關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI導(dǎo)入培訓(xùn)課件

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）導(dǎo)入培訓(xùn)

UNIDAkeyperformanceindicatorframedesign

Serveforstrategy&outputoforganizationofUnicom關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）導(dǎo)入培訓(xùn)

UNIDAkeyperf1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核心作用定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念企業(yè)基本管理企業(yè)績效管理企業(yè)價(jià)值管理構(gòu)成要素資源、結(jié)構(gòu)、流程、職位目標(biāo)、策略、管理資本、知識、勞動、企業(yè)家管理領(lǐng)域基礎(chǔ)管理管理控制系統(tǒng)公司治理管理導(dǎo)向運(yùn)行正常產(chǎn)出高效未來收益豐厚導(dǎo)向類別滿意目標(biāo)（ACCEPTGOAL）最佳目標(biāo)（EXCELLENTGOAL）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（ECOMOMICGOAL）管理工具標(biāo)準(zhǔn)化KPIEVA、資本定價(jià)管理全程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核心作用定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI2定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核心作用選擇—實(shí)施方案確定行為調(diào)整組織幾結(jié)構(gòu)明確責(zé)任人資源分配評價(jià)與有效控制戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系KPI是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的核心內(nèi)容，KPI體系也是戰(zhàn)略實(shí)施確保目標(biāo)達(dá)成的重要工具和手段定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核3定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。KPI管理思想的詮釋：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價(jià)的標(biāo)桿。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標(biāo)的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、績效與價(jià)值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過程。定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念4

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的重點(diǎn)所在：1、KEY

是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過程。2、Performance

與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、INDICATOR

是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應(yīng)主動性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的重點(diǎn)所在：定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念5關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的主要作用

實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過由上致下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的KPI體系通過全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo)溝通和連接各層級策略目標(biāo)以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)，并界定、效準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù)加強(qiáng)了策略行動的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限

組織日?；A(chǔ)管理、績效管理和評價(jià)中的核心工具組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻保持有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確的對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價(jià)的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI體系實(shí)施管理，能使各級管理者能更明確和有針對的采用適宜的管理方法來達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也能使組織成員更了解自身的行為目的和組織對他行為的要求，促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力。KPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)—行為—結(jié)果”的關(guān)系。定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的主要作用定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概6關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明確的表現(xiàn)形式目標(biāo)：目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度一般來說，指標(biāo)關(guān)注全面性，均衡性，而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性、并突出重點(diǎn)。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。指標(biāo)：指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，并是衡量結(jié)果相對于目標(biāo)程度的標(biāo)桿。基于KPI體系的運(yùn)用原理，建立相應(yīng)的績效評價(jià)體系，以KPI為核心，對組織和組織成員的行為結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，并在評價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的價(jià)值分配定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明確的表現(xiàn)形式定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（7業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略方向經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績衡量業(yè)績管理用于決策和采取行動的信息行動計(jì)劃重要性排序影響分析行動業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相8企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)體系企業(yè)理念(Mission)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和終極目標(biāo)——使命(Vision)企業(yè)中短期發(fā)展目標(biāo)公司/SBU年度經(jīng)營計(jì)劃–組織業(yè)績指標(biāo)SBU/部門年度工作計(jì)劃–部門/團(tuán)隊(duì)業(yè)績指標(biāo)員工個(gè)人工作計(jì)劃–個(gè)人業(yè)績指標(biāo)業(yè)績管理體系介紹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)績管理體系介紹9公司業(yè)績SBU/部門業(yè)績個(gè)人業(yè)績業(yè)績達(dá)成目標(biāo)分解年度業(yè)績目標(biāo)……職位職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)機(jī)制浮動工資漲薪晉級業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理公司SBU/部門業(yè)績個(gè)人業(yè)績業(yè)績目標(biāo)年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績管理體系10業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）

計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬企業(yè)績效

計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬SBU/部門個(gè)體績效日常性階段性業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）計(jì)劃實(shí)考核11目標(biāo)考核與評價(jià)輔導(dǎo)報(bào)酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)改進(jìn)宏觀業(yè)績管理與微觀業(yè)績管理的循環(huán)業(yè)績管理體系介紹目標(biāo)考核與評價(jià)輔導(dǎo)報(bào)酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)改12業(yè)績管理體系介紹

在業(yè)績管理中困擾的問題：1、用什么反映業(yè)績？

2、如何讓微觀的行為結(jié)果支撐企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成？3、那些思想和工具能夠使我們進(jìn)行有效的業(yè)績管理？4、在業(yè)績管理中如何發(fā)揮組織系統(tǒng)的效能？

