組織行為學(xué)考試試題答案

全國2005年1月高等教育自學(xué)考試組織行為學(xué)（二）試題一、單選：1、C 2、B 3、C 4、D 5、C 6、B 7、B 8、A 9、A 10、D11、C12、B13、B14、D15、B16、B17、D18、B19、A20、B二、簡答：21、（p.386）22、（p.249）23、（p.352）24、（p.358）25、（p.284）26、（p.442）27、（p.209）三、論述題：28、（p.202）29、（p.260）30、（p.305）四、案例分析題：31、（p.419-420）21、影響壓力緩和劑的因素有哪些？答：壓力緩和劑是指對壓力的適應(yīng)能力，即受到壓力時(shí)避免行為失常的能力。其影響因素有：1頑強(qiáng)的性格；2對壓力的知覺判斷；3生理?xiàng)l件；4過去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)。22、影響溝通方法選擇的因素有哪些？答：溝通方法指溝通雙方在信息溝通過程中所采用的具體方式。影響溝通方法選擇的因素有：（1）溝通焦慮指因需要溝通而產(chǎn)生的緊張感。（2）溝通方法傳遞信息的豐富性指各種溝通方法在傳遞信息方面的能力大小。比較豐富的方式的特點(diǎn)：同一時(shí)間能處理多種信息；能實(shí)現(xiàn)快速反饋；信息溝通雙方能夠直接接觸。面對面交談傳遞的信息量最大，提供大量的信息線索、即時(shí)反饋和親身接觸。（3）信息內(nèi)容是常規(guī)還是非常規(guī)。23、簡述群體思維決策？答：群體決策是指由群體的多數(shù)成員而不是個(gè)人實(shí)行的決策行為，又稱集體決策。對組織的活動和人事有重大影響的決策多由群體來完成。群體決策的過程包括：（1）診斷和確定問題；（2）尋找可供選擇的解決方案；（3）分析比較，做出決策。24、簡述群體思維現(xiàn)象？答：群體思維指由于從眾壓力的存在，使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不到客觀的評價(jià)。群體思維是傷害許多群體的一種疾病，會嚴(yán)重?fù)p害群體績效。如果個(gè)人的觀點(diǎn)與處于控制地位的大部分群體成員的觀點(diǎn)不一致，在群體壓力下，他就可能屈從、退縮或修正自己的真是感情或信念。25、簡述雙因素理論的主要觀點(diǎn)。答：赫茲伯格的雙因素理論，即“激勵因素-保健因素理論”。該理論把企業(yè)中有關(guān)因素分為滿意和不滿意。滿意因素指可以使人滿足和激勵的因素，即激勵因素；不滿意因素指如缺少它容易產(chǎn)生意見和消極因素，即保健因素。這兩種因素影響著員工的工作態(tài)度。26、簡述組織變革的一般程序。答：組織變革的一般程序：首先根據(jù)各種環(huán)境因素的變化，充分認(rèn)識變革的必要性；然后對有關(guān)問題進(jìn)行考察判斷，確定各種變革的戰(zhàn)略、方法，并選擇最佳方案；最后選擇方案付諸實(shí)施，并對實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)和反饋。27、簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型。答：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型包括：（1）獨(dú)裁型（集權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)指除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般決策由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)是民主型領(lǐng)導(dǎo)的一種特殊形式，其特點(diǎn)是把人際關(guān)系協(xié)調(diào)放在首位，屬于高關(guān)系、低工作。（4）放任型領(lǐng)導(dǎo)指決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。論述：28、赫塞―布蘭德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該相應(yīng)改變，請聯(lián)系實(shí)際談?wù)勗谙聦俪墒於炔煌A段應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型。答：赫塞―布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該相應(yīng)的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型是：命令型，說服型，參與型，授權(quán)型。（1）命令型，即高工作、低關(guān)系，它適用于低成熟度的下屬，同“下屬成熟度的第一階段”相對應(yīng)。在該階段，下屬需要的到明確而具體的指導(dǎo)。例如，對剛招聘來的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取單向溝通的方式，向下屬人員明確地規(guī)定任務(wù)，確定工作規(guī)程，告訴他們在何時(shí)、何地、以何種方法去做何種工作。這時(shí)采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是壞事。（2）說服型，即高工作、高關(guān)系，它適用于較不成熟的下屬，同“下屬成熟度的第二個(gè)階段”相適應(yīng)。