集團(tuán)管控實(shí)施規(guī)劃1課件

集團(tuán)管控實(shí)施方案2011.12

集團(tuán)管控實(shí)施方案1目錄一成立集團(tuán)的目的二集團(tuán)總部及下屬公司的定位三核心業(yè)務(wù)管控模式確立四非核心業(yè)務(wù)管控模式確立五組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)六部門職責(zé)七定崗定編八關(guān)鍵管理流程九業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制目錄一成立集團(tuán)的目的2一、目的1、經(jīng)營(yíng)管理升級(jí)定位為加速企業(yè)發(fā)展依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略需求，經(jīng)董事會(huì)研究決定，成立以集團(tuán)管控形式的經(jīng)營(yíng)管理體制，是未來(lái)**企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理的重要工作，也是企業(yè)做大做強(qiáng)關(guān)鍵之路，依托現(xiàn)有8家公司組成以董事會(huì)決策總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的經(jīng)營(yíng)管理體制，對(duì)現(xiàn)有正式注冊(cè)的公司實(shí)施以集團(tuán)管控形式的經(jīng)營(yíng)管理模式。2、集團(tuán)管控的價(jià)值

公司向集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，不但能有效地拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)定位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增值，實(shí)現(xiàn)分子公司戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，減少擴(kuò)張過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，增加（投融資）財(cái)務(wù)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)資源（信息、人才、技術(shù)）快速反應(yīng)共享平臺(tái)。3、提升**產(chǎn)業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值

一、目的1、經(jīng)營(yíng)管理升級(jí)定位3二、集團(tuán)管控主營(yíng)業(yè)務(wù)體制及目標(biāo)確立1、核心業(yè)務(wù)管控模式確立依據(jù)董事會(huì)成立集團(tuán)管控經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式?jīng)Q議，結(jié)合各公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展預(yù)測(cè)，董事會(huì)確定對(duì)各公司實(shí)施相應(yīng)的管控經(jīng)營(yíng)模式。2、核心業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實(shí)施

a)各公司依據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，擬定2012年核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)并確定未來(lái)三年市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展定位規(guī)劃書，呈報(bào)董事長(zhǎng)審議。b)依據(jù)2012年核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理并向行政管理中心提交人才需求。3、非主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

各公司的非核心業(yè)務(wù)的開展可依據(jù)實(shí)際情況和市場(chǎng)評(píng)估，提報(bào)董事會(huì)決議核定后實(shí)施。二、集團(tuán)管控主營(yíng)業(yè)務(wù)體制及目標(biāo)確立1、核心業(yè)務(wù)管控模式確立4**集團(tuán)實(shí)施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源管理審計(jì)管理財(cái)務(wù)管理信息管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)管理采購(gòu)管理企業(yè)文化管理行政管理**集團(tuán)實(shí)施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源5集團(tuán)管控價(jià)值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)強(qiáng)大的品牌形象節(jié)約交易費(fèi)用共享管理體系業(yè)務(wù)組合效應(yīng)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)管控價(jià)值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化6三種管理模式的特點(diǎn)及分析財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)直接業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律市場(chǎng)延伸多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)與下屬分公司關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式三種管理模式的特點(diǎn)及分析財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集7集團(tuán)管控戰(zhàn)略實(shí)施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績(jī)效管理閉環(huán)信息管理平臺(tái)市場(chǎng)研究信息財(cái)務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺(tái)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略調(diào)整財(cái)務(wù)管理資金、預(yù)算人力資源激勵(lì)機(jī)制資金控制目標(biāo)控制溝通渠道戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估權(quán)限劃分集團(tuán)總部下屬公司集團(tuán)管控戰(zhàn)略實(shí)施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績(jī)效管8**集團(tuán)管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以及企業(yè)管理漸入成熟，全面整合產(chǎn)業(yè)及財(cái)務(wù)資本，開始籌劃上市工作。時(shí)間第一階段：各公司在穩(wěn)步推進(jìn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找擴(kuò)大主營(yíng)盈利目標(biāo)項(xiàng)目第二階段：加強(qiáng)主營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，考慮主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)思路，如：全國(guó)布局；設(shè)立銷售公司等。第三階段：伺機(jī)拓展新興產(chǎn)業(yè)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，為未來(lái)上市融資打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。價(jià)值操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財(cái)務(wù)控制型在確定2012年業(yè)績(jī)目標(biāo)基礎(chǔ)上，需要集團(tuán)在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的2013到2015年3年時(shí)間，是企業(yè)發(fā)展管理整合資源年，注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及人力資源有效整合2012年2013－2015年2015年以后**管業(yè)**地產(chǎn)**電氣**電氣**機(jī)電**管業(yè)**管業(yè)N主營(yíng)產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)業(yè)**建安**集團(tuán)管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以92012年集團(tuán)設(shè)置兩大中心，四項(xiàng)核心職能戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)人力資源管理審計(jì)稽查核心職能：

集團(tuán)模擬籌備集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)

略目標(biāo)調(diào)整。確定未來(lái)較大效益主營(yíng)產(chǎn)業(yè)定位及

發(fā)展方向核心職能：財(cái)務(wù)投融資管理財(cái)務(wù)資金審核預(yù)算管理財(cái)務(wù)成本預(yù)算管理資金計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理**管業(yè)管理

