朱蘭論質(zhì)量策劃

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)朱蘭論質(zhì)量策劃一、如何認識質(zhì)量策劃為什么質(zhì)量策劃？質(zhì)量策劃的重要性？喪失市場份額性能性能更好問題更少無質(zhì)量導致問題麻煩、損失停電麻煩、損失通訊中斷停機巨大成本損失1/3產(chǎn)品返修(龐大的維修網(wǎng)絡)2.4%的發(fā)票拒收，花費銷售人員1/2時間處理銀行有1%支票無法機器處理，用人工處理的時間=處理另99%支票的時間產(chǎn)品滿意與產(chǎn)品不滿意不對應產(chǎn)品滿意產(chǎn)品不滿意抱怨沒有不滿意，但有更滿意的，也銷不出DATE\@"M/d/yyyy"8/10/2011產(chǎn)品滿意產(chǎn)品不滿意抱怨沒有不滿意，但有更滿意的，也銷不出質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品特征產(chǎn)品缺陷高質(zhì)量高成本高質(zhì)量低成本質(zhì)量的主要定義滿足顧客需要的產(chǎn)品特征沒有缺陷較高的質(zhì)量，使公司能夠較高的質(zhì)量使公司能夠提高顧客滿意度減低差錯率使產(chǎn)品有可銷性減少返工和廢料符合競爭減少現(xiàn)場失效和保證費提高市場份額減少檢驗和試驗費提高銷售收入減少顧客的不滿意度獲得優(yōu)惠價格提高產(chǎn)量和能力對銷售額有重大影響改進交貨績效通常有較好的質(zhì)量，較多的成本對銷售額有重大影響通常有較高的質(zhì)量，較低的成本質(zhì)量定義中的通常成分廣泛包括在質(zhì)量定義中的廣泛爭論的廣泛不包括的服務質(zhì)量：特征上、性能、競爭性、快捷性、禮貌、工序能力、沒有差錯、遵守標準、程序內(nèi)部過程(如招工、編號、工資率)周期時間快捷沒有差錯競爭性工作地安全價格成本(除了缺陷的成本之外)雇員缺勤率社會責任：對顧客，對公眾(例如環(huán)境)產(chǎn)品質(zhì)量：特征、性能、競爭性、友好的用戶、產(chǎn)品安全性、沒有現(xiàn)場的差錯、可靠性、可維修性、空間、耐用性、美學、工序能力、過程產(chǎn)量、不良質(zhì)量成本、與標準、規(guī)范、程序一致大Q與小Q項目小Q的內(nèi)容大Q的內(nèi)容產(chǎn)品制造的貨物所有的產(chǎn)品，不管是否銷售的貨物、服務行業(yè)同貨物制造直接有關的過程所有過程，制造的輔助企業(yè)等質(zhì)量被看成技術問題經(jīng)營問題顧客購買產(chǎn)品的用戶所有的人：內(nèi)部與外部如何考慮質(zhì)量職能、部門的觀點通用的三步曲質(zhì)量目標包括在工廠的目標內(nèi)在公司經(jīng)營戰(zhàn)略里不良質(zhì)量成本與有缺陷的貨物相聯(lián)系的成本所有的成本、如果任何事情都出色的話，它就會消失改進所指部門績效公司績效質(zhì)量評價主要依據(jù)符合工廠規(guī)范、程序、標準對顧客需求的反應質(zhì)量管理培訓集中在質(zhì)量部門全公司協(xié)調(diào)由誰來做質(zhì)量經(jīng)理高層經(jīng)理的質(zhì)量委員會策劃設定目標設定達成目標之手段策劃包括內(nèi)部產(chǎn)品訂單發(fā)票報表(等等)策劃包括內(nèi)部經(jīng)營過程招聘預算開發(fā)票(等等)質(zhì)量策劃----更重要是一種文化上的改變朱蘭三步曲-------策劃、控制、改進質(zhì)量管理質(zhì)量策劃設定質(zhì)量目標識別誰是顧客確定顧客需求開發(fā)反映顧客需求的產(chǎn)品特征開發(fā)能生產(chǎn)具有這種特征產(chǎn)品的過程設定過程控制，并將由此產(chǎn)生的計劃轉(zhuǎn)換成操作計劃質(zhì)量控制評價實際績效將實際績效同質(zhì)量目標對比對差異采取措施質(zhì)量改進提出必要性設定基礎識別改進項目建立項目小組為小組提供資源、培訓和激勵，以便：診斷原因；促進采取糾正措施；設定措施，鞏固成績QP≠Q(mào)C目標與手段目標與手段監(jiān)控、措施來消除差異導彈發(fā)射前導彈發(fā)射后QP≠Q(mào)I(Improve)雙面雙面孵化器殺死鱷魚產(chǎn)生好的策劃慢性問題產(chǎn)生鱷魚顧客目標如何關閉問題孵化器原因補救措施由非專業(yè)人員從事質(zhì)量策劃培訓非專業(yè)人員成為專業(yè)人員質(zhì)量策劃集中在小Q把焦點擴展到大Q受影響的人沒有參與質(zhì)量策劃要求參與用經(jīng)驗的方法從事質(zhì)量參與采用現(xiàn)代化的系統(tǒng)方法計劃轉(zhuǎn)換為沒有工序能力證明的操作要求有工序能力的證明質(zhì)量策劃路線圖活動活動輸出設定質(zhì)量目標列出質(zhì)量目標識別受影響的顧客列出顧客確定顧客需求列出顧客需求開發(fā)產(chǎn)品特征開發(fā)過程特征確定過程控制輸入操作產(chǎn)品設計過程設計過程準備生產(chǎn)測量指標一般策劃展開圖過程控制特征過程控制特征過程特征過程特征顧客顧客需要顧客需要產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征二、設定質(zhì)量目標Q目標------Q目標------數(shù)量與時間表靶的移動靶市場推動(顧客需求)技術推動(隨身聽)人類的內(nèi)在驅(qū)動社會強制(法律文化)技術性(規(guī)范)市場水平對比歷史資料目標制定基礎質(zhì)量目標的等級第一層第二層第三層措施健康機警視覺良好眼鏡聽覺良好助聽器反應快不知疲倦良好食欲良好睡眼迅速恢復汽車的質(zhì)量目標第一層第二層第三層……措施有效的交通安全性舒服經(jīng)濟低的購買價低財務成本低操作和維修成本再出售價格寬敞耐用性外觀質(zhì)量目標的展開展開細分到最低層分以可采取措施來實現(xiàn)為止分配更具體、更專門的職責給這些任務決定工作必需的資源以及溝通的方法例：某航空公司要達成準時到達率提高X%的目標為適應遲延的時間，實行遲延起飛時間出港口的組織工作對各部門程序作出必要的規(guī)定雇員的狀態(tài)和組織質(zhì)量目標管理的要點質(zhì)量目標就是射擊瞄準的質(zhì)量靶的。