在該階段，高任務(wù)行為能彌補(bǔ)下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為可使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。隨著下屬成熟度有所提高，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者以雙向溝通信息的方式給下屬以直接指導(dǎo)，同時(shí)也從心理上增加他們的意愿和熱情，使下屬加強(qiáng)自我控制來完成任務(wù)。（3）參與型，即高關(guān)系、低工作，它適用于下屬比較成熟的情況，同“下屬成熟度的第三階段”相對應(yīng)。這類下屬能勝任工作，但卻不樂意領(lǐng)導(dǎo)者對他有過多的指示和約束。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過雙向溝通和悉心傾聽的方式，和下屬相互交流信息，討論問題，支持下屬，努力發(fā)揮他們所具有的能力。（4）授權(quán)型，即低工作、低關(guān)系，它適用于高度成熟的下屬，同“下屬成熟度的第四階段”相對應(yīng)。在這樣一種階段，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。例如高級科技人員，具有承擔(dān)工作責(zé)任的能力、愿望或自信心。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用，賦予下屬權(quán)力，讓他們自行解決何時(shí)、何處和怎樣辦的問題。29、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剬Α翱贪逵∠蟆焙汀皶炤喰?yīng)”的理解。答：溝通雙方存在的一個(gè)障礙是“歸因”帶來的盲目判斷，用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”。刻板印象，指將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來判斷該類群體所具有的性格特點(diǎn)的一種情況?？梢哉f，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。在組織中，常有一些言語反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“男性對照顧孩子不感興趣”，“老年人無法學(xué)會新技能”。從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會知覺到，無論這種刻板印象是否準(zhǔn)確。暈輪效應(yīng)，指當(dāng)假設(shè)某人有某一行為特征時(shí)，將推斷某人必有其他的行為特征的一種現(xiàn)象。比如，在招聘過程中，男性招聘人員會認(rèn)為一位求職秘書職位的相貌入時(shí)的女性自然而然擅長打字、速記等；一名教師可能是安靜、認(rèn)真、知識豐富、水平很高，但如果他的風(fēng)格不夠熱情，則其他特點(diǎn)也不會得到很高的評價(jià)。30、聯(lián)系實(shí)際談?wù)剰?qiáng)化行為的方法。答：強(qiáng)化行為的方法有四種：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。（1）積極強(qiáng)化指當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著愉快事件時(shí)的情景。比如，管理者稱贊員工工作干得好。（2）消極強(qiáng)化指當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著中止或逃離不愉快事情時(shí)的情景。例如，如果老師在課堂上問的一個(gè)問題，一個(gè)學(xué)生不知如何回答，可能要翻看課堂筆記，這時(shí)老師就不會再讓這個(gè)學(xué)生回答了。其結(jié)果可能帶來了一種消極強(qiáng)化，因?yàn)閷W(xué)生學(xué)會了匆忙地翻看筆記而防止被教師提問。（3）懲罰指為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。比如，員工因?yàn)樾锞茊栴}而被責(zé)令停工兩天不付薪金就是一個(gè)懲罰的例子。（4）忽視是指消除任何能夠維持行為強(qiáng)化物的情境。當(dāng)行為不被強(qiáng)化時(shí)，便可能傾向于逐漸消失。例如，如果教師不希望學(xué)生在會議上提出問題，則可以消除這些行為，即當(dāng)這些學(xué)生舉手要發(fā)言時(shí)，無視他們的存在。當(dāng)舉手行為得不到強(qiáng)化時(shí)，這種行為便會消失。積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，強(qiáng)化了反應(yīng)那個(gè)，增加了其重復(fù)的可能性。成法和忽視也導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，但是他們削弱了行為，并減少了其發(fā)生的概率。案例：31、答：非正式群體指自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體。分為：（1）利益型群體，為了某個(gè)大家共同關(guān)心的目標(biāo)而走到一起來的人所組成的群體就是利益型群體；（2）友誼型群體，在共同的興趣、愛好或者地緣關(guān)系基礎(chǔ)上形成的群體；（3）傳統(tǒng)關(guān)系型群體，是指建立在血緣、地緣和業(yè)緣等關(guān)系上的群體；（4）壓力組合型群體，是指因外部驅(qū)動力或壓力作用而形成的群體。