手冊(cè)的完善集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控實(shí)施下屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)機(jī)制管理公共關(guān)系管理核心職能：與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁審計(jì)監(jiān)察集團(tuán)定位財(cái)務(wù)管理中心行政管理中心2012年集團(tuán)設(shè)置兩大中心，四項(xiàng)核心職能戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)人力核心團(tuán)隊(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化產(chǎn)業(yè)鏈非主贏客戶產(chǎn)業(yè)客戶執(zhí)行管理執(zhí)行管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略、策劃、執(zhí)行、控制是集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)。集團(tuán)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系－前期市場(chǎng)信息的獲?。袌?chǎng)調(diào)研－項(xiàng)目評(píng)估－項(xiàng)目規(guī)劃－融資－財(cái)務(wù)管理－人力資源管理－重要資訊管理－已合作及潛在市場(chǎng)的管理－財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)管理－銷售單位管理－目標(biāo)達(dá)成率管理—企業(yè)文化建設(shè)管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)核心人才執(zhí)行管理層執(zhí)行管理層資源人才信息流程制度資金核心崗位價(jià)值管理以及核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，是保障企業(yè)成功的決定因素文化核心主營(yíng)多元化非主贏產(chǎn)業(yè)執(zhí)行執(zhí)行關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略、策11

**集團(tuán)

管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì)**集團(tuán)