業(yè)績管理體系介紹在業(yè)績管理中困擾的問題：13財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法來源；財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評價(jià)司業(yè)績管理體系——管理工具的選擇財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法來源；財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評價(jià)司業(yè)績管理體系——管理14財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法的應(yīng)用三要素法：投資報(bào)酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]業(yè)績管理體系——管理工具的選擇財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法的應(yīng)用三要素法：凈利潤×凈利潤銷售總額總資15五要素法：投資報(bào)酬率==

凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對應(yīng)要素

[稅務(wù)負(fù)擔(dān)][財(cái)務(wù)成本][銷售利潤率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營業(yè)利潤銷售額稅前利潤營業(yè)利潤凈利潤稅前利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法的應(yīng)用業(yè)績管理體系——管理工具的選擇五要素法：凈利潤凈利潤銷售總額×對應(yīng)要素×銷16建立責(zé)任中心(ResponsibilityCenter)成本中心(CostCenter&PerformanceReport)利潤中心(ProfitCenter&PerformanceReport)投資中心(InvestmentCenter&PerformanceReport)成本中心成本中心是指只對其成本或費(fèi)用承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,負(fù)責(zé)控制和報(bào)告成本的責(zé)任中心利潤中心是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,它是一個(gè)即能控制成本,又能控制收入的責(zé)任單元,它對收入和成本都要承擔(dān)責(zé)任的單元.投資中心指對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,起特點(diǎn)是,既要對成本、收入、利潤負(fù)責(zé)，還要對投資效果負(fù)責(zé)。投資中心是最高層次的責(zé)任中心。責(zé)任中心的特點(diǎn)；1、責(zé)任中心實(shí)際上是一個(gè)信息系統(tǒng)，通過預(yù)算與實(shí)際的差異分析，把實(shí)際業(yè)績評價(jià)與行為控制聯(lián)系并結(jié)合起來責(zé)任會計(jì)考核法的應(yīng)用

RESPONSIBILITYACCOUNTING業(yè)績管理體系——管理工具的選擇建立責(zé)任中心(ResponsibilityCenter)責(zé)172、責(zé)任會計(jì)制度的設(shè)計(jì)是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關(guān)的。一般而言，利潤中心和投資中心是與分權(quán)組織相聯(lián)系的，而成本中心則與集權(quán)組織密切相關(guān)3、責(zé)任中心重在對部分業(yè)績進(jìn)行考核，它是人為的劃分責(zé)任中心，假定他們是獨(dú)立的實(shí)體，產(chǎn)品在內(nèi)部轉(zhuǎn)移可能會使各責(zé)任中心之間產(chǎn)生矛盾，因此，相對準(zhǔn)確公正的業(yè)績評價(jià)與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定存在密切關(guān)系，轉(zhuǎn)移價(jià)格與責(zé)任會計(jì)制度的實(shí)施成敗有密切關(guān)系。責(zé)任會計(jì)考核法的應(yīng)用

RESPONSIBILITYACCOUNTING業(yè)績管理體系——管理工具的選擇2、責(zé)任會計(jì)制度的設(shè)計(jì)是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關(guān)的。一般而言，18業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：成本中心業(yè)績報(bào)告特點(diǎn)；成本中心所需計(jì)量和考核的成本，不是歸屬于各該中心的全部成本而是可控成本與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)的產(chǎn)品成本歸集對象和目的不同，產(chǎn)品是“誰受益、誰承擔(dān)”，而責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象，“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”成本中心的實(shí)際發(fā)生成本（主體為可控的責(zé)任成本）是與預(yù)算進(jìn)行比較分析的，從差異中找原因。利潤中心業(yè)績報(bào)告特點(diǎn)；利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心；業(yè)績特征；主要評價(jià)的對象是責(zé)任中心的“貢獻(xiàn)毛益”。貢獻(xiàn)毛益=銷售收入總額－變動成本總額具體細(xì)分析；部門貢獻(xiàn)毛益=部門銷售收入－部門變動成本部門可控毛益=部門貢獻(xiàn)毛益－部門可控固定成本部門毛益=部門可控毛益－部門不可控固定成本部門稅前利潤=部門毛益－分配的公司共同固定成本業(yè)績管理體系——管理工具的選擇業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：業(yè)績管理19業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：投資中心業(yè)績報(bào)告特點(diǎn)；對投資中心不僅要考核成本、利潤，還必須對資金使用的效果進(jìn)行重點(diǎn)考核及評價(jià)（常用的指標(biāo)是ROI—ReturnonInvestment,RI—ResidualIncome)對投資中心的其他評價(jià)與利潤中心的指標(biāo)采用相似。如；銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤等等業(yè)績管理體系——管理工具的選擇業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：業(yè)績管理20平衡記分卡的基本思想框架（見另PPT）財(cái)務(wù)（FINANCIAL）：為了滿足股東的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向投資者展現(xiàn)什么？目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長（Leaning&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃組織（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價(jià)值目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)業(yè)績管理體系——管理工具的選擇平衡記分卡制度的應(yīng)用

