戰(zhàn)略管理-3剖析

戰(zhàn)略管理-3剖析2002年，格蘭仕集團(tuán)以89億銷售額、1268萬(wàn)臺(tái)銷售量占據(jù)市場(chǎng)第一，平均每天2萬(wàn)臺(tái)。國(guó)際市場(chǎng)的占有率已經(jīng)達(dá)到40%，公司有60%的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。梁慶德在想什么呢？問(wèn)題1999年，遭阿根廷政府反傾銷訴訟，征收200%的關(guān)稅，退出該國(guó)市場(chǎng)，另外，其他國(guó)家也會(huì)采用同樣的辦法。隨著人類生存環(huán)境問(wèn)題的日顯突出，微波爐唯一的問(wèn)題在于——它們對(duì)我們的健康極具危害。1991年，由于一場(chǎng)公眾矚目的官司，人們開(kāi)始意識(shí)到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的婦女的家人為她的誤死起訴。Norma去醫(yī)院進(jìn)行髖部更換手術(shù)。手術(shù)很成功，但她卻死了。Norma死于一次輸血之后，血液是經(jīng)過(guò)微波爐加溫的。這是第一次有重大證據(jù)表明用微波爐加熱物品對(duì)被加熱的物品的化學(xué)性質(zhì)造成了根本的破壞。如果僅用微波爐把血液加熱體溫，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技協(xié)會(huì)的Hans

Hertel博士和Bernard

Blanc博士經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，微波爐食物的分子結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，產(chǎn)生了人體不能識(shí)別的分子。這些奇怪的新分子是人體不能接受的，有些具有毒性，還可能致癌。因此，經(jīng)常吃微波食品的人或動(dòng)物，體內(nèi)會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的生理變化，導(dǎo)致白細(xì)胞和膽固醇的增加。天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害

地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究戰(zhàn)略原則第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析重要的概念補(bǔ)充：1.縱向產(chǎn)業(yè)鏈（Verticalchains）：原材料-最終產(chǎn)品的分配與銷售過(guò)程。2.縱向邊界（Verticalboundaries）：獨(dú)自完成鏈條中的所有任務(wù)，不向市場(chǎng)企業(yè)（Marketfirm）購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)。HP3.利用市場(chǎng)（企業(yè)）（Usingmarket）：獲得本企業(yè)必要的輸入品，縮小縱向邊界。核心戰(zhàn)略問(wèn)題：MakeorBuy4.上游（Upstream）企業(yè)與下游（Downstream）企業(yè):處于縱向鏈條前面（或后面）的生產(chǎn)過(guò)程。5.“價(jià)值鏈”：廠商內(nèi)部合廠商之間為生產(chǎn)最終交易產(chǎn)品或服務(wù)，所經(jīng)過(guò)的增加價(jià)值的活動(dòng)過(guò)程。

組織的價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈原材料輸入（木材、鋼鐵、牛）中間品預(yù)處理（木材廠、五金廠、制革廠）零售商（家具店）家具生產(chǎn)商運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)家具廠商的縱向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈分析法：根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。波特將企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類，基本活動(dòng)(primaryactivities)和輔助活動(dòng)(supportactivities)。

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源發(fā)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)貨后勤技術(shù)采購(gòu)管理服務(wù)經(jīng)營(yíng)銷售開(kāi)發(fā)利潤(rùn)基本活動(dòng)價(jià)值鏈支持活動(dòng)利潤(rùn)按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買(mǎi)有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)(procurement)，指購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。Howtodrawthevaluechain?企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)視為一項(xiàng)基本或輔助的活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)的分類是任意的，但我們應(yīng)該選擇能對(duì)企業(yè)提供最透徹理解的類別，并且根據(jù)工藝流程來(lái)安排活動(dòng)的順序。各項(xiàng)活動(dòng)的分解與組合應(yīng)依賴于這些活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性和分析價(jià)值鏈的目的。

——M.波特基本原則是：價(jià)值活動(dòng)應(yīng)能體現(xiàn)和反映它們對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)，即：具有不同的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生很大的潛在影響；在成本中比例很大或所占比例在上升。消費(fèi)者剩余利潤(rùn)成本創(chuàng)造的價(jià)值可察覺(jué)收益—成本=創(chuàng)造的價(jià)值第二節(jié)企業(yè)的資源與能力了解資源和能力的戰(zhàn)略含義了解資源能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的相關(guān)性解構(gòu)“核心能力”管理“核心能力”企業(yè)資源與能力結(jié)構(gòu)圖