管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì)12集團(tuán)管控三級(jí)體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電氣財(cái)務(wù)管理中心行政管理中心董事會(huì)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理**集團(tuán)經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)(一)**建安**機(jī)電集團(tuán)管控三級(jí)體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電13將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實(shí)施初級(jí)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)組織形式**電氣公司**地產(chǎn)公司**管業(yè)銷售公司**電氣公司財(cái)務(wù)管理中心行政管理中心董事會(huì)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理**集團(tuán)經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)(二)**建安公司**機(jī)電公司**管業(yè)制造中心將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實(shí)施初級(jí)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)組織形式**14財(cái)務(wù)、行政中心職能劃分及直管業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理中心總賬成本會(huì)計(jì)銷售會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)銷售統(tǒng)計(jì)行政管理中心行政系統(tǒng)企管系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)現(xiàn)金出納‰財(cái)務(wù)、行政中心職能劃分及直管業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理中心總賬成本會(huì)計(jì)銷售15企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團(tuán)行政管理中心崗位設(shè)置及人員配置行政部經(jīng)理1人行政稽核會(huì)議決議跟蹤1人行政副總經(jīng)理1人行政后勤IT專員1人工會(huì)員工政府關(guān)系維護(hù)1人員工招聘培訓(xùn)專員1人薪酬績(jī)效管理專員1人企業(yè)文化員工檔案專員1人市場(chǎng)財(cái)務(wù)審計(jì)稽查專員1人法務(wù)合同審核執(zhí)行專員1人銷售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1人檔案證照網(wǎng)站維護(hù)專員1人行政總監(jiān)1人企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團(tuán)行政管理中心崗位設(shè)置16人事控制公平的選拔機(jī)制下屬公司經(jīng)營(yíng)班子的產(chǎn)生主要依據(jù)專業(yè)能力、忠誠(chéng)度及可塑性，采用內(nèi)部競(jìng)聘和外部招募有效的監(jiān)督機(jī)制經(jīng)營(yíng)班子的考核，主要根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)單元的年度目標(biāo)值定位，制訂全面的考核指標(biāo)，從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、管理能力、專業(yè)技能、素質(zhì)能力等方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)靈活的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)主營(yíng)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績(jī)效考核掛鉤、獎(jiǎng)勵(lì)分配、晉升、分紅激勵(lì)等。人事管理所有**旗下的財(cái)務(wù)人員均由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同工作輪換可依據(jù)員工其能力，以及綜合勝任情況，進(jìn)行崗位同職能轉(zhuǎn)換或調(diào)動(dòng)。激勵(lì)方式崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由集團(tuán)＋董事會(huì)＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì)管理授權(quán)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估財(cái)務(wù)人員的管理人事控制公平的選拔機(jī)制人事管理管理授權(quán)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估財(cái)務(wù)人員的管17人事任免權(quán)責(zé)說(shuō)明表人事任免權(quán)責(zé)說(shuō)明表**集團(tuán)職能中心結(jié)構(gòu)設(shè)置董事長(zhǎng)兼集團(tuán)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門設(shè)置（財(cái)務(wù)總監(jiān)）全面加強(qiáng)集團(tuán)管控體制下的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)保障機(jī)制及綜合財(cái)務(wù)管理工作。職能部門設(shè)置設(shè)立行政副總經(jīng)理全面分管集團(tuán)及下屬人力資源、行政、企管職能部門，強(qiáng)化專業(yè)職能管理能力設(shè)立審計(jì)稽核經(jīng)理加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)及下屬公司運(yùn)營(yíng)管理稽核能力設(shè)立法務(wù)事務(wù)崗位，加強(qiáng)業(yè)務(wù)合同、公文擬定、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專業(yè)審核工作目標(biāo)考核機(jī)制對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子和下屬公司高管（總經(jīng)理）的考核由薪酬考核委員會(huì)組織實(shí)施；具體由行政中心績(jī)效考核職能執(zhí)行落實(shí)集團(tuán)中心與下屬公司職能關(guān)系下屬公司經(jīng)營(yíng)投資報(bào)審董事會(huì)審議決定，財(cái)務(wù)執(zhí)行**管業(yè)人力、行政、企管職能暫由中心負(fù)責(zé)監(jiān)管；**建安、**電氣、**、**地產(chǎn)、**機(jī)電人力資源、行政、企管崗位工作暫由中心直接管理，**管業(yè)大樓以外設(shè)有業(yè)務(wù)的，人數(shù)達(dá)到20人以上可申請(qǐng)?jiān)O(shè)置人資和行政崗位編制財(cái)務(wù)人員采取集中統(tǒng)一辦公由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。**集團(tuán)職能中心結(jié)構(gòu)設(shè)置董事長(zhǎng)兼集團(tuán)總經(jīng)理19信息控制（企劃職能）目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證集團(tuán)下屬各公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)。信息內(nèi)容可以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、人力資源、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。從而使集團(tuán)及早了解所述有關(guān)行業(yè)資訊及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范風(fēng)險(xiǎn)。方法及流程設(shè)立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況回報(bào)程序會(huì)議制度，列席會(huì)議人員為各一級(jí)部門負(fù)責(zé)人建立年度受聘總經(jīng)理述職程序及簽署經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀階段性的審計(jì)保證下屬公司良性運(yùn)營(yíng)重要工作之一，審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)、離任、項(xiàng)目審計(jì)及非定期審計(jì)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)部門不按不同的公司來(lái)設(shè)置科室，按財(cái)務(wù)職責(zé)的分工來(lái)設(shè)置，比如分為總賬會(huì)計(jì)、預(yù)結(jié)算、稅務(wù)會(huì)計(jì)、出納和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)等。這樣能使下屬公司財(cái)務(wù)情況及時(shí)準(zhǔn)確有機(jī)地融合為一體，使集團(tuán)董事長(zhǎng)能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)（OA系統(tǒng)），進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各公司市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營(yíng)信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級(jí)管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過(guò)分級(jí)的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。信息控制（企劃職能）目的20考核控制考核指標(biāo)要與各下屬公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，主要考核以利潤(rùn)為主的效益指標(biāo)增長(zhǎng)型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用實(shí)施年度綜合考評(píng)對(duì)下屬公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止下屬公司虛報(bào)利潤(rùn)?？己丝刂瓶己酥笜?biāo)要與各下屬公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)21財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)人員的控制財(cái)務(wù)信息的控制財(cái)務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購(gòu)銷合同管理利潤(rùn)分配方案制訂財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)人員的控制22資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）跨部門核心管理流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制訂流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程公司非主贏項(xiàng)目投資決策流程預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程預(yù)算外資金支出的審批流程公司人力資源規(guī)劃管理流程公司培訓(xùn)計(jì)劃管理流程公司審計(jì)管理流程核心業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目信息搜集與投資決策業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目營(yíng)銷策劃業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目組織施工業(yè)務(wù)流程采購(gòu)合同會(huì)簽業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程目錄跨部門核心管理流程關(guān)鍵管理流程目錄28公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程董事會(huì)決議董事長(zhǎng)行政中心企管部門分公司負(fù)責(zé)人相關(guān)部門確定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)確定協(xié)助組織制定中長(zhǎng)期和年度發(fā)展計(jì)劃各部門具體工作計(jì)劃監(jiān)督執(zhí)行按照公司戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃制定本部門工作計(jì)劃并分解執(zhí)行計(jì)劃完成情況執(zhí)行情況總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整形成新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃開始結(jié)束審議否決通過(guò)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務(wù)流程董事會(huì)決議董事長(zhǎng)行政中心企29年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程編制下屬公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算(草案)董事會(huì)匯總、制訂集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)與預(yù)算計(jì)劃(草案)出示專業(yè)意見各職能部門編制提出職能部門計(jì)劃與預(yù)算(草案)審議通過(guò)否決擬定整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算發(fā)出制定預(yù)算通知提出總體目標(biāo)與原則財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部下屬公司開始結(jié)束年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定流程跨部門業(yè)務(wù)流程編制下屬公司年度經(jīng)營(yíng)30預(yù)算外資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求編制用款申請(qǐng)審批審批財(cái)務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核財(cái)務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核主管會(huì)計(jì)審核出納付款權(quán)限內(nèi)權(quán)限外財(cái)務(wù)總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部開始結(jié)束部門經(jīng)理審核預(yù)算外資金支出的審批流程跨部門業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求審批審31公司非主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程提出項(xiàng)目下屬公司提出項(xiàng)目進(jìn)行初步確認(rèn)進(jìn)行初步可行性分析初步?jīng)Q策審核組織詳細(xì)的可行性調(diào)研進(jìn)行詳細(xì)的可行性調(diào)研，并形成可研報(bào)告審核審議提供相關(guān)支持董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部結(jié)束開始開始通過(guò)結(jié)束否決通過(guò)否決結(jié)束執(zhí)行投資決策公司非主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程跨部門業(yè)務(wù)流程提出項(xiàng)32預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求編制用款申請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門審批董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）審批財(cái)務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核財(cái)務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核主管會(huì)計(jì)審核出納付款權(quán)限內(nèi)權(quán)限外權(quán)限內(nèi)權(quán)限外財(cái)務(wù)部開始結(jié)束部門經(jīng)理審核預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求財(cái)務(wù)總33公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力資源狀況和外部人力資源供給狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行人力資源需求分析形成人力資源現(xiàn)狀報(bào)告編制公司人力資源規(guī)劃組織各部門每年根據(jù)實(shí)際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求計(jì)劃公司部門及下屬公司行政中心副總下發(fā)人力資源需求表指導(dǎo)勞動(dòng)定額、定員為薪酬管理和晉升管理提供依據(jù)根據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和績(jī)效管理開始結(jié)束審議通過(guò)否決結(jié)束公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務(wù)流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力34公司年度培訓(xùn)計(jì)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表和部門內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃表根據(jù)人力資源規(guī)劃與各部門的培訓(xùn)需求編制年度培訓(xùn)計(jì)劃草案提出培訓(xùn)需求，填表下發(fā)到各部門對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算進(jìn)行審核人力資源部各部門在預(yù)算與計(jì)劃內(nèi)組織培訓(xùn)監(jiān)督與效果檢查總結(jié)備案董事長(zhǎng)/行政副總公司部門及下屬公司財(cái)務(wù)部開始結(jié)束審議通過(guò)否決結(jié)束公司年度培訓(xùn)計(jì)劃管理流程跨部門業(yè)務(wù)流程下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表和部35審計(jì)流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程董事長(zhǎng)/行政副總審閱根據(jù)審計(jì)計(jì)劃，進(jìn)行例行審計(jì)和臨時(shí)審計(jì)審批提出審計(jì)計(jì)劃與被審計(jì)部門確認(rèn)審計(jì)結(jié)果編制審計(jì)報(bào)告，提出處理建議批準(zhǔn)或者提出處理意見配合審計(jì)工作配合審計(jì)工作向?qū)徲?jì)部門進(jìn)行必要解釋和溝通下發(fā)處理意見及整改要求執(zhí)行審計(jì)法務(wù)部門財(cái)務(wù)部被審計(jì)部門/子公司開始結(jié)束否決結(jié)束通過(guò)審計(jì)流程跨部門業(yè)務(wù)流程董事長(zhǎng)/行政副總審閱根據(jù)審計(jì)計(jì)劃，進(jìn)行36各公司主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程下屬公司是否滿足公司要求否是否滿足公司要求否預(yù)決算/財(cái)務(wù)市場(chǎng)分析銷售部董事會(huì)/董事長(zhǎng)收集政策與項(xiàng)目信息收集行業(yè)與項(xiàng)目信息進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)查，形成信息分析報(bào)告進(jìn)行項(xiàng)目定位區(qū)域與項(xiàng)目所在地市場(chǎng)前期調(diào)查相關(guān)政策分析投資收益分析營(yíng)銷模式分析進(jìn)行綜合分析形成項(xiàng)目可研報(bào)告項(xiàng)目立項(xiàng)進(jìn)行投資決策進(jìn)行項(xiàng)目選擇是是項(xiàng)目評(píng)審開始結(jié)束各公司主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程下屬公司是否滿足公37公司主營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程預(yù)決算市場(chǎng)分析、調(diào)研董事會(huì)/董事長(zhǎng)否新產(chǎn)品或新項(xiàng)目圖項(xiàng)目周期及進(jìn)度表項(xiàng)目預(yù)算書下屬公司（項(xiàng)目組）監(jiān)督指導(dǎo)項(xiàng)目的銷售過(guò)程確定資金需求計(jì)劃項(xiàng)目資金需求計(jì)劃公司及項(xiàng)目CI策劃項(xiàng)目品牌定位項(xiàng)目營(yíng)銷策劃項(xiàng)目可研報(bào)告報(bào)批和報(bào)審制作營(yíng)銷策劃方案審批委托設(shè)計(jì)確定項(xiàng)目時(shí)間及周期確定項(xiàng)目成本優(yōu)化設(shè)計(jì)審查是否符合策劃方案要求開始結(jié)束公司主營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃流程跨部門業(yè)務(wù)流程預(yù)決算市場(chǎng)分析、調(diào)研董38公司主營(yíng)項(xiàng)目組織業(yè)務(wù)流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程預(yù)決算審計(jì)法務(wù)部下屬公司項(xiàng)目周期及進(jìn)度表項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目概預(yù)算書相關(guān)批文項(xiàng)目資金需求計(jì)劃項(xiàng)目資金需求計(jì)劃項(xiàng)目合同設(shè)備采購(gòu)合同項(xiàng)目合作合同相關(guān)資料項(xiàng)目實(shí)施的相關(guān)手續(xù)項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告是否滿足要求否項(xiàng)目決算書業(yè)務(wù)崗位工程預(yù)決算部計(jì)劃調(diào)整按計(jì)劃劃撥計(jì)劃變更及洽商市場(chǎng)前期管理信息資料收集辦理相關(guān)手續(xù)項(xiàng)目結(jié)算項(xiàng)目過(guò)程審計(jì)項(xiàng)目及合同條款審核采購(gòu)招標(biāo)招標(biāo)開始結(jié)束公司主營(yíng)項(xiàng)目組織業(yè)務(wù)流程跨部門業(yè)務(wù)流程預(yù)決算審計(jì)法務(wù)部下39公司采購(gòu)合同會(huì)簽業(yè)務(wù)流程跨部門管理流程房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)部審計(jì)法務(wù)部采購(gòu)員長(zhǎng)期供貨合同是否簽定合同否短期供貨合同是否簽定合同否依據(jù)合同價(jià)格修訂供應(yīng)商信息審批后的供貨合同采購(gòu)部/生產(chǎn)總監(jiān)選擇供應(yīng)商供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商談判搜集相關(guān)供應(yīng)商質(zhì)量及報(bào)價(jià)信息輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商管理整理合同輸入入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)合同管理合同會(huì)簽合同會(huì)簽合同會(huì)簽及執(zhí)行合同會(huì)簽直接采購(gòu)簽訂購(gòu)貨合同開始結(jié)束公司采購(gòu)合同會(huì)簽業(yè)務(wù)流程跨部門房地產(chǎn)財(cái)務(wù)部審計(jì)法務(wù)部采購(gòu)員長(zhǎng)40組成主要職責(zé)薪酬考核小組組成為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、行政副總、下屬公司總經(jīng)理、總監(jiān)、人力資源績(jī)效專員。薪酬考核組成情況以及主要職責(zé)組織監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)的績(jī)效考核工作；指導(dǎo)并監(jiān)督相關(guān)部門績(jī)效考核工作的開展，修正集團(tuán)考核制度；召開考核前的述職報(bào)告會(huì)議；進(jìn)行責(zé)任和直接下屬崗位考核的績(jī)效評(píng)分；處理考核過(guò)程中的申訴工作；根據(jù)每年的經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況確定集團(tuán)的激勵(lì)策略和辦法；對(duì)集團(tuán)的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導(dǎo)意見并審核批準(zhǔn)；對(duì)集團(tuán)的重大人事任免及變動(dòng)作出決策；負(fù)責(zé)與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。組成主要職責(zé)薪酬考核小組組成為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、行政副總、下屬4142**集團(tuán)管控體系前期主要是由戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管控體系、人力資源、審計(jì)、企管等組成的“管控體系”**集團(tuán)管控體系戰(zhàn)略管控體系財(cái)務(wù)管控體系人力資源管控體系42**集團(tuán)管控體系前期主要是由戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管控體系、4243**集團(tuán)管控體系實(shí)施兩大保證支柱——流程和制度戰(zhàn)略管控：戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程資本運(yùn)作立項(xiàng)流程專項(xiàng)計(jì)劃立項(xiàng)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財(cái)務(wù)管控：年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作流程專項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算工作流程資金審批流程內(nèi)部審計(jì)流程預(yù)算管理制度目標(biāo)管理人力資源管控：人員招聘流程員工培訓(xùn)流程員工綜合考評(píng)流程招聘管理制度43**集團(tuán)管控體系實(shí)施兩大保證支柱——流程和制度戰(zhàn)略管控：4344**集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度計(jì)劃管理制度述職會(huì)和進(jìn)程匯報(bào)會(huì)管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程資本運(yùn)作立項(xiàng)流程專項(xiàng)計(jì)劃立項(xiàng)管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程綜合業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)工作流程44**集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃4445**集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)成制度財(cái)務(wù)人員管理制度資金管理制度審計(jì)管理制度預(yù)算管理制度財(cái)務(wù)經(jīng)理委派管理制度授權(quán)審批管理制度流程年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作流程季度財(cái)務(wù)預(yù)算工作流程專項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算工作流程預(yù)算內(nèi)資金審批流程預(yù)算外資金審批流程內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)流程45**集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)成制度財(cái)務(wù)人員管理制度流程年度財(cái)務(wù)4546**集團(tuán)人力資源管控體系構(gòu)成制度招聘管理制度培訓(xùn)管理制度考核管理制度4、