要預(yù)防有害沖突的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)正確分析并恰當(dāng)處理群體中的人際關(guān)系。主要從群體關(guān)系的角度來分析預(yù)防沖突的若干方法。群體關(guān)系是指群體成員間的相互交往關(guān)系。正確分析和處理這種關(guān)系，是鞏固和發(fā)展群體、進(jìn)行認(rèn)識安排和減少有害沖突的基礎(chǔ)。首先進(jìn)行群體成員親疏關(guān)系分析，用社會測量的方法對群體中的個(gè)體進(jìn)行人際關(guān)系分析，經(jīng)過分析可以了解，誰是群體中眾望所歸的人物，誰是被排斥、被孤立者，某幾個(gè)人可能是一個(gè)非正式群體等。然后考慮影響人際關(guān)系的因素，主要包括：（1）距離的遠(yuǎn)近；（2）交往的頻率；（3）態(tài)度的相似性；（4）利益的一致性；（5）需求的相輔性。為了建立良好人際關(guān)系，防止和避免有害沖突的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)采取以下幾方面的措施：（1）群體活動必須以群體目標(biāo)或任務(wù)為中心，以增進(jìn)對群體的貢獻(xiàn)為宗旨，而不能以個(gè)人為中心建立人際關(guān)系；（2）注意滿足成員的個(gè)人需要，包括物質(zhì)的、文化的和感情的需要；（3）群體內(nèi)上下級以及同級間形成平等友好關(guān)系；（4）不斷對群體成員進(jìn)行思想政治教育，以保證群體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致性；（5）對群體內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行訓(xùn)練，如對成員進(jìn)行心理輔導(dǎo)、人際關(guān)系分析、敏感性訓(xùn)練等，不斷提高成員的認(rèn)識和休養(yǎng)。全國2006年1月高等教育自學(xué)考試組織行為學(xué)（二）試題一、1、C 2、A 3、C 4、C 5、D 6、B 7、D 8、C 9、B 10、C11、C 12、B13、D14、C15、C16、A17、D18、A19、D20、B二、21、（p.363-366）22.（p.306） 23、（p.277） 24、（p.53） 25、（p.92） 26、（p.163） 27、（p.213）三、論述題：28、（p.404） 29、（p.440） 30、（p.24）四、案例分析題：31.（p.78）21、群體決策的方法有哪幾種答：群體決策的方法有：（1）頭腦風(fēng)暴法（BS法），是為了克服障礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的群體壓力所采用的一種相對簡單的方法。（2）名義群體法，指決策制定過程中主張獨(dú)立思考的一種決策方法。（3）德爾菲法，不允許群體成員列席，不允許群體成員面對面在一起開會。（4）質(zhì)量圈法。是員工參與決策的一種形式，指由8-10個(gè)員工和監(jiān)管者組成的一個(gè)共同承擔(dān)責(zé)任的工作群體。（5）電子會議方法。將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合。22、舉例說明什么是連續(xù)強(qiáng)化答：連續(xù)強(qiáng)化是指每一次理想行為出現(xiàn)時(shí)，都給予強(qiáng)化。比如，對于一個(gè)有不準(zhǔn)時(shí)上班習(xí)慣的員工，每次他準(zhǔn)時(shí)上班，主管都會表揚(yáng)他這種好行為。23、馬斯洛需要層次理論中將人類需要分為哪幾個(gè)層次答：需要的5層次為：（1）生理需要：指個(gè)人生存的需要；（2）安全需要：包括心理和物質(zhì)上的安全；（3）社交需要：友誼、群體歸屬感、人際交往的需要；（4）尊重需要：包括受別人尊重和自尊心；（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長、發(fā)揮潛能、取得成就。其中生理需要、安全需要是較低層次的需要，社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。24、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是影響組織設(shè)計(jì)的重要因素。（2）組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小，對組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來影響。（3）技術(shù)水平。技術(shù)水平的不同對組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也有重要影響。（4）環(huán)境因素。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)形式也會帶來重要影響。25、簡述正式組織與非正式組織答：正式組織是依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織。正式組織有明確的職權(quán)劃分和等級結(jié)構(gòu)，是經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)決策建立的。非正式組織是根據(jù)個(gè)人的興趣愛好等自發(fā)建立的組織。往往沒有明確的等級結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱非正式群體。26、簡述從眾行為答：從眾行為指與群體多數(shù)成員的言行保持一致性的行為。群體規(guī)范能夠給群體成員形成壓力，使他們的反應(yīng)趨向一致。個(gè)體都渴望成為群體的一員，而不愿與眾不同。如個(gè)體對某見事情的看法與群體中其他人的看法很不一致，就會感到有很大的壓力，驅(qū)使他與其他人一致。27、指出弗倫奇和雷文提出的五種權(quán)力來源答：弗倫奇和雷文指出五種權(quán)力來源或基礎(chǔ)：（1）強(qiáng)制權(quán)。建立在下屬的恐懼感上。（2）獎賞權(quán)。一人（影響者）對另一人（被影響者）因執(zhí)行命令而可以被獎勵的權(quán)力。（3）法定權(quán)。（正式職權(quán)）因領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任某種職務(wù)而得到的權(quán)力。（4）專長權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專業(yè)知識和特殊技能而贏得同事和下級的尊重和服從，是在專業(yè)方面的權(quán)威。（5）仿效權(quán)。因領(lǐng)導(dǎo)者具有好的思想品質(zhì)、作風(fēng)、個(gè)人魅力等，受到同事和下級的敬佩。論述：28、舉例說明沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的五種行為意向答：行為意向，是介于一個(gè)人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，指從事某種特定行為的決策。沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生5種行為意向：（1）競爭，指一個(gè)人在沖突中尋找自我利益的滿足而不考慮他人的影響。這方面的例子有：試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)；試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他人的結(jié)論則是錯誤的；出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任。（2）回避，指一個(gè)人可能意識到?jīng)_突的存在但希望逃避或抑止它。這方面的例子有：試圖忽略沖突；回避其他人與自己不同的意見等；（3）協(xié)作，指沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互收益的結(jié)果。這方面的例子有：試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)；尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論。（4）遷就，指一方為撫慰對方，愿意把對方的利益放在自己的位置之上。這方面的例子有：愿意犧牲自己的目標(biāo)使對方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；原諒某人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做。（5）折中，即妥協(xié)，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，共同分享利益時(shí)，會帶來折中的結(jié)果。這方面的例子有：愿意接受每小時(shí)1美元的加薪，而不是自己提出的2美元加薪；承認(rèn)在某些看法上是共同的，試圖求同存異；對于違規(guī)問題承擔(dān)部門責(zé)任。29、聯(lián)系實(shí)際談?wù)勛兏镒枇Φ谋憩F(xiàn)形式答：變革阻力的表現(xiàn)形式是多種多樣的，可以使公開的和直接的阻力，也可能是潛在的或延后的阻力。（1）直接和公開的阻力。比較容易發(fā)現(xiàn)。例如，當(dāng)提議實(shí)施變革時(shí)，員工會很快做出反應(yīng)，他們怨聲載道，消極怠工，并聲稱要進(jìn)行罷工或做出其他類似舉動。這樣一種阻力是公開和直接的阻力，可以采取相應(yīng)對策。（2）潛在或延后的阻力。處理潛在或延后的阻力會面臨更大挑戰(zhàn)。潛在的阻力十分微妙，它可能會降低對組織的忠誠感，喪失工作積極性，增加錯誤率，因“病”請假使缺勤率上升，因此也更以識別。30、試述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容答：科學(xué)管理的主要內(nèi)容：（1）通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率。方法是選擇合適而技術(shù)熟練的工人，把他們的每一項(xiàng)動作、每一道工序所用的時(shí)間記錄下來，加上必要的休息時(shí)間和其他延誤時(shí)間，就得出完成該項(xiàng)工作所需要的工時(shí)間，據(jù)此定出一個(gè)工人“合理的日工作量”，這就是所謂的工作定額原理；（2）為每項(xiàng)工作挑選“第一流的工人”。所謂第一流的工人是指適合于他的工作而又有進(jìn)取心的工人，而不是什么“超人”；（3）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。