新華信的案例

9/9華凱：再造體系盤活人力胡少敏企業(yè)人力資源治理不是一個孤立的問題，人力資源問題的解決要考慮企業(yè)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)進展戰(zhàn)略、人力資源市場狀況和內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，以求取得全局最優(yōu)。背景華凱（化名）工程裝備集團成立于上世紀80年代初，隸屬于國務院行業(yè)治理部。成立之后的10年中，華凱得益于國內(nèi)工業(yè)的快速進展和對工程建設需求的急劇膨脹，連續(xù)承接了國內(nèi)不同行業(yè)大中型建設項目，迅速成長為業(yè)界的重量級企業(yè)。通過20多年的進展，華凱集團已成為國內(nèi)工程設備供應商中的領(lǐng)先公司。隨著中國加入WTO，工裝行業(yè)逐步開放，華凱集團在市場上已面臨來自國內(nèi)民營企業(yè)和國外跨國公司競爭的雙重挑戰(zhàn)，華凱集團目前的市場壟斷地位逐步受到?jīng)_擊，“公關(guān)”項目來源減少，行業(yè)領(lǐng)頭羊地位受到嚴峻威脅。華凱集團高層領(lǐng)導意識到，要想在以后日益激烈的競爭中接著保持優(yōu)勢，就必須盡快強化內(nèi)部治理，培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀人才。集團領(lǐng)導決定聘請專業(yè)咨詢公司對公司現(xiàn)狀進行診斷并關(guān)心他們解決上述問題。診斷華凱集團治理層首先提出，集團現(xiàn)有的考核和薪酬激勵方法差不多越來越不適應人才競爭的要求。項目顧問為此針對華凱集團人力資源治理和人力資源戰(zhàn)略，首先進行治理診斷。項目顧問在工作一周后了解到，公司高層此前提出的華凱集團的遠景目標是：成為中國的DKK（世界知名的工裝設備供應商）。項目顧問通過對行業(yè)市場現(xiàn)狀、競爭態(tài)勢和進展趨勢和進行調(diào)查、分析和研究，并對華凱的優(yōu)劣勢進行深入的分析后，提出：華凱目前與世界領(lǐng)先公司相比，還有專門大的差距，華凱的戰(zhàn)略目標與企業(yè)現(xiàn)實嚴峻脫節(jié)，由此而制定的公司治理包括人力資源治理戰(zhàn)略和制度存在重大偏差。因此項目顧問認為，人力資源的診斷不能孤立地進行，需要關(guān)心企業(yè)梳理戰(zhàn)略思路，并應重新制定對華凱集團以后3-5年的工作有切實指導意義的遠景目標，在此基礎(chǔ)上制定人力資源治理體系的方案。項目顧問沒有按人力資源咨詢項目的一般程序來進行項目操作，而是在治理診斷部分加強了戰(zhàn)略診斷的內(nèi)容。治理診斷的流程框架參見圖1。

一般而言，公司戰(zhàn)略決定年度經(jīng)營打算和資源打算，打算是考核的基礎(chǔ)。華凱集團的經(jīng)營打算要緊是來自各項目部，集團公司層面只是進行簡單匯總，公司缺乏通盤協(xié)調(diào)和對資源的合理調(diào)配，造成資源分散和白費，使得公司在參與大項目特不是國際項目競標時缺乏競爭力。隨著公司規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，這方面的缺陷表現(xiàn)俞發(fā)明顯。集團一直想改變這種現(xiàn)狀，但推行效果一直不理想。項目顧問認為，問題的根源在于華凱集團戰(zhàn)略定位有錯誤，導致戰(zhàn)略步驟不明確。戰(zhàn)略和打算的不明確，直接阻礙了業(yè)績考核和薪酬激勵方法，咨詢顧問通過調(diào)查、分析，結(jié)合行業(yè)特點，提出診斷意見。下面以職能部門為例，見表1。方案項目顧問通過認真調(diào)研和深入研討提出了解決思路，見圖2。

解決方案的思路是從診斷到激勵的若干步驟。項目專家向華凱集團領(lǐng)導指出這些步驟是一個整體，不能分割考慮其中一個部分。具體建議舉例如下：一、

公司戰(zhàn)略定位項目顧問向客戶提出，華凱集團的戰(zhàn)略目標設定為在5年內(nèi)成為國內(nèi)同業(yè)首選供應商和亞洲地區(qū)的重要供應商，并為華凱選擇國際標桿企業(yè)，將華凱集團與同業(yè)標桿企業(yè)的做全面的比較分析，為其得出實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素和要緊戰(zhàn)略舉措。戰(zhàn)略思路確定后，項目顧問建議集團設立進展規(guī)劃等職能機構(gòu)，統(tǒng)籌負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃，年度經(jīng)營打算和日常經(jīng)營治理的協(xié)調(diào)工作，加強公司的競爭力，這與華凱集團的方法不謀而合。在得到華凱集團的大力支持的情況下，項目組對華凱集團的組織結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整，為華凱集團的治理職能和功能進行了充實和完善。調(diào)整后的組織機構(gòu)如圖3。