策劃不可能是抽象的，只有設定了質(zhì)量目標才開始策劃。只有把設想轉(zhuǎn)化成一定時間內(nèi)要達成的定量目標，設想才同現(xiàn)實發(fā)生關系。影響產(chǎn)品可銷性的質(zhì)量目標應以市場為基礎。如果有很高的慢性不良質(zhì)量成本，建立在此基礎上的戰(zhàn)略目標，使慢性的損耗績效長期存在，因此這種戰(zhàn)略目標是有害的。對很高的慢性不良成本，應該利用質(zhì)量改進計劃來突破。質(zhì)量目標是一個不斷變動的靶的。在戰(zhàn)略質(zhì)量目標的展開中，“展開給誰”的問題不應該模糊不清。戰(zhàn)略質(zhì)量目標的設定減少分公司和職能部門先前享有的自治權。高層經(jīng)理的任務高層經(jīng)理應該成為戰(zhàn)略質(zhì)量目標的主角。在設定質(zhì)量目標過程中，高層經(jīng)理應該警惕誤用歷史的績效依據(jù)。在涉及跨職能的目標展開中，高層經(jīng)理應當公開地處理“展開給誰”的問題。三、識別顧客大Q下，顧客是指任何被影響的人非賣品發(fā)給外部顧客(信件、報價單、電話、訂貨單、發(fā)票等)內(nèi)部產(chǎn)品發(fā)給內(nèi)部顧客(信息、數(shù)據(jù)、零部件、指示、咨詢、邀請信等)流程圖的好處便于理解整體情況識別以前被忽略的顧客識別改進的機會使邊界更清楚誰是外部顧客？外部顧客是指不是本公司的組成部分，但是受本公司活動影響的個人和組織。內(nèi)部顧客既是本公司的組成部分，又受本公司活動影響的人。稅務局識別出的外部顧客(納稅人，財政部，行政主管，國會，執(zhí)業(yè)者，媒體，法院)供方也是你的顧客，你提供給他足夠的信息，使他能滿足你的交貨需求。如果信息不足，則導致低質(zhì)量與延遲交貨。在某些情況下，一個人可以既是內(nèi)部顧客，又是外部顧客。每一個雇員都既是公司內(nèi)的下級(內(nèi)部顧客)，又是自由的公民(外部顧客)顧客是多種角色組成的陣容銷售醫(yī)療產(chǎn)品給醫(yī)院的人，影響的人：采購經(jīng)理質(zhì)量管理人員各專業(yè)部門的領導(X射線、婦產(chǎn)科、內(nèi)科等)外科醫(yī)生護土各行政科室的領導醫(yī)院建一個新樓時，考慮到的病人病人家屬醫(yī)生護士購買新設備的技術人員輔助專業(yè)人員維修人員清潔工領導用戶社會名流領導聯(lián)系人監(jiān)督者傳播者發(fā)言人操作經(jīng)理資源分配者談判者顧客的分類：關鍵的少數(shù)相對少數(shù)的供貨商同大多數(shù)的質(zhì)量問題和遲延交貨相對少數(shù)的罪犯同大多數(shù)的犯罪相對少數(shù)的作者同大多數(shù)的出版物和報紙80%的銷售額來自于20%的客戶。次要的多數(shù)的累積應被看作是關鍵的少數(shù)。關鍵的結合點質(zhì)量功能展開圖顧客，質(zhì)量功能(與顧客非常強、強、弱的關系)，質(zhì)量功能之間的相關性(強正相關，正相關，負相關，強負相關)質(zhì)量策劃路線圖在高層管理者工作中的應用公司組成3個組(執(zhí)行辦公室，分公司經(jīng)理，高級職員)，分別回答(90分鐘，發(fā)現(xiàn)的問題寫在展開圖上)：你的顧客是誰？顧客的需求是什么？需求滿足的程度如何？你們應該做什么？帕累托原理(朱蘭破譯密碼)四、確定顧客需求表述的需求與真正的需求(營銷近視癥)火車-----運輸發(fā)網(wǎng)-----固定頭發(fā)電影-----娛樂感覺的需求理發(fā)店與理容院賭場里成功的故事被大肆宣揚同樣的巧克力不同的包裝置于冰上的魚是不是真正的新鮮？文化需求人的需求包括自尊、尊重他人及歸屬感等趙薇事件宗教勢力可追蹤的非預期用途的需求工人未經(jīng)培訓設備未按計劃保養(yǎng)文件被錯誤分檔熱線用于一般查詢(119被騷擾，110與兒童)于是要求在產(chǎn)品計劃中增加一項安全因素(檢查，過載保護)與產(chǎn)品滿意型相關的顧客需求技術的影響作用(大部分產(chǎn)品產(chǎn)生于技術實驗室，并產(chǎn)生依賴，任何中斷都會引起危機-----動力、通訊、交通)人身安全(危險性的產(chǎn)品與危險的副產(chǎn)品，強制性法規(guī))對用戶友好(門外漢)(設計表格，針對填表的人群進行樣本測試)快捷的服務和顧客溝通(欺騙的行為一旦被發(fā)現(xiàn)，形象損壞相當大)與產(chǎn)品不滿意型相關的顧客需求保證服務根據(jù)顧客申訴改進服務售后處理申訴的效果(不滿意的顧客70%不申訴，申訴的顧客40%對處理不滿，申訴的效果在很大程度上影響未來的可銷性)對申訴的有組織的方法：24小時服務中心免費電話計算機數(shù)據(jù)庫接線員的特殊培訓積極地懇請顧客提出意見，以將顧客未來的損失降到最小。與顧客再次溝通如何發(fā)現(xiàn)顧客需求？成為一名顧客(反裝配線的效果----質(zhì)量提高)研究顧客行為(與不滿相關，與銷售收入相關，直接觀察等)與顧客溝通模仿顧客使用(汽車撞擊、模擬飛行、裝扮孕婦或老人)數(shù)據(jù)來源與顧客打交道的人員，擴大信息收集職責建立產(chǎn)品的“受控使用”制服務中心信息化從顧客那里購買信息設計自動信息監(jiān)測器收集信息的工具郵寄問卷反饋意見調(diào)查表電話訪談訪問顧客伙伴關系與競爭對手行業(yè)團體抽樣的用處(不要使項目過于龐大而失敗)與顧客溝通的問題關鍵少數(shù)的顧客訪問每一位顧客，獲取顧客感覺的需求與顧客樣本進行深層次的考察和審核召集顧客開會，每次召集一些，深入討論他們對需求的感覺加工者商人非客戶(他們?yōu)槭裁床毁徺I？)