（4）采用鼓勵性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。內(nèi)容包括，通過工時(shí)研究和分析，制定一個(gè)有科學(xué)依據(jù)的的定額或標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)采用“差別計(jì)件制”的刺激性付酬制度。（5）工人和雇主雙方必須都認(rèn)識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，共同努力。（6）把計(jì)劃職能（管理職能）同執(zhí)行職能（實(shí)際操作）分開。計(jì)劃只能有專門的計(jì)劃部門承擔(dān)。（7）推行職能制和直線職能制。所謂職能制，就是職能工長制，在生產(chǎn)、安全、技術(shù)、設(shè)備等環(huán)節(jié)均設(shè)技術(shù)權(quán)威做為工長，該工長可以向車間的有關(guān)崗位或者方面發(fā)號施令。所謂直線職能制是一種既發(fā)揮專家特長，又有集中管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。（8）組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原則。規(guī)模較大的企業(yè)組織和管理必須應(yīng)用例外原則。即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項(xiàng)（重大事項(xiàng)）的決定和監(jiān)督權(quán)。案例：31、答：職位界定就是確定組織中職位類型與數(shù)目的活動，是對組織中執(zhí)行一定職務(wù)的位置所進(jìn)行的分析和設(shè)計(jì)。進(jìn)行職位界定是合理分工和明確權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)，對于搞好企業(yè)的組織工作具有重要意義。企業(yè)的各項(xiàng)工作都是有不同職位的人員來完成的，只有科學(xué)的設(shè)置職位，才能確保各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。職位界定的基礎(chǔ)是只能分析，是對企業(yè)組織的個(gè)個(gè)部分應(yīng)有的功能、應(yīng)起的作用、應(yīng)承擔(dān)的人物和責(zé)任的分析研究?；静襟E包括：（1）明確組織活動的內(nèi)容和范圍；（2）對確定下來的活動進(jìn)行分解；（3）確定分解后的活動單元的承擔(dān)單位；（4）明確各個(gè)職能塊之間的關(guān)系；（5）為職能塊確定適當(dāng)?shù)拿Q。工作團(tuán)隊(duì)是指為完成某項(xiàng)工作任務(wù)而組成的團(tuán)隊(duì)，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。為了設(shè)計(jì)一個(gè)有效的工作團(tuán)隊(duì)，大致需要以下幾個(gè)步驟：（1）準(zhǔn)備工作。管理者應(yīng)當(dāng)確定出應(yīng)完成的任務(wù)和相應(yīng)的工作目標(biāo)。（2）創(chuàng)造工作條件。管理者應(yīng)當(dāng)為工作團(tuán)隊(duì)提供必要的工作條件。這將涉及完成該項(xiàng)工作所必需的各項(xiàng)資源。（3）組建團(tuán)隊(duì)。有三個(gè)關(guān)鍵步驟：一是形成邊界，即闡明群體成員的資格條件；二是界定所期望的行為，即管理者要明確那類成員將負(fù)責(zé)哪類工作；三是使成員致力于完成自身的任務(wù)。（4）“在線”幫助。管理者要隨時(shí)關(guān)注工作的進(jìn)展情況，并幫助群體克服工作中遇到的問題，以取得良好的績效。全國2007年1月高等教育自學(xué)考試ABDBCBDAABBDADACCADB21、權(quán)變理論的主要內(nèi)容包括哪幾方面？答：權(quán)變理論是西方國家在20世紀(jì)70年代形成的一種企業(yè)管理理論。主要內(nèi)容包括：（1）企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式選擇，把企業(yè)看成一個(gè)開放系統(tǒng)，并把企業(yè)分成不同的結(jié)構(gòu)模式。（2）管理方式的選擇，在人事管理方面必須按照不同的情況，采取不同的方式。（3）領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，一切以企業(yè)的人物、個(gè)人和小組的行為特點(diǎn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定。22、正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有哪幾種？答：正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡(luò)。有5種形式：（1）鏈?zhǔn)叫畔贤ňW(wǎng)絡(luò)。（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。（3）丫式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。（4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。