華凱集團的職員進展一直存在“管本位”想象，集團職員”萬眾一心”擠向通往“職業(yè)經(jīng)理層”這一獨木橋,這導致了職員進展通路的堵塞，同時形成集團許多部門的“一仆多主”現(xiàn)象。項目顧問在華凱集團為職員設計了專業(yè)技術(shù),專業(yè)功能治理和行政治理三條職業(yè)進展通路，并構(gòu)架職業(yè)生涯進展打算框架；同時，項目顧問為職員的成長設置了內(nèi)部和外部兩個出口，內(nèi)部出口的建立和拓展，更多地取決于集團的業(yè)務擴張，“水塘大了，各種魚都有存在和成長的空間”，而對不同通路上的各種層級，項目顧問關(guān)心華凱集團制訂了任職資格和能力要求；在以后的人力資源部新增人力資源市場研究和分析的職能，當職員在集團內(nèi)部進展遇到瓶頸時，人力資源部門協(xié)助職員尋求市場通路，為華凱集團人才的市場化奠定了基礎(chǔ)。同時，項目顧問依照華凱集團現(xiàn)狀、人才市場供應狀況和標桿企業(yè)崗位設置情況，對各機構(gòu)和部門崗位和編制進行了調(diào)整和確定。項目顧問首先濾清華凱集團職能和業(yè)務部門的工作內(nèi)容，并確定工作流程在各部門的節(jié)點和接口的位置，劃分工作內(nèi)容重點和節(jié)點的部門歸屬，在確定工作性質(zhì)對人的能力要求和工作量的基礎(chǔ)上，推斷任職資格和人力配備。二、建立公司的業(yè)績指標體系在理清了集團戰(zhàn)略和確立了集團組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，項目顧問將集團戰(zhàn)略分解，化成行動步驟，再將行動步驟轉(zhuǎn)化成考核指標。為了克服過去專注短期指標、忽視可持續(xù)進展的傾向，引導公司和職員關(guān)注企業(yè)的長期成長，項目顧問引入了平衡計分卡作為公司的考核指標，指標共分四類：財務指標、市場指標、治理指標和戰(zhàn)略指標。項目顧問參照公司歷史業(yè)績、公司戰(zhàn)略及行業(yè)標桿企業(yè)的情況，為華凱集團制訂了具體指標的考核標準。平衡記分卡見圖4。

在制定KPI指標體系時，項目顧問考慮到原有職能部門考核中存在的問題，采納關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）分不對部門和個人進行考核，改變以往指標設置不分主次的情況。首先確定長期目標。如人力資源部的長期目標，一是通過提高人力資源治理能力獲得更好的人才及財務回報，二是建立一支優(yōu)秀的職員團隊。依照長期指標設置年度指標。部門指標分解到個人，每人只設2-3項關(guān)鍵的業(yè)績考核指標，和1-2項能力指標，如業(yè)務拓展部主管的指標有：本年度新客戶數(shù)和新客戶營收貢獻（業(yè)績指標）；潛在客戶數(shù)（能力指標）。如此，就節(jié)約了考核成本，也更有效地進行了考核。職能部門考核指標的量化一直困繞著華凱集團，項目顧問為華凱集團引入了一套科學的量化指標，如人力資源培訓主管的培訓工作，可設置參加培訓人員的比例，及對培訓的中意度調(diào)查等指標。另外在考核業(yè)績的同時，也設置一兩個能力進展指標，提高職能人員的素養(yǎng)。三、具體經(jīng)營目標設定長期以來，華凱集團關(guān)于究竟由誰考核職能部門一直沒有定論，項目顧問建立直線考核制，而不是目前熱炒的“360度考核”，既由直接上級負責下級的業(yè)績考核，上下級簽訂目標任務書，并確定工作打算。其他各個部門打分作為內(nèi)部客戶指標和行為指標的數(shù)據(jù)來源，但權(quán)重不高于25%，如此做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢，同時保證各部門一致對外。四、評估溝通程序項目顧問縮短職能部門的考核周期，以便及時發(fā)覺問題，及時溝通，同時起到及時激勵的作用。考核周期由每年進行一次，改為每個季度溝通一次。以往人力資源部在考核中的角色專門尷尬，常與直線經(jīng)理產(chǎn)生對立。項目顧問將人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協(xié)調(diào)。要緊工作應該是培訓各級領(lǐng)導，讓他們掌握帶隊伍的能力，使雙方對立走向協(xié)作。五、薪酬激勵的確定1、差不多工資。以往的差不多工資依據(jù)職務級不，這就不能解釋財務部經(jīng)理和總務部門經(jīng)理待遇相同，但素養(yǎng)要求不同的問題。項目顧問使用國際通行的要素計點法，對公司所有職位進行了背對背職位評價，依據(jù)職位評價結(jié)果確定各職位的相對價值和薪等。解決了差不多工資的依據(jù)問題。2、績效獎金。每個職員都有記分卡，考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成考核得