戰(zhàn)

略

產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)團(tuán)簇

企業(yè)能力（直接方式）核心能力補(bǔ)充能力企業(yè)資源（迂回方式）有形資源：●財(cái)務(wù)資源●物資資源無(wú)形資源：

●技術(shù)資源●商譽(yù)資源●文化資源人力資源：專業(yè)技能與知識(shí)溝通與活動(dòng)能力動(dòng)機(jī)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力亞當(dāng)斯密（ADAMSMITH）

1776年發(fā)表《國(guó)富論》：核心-市場(chǎng)與分工“如果一名工人沒(méi)有受過(guò)專門(mén)的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來(lái)。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門(mén)特殊的工作了。一個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門(mén)拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第四個(gè)人進(jìn)行磨尖，第五個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來(lái)，平均一個(gè)人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的?！?．有形資源

有形資源包括企業(yè)的物資資產(chǎn)和金融資產(chǎn)評(píng)估有形資源戰(zhàn)略價(jià)值的問(wèn)題存在哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇？怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用？

采用先進(jìn)的技術(shù)和工藝聯(lián)合出售2無(wú)形資源無(wú)形資源包括技術(shù)、信譽(yù)和文化信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)易被消費(fèi)者接受，在同樣的質(zhì)量下可賣(mài)出較好的價(jià)格，而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。技術(shù)包括其先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性。技術(shù)還與其是否易于轉(zhuǎn)移有密切的關(guān)系。潛在知識(shí)是“戰(zhàn)略性資源”的細(xì)胞。《資本實(shí)證論》（PositiveTheoryofCapital）是奧地利學(xué)派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作，他認(rèn)為，生產(chǎn)有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一種無(wú)需其他工具幫忙的“由手到口的生產(chǎn)”方式；而資本則可作為一種迂回方式，這是因?yàn)?，資本可以更廣泛地定義成可以生產(chǎn)利息的物品，也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨(dú)立的生產(chǎn)力，無(wú)法直接制造出消費(fèi)品，它又具有生產(chǎn)功能，因此可通過(guò)迂回（Round-about）來(lái)利用它。顯然這其中，時(shí)間是個(gè)關(guān)鍵要素，迂回時(shí)間越長(zhǎng)，理性投資人所要求的回報(bào)就越高。企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

所獲優(yōu)勢(shì)及贏利大小主要取決于資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性，可適用性等。1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系必要條件----資源和能力必須是稀缺的---資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功要素相聯(lián)系

2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源和能力的關(guān)系---企業(yè)盈利大小取決于所建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小和維持的時(shí)間長(zhǎng)度；---資源和能力的流動(dòng)性，它可以反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度；低流動(dòng)性產(chǎn)生的主要原因：地理；信息的非對(duì)稱性或不完整性；企業(yè)的特有資源---資源和能力的可復(fù)制性3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源和能力的適用性之間的關(guān)系1核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn)1）背景

1990年，美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國(guó)的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《論公司核心能力》2）核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn)

“核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！保–.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。”（歐高敦，麥肯錫中國(guó)首席代表）

“所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司既使沒(méi)有整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它也可以通過(guò)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司?！保ㄍ希┖诵哪芰Γê诵母?jìng)爭(zhēng)力）是專有的、優(yōu)異的、扎根于組織之中的和適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的，更有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得超平均水平利潤(rùn)的一種復(fù)合性、整合性的能力。（D.?？思{；C.鮑曼）

微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動(dòng)力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計(jì)算機(jī)知識(shí)與技術(shù)理解以及對(duì)其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。五個(gè)基本特點(diǎn):

(1)是有價(jià)值的。 (2)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。 (3)獨(dú)特性。 (4)內(nèi)生性。 (5)延展性。三個(gè)根本要點(diǎn):給顧客的更大的“消費(fèi)者剩余”核心價(jià)值觀系統(tǒng)整合核心能力不是：不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上；不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是可打開(kāi)多種產(chǎn)品潛在市場(chǎng)大門(mén)的能力；不是企業(yè)可以用來(lái)生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的充分條件；不是“必要的”能力，也不是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個(gè)人或某小組掌握。2核心能力的內(nèi)容