THEBALANCEDSCORECARD平衡記分卡的基本思想框架（見另PPT）財(cái)務(wù)（FINANCIA21關(guān)于EVA（EconomicValueAdded——經(jīng)濟(jì)增加值）概念：EVA就是稅后凈利潤減去投入資本的機(jī)會成本后的所得；注重成本費(fèi)用是EVA的明顯特征。管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi)。EVA考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本。它是股東定義的真正利潤！如股東要求10%的投資回報(bào)率，那么只有當(dāng)他們分享的稅后凈利潤超出10%的資本金時(shí)，他們才在“賺錢”

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇關(guān)于EVA（EconomicValueAdded——經(jīng)濟(jì)22概念：EVA實(shí)際上是一個(gè)管理思想和體系，它包括4M；評價(jià)指標(biāo)體系（MEASUREMENT）。管理體系（MANAGEMENT）。激勵(lì)體系（MOTIVATION）。理念體系（MINDSET）！

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇概念：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇23關(guān)于云大科技關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)體系的選擇依據(jù)云大科技的內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎(chǔ)，我們建議云大科技在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理、業(yè)績管理以及考核體系方面全面使用《平衡記分卡》（BalancedScorecard——BSC）《平衡記分卡》（BSC）指導(dǎo)思想把公司（上級主管或股東）層次的戰(zhàn)略目標(biāo)與具體業(yè)務(wù)單元（SBU）、部門和組織成員的行動目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以此對具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評價(jià)，從而達(dá)成組織績效的提高和組織價(jià)值的突現(xiàn)?！镀胶庥浄挚ā罚˙SC）管理特點(diǎn)最為突出的特點(diǎn)是；管理控制（為企業(yè)目標(biāo)而實(shí)施）綜合測評（基于目標(biāo)而對行為結(jié)果的評價(jià)）溝通交流（為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行——策略）云大科技業(yè)績管理體系——管理工具的選擇（建議）關(guān)于云大科技關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceI24平衡記分卡的——目標(biāo)（OBJECTIVES）量度（MEASURES）是組織的愿景與策略衍生而來的?。　緜鹘y(tǒng)的會計(jì)模式】產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的能力、員工的技術(shù)、積極性、顧客的忠誠，可能永遠(yuǎn)沒有被資產(chǎn)負(fù)債表承認(rèn)的時(shí)候！！【平衡記分卡】平衡記分卡用未來績效的量度，來彌補(bǔ)僅僅衡量過去績效的財(cái)務(wù)量度之不足。使企業(yè)關(guān)注如何創(chuàng)造未來價(jià)值。KPI【價(jià)值鏈：擴(kuò)大的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)模式，衍生反映企業(yè)的無形和智慧價(jià)值】財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長首先決定財(cái)務(wù)和顧客的目標(biāo)。然后辨認(rèn)企業(yè)內(nèi)部流程目標(biāo)《平衡記分卡》的沿革平衡記分卡的——目標(biāo)（OBJECTIVES）【傳統(tǒng)的會計(jì)模25平衡記分卡制度的應(yīng)用

THEBALANCEDSCORECARD平衡記分卡的思想起源：對于傳統(tǒng)的會計(jì)方法對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行管理有如下不足；許多對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，難以在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來，因而難以正確評價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計(jì)數(shù)據(jù)，是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià)，雖對當(dāng)前和未來有一定的參考和指導(dǎo)，但不能為日常工作及時(shí)提供行動指南，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長期戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的會計(jì)式業(yè)績管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的，滯后的。無法動態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實(shí)施評價(jià)和指引。