（5）全渠道式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。23、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型有哪幾種？答：（1）獨(dú)裁型（集權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)，指除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般決策由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)是民主型領(lǐng)導(dǎo)的一種特殊形式，其特點(diǎn)是把人際關(guān)系協(xié)調(diào)放在首位，屬于高關(guān)系、低工作。（4）放任型領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。24、決策的特征包括哪幾方面？答：（1）目標(biāo)性，指決策應(yīng)當(dāng)有明確的目標(biāo)，即決策所需要解決的問題。（2）選擇性，指決策必須具有兩種以上的備選方案，可以通過比較評定進(jìn)行選擇。（3）可行性，指決策所選用的若干備選方案都應(yīng)是可行的。（4）動態(tài)性，指決策能根據(jù)變化了的情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。25、影響人們對壓力反應(yīng)的因素有哪些？答：影響壓力反應(yīng)的因素有：（1）個(gè)人認(rèn)知：是潛在壓力的產(chǎn)生條件。（2）工作經(jīng)驗(yàn)：與壓力呈反比。（3）社會支持：可以減輕壓力。（4）控制點(diǎn)觀念：內(nèi)控者認(rèn)為自己可以對后果產(chǎn)生影響，外控者屈從于壓力的存在。（5）人格類型：A型人不斷驅(qū)使自己在最短時(shí)間內(nèi)干最多的事情，并對阻礙自己努力的人或事進(jìn)行攻擊。B型人從不曾有時(shí)間上的緊迫感或其他不適感，充分放松和休閑。26、處理沖突的步驟有哪些？答：處理沖突的步驟：（1）了解管理者自身的沖突處理風(fēng)格。（2）審慎地選擇所要處理的沖突。（3）評價(jià)沖突當(dāng)事人。（4）找出沖突的原因。（5）選擇解決的策略，包括回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。27、未來組織發(fā)展的趨勢有哪些？答：未來組織發(fā)展趨勢即分權(quán)管理趨勢，包括：（1）組織的扁平化趨勢；（2）“模塊”化（啞鈴式）組織模式；（3）“瞪羚式”組織管理；（4）減少管理層次趨勢；（5）團(tuán)隊(duì)組織；（6）企業(yè)再造。論述：28、試述途徑一目標(biāo)理論所劃分的領(lǐng)導(dǎo)方式的類型及其適用范圍。答：（1）指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。指示型領(lǐng)導(dǎo)讓下屬知道期望他們做什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體的指導(dǎo)。當(dāng)員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)，并認(rèn)為事務(wù)不屬于他們的控制范圍時(shí)，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。對知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被是為累贅多余。（2）支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績效和滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該表現(xiàn)出支持型行為，降低指示型行為。（3）參與型。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。（4）成就指向型。領(lǐng)導(dǎo)者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并表示相信員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以激勵員工奮發(fā)進(jìn)取，有望使下屬發(fā)揮出自己的最佳水平。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。29、試述信息過濾的危害及產(chǎn)生原因答：信息過濾指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接收者更為有利。比如，一名管理者告訴上級的信息都是上級想聽到的東西，這名管理者就是在過濾信息。當(dāng)信息向上傳遞給高層管理人員時(shí)，下屬常常壓縮或整合這些信息以使上級不會因此而負(fù)擔(dān)過重。在進(jìn)行整合時(shí)，個(gè)人的興趣和自己對重要內(nèi)容的認(rèn)識也加入進(jìn)去，并因而導(dǎo)致了過濾。由于公司每個(gè)層級都對信息進(jìn)行過濾，使得高層管理者不可能獲得客觀信息，于是出現(xiàn)了信息失真。過濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)。在組織等級中，縱向?qū)哟卧蕉?，過濾的機(jī)會也越多。