消費者(從商人或中介處獲得的信息可能帶入一些偏見)Qantas航空公司調(diào)查的顧客需求的優(yōu)先順序為：沒有丟失行李行李沒有損壞清潔的衛(wèi)生間舒適的座椅快捷的行李輸送寬大的伸腿空間高質(zhì)量的餐點快速的登記服務友好的/高效率的機組人員干凈整齊的機艙令人舒適的機艙溫度聯(lián)絡的輔助設備若有延遲需被告知通往市區(qū)的交通給親戚/朋友準確的到港信息組織有序的登機快速/友好的登機檢查自助的行李推車準時到港藥片/藥品的供應海關/入境的幫助準時起飛公眾內(nèi)部顧客獲取現(xiàn)場信息的職責分析適用性需求的職責矩陣行動營銷技術服務生產(chǎn)開發(fā)與控制研究與顧客接觸得到需求RC識別關鍵特性CCR了解過程能力RC識別關鍵的測量CR判斷測量是否反映適應性CR收集成本信息CRC將所有信息一體化并最終形成詳細說明CCR在確定顧客需求中高層經(jīng)理的任務決定是否要求以正式的策劃工作取代經(jīng)驗主義讓那些將受到影響的人參與策劃工作利用展開圖來輔助記錄與交流培訓業(yè)余人員成為專業(yè)人員五、提供測量指標質(zhì)量測量實例步驟確立質(zhì)量目標識別顧客確定顧客需求開發(fā)產(chǎn)品特征開發(fā)過程特征測量實例分析以前績效競爭分析水平對比法帕累托顧客分析顧客樣本分析對顧客需要進行市場分析分析顧客行為分析顧客的不滿失效分析可靠性分析產(chǎn)品目標最優(yōu)化過程能力分析失效分析過程設計最優(yōu)化各種測量指標職能部門測量指標實例產(chǎn)品開發(fā)圖紙更改率采購每美元購買的不良質(zhì)量成本(供方)低質(zhì)量造成的重新定購率制造每美元制造成本的不良質(zhì)量成本原材料管理庫存廢料率銷售訂單取消率信用銷售呆賬率現(xiàn)場服務二次返修率測量指標：度量產(chǎn)品特性(更應關注顧客所關注的指標)度量產(chǎn)品缺陷的度量不良質(zhì)量成本對抽象指標的測量計算違反抽象概念的數(shù)目分解成可識別的現(xiàn)實情況感應器的精度和準確性精確但不準確精確但不準確準確但不精確精確且準確統(tǒng)計產(chǎn)量時的感應器(量依附在關鍵性文件中)人為的差錯類型和糾正措施差錯類型糾正措施理解錯誤精確定義詞匯表核對目錄舉例無意差錯態(tài)度測試改進工作減少疲勞和單調(diào)冗余技術防誤措施自動化、機器人技術差錯發(fā)現(xiàn)成功訣竅改進技術吸收訣竅虛心學習參與培訓有意差錯數(shù)據(jù)收集計劃的設計評審消除互相抱怨的氣氛報告或解釋不采取措施的原因確立會計核算制度進行質(zhì)量審核刺激競爭，激勵重新安排工作有意差錯的例證：總經(jīng)理詢問今天的交貨數(shù)量，副總生產(chǎn)部車間主任班組長400昨天是440件90%真實性的數(shù)據(jù)(440)件減少虛報，建立坦率的交流氛圍，或者減少人為因素影響的程序，如通過計算機系統(tǒng)偏見是造成人類感知世界出現(xiàn)差錯又最難根除的源泉例證：剃須刀測試40年代，讓男性在特別盥洗室剃須。測試結果記錄于表格中(良好，較好，尚可，較差)每個測試者發(fā)一個刀片(可能是目前正在使用的，競爭者的，或正在開發(fā)的新產(chǎn)品)，受試者每使用一種就評定它們的優(yōu)劣，一旦受試者認為品質(zhì)低劣，就放棄。結果顯示：所有被測試刀片，隨著時間推移，無一例外地被評為等級下降。所有被測試刀片，在第5次使用時都被評為低劣。參試者受到了“他們已多次使用同一刀片”的偏見的左右。公司用一種新的測試方法，參試者對他們使用的刀片已用過幾次一無所知，結果：測試評級結果波動范圍更大，同一刀片在連續(xù)使用后仍可能獲得更高評級。刀片的壽命顯著延長。刀片經(jīng)常被使用10次以上，而不是先前的5次，可見，刀片先前的壽命并非由冶金特性決定，而是由心理因素決定的。無效性人類偏見的另一類來源是認定“提意見也無用”，提意見后就石沉大海？最大限度減少人類感應者偏見的方法：為設計評審提供數(shù)據(jù)收集計劃建設性地尋求錯誤發(fā)生的原因及解決辦法，避免相互攻擊。對匯報采取相應措施，或者解釋沒有采取行動的原因。原因分析，找到差錯的本質(zhì)，否則就像是在不知道敵人是誰的情況下發(fā)動一場戰(zhàn)爭。質(zhì)量控制在公司高層與基層應用之間的對比要素在基層的應用在高層的應用控制主題物理、化學規(guī)格要求生產(chǎn)線、部門等的總體績效測量指標物理、化學的指標(歐姆、千克等)資金、指標、比率感應器物理儀器、人的感官數(shù)據(jù)的總結，人的感官、統(tǒng)計分析收集者操作者，檢驗員，雇員，自動設備各統(tǒng)計部門收集時機在現(xiàn)場操作中現(xiàn)場后的每天、每周或每月進行比較的標準工程規(guī)范、專門程序歷史、市場計劃采取行動的人員服務機構、非管理人員，一線管理者管理人員采取的行動過程規(guī)劃、維修、分類重新策劃、質(zhì)量改進、激勵佛羅里達電力公司的關鍵經(jīng)營指標：對每個顧客的運營和維修成本每個雇員服務的顧客數(shù)運營和維修成本的百分比和顧客價格指數(shù)的比顧客/雇員改進指數(shù)每千個顧客的信用備忘錄每個新帳戶的擴展成本每千個顧客公共服務請求車輛利用平均小時數(shù)不能提供服務的指數(shù)每百英里服務中斷數(shù)得克薩斯儀器公司的質(zhì)量報告體系先導指標(從供應商處獲得的與輸入質(zhì)量有關的報告)每百萬零部件的缺陷純度功能試驗結果使用試驗禮覺、機械檢驗結果現(xiàn)行指數(shù)(與自身過程質(zhì)量、最終產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務質(zhì)量有關)在各個步驟的返工量平均塵埃數(shù)最終測試結果批量拒收率周轉(zhuǎn)時間最終產(chǎn)品報告電子測試的PPM視覺、機械的PPM運營壽命試驗熱度造成的損害提供給顧客的服務報告日裝船運輸績效(百分比)超過30天的失職庫存差錯退回原材料的周轉(zhuǎn)時間向顧客解釋入庫程序的次數(shù)與制造設備有關的其他聯(lián)合指標失效的平均間隔時間平均修理時間協(xié)助的平均間隔時間