXXXXXXXXXXX從售價、成本和銷量來進一步闡述毛利變動的原因管理報告體系營業(yè)額與毛利分析例子29毛利變化分析（同期對比管理報告體系同時根據(jù)集團對商業(yè)計劃批復(fù)要點，檢查利潤中心的執(zhí)行情況30關(guān)注市場變化及競爭對手動態(tài)，抓住區(qū)域市場整合機會，進一步鞏固“區(qū)域市場領(lǐng)先”地位，夯實“系統(tǒng)成本最低”的核心競爭力商業(yè)計劃批復(fù)要點:執(zhí)行情況:按照“總部做強、區(qū)域做實、基地做精”的原則優(yōu)化區(qū)域管控模式，提升組織能力。努力培育精益企業(yè)文化，將精益管理落實到生產(chǎn)、分銷的各個環(huán)節(jié)，并及時總結(jié)、提煉、分享精益管理的經(jīng)驗。2月份單獨成立物流部（從市場部中單列），強化資源分銷工作；梳理優(yōu)化大區(qū)市場部組織結(jié)構(gòu)，并經(jīng)控股辦公會討論通過，對各大區(qū)進行市場部組織結(jié)構(gòu)進行完善；……持續(xù)關(guān)注和評估宏觀經(jīng)濟、市場環(huán)境與行業(yè)動態(tài)，深化對競爭對手的監(jiān)測與分析，完成……進一步修訂完善生產(chǎn)運營管理檢查評價體系，細化評價模塊和KPI，優(yōu)化評分標準，將評價管理滲透到基地生產(chǎn)管理末梢……………..管理報告體系同時根據(jù)集團對商業(yè)計劃批復(fù)要點，檢查利潤中心的執(zhí)一、6S戰(zhàn)略管理綜述二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、商業(yè)計劃四、管理報告五、戰(zhàn)略評價六、戰(zhàn)略審計七、經(jīng)理人評價31一、6S戰(zhàn)略管理綜述3132引入行業(yè)標桿和行業(yè)排名強調(diào)與戰(zhàn)略的對應(yīng)和一致性強調(diào)最佳實踐分享引入商業(yè)計劃概念，淡化單純的預(yù)算概念統(tǒng)一的行業(yè)標準與中長期激勵相結(jié)合與行業(yè)比較2007年至今戰(zhàn)略評價沒有統(tǒng)一的評價標準，非量化打分為主主要關(guān)注財務(wù)結(jié)果財務(wù)標準不統(tǒng)一財務(wù)結(jié)果評價1990年代后期以前感性評價以平衡記分卡為基礎(chǔ)財務(wù)結(jié)果以量化指標為主非量化指標為輔關(guān)注與預(yù)算比和與歷史同期比統(tǒng)一的財務(wù)標準內(nèi)部綜合評價1990年代后期-2000年代中傳統(tǒng)意義上的業(yè)績評價華潤集團評價方式的演變歷程2007年戰(zhàn)略管理部成立后，積極研究和建立戰(zhàn)略評價體系，加強評價體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略評價體系32與行業(yè)比較2007年至今戰(zhàn)略評價財務(wù)結(jié)果評價1990年代33建立戰(zhàn)略評價體系的流程和方法戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略細化指標庫構(gòu)建123管理主題提煉和優(yōu)先序標桿庫建立46建立評分系統(tǒng)（各層面指標的權(quán)重及目標值）納入業(yè)績合同78制定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評價指標體系結(jié)構(gòu)具體評價指標和方法指標精選5戰(zhàn)略評價體系33建立戰(zhàn)略評價體系的流程和方法戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略細化指標庫構(gòu)建134業(yè)績合同的基本結(jié)構(gòu)三年戰(zhàn)略評價年度評價戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標2012目標排名2009實際排名發(fā)展目標凈利潤簽約額競爭目標綜合毛利率ROEROIC客戶忠誠度行業(yè)地位綜合排名略戰(zhàn)略評價體系34業(yè)績合同的基本結(jié)構(gòu)三年戰(zhàn)略評價年度評價戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標235業(yè)績導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)特點客觀性權(quán)重設(shè)置體現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向，兼顧行業(yè)特點和客觀性堅持業(yè)績第一、價值創(chuàng)造的文化和理念，在量化指標當中，通常財務(wù)類