《平衡記分卡》的沿革平衡記分卡制度的應(yīng)用

THEBALANCEDSCOREC26目標(biāo)量度指標(biāo)行動財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)成功！【我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動顧客【為了達(dá)到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動學(xué)習(xí)與成長【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略《平衡記分卡》的結(jié)構(gòu)及思想詮釋目標(biāo)量度指標(biāo)行動財(cái)務(wù)財(cái)27股東和顧客的外部量度流程/成長/創(chuàng)新的內(nèi)部量度過去努力成果的量度未來驅(qū)動績效的量度客觀的量化的成果量度主觀的愿景期望的績效驅(qū)動量度平衡平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性管理體系《平衡記分卡》的內(nèi)在關(guān)系詮釋股東和顧客流程/成長/創(chuàng)新過去未來客觀的主觀的平28《平衡記分卡》——四個(gè)構(gòu)面的意義《平衡記分卡》——四個(gè)構(gòu)面的意義29財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客構(gòu)面組織構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面ROE市場成長率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率客戶滿意率品牌提升率意外虧損費(fèi)用率內(nèi)部投訴率成本貢獻(xiàn)率員工綜合能力知名度/美譽(yù)度響應(yīng)度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率質(zhì)量職工人數(shù)變動開支額度人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃信息\資訊成本（例）《平衡記分卡》——四個(gè)構(gòu)面的邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客構(gòu)面組織構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面ROE市場成長率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率客30衡量策略的財(cái)務(wù)主題財(cái)務(wù)衡量策略的財(cái)務(wù)主題財(cái)務(wù)31顧客層面的主題市場顧客層面的主題市場32顧客的價(jià)值主張價(jià)值=產(chǎn)品和服務(wù)的屬性＋＋形象關(guān)系功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)系產(chǎn)品種類多服務(wù)無錯(cuò)誤服務(wù)及時(shí)信譽(yù)完美便利個(gè)性化顧問回應(yīng)及時(shí)良師益友策略量度服務(wù)失誤指數(shù)服務(wù)時(shí)間核心顧客量度顧客滿意度市場占有率顧客爭取率顧客維系率市場顧客的價(jià)值主張價(jià)值=產(chǎn)品和服務(wù)的屬性＋＋形象關(guān)系功能時(shí)間價(jià)格33以利益關(guān)系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)品質(zhì)量/價(jià)格為生命的諸多策略過剩經(jīng)濟(jì)下的以市場為中心的諸多策略顧客的價(jià)值主張——不同經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的管理重心市場以利益關(guān)系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟(jì)34關(guān)注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的重心：從內(nèi)部向外部擴(kuò)展從生產(chǎn)/建設(shè)向市場/客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)移市場區(qū)隔市場關(guān)注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的35顧客的價(jià)值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價(jià)格服務(wù)個(gè)性化滿足發(fā)展階段需求層次市場顧客的價(jià)值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價(jià)格服務(wù)個(gè)性化滿足36通過客戶保持競爭優(yōu)勢顧客的價(jià)值主張——兩種管理思想的分別市場通過客戶保持競爭優(yōu)勢顧客的價(jià)值主張——兩種管理思想的分別市場37客戶價(jià)值主張的表現(xiàn)市場銷售收入/利潤市場占有率消費(fèi)者滿意度經(jīng)銷商滿意度產(chǎn)品和服務(wù)屬性舒適、干凈的服務(wù)場所形象可信賴的品牌經(jīng)驗(yàn)/知識的收獲快速反應(yīng)的服務(wù)友善/樂于助人獎(jiǎng)勵(lì)忠誠經(jīng)銷商獲利率改善經(jīng)銷商品質(zhì)高素質(zhì)的業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)和溝通不斷增加的加盟價(jià)值創(chuàng)新的產(chǎn)品管理效率廣告與宣傳客戶的價(jià)值主張企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)度量市場占有率客戶滿意度經(jīng)銷商獲利率（相對潛力評價(jià)）經(jīng)銷商滿意度調(diào)查結(jié)果用戶流量用戶數(shù)量例：客戶價(jià)值主張的表現(xiàn)市場銷售收入/利潤市場占有率消費(fèi)者滿意度經(jīng)38組織及組織流程的含義組織組織和組織流程是為實(shí)現(xiàn)股東（上級主管）、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶的價(jià)值而設(shè)定的。從《平衡記分卡》的思想而言，我們的組織和流程就是為了創(chuàng)造令股東（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果，令客戶滿意的價(jià)值貢獻(xiàn)。因此，在清晰的知曉企業(yè)（股東）的要求和客戶的價(jià)值主張后，我們必須使我們的流程表現(xiàn)優(yōu)異，使我們的組織和流程富有效率。通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價(jià)值鏈）：滿足客戶的價(jià)值主張深入了解客戶的價(jià)值主張識別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值（股東滿意）創(chuàng)新流程營運(yùn)流程銷售/服務(wù)流程客戶希望未來的產(chǎn)品為他們帶來那些利益？如何通過創(chuàng)新，比競爭對手搶先提供這些利益？如何高效的實(shí)現(xiàn)那些能滿足客戶價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)？成本與質(zhì)量，以及及時(shí)的供給？如何表現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的特質(zhì)？如何反應(yīng)快速，如何體現(xiàn)服務(wù)的差異？必須關(guān)注的問題組織及組織流程的含義組織組織和組織流程是為實(shí)現(xiàn)股東（上級主管39滿足客戶的價(jià)值主張深入了解客戶的價(jià)值主張識別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值（股東滿意）創(chuàng)新流程營運(yùn)流程銷售/服務(wù)流程新產(chǎn)品/服務(wù)占營業(yè)收入的比率？新產(chǎn)品上市速度？獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競爭度（成本貢獻(xiàn)率）？