滯后指標(與顧客反饋有關)由于電力、機械和視覺問題導致的返回由于管理失誤導致的返回不合格的返回顧客數(shù)據(jù)反饋顧客看到的產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性質(zhì)量與可靠性的排序與競爭對手的對比服務質(zhì)量質(zhì)量成本符合成本不符合成本質(zhì)量總成本質(zhì)量總成本與制造總成本的百分比西屋電氣公司質(zhì)量指標：顧客滿意-----綜合指標燃料可靠性-----在規(guī)定價值之下的，用冷卻劑進行冷卻的部門數(shù)軟件差錯------無差錯百分率軟件交付------準時百分率燃料裝配線產(chǎn)出------一次性通過的百分率管殼產(chǎn)出------一次性通過的百分率覆蓋產(chǎn)生------一次性通過的百分率質(zhì)量總成本-------比率某產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量指標在產(chǎn)品生命周期全過程累計工程更改的次數(shù)從生產(chǎn)第一個試驗品到穩(wěn)定的生產(chǎn)狀態(tài)所需的月數(shù)無重大問題的安裝單位數(shù)(正常安裝時間后的動作單位)裝配線的設計(總裝配線，勞動總成本，操作總數(shù)，零部件數(shù)目，零部件理論上的最小數(shù))開發(fā)階段發(fā)現(xiàn)的軟件障礙的百分率軟件條形碼的數(shù)目產(chǎn)品結構層數(shù)合格供應商的數(shù)目制造成本目標(第一輪成本比穩(wěn)定狀態(tài)的目標成本；目標和實際狀況的成本比以前的產(chǎn)品成本)高層應有的共識應關注滿足顧客需求，達到競爭要求和對顧客抱怨做出反應，持續(xù)改進運通的信用卡發(fā)行時間，35天被壓縮了50%以上(關注重點轉(zhuǎn)為顧客)醫(yī)院的差錯定義由“執(zhí)行偏離了醫(yī)生的處方”轉(zhuǎn)為“治療中的失誤”關心主要業(yè)務過程的績效(如新產(chǎn)品開發(fā)周期、定單處理周期、業(yè)務競標等)評價經(jīng)理績效的體系加以擴展，更重視質(zhì)量和提高質(zhì)量的業(yè)績準則應適合公司設計評價體系時，應讓被評價人參與在用所得的數(shù)據(jù)進行決策之前，應理解人的感應器內(nèi)在的局限性。各部門的測量指標職能部門測量指標產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品所需的月數(shù)采購每元購買中的不良質(zhì)量成本(來自供應商)由于不良質(zhì)量導致再定購率制造每單位制造成本的不良質(zhì)量成本原材料管理發(fā)料/入庫比率銷售取消定單的百分率信用壞帳在銷售額中的比率金融有差錯文件的百分率專業(yè)領域服務二次服務要求電話的百分率實物的測量指標汽車有大量技術指標，但駕車人通常只關注少數(shù)幾個關鍵特征，如可靠性，燃油效率，維修時數(shù)實物商品的競爭性能服務業(yè)的測量指標，(迪斯尼樂園排隊等候110分，各游玩點間步行28分，乘車12分)非同質(zhì)的測量指標確定權重將測量指標轉(zhuǎn)化為決不能自然指標(如貨幣的數(shù)量，或可能性)將測量指標轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計等量通用動力公司的報告指標可避免的工程更改偏離或棄權首次收益廢料(每工時)廢料(每單位原料)修理或返工(每工時)生產(chǎn)中的準時交遞采購項目的可接受性服務報告反應時間對原材料的評審未檢測出的缺陷超時測量指標的要點以數(shù)字來交流質(zhì)量信息，才能得到最好的準確度。以數(shù)字表達需要開發(fā)出測量體系。每個測量體系都需要測量指標和量具(感應器)測量指標是質(zhì)量特征的量化，以便能以數(shù)字來評價這些特征。所有測量指標都要有準確定義理想的測量指標都要有準確定義理想的測量指標特點：簡明易懂為決策提供共同認可的基礎應廣泛應用有助于統(tǒng)一解釋經(jīng)濟上合理與現(xiàn)行設計兼容對大部分產(chǎn)品缺陷，測量指標可用一個公式表達：質(zhì)量缺陷率=缺陷頻數(shù)/缺陷機會數(shù)當測量產(chǎn)品績效時，詢問顧客測量產(chǎn)品的質(zhì)量標準是什么，是一個好的出發(fā)點。新測量指標的開發(fā)是一個漸進過程量具的準備性是指在反復測試中能保持其結果的能力。量具的精確度是指其反映事實的程度。人類感應器在準確性上要大大低于技術感應器。質(zhì)量主要在兩個方面影響公司的經(jīng)濟效益對成本的影響對銷售收入的影響應識別顧客優(yōu)先目錄，哪些是頂端項目，測量指標必須與之結合質(zhì)量報告應能協(xié)助管理人員達到質(zhì)量目標(如財務報告協(xié)助管理人員達到財務目標)六、開發(fā)產(chǎn)品特征產(chǎn)品過程產(chǎn)品(過程的結果)商務談判達成的合約(談判的結果)設計XXX設計圖紙準備商業(yè)計劃商業(yè)計劃執(zhí)行計劃計劃的執(zhí)行結果執(zhí)行活動進行總結總結產(chǎn)生的建議書建議被批準，并執(zhí)行部門活動的改進產(chǎn)品開發(fā)中的結構化8/10/2011開發(fā)階段或時間開發(fā)階段或時間成本非結構化質(zhì)量策劃結構化質(zhì)量策劃示例：關鍵部件登記表部件組裝關鍵特性分析產(chǎn)品差異質(zhì)量差異可轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)濟學競爭的產(chǎn)品都存在質(zhì)量差異這種差異從本質(zhì)上講是技術性的，其重要性并不為很多用戶所知通過試驗性應用及實踐中數(shù)據(jù)的收集，將這種技術上的差異轉(zhuǎn)化為資金或其他能為顧客理解的述語為了刺激用戶的行為，必須以用戶價值系統(tǒng)的術語來表達產(chǎn)品差異會提高產(chǎn)品適銷性，但供應商仍面臨著提高市場占有率還是提高價格，或二者兼顧微小但可證實的質(zhì)量差異如：巧克力公司展示糖衣巧克力比不包的更小弄臟小孩手(只溶在口，不溶在手)機器制造商說明其機器能制造出精度更高的產(chǎn)品，雖然更高的精度并無必要，但用戶仍愿選擇不能證實但可被接受的質(zhì)量差異電動剃須刀制造商實驗：一天先用XX，再立刻用競爭對手的產(chǎn)品剃第二遍，第二天則顛倒順序。