組織文化則通過獎勵系統(tǒng)或鼓勵或一直這類過濾行為。如果在獎勵上越注重形式和外表，管理者便越有意識按照對方的品位調(diào)整和改變信息。30、試述公平理論中參照對象的選擇答：在公平理論中，員工選擇進(jìn)行比較的對象有三種：（1）他人，指組織中從事相似工作的其他個(gè)體，諸如朋友、鄰居和同行等；（2）制度，指制度規(guī)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，諸如員工通過口頭、報(bào)紙雜志等渠道獲得的工資標(biāo)準(zhǔn)和勞工合同中對薪酬的規(guī)定等；（3）自我，就是同自己曾獲得的報(bào)酬作比較。將這三種類型進(jìn)一步歸納，可以將與參照對象的比較分為兩種：（1）縱向比較。即自己現(xiàn)在的報(bào)酬與自己過去得到的報(bào)酬相比。（2）橫向比較，即自己與工作資歷、工作狀況等方面基本類似的其他人比較，通常用自己的報(bào)酬投入比率與他人的報(bào)酬投入比率作比較。過高和過低都是不公平的只有相等才公平。案例：31、答：（1）直線職能制結(jié)構(gòu)是指通過建立獨(dú)立的參謀型部門來對直線型管理者提供支持所形成的組織結(jié)構(gòu)，這種組織形式既可以體現(xiàn)直線制統(tǒng)一指揮的有點(diǎn)，又可發(fā)揮參謀部門在有關(guān)方面的指導(dǎo)作用，以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和能力方面之不足。事業(yè)部制是指在總部下面設(shè)立有獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。事業(yè)部型是適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品品種增加、經(jīng)營多樣化、管理層次和部門增多、市場競爭加劇的情形產(chǎn)生的。該公司組織結(jié)構(gòu)變革是必要的。（2）根據(jù)寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，人類行為分為4大類：（1）社會情感方面的積極行為，包括表現(xiàn)出團(tuán)結(jié)，消除緊張氣氛和表現(xiàn)出同意；（2）與任務(wù)相關(guān)的行為，包括給出建議、提出觀點(diǎn)和給出信息；（3）與任務(wù)相關(guān)的咨詢行為，包括詢問信息、詢問觀點(diǎn)和詢問建議；（4）社會情感方面的消極行為，包括表現(xiàn)出不同意、制造緊張氣氛和表現(xiàn)出分裂和退出。營銷部張經(jīng)理明確反對變革，屬于社會情感方面的消極行為，生產(chǎn)部李經(jīng)理支持變革，屬于社會情感方面的積極行為，技術(shù)部馬經(jīng)理認(rèn)為變革方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，屬于與任務(wù)相關(guān)的行為。（3）庫爾特。盧因研究了進(jìn)行有效變革的過程，提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個(gè)人廣泛宣傳變革的必要性，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（2）變革。是指按照所提出的方案分布實(shí)施變革。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（3）重新凍結(jié)。是通過強(qiáng)化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢力的影響而返回到原來的老路上去。實(shí)施組織變革要經(jīng)歷幾個(gè)步驟：（1）確認(rèn)問題；（2）識別原因；（3）形成變革動機(jī)；（4）進(jìn)行變革;（5）管理變革過渡階段；（6）支持和評價(jià)變革。2008年組織行為學(xué)考題答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.A3.A4.D5.A6.D7.C8.D9.B10.D11.A12.C13.C14.B15.B16.B17.B18.A19.B20.B二、簡答體.（1）具有適應(yīng)性（2）具有多樣性（3）具有動態(tài)性 （4）具有可控性（5）人的行為實(shí)質(zhì)是人的生理，心里因素與客觀環(huán)境相互作用的結(jié)果和表現(xiàn)。.管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮的一些因素包括：部分劃分；工作專門化；管理跨度；指揮連；集權(quán)和分權(quán)；正規(guī)化；職位界定；職位描述等等。.群體發(fā)展要經(jīng)歷5個(gè)階段（1）形成階段 （2）震蕩階段（3）規(guī)范化階段 （4）執(zhí)行任務(wù)階段（5）中止階段.（1）符合理解要求 （2）提高溝通速度（3）簡化溝通程度（4）利用組織渠道（5）提高溝通的有效性。.群體決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）提供更完整的信息 （2）產(chǎn)生更多的方案 （3）提高了決策的可接受性（4）增加合法性群體決策的缺點(diǎn)：（1）消耗時(shí)間（2）少數(shù)人統(tǒng)治 （3）屈從壓力（4）責(zé)任不清.公平理論的觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報(bào)酬是否合理。