產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？

？？組織及組織流程的含義組織？？滿足客戶深入了解識別創(chuàng)造產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品傳遞產(chǎn)品服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)40財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標(biāo)，確立了企業(yè)（組織）必須在那方面表現(xiàn)卓越，才能達(dá)到突破性的績效。而學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目標(biāo)為其他幾個(gè)構(gòu)面的宏大目標(biāo)提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使其他構(gòu)面獲得卓越成果的動力?！镀胶庥浄挚ā吩诖藰?gòu)面的思想是強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。這一構(gòu)面可以分成三個(gè)主要范疇；1、員工的能力（員工的技術(shù)、技能的提高）2、信息支撐的能力（一線的員工是否得到正確、及時(shí)的資訊，反饋是否及時(shí)）3、激勵(lì)、授權(quán)和組織適配度（個(gè)人與組織的適配）個(gè)人目標(biāo)是否完全適配組織目標(biāo)是否建立了以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績效考核和激勵(lì)機(jī)制但最為核心的是“員工”或組織成員?。?！體現(xiàn)在；員工滿意度、員工忠誠度、員工的貢獻(xiàn)率（勞動生產(chǎn)率）這是學(xué)習(xí)與成長的驅(qū)動因素！值得注意的是：我們應(yīng)該關(guān)注改進(jìn)！??！學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長的含義財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標(biāo)，確立了企業(yè)（組41學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長的含義卓越的結(jié)果員工忠誠度員工生產(chǎn)率員工滿意度管理基礎(chǔ)/系統(tǒng)能力組織氛圍/企業(yè)文化員工技能學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長的含義卓越的結(jié)果員工忠誠度員工生產(chǎn)率員工42小結(jié)！！我們從〈平衡記分卡〉的管理思想中可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的管理思想實(shí)際上就是……滿意度管理?。?！投資者/股東滿意！客戶（包含內(nèi)部客戶）滿意！組織成員滿意！相關(guān)利益者/社會滿意！管理者滿意！小結(jié)??！我們從〈平衡記分卡〉的管理思想中可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的管理43財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客（市場）構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長組織構(gòu)面價(jià)值驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)《平衡記分卡》的思想意圖關(guān)鍵致勝因素小結(jié)??！財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客（市場）學(xué)習(xí)與成長組織構(gòu)面價(jià)值驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)《平衡44關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）可能的分布層次總經(jīng)理及高管部門/SBU部門/SBU部門/SBU部門/SBU各系統(tǒng)的操作層面戰(zhàn)略管理價(jià)值管理績效管理基礎(chǔ)管理80%50%基礎(chǔ)端戰(zhàn)略端戰(zhàn)略結(jié)果性KPI指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果性KPI指標(biāo)決策、投資中心責(zé)任中心結(jié)果中心公司級KPISBU或部門級KPI員工級KPI利潤中心成本中心業(yè)績管理體系——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系分布……關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）可能的分布層次總經(jīng)理及高管部門/SBU45關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）導(dǎo)入培訓(xùn)

UNIDAkeyperformanceindicatorframedesign

Serveforstrategy&outputoforganizationofUnicom關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）導(dǎo)入培訓(xùn)

UNIDAkeyperf46關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核心作用定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念企業(yè)基本管理企業(yè)績效管理企業(yè)價(jià)值管理構(gòu)成要素資源、結(jié)構(gòu)、流程、職位目標(biāo)、策略、管理資本、知識、勞動、企業(yè)家管理領(lǐng)域基礎(chǔ)管理管理控制系統(tǒng)公司治理管理導(dǎo)向運(yùn)行正常產(chǎn)出高效未來收益豐厚導(dǎo)向類別滿意目標(biāo)（ACCEPTGOAL）最佳目標(biāo)（EXCELLENTGOAL）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（ECOMOMICGOAL）管理工具標(biāo)準(zhǔn)化KPIEVA、資本定價(jià)管理全程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核心作用定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI47定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核心作用選擇—實(shí)施方案確定行為調(diào)整組織幾結(jié)構(gòu)明確責(zé)任人資源分配評價(jià)與有效控制戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系KPI是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的核心內(nèi)容，KPI體系也是戰(zhàn)略實(shí)施確保目標(biāo)達(dá)成的重要工具和手段定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的核48定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。KPI管理思想的詮釋：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價(jià)的標(biāo)桿。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標(biāo)的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、績效與價(jià)值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過程。定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念49

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的重點(diǎn)所在：1、KEY

是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過程。2、Performance

與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、INDICATOR

是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應(yīng)主動性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的重點(diǎn)所在：定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念50關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的主要作用

實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過由上致下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的KPI體系通過全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo)溝通和連接各層級策略目標(biāo)以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)，并界定、效準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù)加強(qiáng)了策略行動的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限