員工晉升、降職管理制度5、員工薪酬福利管理制度6、員工績(jī)效管理制度流程人力資源規(guī)劃流程年度培訓(xùn)工作制定流程招聘流程新進(jìn)員工管理流程員工檔案管理流程員工薪酬調(diào)整流程員工綜合考評(píng)實(shí)施流程考核申訴流程員工離職流程46**集團(tuán)人力資源管控體系構(gòu)成制度招聘管理制度流程人力資源46董事長(zhǎng)管理職責(zé)董事長(zhǎng)管理職責(zé)47財(cái)務(wù)管理中心職責(zé)財(cái)務(wù)管理中心職責(zé)48財(cái)務(wù)管理中心職責(zé)（續(xù)）財(cái)務(wù)管理中心職責(zé)（續(xù)）49行政管理中心職責(zé)行政管理中心職責(zé)50集團(tuán)行政副總經(jīng)理職責(zé)集團(tuán)行政副總經(jīng)理職責(zé)51審計(jì)、法務(wù)崗位職責(zé)審計(jì)、法務(wù)崗位職責(zé)審計(jì)法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）審計(jì)法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）企管崗位工作職責(zé)企管崗位工作職責(zé)54人力資源部門職責(zé)人力資源部門職責(zé)55行政部門職責(zé)行政部門職責(zé)56集團(tuán)管控實(shí)施規(guī)劃1課件集團(tuán)管控實(shí)施方案2011.12