每天都測第二個剃須刀剃下的胡須重量，結果顯示公司產(chǎn)品作為第二個被使用的剃刀時，剃下的胡須重量大于其他產(chǎn)品。暗示用XX刮得更干凈。顧客行為顧客行為是實際存在的現(xiàn)象：顧客做什么或不做什么顧客感知顧客感知是指顧客主要從使用產(chǎn)品中得出結論顧客意見是指顧客主要基于自己的判斷得出結論確保得到顧客感知的一個做法是消費者偏好研究相互作用：產(chǎn)品開發(fā)與營銷消費者偏好和市場份額研究20406080604020080消費者偏好和市場份額研究20406080604020080圖中的每一個點代表一種食品，圖中表明有些產(chǎn)品雖然在受消費者偏好的程度上表現(xiàn)中庸，但市場占有率卻很高，這源于產(chǎn)品營銷技巧的差異。并且將產(chǎn)品的消費者偏好從47提高到53的開發(fā)投資并不會使適銷性有明顯變化。這筆投資用于營銷活動更明智。產(chǎn)品開發(fā)中最優(yōu)先考慮的應是那些提高產(chǎn)品銷路的產(chǎn)品特征，第二位應考慮的是在服務上避免產(chǎn)品故障。價值分析價值分析是評估以下兩種因素間相互關系的過程產(chǎn)品特征所表現(xiàn)出來的各項功能相關的成本價值分析的目標在于：為顧客提供基本產(chǎn)品功能優(yōu)化成本找出應去除的產(chǎn)品額外功能價值分析工程的主要輸入變量包括：顧客需要以及相關重要性順序的清單產(chǎn)品特征的相應清單提供產(chǎn)品特征的成本估計關于競爭產(chǎn)品特征及成本的信息輸入前行動對產(chǎn)品功能精確定義將主要功能細化為各級子功能為開發(fā)每個子功能估計成本利用產(chǎn)品成本估計的結果來幫助評估相應產(chǎn)品開發(fā)替代方案的優(yōu)缺點最優(yōu)化銀聯(lián)服務(1+1)最優(yōu)化在供應商和顧客之間的應用(雙方都應該采取主動)只有一個顧客要求制作一種特殊尺寸的金錠，令供應商十分煩惱。問顧客時，原來是貯存柜太小，于是為顧客制作了一個更大的貯存柜。顧客要求用一種特殊材料制作半導體，是因為想要傳導性，于是公司只要滿足傳導性即可。公司內(nèi)的次級最優(yōu)化(非系統(tǒng)方法)采購部每年一次性購買原材料，采購成本降低，但材料會變質(zhì)，使公司受損。營銷部門要質(zhì)量盡善盡美，結果公司代價巨大，銷量只獲得微不足道的增長。質(zhì)量功能展開首先在70年代初期日本神戶的造船廠中發(fā)展起來，70年代中期由本田汽車公司特別應用。要點：能給公司帶來收入的產(chǎn)品才是最重要的。由于顧客及其需求存在著多種組合，因此產(chǎn)品開發(fā)需要采取結構化的解決方案。在結構化的質(zhì)量策劃方案中，展開圖是主要的應用工具。展開圖并不提供答案，但其中隱藏著答案。產(chǎn)品開發(fā)不但需要職能方面的專業(yè)知識，而且需要一整套與質(zhì)量相關的訣竅----質(zhì)量學科。應既從顧客又從供應商的角度看待重要問題。當存在內(nèi)部壟斷時，我們可以通過提供類似服務的外界供應商，保證獲得有關的競爭信息。對于以新技術為基礎的產(chǎn)品開發(fā)，首要問題是“如果產(chǎn)品開發(fā)出來，我們能賣出去嗎？”顧客過去的行為是一項有價值的先行指標，因為它預示著顧客今后的行為。由于顧客依據(jù)其觀念行事，因此產(chǎn)品開發(fā)者應把顧客觀念作為決策的一個輸入變量。策劃中的產(chǎn)品開發(fā)方案應為防止外部故障提供預防措施。現(xiàn)代化質(zhì)量管理方法的主要優(yōu)點是迫使設計者量化那些過去常被忽略的因素。對存在缺陷的產(chǎn)品特征的繼承是廣泛存在的毒瘤，并已毀掉了許多產(chǎn)品系列。對輸入變更的選擇權不應被壟斷。(排他決策權可分解為需要輸入決策變更的選擇權，決策權，簽署文件權。其中文件的簽署權應該是壟斷的。)在完成一個開發(fā)計劃中產(chǎn)生的團隊精神不會隨項目的結束而消失，它將滲入到公司的日常經(jīng)營中。使工作最優(yōu)的核心部分是找出什么是決策所需要的輸入變量。對內(nèi)部顧客的原則是：無人有權單方面給顧客制造麻煩。目標應被寫出來。目標應由適當授權部門批準。上層經(jīng)理的任務上層經(jīng)理需要決定是否在產(chǎn)品開發(fā)中強制實施結構化方法。上層經(jīng)理需要采取切實步驟確?？煽啃阅繕说耐瓿?。考慮引入共同參與策劃概念的經(jīng)理們應熟知文化類型的本質(zhì)以及它們是如何影響人類行為的。開發(fā)過程特征過程的標準目標導向：有目標才能計劃系統(tǒng)化：組成過程的活動都以一致的概念相互聯(lián)系有能力的：在一定的條件下應能滿足策劃的能力合法的：過程的產(chǎn)生和發(fā)展是被授權的過程設計必須考慮到環(huán)境82年12月26日，巨人隊比賽，“人盯人防守”-----fivegreen，實際只用了green,區(qū)域防守-----stackthree,事實上只用了three.比賽余67秒時，防守后衛(wèi)喊green，結果一個人聽成了three，(噪音淹沒了信號)。防錯的設計人是容易犯錯誤的，不能在100%時間內(nèi)都保持注意力集中(魔術師)，不能在100%時間內(nèi)保持肌肉用力，不能記起過去的所有事情(除了初戀)，不能100%做出好的決策。人的能力也有差異。有人掌握技能，有些人下意識地違反規(guī)則。還有人因為感覺到公司的責難氣氛而不敢匯報錯誤。有人沒意識到走捷徑可能對使用者造成危害，反叛者故意違反規(guī)則，為了真正的或想象的冤情而報復社會。