組織日常基礎(chǔ)管理、績效管理和評價(jià)中的核心工具組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻保持有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確的對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價(jià)的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI體系實(shí)施管理，能使各級管理者能更明確和有針對的采用適宜的管理方法來達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也能使組織成員更了解自身的行為目的和組織對他行為的要求，促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力。KPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)—行為—結(jié)果”的關(guān)系。定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的主要作用定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概51關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明確的表現(xiàn)形式目標(biāo)：目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度一般來說，指標(biāo)關(guān)注全面性，均衡性，而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性、并突出重點(diǎn)。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。指標(biāo)：指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，并是衡量結(jié)果相對于目標(biāo)程度的標(biāo)桿?；贙PI體系的運(yùn)用原理，建立相應(yīng)的績效評價(jià)體系，以KPI為核心，對組織和組織成員的行為結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，并在評價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的價(jià)值分配定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明確的表現(xiàn)形式定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（52業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略方向經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績衡量業(yè)績管理用于決策和采取行動的信息行動計(jì)劃重要性排序影響分析行動業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相53企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)體系企業(yè)理念(Mission)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和終極目標(biāo)——使命(Vision)企業(yè)中短期發(fā)展目標(biāo)公司/SBU年度經(jīng)營計(jì)劃–組織業(yè)績指標(biāo)SBU/部門年度工作計(jì)劃–部門/團(tuán)隊(duì)業(yè)績指標(biāo)員工個(gè)人工作計(jì)劃–個(gè)人業(yè)績指標(biāo)業(yè)績管理體系介紹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)績管理體系介紹54公司業(yè)績SBU/部門業(yè)績個(gè)人業(yè)績業(yè)績達(dá)成目標(biāo)分解年度業(yè)績目標(biāo)……職位職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)機(jī)制浮動工資漲薪晉級業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理公司SBU/部門業(yè)績個(gè)人業(yè)績業(yè)績目標(biāo)年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績管理體系55業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）

計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬企業(yè)績效

計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬SBU/部門個(gè)體績效日常性階段性業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）計(jì)劃實(shí)考核56目標(biāo)考核與評價(jià)輔導(dǎo)報(bào)酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)改進(jìn)宏觀業(yè)績管理與微觀業(yè)績管理的循環(huán)業(yè)績管理體系介紹目標(biāo)考核與評價(jià)輔導(dǎo)報(bào)酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)改57業(yè)績管理體系介紹

在業(yè)績管理中困擾的問題：1、用什么反映業(yè)績？

2、如何讓微觀的行為結(jié)果支撐企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成？3、那些思想和工具能夠使我們進(jìn)行有效的業(yè)績管理？4、在業(yè)績管理中如何發(fā)揮組織系統(tǒng)的效能？

業(yè)績管理體系介紹在業(yè)績管理中困擾的問題：58財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法來源；財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評價(jià)司業(yè)績管理體系——管理工具的選擇財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法來源；財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評價(jià)司業(yè)績管理體系——管理59財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法的應(yīng)用三要素法：投資報(bào)酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]業(yè)績管理體系——管理工具的選擇財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法的應(yīng)用三要素法：凈利潤×凈利潤銷售總額總資60五要素法：投資報(bào)酬率==

凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對應(yīng)要素

[稅務(wù)負(fù)擔(dān)][財(cái)務(wù)成本][銷售利潤率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營業(yè)利潤銷售額稅前利潤營業(yè)利潤凈利潤稅前利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)評價(jià)法的應(yīng)用業(yè)績管理體系——管理工具的選擇五要素法：凈利潤凈利潤銷售總額×對應(yīng)要素×銷61建立責(zé)任中心(ResponsibilityCenter)成本中心(CostCenter&PerformanceReport)利潤中心(ProfitCenter&PerformanceReport)投資中心(InvestmentCenter&PerformanceReport)成本中心成本中心是指只對其成本或費(fèi)用承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,負(fù)責(zé)控制和報(bào)告成本的責(zé)任中心利潤中心是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,它是一個(gè)即能控制成本,又能控制收入的責(zé)任單元,它對收入和成本都要承擔(dān)責(zé)任的單元.投資中心指對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,起特點(diǎn)是,既要對成本、收入、利潤負(fù)責(zé)，還要對投資效果負(fù)責(zé)。投資中心是最高層次的責(zé)任中心。責(zé)任中心的特點(diǎn)；1、責(zé)任中心實(shí)際上是一個(gè)信息系統(tǒng)，通過預(yù)算與實(shí)際的差異分析，把實(shí)際業(yè)績評價(jià)與行為控制聯(lián)系并結(jié)合起來責(zé)任會計(jì)考核法的應(yīng)用