比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。公平就能激勵人，不公平就不能激勵人。激發(fā)動機(jī)的過程，也就是人與人進(jìn)行比較的過程。.領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)定義包含四個(gè)方面的含義：（1）領(lǐng)導(dǎo)涉及領(lǐng)導(dǎo)者以外的其他人一一員工或追隨者（2）領(lǐng)導(dǎo)涉及領(lǐng)導(dǎo)者本身和團(tuán)體成員之間權(quán)力的不平等分配。（3）領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出使用不同權(quán)力以多種方式影響追隨者行為的能力。（4）由于領(lǐng)導(dǎo)具有較大的權(quán)力，并能對下屬施加影響，因此，作為一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有正確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)答以身作則，應(yīng)當(dāng)為大眾謀利益。否則，也不能稱其為真正的領(lǐng)導(dǎo)。三、論述題.不同點(diǎn)是：（1）馬斯洛認(rèn)為生存的需要，相互關(guān)系和諧的需要，成長的需要是人民天生就有的，而奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。（2）馬斯洛僅僅是提出了“滿足一一上升”原理，而ERG理論同時(shí)提出了“挫折一一倒退”原理。（3）EGR理論認(rèn)為需要層級并不一定如此嚴(yán)格，而且是可能越級的，有時(shí)將有一個(gè)以上的需要并存。馬斯洛的需求層次是一個(gè)嚴(yán)格的階梯式序列，ERG理論卻不認(rèn)為必須在低層次需要獲得滿足后才能進(jìn)入高層次的需要。例如，甚至在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個(gè)人也可以為成長而工作，或者3種需要同時(shí)起作用?？傊珽RG理論像馬斯洛的理論一樣，認(rèn)為較低的層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望，但是同時(shí)也認(rèn)為多種需要作為激勵因素可以同時(shí)存在，并且，滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。.（1）政治法律環(huán)境的變化.（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化.（3）社會文化環(huán)境的變化.（4）技術(shù)環(huán)境的變化詳細(xì)闡述書P428-435.在選擇決策方案過程中，必然要涉及道德標(biāo)準(zhǔn)問題。這些標(biāo)準(zhǔn)包括：功利主義標(biāo)準(zhǔn)，人權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和公正標(biāo)準(zhǔn)。詳細(xì)闡述書P372-373四，案例（1）理論上壓力產(chǎn)生的原因很多，主要包括工作本身的壓力，組織上的壓力和非工作方面的壓力等因素。該公司員工的工作壓力也是來源于工作本身的壓力，組織上的壓力和非工作方面的壓力這三個(gè)方面。（2）公司經(jīng)理在員工壓力大的狀況下反而越強(qiáng)調(diào)員工的工作績效和獎金分配，并將員工表現(xiàn)作為管理人員晉升與評定工資的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的做法并不到位，原因是其并未真正了解員工的壓力所在，（3）作為公司總經(jīng)理，應(yīng)該采取有效的措施.包括：第一搞好人事遴選和工作安排。第二設(shè)置可行的目標(biāo)。第三重新設(shè)計(jì)工作。第四提供員工參與與決策的水平。第五加強(qiáng)組織溝通。第六為員工提供組織支持的身心健康方案。第七改善人際關(guān)系。第八改善管理制度和管理方法。第九進(jìn)行必要的心理治療。2009年組織行為學(xué)考題答案一、單項(xiàng)選擇越（本大題共20小題,每小題1分，共20分）D2、R3.B4.A永A6、& 7、匚￡、R9、A10、C11、CI，D13,B14.A15.（ 16,C17、A瓜A19.A20,（二、簡答題（本大題共7小題，選售其中6小廄，每小題5分，共30分，多選答者，按前6小題評分）工1,C）勞動力性質(zhì)的變化吊C分）技術(shù)水平的不斷提高；（1分）經(jīng)濟(jì)沖擊；門分）（4）競爭的加劇.（2分】'”、（I）組織行為是整體行為，不是組織成顯的單獨(dú)個(gè)人行為：U分）⑵組織仃為的動機(jī)是根據(jù)這個(gè)組織建立的宗旨產(chǎn)生的，帶有明確的目的性；門分）《船組織行為的效果具有兩重性：，I分）"）組織行為是全體鈿織成員共同活動的行為：門分）（5）組織行為是通過組織成員的個(gè)體行為來實(shí)現(xiàn)的，反過來又影響成員的個(gè)體行為。門分〕巧23、（I）進(jìn)取心;⑵領(lǐng)導(dǎo)照望;⑶誠實(shí)與正直:⑷H信;（5）智整：⑸T件代關(guān)知識。了分參考］答對1種特痂得L分,答對以二'「意5種特質(zhì)瞞分.（5分）21、優(yōu)點(diǎn)：門）等皴編構(gòu)明確；C分）（2）決策程序化；