防錯的起點是分析人員錯誤的數(shù)據(jù)以及運用帕累托原則。設計的一個原則是為工人提供迅速的反饋。如按下開關后，感覺到開關手柄的形狀，聽到了喀嗒聲，看到了顏色及形狀的光亮。設計的另一個原則是除非這項工作吸引了人的全部注意力，否則不可能完成這項工作。例如，同為檢查，消極的行為是聽、看、讀，極易分散人的注意力，而且神不知鬼不覺，無從知道是否真正集中注意力。積極的行為則是操作鍵盤，書寫，說話。如果不集中注意力，這些行為無法進行。并且這些行為還留下痕跡。所以，采用兩組人鍵入相同信息的辦法進行校對，十分有效。兩名獨立職員犯同樣錯誤的比率很小。對于大量的但每一種都相對少見的錯誤，防止也是可能的，如拼寫檢查。對于人的粗心造成的錯誤，可在工藝中建立保護措施。如，自動防止故障設計，自動化，機器人或自檢系統(tǒng)。非人力過程不會有注意力不集中，不會疲勞，不會失憶，只要合理保養(yǎng)。如使用條形碼，防止人輸入。自動報警。糾錯的原則(NakajoandKume,1985)排除：改變工藝，排除那些易出錯的操作。(操作改變)置換：工人的操作換成機器人操作。(操作人改變)便利措施：保留操作及人員，但提供減少錯誤的手段，如顏色碼探測器：早期發(fā)現(xiàn)錯誤(自動檢測)緩解器：避免破壞性發(fā)生(保險絲)錯誤的類型記憶的錯誤感覺的錯誤動作的錯誤評價過程能力評價過程能力最基本的方法是使用在正常操作條件下收集的數(shù)據(jù)資料保單編寫人員出錯矩陣80個錯誤代表過程的績效------該過程真正做得如何，過程能力-----該過程能做什么(把不好績效的顯著原因去掉)80錯誤被6個工人分攤，平均每人13.3個錯誤，但此6人出錯程度有很大差異。4人比平均低得多，兩人比平均高得多，無人接近平均水平。B20個錯中，有16個是同一個類型，發(fā)現(xiàn)這是對一部分程序理解錯誤造成的，其固有的錯誤是4個。E36個錯，涉及全部類型，說明E不適合此工作。第5種錯誤共13個，每個工人都犯了一個或更多，總數(shù)超過所有錯誤類型的平均值，分析說明這是由于保單填寫人員與檢查人員的理解不同，當這種差異被消除后，此種異常可消失。要達到過程能力，排除這些異常，工人B的第3類錯，第5類錯，工人E的第5類錯，其他5位工人錯誤數(shù)目分別變?yōu)?,3，5,2，5，則平均水平變?yōu)?.8，且每個工人都接近于平均水平。于是數(shù)字3.8代表了對該過程能力的最好估價。過程變異----重新輸入一遍犯的錯誤不會完全相同。模擬市場調(diào)查-----你會買這個產(chǎn)品嗎？實戰(zhàn)演習劇團排練防火演習正下使用新工具前的訓練設計人員創(chuàng)造的，實驗室檢測的樣品小規(guī)模實驗工廠過程再設計為實現(xiàn)不變的質(zhì)量目標提供手段的工作叫做過程再設計。為實現(xiàn)新的或變化的質(zhì)量目標所做的工作叫做過程設計。過程診斷繪制流程圖以了解：過程交接發(fā)生的次數(shù)，包括同一職能的垂直方向及職能間的水平方向受到影響的職能數(shù)同樣的大過程被關鍵的少數(shù)及次要的多數(shù)顧客所利用的程序?qū)η懊娴姆倒ば枰鄠€領導簽字的過程本身是一種瓶頸，這樣的瓶頸存在的程序和位置如何另外分析由關鍵的少數(shù)的個別步驟(微過程)所組成的：該步驟所做的工作有無顧客該步驟能否在為顧客服務之后而非之前就實施？怎樣才能縮減完成該步驟所需要的時間？縮短循環(huán)周期的方法為次要的多數(shù)提供一種簡化的過程減少步驟數(shù)目和交接次數(shù)給低層授權建立自我管理的跨職能小組合并步驟，創(chuàng)造更大內(nèi)涵的工作建立獨立的細胞，減少部門間的交接消除造成浪費的“環(huán)線”(消除重復)減少換裝時間。(專門的手術室，標準化)從順序加工到同時加工。(房屋買賣同時簽字)八、開發(fā)過程控制：向操作轉(zhuǎn)換過程控制的組成活動(以反饋環(huán)的系統(tǒng)次序進行)評價過程的實際績效將實際績效與目標相對比對差距采取措施過程控制的階段起始控制(是否按下啟動鈕)倒數(shù)檢查清單評價過程以及產(chǎn)品特征評價要達到的標準職責的分派(關鍵性強的分給專家、管理人員或獨立的核查人員)運行控制(過程繼續(xù)運行還是停止)由循環(huán)的反饋環(huán)的關閉所組成產(chǎn)品控制(產(chǎn)品是否與質(zhì)量目標一致)為決策人提供設施及培訓，以便他們能理解質(zhì)量目標評價實際質(zhì)量確定是否一致所以一般分派給獨立的檢驗人員，甚至是自動儀器糾正措施-診斷診斷的方法及工具實地調(diào)查對問題出現(xiàn)前后的產(chǎn)品進行比較，對問題發(fā)生后的好與壞的兩種產(chǎn)品比較對問題發(fā)生前后的過程進行比較，看過程參數(shù)的變化重建時間表，包括確立一個有時間刻度的工作記錄(如在偶發(fā)性變化出現(xiàn)的前后所發(fā)生的事：倒班輪換、新雇員、保養(yǎng)工作等；與時間有關的產(chǎn)品信息：日期編碼、加工周期、等候時間、搬運時間等)糾正措施-調(diào)整過程控制設計應滿足下列標準：在過程變量與產(chǎn)品結果之間應有一已知的關系提供的手段應能對包括關鍵過程變量的過程設置進行方便的調(diào)整過程設置的變量與生產(chǎn)效率大小之間的關系應有一個可預測的量。設施控制確立設施維護工作的進度表建立核對清單，列出在維護工作中所要完成的任務培訓維護人員績效評價的設計檢驗與試驗(分配職責，建立抽樣表，判斷準則等)測量控制(測量器具的控制)數(shù)據(jù)分析與解釋自我控制職責與職權同時擴展的理解模式。必須為操作者提供：了解其目標績效是什么的手段，通過建立并公布質(zhì)量目標來滿足這一準則了解其實際績效如何的手段，通過建立評價系統(tǒng)來滿足該準則當績效與目標不一致時，用以改變其績效的手段。這些自我控制的準則可用于所有職能、所有層次的過程。在工人層次的操作中，管理可控性偏差與工人可控性偏差之間的比率為80：20?？