RESPONSIBILITYACCOUNTING業(yè)績管理體系——管理工具的選擇建立責(zé)任中心(ResponsibilityCenter)責(zé)622、責(zé)任會計(jì)制度的設(shè)計(jì)是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關(guān)的。一般而言，利潤中心和投資中心是與分權(quán)組織相聯(lián)系的，而成本中心則與集權(quán)組織密切相關(guān)3、責(zé)任中心重在對部分業(yè)績進(jìn)行考核，它是人為的劃分責(zé)任中心，假定他們是獨(dú)立的實(shí)體，產(chǎn)品在內(nèi)部轉(zhuǎn)移可能會使各責(zé)任中心之間產(chǎn)生矛盾，因此，相對準(zhǔn)確公正的業(yè)績評價(jià)與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定存在密切關(guān)系，轉(zhuǎn)移價(jià)格與責(zé)任會計(jì)制度的實(shí)施成敗有密切關(guān)系。責(zé)任會計(jì)考核法的應(yīng)用

RESPONSIBILITYACCOUNTING業(yè)績管理體系——管理工具的選擇2、責(zé)任會計(jì)制度的設(shè)計(jì)是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關(guān)的。一般而言，63業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：成本中心業(yè)績報(bào)告特點(diǎn)；成本中心所需計(jì)量和考核的成本，不是歸屬于各該中心的全部成本而是可控成本與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)的產(chǎn)品成本歸集對象和目的不同，產(chǎn)品是“誰受益、誰承擔(dān)”，而責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象，“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”成本中心的實(shí)際發(fā)生成本（主體為可控的責(zé)任成本）是與預(yù)算進(jìn)行比較分析的，從差異中找原因。利潤中心業(yè)績報(bào)告特點(diǎn)；利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心；業(yè)績特征；主要評價(jià)的對象是責(zé)任中心的“貢獻(xiàn)毛益”。貢獻(xiàn)毛益=銷售收入總額－變動成本總額具體細(xì)分析；部門貢獻(xiàn)毛益=部門銷售收入－部門變動成本部門可控毛益=部門貢獻(xiàn)毛益－部門可控固定成本部門毛益=部門可控毛益－部門不可控固定成本部門稅前利潤=部門毛益－分配的公司共同固定成本業(yè)績管理體系——管理工具的選擇業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：業(yè)績管理64業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：投資中心業(yè)績報(bào)告特點(diǎn)；對投資中心不僅要考核成本、利潤，還必須對資金使用的效果進(jìn)行重點(diǎn)考核及評價(jià)（常用的指標(biāo)是ROI—ReturnonInvestment,RI—ResidualIncome)對投資中心的其他評價(jià)與利潤中心的指標(biāo)采用相似。如；銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤等等業(yè)績管理體系——管理工具的選擇業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）：業(yè)績管理65平衡記分卡的基本思想框架（見另PPT）財(cái)務(wù)（FINANCIAL）：為了滿足股東的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向投資者展現(xiàn)什么？目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長（Leaning&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃組織（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價(jià)值目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)業(yè)績管理體系——管理工具的選擇平衡記分卡制度的應(yīng)用

THEBALANCEDSCORECARD平衡記分卡的基本思想框架（見另PPT）財(cái)務(wù)（FINANCIA66關(guān)于EVA（EconomicValueAdded——經(jīng)濟(jì)增加值）概念：EVA就是稅后凈利潤減去投入資本的機(jī)會成本后的所得；注重成本費(fèi)用是EVA的明顯特征。管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi)。EVA考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本。它是股東定義的真正利潤！如股東要求10%的投資回報(bào)率，那么只有當(dāng)他們分享的稅后凈利潤超出10%的資本金時(shí)，他們才在“賺錢”

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇關(guān)于EVA（EconomicValueAdded——經(jīng)濟(jì)67概念：EVA實(shí)際上是一個(gè)管理思想和體系，它包括4M；評價(jià)指標(biāo)體系（MEASUREMENT）。管理體系（MANAGEMENT）。激勵(lì)體系（MOTIVATION）。理念體系（MINDSET）！