集團(tuán)管控實(shí)施方案58目錄一成立集團(tuán)的目的二集團(tuán)總部及下屬公司的定位三核心業(yè)務(wù)管控模式確立四非核心業(yè)務(wù)管控模式確立五組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)六部門職責(zé)七定崗定編八關(guān)鍵管理流程九業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制目錄一成立集團(tuán)的目的59一、目的1、經(jīng)營(yíng)管理升級(jí)定位為加速企業(yè)發(fā)展依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略需求，經(jīng)董事會(huì)研究決定，成立以集團(tuán)管控形式的經(jīng)營(yíng)管理體制，是未來(lái)**企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理的重要工作，也是企業(yè)做大做強(qiáng)關(guān)鍵之路，依托現(xiàn)有8家公司組成以董事會(huì)決策總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的經(jīng)營(yíng)管理體制，對(duì)現(xiàn)有正式注冊(cè)的公司實(shí)施以集團(tuán)管控形式的經(jīng)營(yíng)管理模式。2、集團(tuán)管控的價(jià)值

公司向集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，不但能有效地拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)定位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增值，實(shí)現(xiàn)分子公司戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，減少擴(kuò)張過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，增加（投融資）財(cái)務(wù)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)資源（信息、人才、技術(shù)）快速反應(yīng)共享平臺(tái)。3、提升**產(chǎn)業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值

一、目的1、經(jīng)營(yíng)管理升級(jí)定位60二、集團(tuán)管控主營(yíng)業(yè)務(wù)體制及目標(biāo)確立1、核心業(yè)務(wù)管控模式確立依據(jù)董事會(huì)成立集團(tuán)管控經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式?jīng)Q議，結(jié)合各公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展預(yù)測(cè)，董事會(huì)確定對(duì)各公司實(shí)施相應(yīng)的管控經(jīng)營(yíng)模式。2、核心業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實(shí)施

a)各公司依據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，擬定2012年核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)并確定未來(lái)三年市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展定位規(guī)劃書，呈報(bào)董事長(zhǎng)審議。b)依據(jù)2012年核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理并向行政管理中心提交人才需求。3、非主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