刂茖ο罂刂茖ο笫窍铝械慕M合：產(chǎn)品特征(一些控制是通過評價產(chǎn)品本身的特征來實現(xiàn)的，如發(fā)票、齒輪組、研究報告等)過程特征(如打印機中色帶的狀況、冷卻爐的溫度等)副作用的特征(雖不影響產(chǎn)品，但會造成不好的副作用，如激怒員工，侵犯社區(qū)利益，威脅環(huán)境等)主導性的概念操作過程受多變量的影響，但經(jīng)常會有一個變量比所有其他變量的總和都重要。設計人員力量應集中于主導變量主導變量示例：啟動占主導地位。(操作中多次循環(huán)，關鍵在于啟動控制。如印刷)應給操作人員提供手段時間占主導地位。(如消耗品的消耗，加熱、工具磨損等)應進行間斷性評價。組件占主導地位。(投入材料的質(zhì)量。如電器設備或機械設備的組裝)短過程依賴于進貨檢驗，長過程則包括供應商開發(fā)。工人占主導地位。(主要依靠工人的技術與技巧，如服務業(yè))控制技術重點在于對工人的才能測試、培訓及資格證明，工人質(zhì)量評級及防誤裝置。信息占主導地位。(如物流)，控制設計集中在提供及時準確的信息系統(tǒng)?？刂泣c控制點的設立：在管轄權的交接處在開始一些重要的活動之前在關鍵質(zhì)量特征創(chuàng)造之后在主導過程變量的位置上在能夠做出經(jīng)濟性評價的領域過程控制表測量指標感應器類型目標測量頻率樣本容量決策標準決策責任人電弧焊接條件：焊劑溫度XX℃熱電偶XXX℃連續(xù)N/A200℃減熱180℃時加熱操作員傳送帶速度r/min轉(zhuǎn)速表4.5r/min1次/小時N/A5r/min時減速4r/min時加速操作員合金純度百分比含量實驗室化學分析1.5%最大1次/月15克在1.5%時除濕，更換焊劑加工工程師…產(chǎn)品合格與否：自我檢查最理想的情況是由組織的基本操作產(chǎn)品合格性的決策。但必須符合先決條件：質(zhì)量是第一位的，即質(zhì)量具有毫無疑問的絕對優(yōu)先地位。雙方的信任。(經(jīng)理與工人)自我控制(自我控制所需要的條件具備)培訓(應接受關于產(chǎn)品合格性決策的培訓)不合格產(chǎn)品的處置不合格產(chǎn)品處置需要獲取的信息有：該產(chǎn)品被如何使用？使用環(huán)境是什么？誰是使用者？對人身安全或健康會有什么潛在危險？對社會規(guī)范會有潛在的違背嗎？交貨期的急迫性如何？可供選擇的方案是如何影響企業(yè)的經(jīng)濟？這些選擇方案是如何影響使用者的經(jīng)濟利益？過程設計需要規(guī)定誰做什么過程控制設計通常由以下人員來做：跨職能策劃人員策劃人員與有操作經(jīng)驗的人員組成的跨職能小組部門的策劃人員部門的經(jīng)理和監(jiān)督人員工人控制系統(tǒng)會由于各種原因而功敗垂成。如人員的變換，未預料的變化，取捷徑或錯誤的使用。要防止控制系統(tǒng)遭損耗的主要工具就是審核。向操作人員轉(zhuǎn)交過程能力的證明當直接的測量不可行時，可采用:試運行(計算機系統(tǒng))試驗測試(試點城市，試驗批)接受性測試模擬(銷售前的市場調(diào)查) 技術訣竅的轉(zhuǎn)換將策劃人員對過程的了解轉(zhuǎn)交給操作人員的方式：過程規(guī)范程序簡報在職培訓正式的培訓課程提前參與用戶手冊過程轉(zhuǎn)交的手續(xù)通常應該是結構化和正式化的。要準備一個信息包，里面有標準化的內(nèi)容：要實現(xiàn)的目標、要使用的設備、遵循的程序、指導書、注意事項等。除此，還要有一封正式的職責轉(zhuǎn)交信。九、戰(zhàn)略質(zhì)量策劃(SQM)公司范圍的質(zhì)量控制戰(zhàn)略質(zhì)量管理戰(zhàn)略質(zhì)量策劃全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量控制眾多的流行術語，需要向員工解釋清楚含義戰(zhàn)略質(zhì)量管理(SQM)是朱蘭選擇的術語，是一個結構化的過程，即在組織的最高確立長期的質(zhì)量目標，并規(guī)定需要達到目標應有的手段。財務類比目標層次一套正式的方法，被用來確立目標以及提供所需的資源。一套基礎結構，包括財務經(jīng)理以及支持人員控制過程，包括數(shù)據(jù)收集與分析系統(tǒng)提供獎勵普遍的參與共同的語言，集中于一個重要的通用的測量指標---貨幣培訓建立SQM質(zhì)量議會質(zhì)量方針戰(zhàn)略質(zhì)量目標質(zhì)量目標的對象產(chǎn)品績效質(zhì)量競爭力質(zhì)量改進(提高產(chǎn)品適銷性)降低不良成本大過程的績效戰(zhàn)略目標的提出，可以對所有的層次全開放質(zhì)量目標的展開戰(zhàn)略目標清單只是一張“愿望清單”，展開指細分目標。重要目的是：細分過程一直持續(xù)到識別出所要采取的具體措施分派過程一直持續(xù)到為采取行動分派明確的職員被分派采取措施的人確定所需要的資源，然后向高層次進行反饋。SQM系統(tǒng)的資源資源與具體項目相聯(lián)系，也包括一些共同的資源。具體包括：建立基礎設施有關方法及操作的培訓持續(xù)運作需要的努力要完成質(zhì)量改進項目要求：對項目總體有一個基礎設施對項目要有分別的支持公司的干預SQM取消了一些分公司或職能部門的自主權，文化排斥及抵制更為突出(相比財務，因為財務的公司干預是長期存在的)基礎設施的控制基礎設施的建立是質(zhì)量議會的職責績效的評價績效審查(定期的高層審查傳達質(zhì)量優(yōu)先的信號)針對偏差的措施(針對具體目標的援助手段等，以及利用激勵系統(tǒng))質(zhì)量審查高層經(jīng)理個人參與的事實向整個組織傳達了一個信息：給予質(zhì)量的優(yōu)先地位，以及高層經(jīng)理的領導方式(領導是啦啦隊隊長)SQM的贊同與反對主張SQM的前提：很多行業(yè)在市場不再具有質(zhì)量領先的地位一些行業(yè)處于危機，由于缺乏質(zhì)量競爭力所有行業(yè)都存在返工造成的巨大浪費主張SQM的原因：每個部門集中于本部門的質(zhì)量目標，未能優(yōu)化整體的質(zhì)量績效質(zhì)量策劃大都是由未受過培訓的業(yè)余人員來做的受影響的人員未能足夠的參與導致項目延誤和浪費對于主要的慢性質(zhì)量浪費，長期以來沒有明確職責認為質(zhì)量只能用于制造產(chǎn)品及制造工程對SQM的反對：另一套又來了會浪費時間會造成分裂(優(yōu)先次序的變化)文化排斥信仰、行為、習慣、地位象征等總和的排斥。