——?jiǎng)討B(tài)(1)洞察預(yù)見(jiàn)能力：這種能力能使公司發(fā)現(xiàn)和找到能創(chuàng)造出一流優(yōu)勢(shì)的業(yè)績(jī)和模式。它們來(lái)源于技術(shù)或科學(xué)知識(shí)專有的數(shù)據(jù)擁有前沿性業(yè)務(wù)最大份額的信息發(fā)明成功產(chǎn)品的純創(chuàng)造性能卓越的分析與推理(2)前線執(zhí)行能力：最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化（3）核心能力的特性:延展性；用戶價(jià)值；獨(dú)特性；價(jià)值的可變性。公司核心能力舉例：3忽視核心能力的危險(xiǎn)

貽誤發(fā)展商機(jī)資源無(wú)法調(diào)動(dòng)核心能力被割裂與削弱喪失警惕忽視未來(lái)發(fā)展對(duì)競(jìng)爭(zhēng)措手不及無(wú)意中丟失重要技能5企業(yè)核心能力的培育方法

演化法——經(jīng)營(yíng)者選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力。蘊(yùn)育法——企業(yè)成立一個(gè)專門(mén)小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開(kāi)發(fā)，負(fù)責(zé)在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力。兼并法——先挑選心目中的理想能力，然后采取并購(gòu)擁有這一技能的公司的策略。

制定獲取核心能力的計(jì)劃培養(yǎng)新的核心能力部署核心能力保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位避免核心能力剛性組織工作組來(lái)界定核心能力確定核心能力的要素構(gòu)成高層領(lǐng)導(dǎo)參與找出現(xiàn)有的核心能力6核心能力的管理

十年后領(lǐng)先為了保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，需要哪些新的核心能力？

大商機(jī)參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng)，需要培育哪些新核心能力？

填補(bǔ)空白通過(guò)更好地利用現(xiàn)有的核心能力，提高我們?cè)诂F(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)會(huì)是什么？

空白領(lǐng)域通過(guò)創(chuàng)造性地重新布署或重新組合現(xiàn)有核心能力，我們能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品或新的服務(wù)是什么？新的現(xiàn)有的核心能力現(xiàn)有的新的市場(chǎng)圖制定獲取核心能力計(jì)劃第四節(jié)市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析法

——一種較現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部環(huán)境靜態(tài)分析法1．市場(chǎng)份額分析市場(chǎng)份額=該企業(yè)的市場(chǎng)銷售額/全部市場(chǎng)銷售額

發(fā)生以下變化都會(huì)增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)；①整體市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)；②技術(shù)、社會(huì)價(jià)值觀和法律環(huán)境的變化；③有利的競(jìng)爭(zhēng)條件4568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010×4×1.5×2×1×0.4×0.3×0.1×0.2×0.5×明星瘦狗金牛問(wèn)題市場(chǎng)成長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額圖波士頓公司的成長(zhǎng)-份額矩陣名星瘦狗現(xiàn)金牛問(wèn)號(hào)問(wèn)號(hào)名星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)增長(zhǎng)率（a）成功的路線（b）失敗的路線高低低高圖成長(zhǎng)-份額矩陣的應(yīng)用BCG矩陣的重要性在于它可以提出一些重要問(wèn)題供討論從整個(gè)組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其它活動(dòng)的組成是否平衡；企業(yè)資源利用是否平衡；資源分配是否與產(chǎn)品/市場(chǎng)地位相協(xié)調(diào)。第五節(jié)SWOT分析法

SWOT代表優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）SWOT分析是將前面內(nèi)容的綜合和概括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)——著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與對(duì)手的比較機(jī)會(huì)威脅——將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上

1.優(yōu)劣勢(shì)分析(SW)1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性以及風(fēng)格形象等。2）維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間至關(guān)重要，而反應(yīng)延遲期的跨度主要是由行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)決定的。影響競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的關(guān)鍵因素是：建立某種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)的時(shí)間；能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)的時(shí)間

維持競(jìng)