各公司的非核心業(yè)務(wù)的開展可依據(jù)實(shí)際情況和市場(chǎng)評(píng)估，提報(bào)董事會(huì)決議核定后實(shí)施。二、集團(tuán)管控主營(yíng)業(yè)務(wù)體制及目標(biāo)確立1、核心業(yè)務(wù)管控模式確立61**集團(tuán)實(shí)施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源管理審計(jì)管理財(cái)務(wù)管理信息管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)管理采購(gòu)管理企業(yè)文化管理行政管理**集團(tuán)實(shí)施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源62集團(tuán)管控價(jià)值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)強(qiáng)大的品牌形象節(jié)約交易費(fèi)用共享管理體系業(yè)務(wù)組合效應(yīng)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)管控價(jià)值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化63三種管理模式的特點(diǎn)及分析財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)直接業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律市場(chǎng)延伸多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)與下屬分公司關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式三種管理模式的特點(diǎn)及分析財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集64集團(tuán)管控戰(zhàn)略實(shí)施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績(jī)效管理閉環(huán)信息管理平臺(tái)市場(chǎng)研究信息財(cái)務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺(tái)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略調(diào)整財(cái)務(wù)管理資金、預(yù)算人力資源激勵(lì)機(jī)制資金控制目標(biāo)控制溝通渠道戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估權(quán)限劃分集團(tuán)總部下屬公司集團(tuán)管控戰(zhàn)略實(shí)施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績(jī)效管65**集團(tuán)管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以及企業(yè)管理漸入成熟，全面整合產(chǎn)業(yè)及財(cái)務(wù)資本，開始籌劃上市工作。時(shí)間第一階段：各公司在穩(wěn)步推進(jìn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找擴(kuò)大主營(yíng)盈利目標(biāo)項(xiàng)目第二階段：加強(qiáng)主營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，考慮主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)思路，如：全國(guó)布局；設(shè)立銷售公司等。第三階段：伺機(jī)拓展新興產(chǎn)業(yè)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，為未來(lái)上市融資打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。價(jià)值操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財(cái)務(wù)控制型在確定2012年業(yè)績(jī)目標(biāo)基礎(chǔ)上，需要集團(tuán)在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的2013到2015年3年時(shí)間，是企業(yè)發(fā)展管理整合資源年，注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及人力資源有效整合2012年2013－2015年2015年以后**管業(yè)**地產(chǎn)**電氣**電氣**機(jī)電**管業(yè)**管業(yè)N主營(yíng)產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)業(yè)**建安**集團(tuán)管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以662012年集團(tuán)設(shè)置兩大中心，四項(xiàng)核心職能戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)人力資源管理審計(jì)稽查核心職能：

集團(tuán)模擬籌備集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)

略目標(biāo)調(diào)整。確定未來(lái)較大效益主營(yíng)產(chǎn)業(yè)定位及

發(fā)展方向核心職能：財(cái)務(wù)投融資管理財(cái)務(wù)資金審核預(yù)算管理財(cái)務(wù)成本預(yù)算管理資金計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理**管業(yè)管理

手冊(cè)的完善集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控實(shí)施下屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)機(jī)制管理公共關(guān)系管理核心職能：與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁審計(jì)監(jiān)察集團(tuán)定位財(cái)務(wù)管理中心行政管理中心2012年集團(tuán)設(shè)置兩大中心，四項(xiàng)核心職能戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)人力核心團(tuán)隊(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化產(chǎn)業(yè)鏈非主贏客戶產(chǎn)業(yè)客戶執(zhí)行管理執(zhí)行管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略、策劃、執(zhí)行、控制是集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)。集團(tuán)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系－前期市場(chǎng)信息的獲?。袌?chǎng)調(diào)研－項(xiàng)目評(píng)估－項(xiàng)目規(guī)劃－融資－財(cái)務(wù)管理－人力資源管理－重要資訊管理－已合作及潛在市場(chǎng)的管理－財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)管理－銷售單位管理－目標(biāo)達(dá)成率管理—企業(yè)文化建設(shè)管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)核心人才執(zhí)行管理層執(zhí)行管理層資源人才信息流程制度資金核心崗位價(jià)值管理以及核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，是保障企業(yè)成功的決定因素文化核心主營(yíng)多元化非主贏產(chǎn)業(yè)執(zhí)行執(zhí)行關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略、策68

**集團(tuán)

管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì)**集團(tuán)