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇概念：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇68關(guān)于云大科技關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)體系的選擇依據(jù)云大科技的內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎(chǔ)，我們建議云大科技在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理、業(yè)績管理以及考核體系方面全面使用《平衡記分卡》（BalancedScorecard——BSC）《平衡記分卡》（BSC）指導(dǎo)思想把公司（上級主管或股東）層次的戰(zhàn)略目標(biāo)與具體業(yè)務(wù)單元（SBU）、部門和組織成員的行動目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以此對具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評價(jià)，從而達(dá)成組織績效的提高和組織價(jià)值的突現(xiàn)?！镀胶庥浄挚ā罚˙SC）管理特點(diǎn)最為突出的特點(diǎn)是；管理控制（為企業(yè)目標(biāo)而實(shí)施）綜合測評（基于目標(biāo)而對行為結(jié)果的評價(jià)）溝通交流（為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行——策略）云大科技業(yè)績管理體系——管理工具的選擇（建議）關(guān)于云大科技關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceI69平衡記分卡的——目標(biāo)（OBJECTIVES）量度（MEASURES）是組織的愿景與策略衍生而來的??！【傳統(tǒng)的會計(jì)模式】產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的能力、員工的技術(shù)、積極性、顧客的忠誠，可能永遠(yuǎn)沒有被資產(chǎn)負(fù)債表承認(rèn)的時(shí)候??！【平衡記分卡】平衡記分卡用未來績效的量度，來彌補(bǔ)僅僅衡量過去績效的財(cái)務(wù)量度之不足。使企業(yè)關(guān)注如何創(chuàng)造未來價(jià)值。KPI【價(jià)值鏈：擴(kuò)大的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)模式，衍生反映企業(yè)的無形和智慧價(jià)值】財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長首先決定財(cái)務(wù)和顧客的目標(biāo)。然后辨認(rèn)企業(yè)內(nèi)部流程目標(biāo)《平衡記分卡》的沿革平衡記分卡的——目標(biāo)（OBJECTIVES）【傳統(tǒng)的會計(jì)模70平衡記分卡制度的應(yīng)用

THEBALANCEDSCORECARD平衡記分卡的思想起源：對于傳統(tǒng)的會計(jì)方法對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行管理有如下不足；許多對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，難以在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來，因而難以正確評價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計(jì)數(shù)據(jù)，是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià)，雖對當(dāng)前和未來有一定的參考和指導(dǎo)，但不能為日常工作及時(shí)提供行動指南，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長期戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的會計(jì)式業(yè)績管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的，滯后的。無法動態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實(shí)施評價(jià)和指引。

《平衡記分卡》的沿革平衡記分卡制度的應(yīng)用

THEBALANCEDSCOREC71目標(biāo)量度指標(biāo)行動財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)成功！【我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動顧客【為了達(dá)到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動學(xué)習(xí)與成長【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略《平衡記分卡》的結(jié)構(gòu)及思想詮釋目標(biāo)量度指標(biāo)行動財(cái)務(wù)財(cái)72股東和顧客的外部量度流程/成長/創(chuàng)新的內(nèi)部量度過去努力成果的量度未來驅(qū)動績效的量度客觀的量化的成果量度主觀的愿景期望的績效驅(qū)動量度平衡平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性管理體系《平衡記分卡》的內(nèi)在關(guān)系詮釋股東和顧客流程/成長/創(chuàng)新過去未來客觀的主觀的平73《平衡記分卡》——四個(gè)構(gòu)面的意義《平衡記分卡》——四個(gè)構(gòu)面的意義74財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客構(gòu)面組織構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面ROE市場成長率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率客戶滿意率品牌提升率意外虧損費(fèi)用率內(nèi)部投訴率成本貢獻(xiàn)率員工綜合能力知名度/美譽(yù)度響應(yīng)度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率質(zhì)量職工人數(shù)變動開支額度人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃信息\資訊成本（例）《平衡記分卡》——四個(gè)構(gòu)面的邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客構(gòu)面組織構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面ROE市場成長率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率客75衡量策略的財(cái)務(wù)主題財(cái)務(wù)衡量策略的財(cái)務(wù)主題財(cái)務(wù)76顧客層面的主題市場顧客層面的主題市場77顧客的價(jià)值主張價(jià)值=產(chǎn)品和服務(wù)的屬性＋＋形象關(guān)系功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)系產(chǎn)品種類多服務(wù)無錯(cuò)誤服務(wù)及時(shí)信譽(yù)完美便利個(gè)性化顧問回應(yīng)及時(shí)良師益友策略量度服務(wù)失誤指數(shù)服務(wù)時(shí)間核心顧客量度顧客滿意度市場占有率顧客爭取率顧客維系率市場顧客的價(jià)值主張價(jià)值=產(chǎn)品和服務(wù)的屬性＋＋形象關(guān)系功能時(shí)間價(jià)格78以利益關(guān)系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)品質(zhì)量/價(jià)格為生命的諸多策略過剩經(jīng)濟(jì)下的以市場為中心的諸多策略顧客的價(jià)值主張——不同經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的管理重心市場以利益關(guān)系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟(jì)79關(guān)注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的重心：從內(nèi)部向外部擴(kuò)展從生產(chǎn)/建設(shè)向市場/客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)移市場區(qū)隔市場關(guān)注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的80顧客的價(jià)值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價(jià)格服務(wù)個(gè)性化滿足發(fā)展階段需求層次市場顧客的價(jià)值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價(jià)格服務(wù)個(gè)性化滿足81通過客戶保持競爭優(yōu)勢顧客的價(jià)值主張——