管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì)69集團(tuán)管控三級(jí)體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電氣財(cái)務(wù)管理中心行政管理中心董事會(huì)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理**集團(tuán)經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)(一)**建安**機(jī)電集團(tuán)管控三級(jí)體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電70將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實(shí)施初級(jí)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)組織形式**電氣公司**地產(chǎn)公司**管業(yè)銷售公司**電氣公司財(cái)務(wù)管理中心行政管理中心董事會(huì)董事長(zhǎng)/總經(jīng)理**集團(tuán)經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)(二)**建安公司**機(jī)電公司**管業(yè)制造中心將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實(shí)施初級(jí)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)組織形式**71財(cái)務(wù)、行政中心職能劃分及直管業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理中心總賬成本會(huì)計(jì)銷售會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)銷售統(tǒng)計(jì)行政管理中心行政系統(tǒng)企管系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)現(xiàn)金出納‰財(cái)務(wù)、行政中心職能劃分及直管業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理中心總賬成本會(huì)計(jì)銷售72企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團(tuán)行政管理中心崗位設(shè)置及人員配置行政部經(jīng)理1人行政稽核會(huì)議決議跟蹤1人行政副總經(jīng)理1人行政后勤IT專員1人工會(huì)員工政府關(guān)系維護(hù)1人員工招聘培訓(xùn)專員1人薪酬績(jī)效管理專員1人企業(yè)文化員工檔案專員1人市場(chǎng)財(cái)務(wù)審計(jì)稽查專員1人法務(wù)合同審核執(zhí)行專員1人銷售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1人檔案證照網(wǎng)站維護(hù)專員1人行政總監(jiān)1人企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團(tuán)行政管理中心崗位設(shè)置73人事控制公平的選拔機(jī)制下屬公司經(jīng)營(yíng)班子的產(chǎn)生主要依據(jù)專業(yè)能力、忠誠(chéng)度及可塑性，采用內(nèi)部競(jìng)聘和外部招募有效的監(jiān)督機(jī)制經(jīng)營(yíng)班子的考核，主要根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)單元的年度目標(biāo)值定位，制訂全面的考核指標(biāo)，從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、管理能力、專業(yè)技能、素質(zhì)能力等方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)靈活的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)主營(yíng)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績(jī)效考核掛鉤、獎(jiǎng)勵(lì)分配、晉升、分紅激勵(lì)等。人事管理所有**旗下的財(cái)務(wù)人員均由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同工作輪換可依據(jù)員工其能力，以及綜合勝任情況，進(jìn)行崗位同職能轉(zhuǎn)換或調(diào)動(dòng)。激勵(lì)方式崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由集團(tuán)＋董事會(huì)＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì)管理授權(quán)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估財(cái)務(wù)人員的管理人事控制公平的選拔機(jī)制人事管理管理授權(quán)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估財(cái)務(wù)人員的管74人事任免權(quán)責(zé)說(shuō)明表人事任免權(quán)責(zé)說(shuō)明表**集團(tuán)職能中心結(jié)構(gòu)設(shè)置董事長(zhǎng)兼集團(tuán)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門設(shè)置（財(cái)務(wù)總監(jiān)）全面加強(qiáng)集團(tuán)管控體制下的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)保障機(jī)制及綜合財(cái)務(wù)管理工作。職能部門設(shè)置設(shè)立行政副總經(jīng)理全面分管集團(tuán)及下屬人力資源、行政、企管職能部門，強(qiáng)化專業(yè)職能管理能力設(shè)立審計(jì)稽核經(jīng)理加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)及下屬公司運(yùn)營(yíng)管理稽核能力設(shè)立法務(wù)事務(wù)崗位，加強(qiáng)業(yè)務(wù)合同、公文擬定、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專業(yè)審核工作目標(biāo)考核機(jī)制對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子和下屬公司高管（總經(jīng)理）的考核由薪酬考核委員會(huì)組織實(shí)施；具體由行政中心績(jī)效考核職能執(zhí)行落實(shí)集團(tuán)中心與下屬公司職能關(guān)系下屬公司經(jīng)營(yíng)投資報(bào)審董事會(huì)審議決定，財(cái)務(wù)執(zhí)行**管業(yè)人力、行政、企管職能暫由中心負(fù)責(zé)監(jiān)管；**建安、**電氣、**、**地產(chǎn)、**機(jī)電人力資源、行政、企管崗位工作暫由中心直接管理，**管業(yè)大樓以外設(shè)有業(yè)務(wù)的，人數(shù)達(dá)到20人以上可申請(qǐng)?jiān)O(shè)置人資和行政崗位編制財(cái)務(wù)人員采取集中統(tǒng)一辦公由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。**集團(tuán)職能中心結(jié)構(gòu)設(shè)置董事長(zhǎng)兼集團(tuán)總經(jīng)理76信息控制（企劃職能）目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證集團(tuán)下屬各公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)。信息內(nèi)容可以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、人力資源、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。從而使集團(tuán)及早了解所述有關(guān)行業(yè)資訊及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范風(fēng)險(xiǎn)。方法及流程設(shè)立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況回報(bào)程序會(huì)議制度，列席會(huì)議人員為各一級(jí)部門負(fù)責(zé)人建立年度受聘總經(jīng)理述職程序及簽署經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀階段性的審計(jì)保證下屬公司良性運(yùn)營(yíng)重要工作之一，審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)、離任、項(xiàng)目審計(jì)及非定期審計(jì)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)部門不按不同的公司來(lái)設(shè)置科室，按財(cái)務(wù)職責(zé)的分工來(lái)設(shè)置，比如分為總賬會(huì)計(jì)、預(yù)結(jié)算、稅務(wù)會(huì)計(jì)、出納和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)等。這樣能使下屬公司財(cái)務(wù)情況及時(shí)準(zhǔn)確有機(jī)地融合為一體，使集團(tuán)董事長(zhǎng)能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)（OA系統(tǒng)），進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各公司市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營(yíng)信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級(jí)管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過(guò)分級(jí)的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。信息控制（企劃職能）目的77考核控制考核指標(biāo)要與各下屬公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，主要考核以利潤(rùn)為主的效益指標(biāo)增長(zhǎng)型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用實(shí)施年度綜合考評(píng)對(duì)下屬公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止下屬公司虛報(bào)利潤(rùn)?？己丝刂瓶己酥笜?biāo)要與各下屬公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)78財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)人員的控制財(cái)務(wù)信息的控制財(cái)務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購(gòu)銷合同管理利潤(rùn)分配方案制訂財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)人員的控制79資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）跨部門核心管理流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制訂流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程公司非主贏項(xiàng)目投資決策流程預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程預(yù)算外資金支出的審批流程公司人力資源規(guī)劃管理流程公司培訓(xùn)計(jì)劃管理流程公司審計(jì)管理流程核心業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目信息搜集與投資決策業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目營(yíng)銷策劃業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目組織施工業(yè)務(wù)流程采購(gòu)合同會(huì)簽業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程目錄跨部門核心管理流程關(guān)鍵管理流程目錄85公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程董事會(huì)決議董事長(zhǎng)行政中心企管部門分公司負(fù)責(zé)人相關(guān)部門確定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)確定協(xié)助組織制定中長(zhǎng)期和年度發(fā)展計(jì)劃各部門具體工作計(jì)劃監(jiān)督執(zhí)行按照公司戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃制定本部門工作計(jì)劃并分解執(zhí)行計(jì)劃完成情況執(zhí)行情況總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整形成新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃開始結(jié)束審議否決通過(guò)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務(wù)流程董事會(huì)決議董事長(zhǎng)行政中心企86年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程編制下屬公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算(草案)董事會(huì)匯總、制訂集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)與預(yù)算計(jì)劃(草案)出示專業(yè)意見各職能部門編制提出職能部門計(jì)劃與預(yù)算(草案)審議通過(guò)否決擬定整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算發(fā)出制定預(yù)算通知提出總體目標(biāo)與原則財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部下屬公司開始結(jié)束年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定流程跨部門業(yè)務(wù)流程編制下屬公司年度經(jīng)營(yíng)87預(yù)算外資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求編制用款申請(qǐng)審批審批財(cái)務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核財(cái)務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核主管會(huì)計(jì)審核出納付款權(quán)限內(nèi)權(quán)限外財(cái)務(wù)總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部開始結(jié)束部門經(jīng)理審核預(yù)算外資金支出的審批流程跨部門業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求審批審88公司非主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程提出項(xiàng)目下屬公司提出項(xiàng)目進(jìn)行初步確認(rèn)進(jìn)行初步可行性分析初步?jīng)Q策審核組織詳細(xì)的可行性調(diào)研進(jìn)行詳細(xì)的可行性調(diào)研，并形成可研報(bào)告審核審議提供相關(guān)支持董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部結(jié)束開始開始通過(guò)結(jié)束否決通過(guò)否決結(jié)束執(zhí)行投資決策公司非主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程跨部門業(yè)務(wù)流程提出項(xiàng)89預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求編制用款申請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門審批董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）審批財(cái)務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核財(cái)務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核主管會(huì)計(jì)審核出納付款權(quán)限內(nèi)權(quán)限外權(quán)限內(nèi)權(quán)限外財(cái)務(wù)部開始結(jié)束部門經(jīng)理審核預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門業(yè)務(wù)流程經(jīng)辦人按實(shí)際需求財(cái)務(wù)總90公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力資源狀況和外部人力資源供給狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行人力資源需求分析形成人力資源現(xiàn)狀報(bào)告編制公司人力資源規(guī)劃組織各部門每年根據(jù)實(shí)際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求計(jì)劃公司部門及下屬公司行政中心副總下發(fā)人力資源需求表指導(dǎo)勞動(dòng)定額、定員為薪酬管理和晉升管理提供依據(jù)根據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和績(jī)效管理開始結(jié)束審議通過(guò)否決結(jié)束公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務(wù)流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力91公司年度培訓(xùn)計(jì)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表和部門內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃表根據(jù)人力資源規(guī)劃與各部門的培訓(xùn)需求編制年度培訓(xùn)計(jì)劃草案提出培訓(xùn)需求，填表下發(fā)到各部門對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算進(jìn)行審核人力資源部各部門在預(yù)算與計(jì)劃內(nèi)組織培訓(xùn)監(jiān)督與效果檢查總結(jié)備案董事長(zhǎng)/行政副總公司部門及下屬公司財(cái)務(wù)部開始結(jié)束審議通過(guò)否決結(jié)束公司年度培訓(xùn)計(jì)劃管理流程跨部門業(yè)務(wù)流程下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表和部92審計(jì)流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程董事長(zhǎng)/行政副總審閱根據(jù)審計(jì)計(jì)劃，進(jìn)行例行審計(jì)和臨時(shí)審計(jì)審批提出審計(jì)計(jì)劃與被審計(jì)部門確認(rèn)審計(jì)結(jié)果編制審計(jì)報(bào)告，提出處理建議批準(zhǔn)或者提出處理意見配合審計(jì)工作配合審計(jì)工作向?qū)徲?jì)部門進(jìn)行必要解釋和溝通下發(fā)處理意見及整改要求執(zhí)行審計(jì)法務(wù)部門財(cái)務(wù)部被審計(jì)部門/子公司開始結(jié)束否決結(jié)束通過(guò)審計(jì)流程跨部門業(yè)務(wù)流程董事長(zhǎng)/行政副總審閱根據(jù)審計(jì)計(jì)劃，進(jìn)行93各公司主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程下屬公司是否滿足公司要求否是否滿足公司要求否預(yù)決算/財(cái)務(wù)市場(chǎng)分析銷售部董事會(huì)/董事長(zhǎng)收集政策與項(xiàng)目信息收集行業(yè)與項(xiàng)目信息進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)查，形成信息分析報(bào)告進(jìn)行項(xiàng)目定位區(qū)域與項(xiàng)目所在地市場(chǎng)前期調(diào)查相關(guān)政策分析投資收益分析營(yíng)銷模式分析進(jìn)行綜合分析形成項(xiàng)目可研報(bào)告項(xiàng)目立項(xiàng)進(jìn)行投資決策進(jìn)行項(xiàng)目選擇是是項(xiàng)目評(píng)審開始結(jié)束各公司主營(yíng)項(xiàng)目投資決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程下屬公司是否滿足公94公司主營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃流程跨部門管理流程業(yè)務(wù)流程預(yù)決算市場(chǎng)分析、調(diào)研董事會(huì)/董事長(zhǎng)否新產(chǎn)品或新項(xiàng)目圖項(xiàng)目周期及進(jìn)度表項(xiàng)目預(yù)算書下屬公司（項(xiàng)目組）監(jiān)督指導(dǎo)項(xiàng)目的銷售過(guò)程確定資金需求計(jì)劃項(xiàng)目資金需求計(jì)劃公司及項(xiàng)目CI策劃項(xiàng)目品牌定位項(xiàng)目營(yíng)銷策劃項(xiàng)目可研報(bào)告報(bào)批和報(bào)審制作營(yíng)銷策劃方案審批委托設(shè)計(jì)確定項(xiàng)目時(shí)間及周期確定項(xiàng)目成本優(yōu)化設(shè)計(jì)審查是否符合策劃方案要求開始結(jié)束公司主營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃流程跨部門業(yè)