免疫系統(tǒng)的排斥大組織顯示出某些生物體的特征。SQM的引入好比異己物的移植。對應的方法是把SQM設計成讓人熟悉的某些事物的組成部分，即讓它成為現(xiàn)有經(jīng)營策劃結構中的一部分。修改獎勵系統(tǒng)，使經(jīng)理人員更樂于接受新質(zhì)量目標。溝通對立的見解---實驗性測試由點及面(試點)實施SQM方案戰(zhàn)略選擇(6~12個月)在試驗地將項目依次改進(1年)加大規(guī)模(2年)最終SQM(2年)未來的質(zhì)量部門職責和結構將會深刻的變化產(chǎn)品評價(未來將由操作人員履行)咨詢服務(專家)為質(zhì)量議會提供服務測量績效質(zhì)量審核廣泛存在的失敗由高層經(jīng)理設定的目標，尤其是模糊的目標力勸下屬提高“意識”去實現(xiàn)目標失敗的原因是缺乏同現(xiàn)存的授權方式相比較的所需的實質(zhì)性內(nèi)容，而不是高層所抱怨的下屬把他們拖下水。力勸別人去實現(xiàn)空泛的目標不可能與現(xiàn)在的授權方式相比SQM的潛在益處目標變得清晰策劃過程使得目標成為可實現(xiàn)的控制過程有助于目標的實現(xiàn)慢性浪費通過質(zhì)量改進過程得以減少新產(chǎn)生的浪費可通過對質(zhì)量策劃過程的修正得以減少培訓最需要培訓的是：高級經(jīng)理策劃人員質(zhì)量改進小組十、跨職能質(zhì)量策劃大過程----跨職能過程大過程示例：支付給供應商定期報告及工資表退還員工的費用公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳與付款國際財務服務財務積累的增強公司內(nèi)部費用分配財務計劃預算準備財務報告準備與分析固定資產(chǎn)信息準備存貨清單管理信息準備財務和管理記帳方針與標準公共支持功能大過程的分解流程圖與裝配樹大過程的分解與職能部門的劃分不相匹配大過程的準則有效具有適應性有效率(最小成本)可測量可控性正式的(授權，批準)關鍵的大過程無效。沒有給顧客提供滿意不具競爭力。過程的績效不如其他過程引起顧客不滿(顧客的申訴，包括內(nèi)部與外部都由該過程的缺陷所引起)資本密集(資源集中)對經(jīng)營具有關鍵性具有很大的改進潛力大過程所有者的職責確定顧客需求，取得一致意見規(guī)定大過程邊界將過程流文件化確立質(zhì)量目標以及要滿足的準則確定測量標準，保證測量標準的完整性識別成功的關鍵因素及主要變量規(guī)定微過程分配微過程的所有權，達成一致意見確定所有者跨職能的職責建立跨職能的關系與目標對比檢查績效，報告結果識別缺陷，取得變化以提供“治療”持續(xù)改進目標遵循進程，促進改進解決跨職能的議案誰是所有者？假定的所有者-----沒有清晰的委派，根據(jù)職能假定，危害在于策劃的優(yōu)先考慮被集中于所有者的職能。受命的所有者(指定的所有者)-------一般是較高層次。參謀所有者-----參謀經(jīng)理被指派去輔助策劃并對結果負責。大過程的個人所在權有其固有的局限性。最優(yōu)的操作行動要求有微過程的參與。個人所有者提供這種參與，結果成為一個有內(nèi)在缺陷的非正式小組：非正式小組在組織層級中缺乏合法性所有者的正式部門職責可能使其帶有偏見民。取得成果的主要因素在于所有者的技能、培訓及其說服力。由于這些因素變化較多，結果也會大不相同。大過程的質(zhì)量審核主要問題：過程有效嗎？是否滿足了顧客需求？該過程與競爭對手所實施的類似過程相比具有競爭力嗎？該過程有效率嗎？-----它是以最小的浪費動作嗎？職能的質(zhì)量審核現(xiàn)場信息職能從使用者的角度來看，產(chǎn)品特征中相對重要性是什么就重要特性而言，使用者認為我們的產(chǎn)品與競爭對手相比，績效如何這些競爭性差異對使用者的經(jīng)濟及福利有什么影響對上述問題，我們的數(shù)據(jù)資料完備程度如何為獲取與質(zhì)量有關的可信的現(xiàn)場信息，我們應當如何組織產(chǎn)品開發(fā)職能我們的產(chǎn)品開發(fā)追蹤報告是怎樣的-----成功、失敗還是接近失敗我們從概念到顧客的整個循環(huán)周期與競爭對手相比怎么樣用什么測量指標來判斷產(chǎn)品開發(fā)職能的績效產(chǎn)品開發(fā)職能帶來的不良質(zhì)量成本有多少對那些由產(chǎn)品開發(fā)職能給后序的“概念到顧客”的工作所帶來的質(zhì)量問題，我們的識別預警系統(tǒng)完備程度如何老產(chǎn)品容易失效的特征被保留在新產(chǎn)品中的程度如何產(chǎn)品開發(fā)人員這哪些質(zhì)量策劃方法的培訓供應商關系職能我們規(guī)定的可接受的質(zhì)量需求是多少？供應商接受的又有多少我們?nèi)绾卧u價供應商的質(zhì)量績效現(xiàn)場質(zhì)量問題在多少可以歸咎于從供應商那里采購的物品不良質(zhì)量成本中有多少可歸咎到從供應商那里采購的物品選擇新供應商的準則是什么？而結束與一供應商合作的準則又是什么我們與供應商之間的成交額是多少過程策劃職能過程策劃職能所用的測量標準是什么過程設計在多大程度上與顧客要求的“準時生產(chǎn)制”、統(tǒng)計過程控制等一致不良質(zhì)量成本中有多少可歸咎于過程策劃過程策劃數(shù)據(jù)基礎完備狀況如何過程策劃人員在多大程度上受到有關現(xiàn)代質(zhì)量方法的培訓生產(chǎn)職能與其他指標相比，質(zhì)量被賦予什么樣的優(yōu)先權雇員在何種程度上處于“自我控制”的狀態(tài)雇員在質(zhì)量控制工具使用方面接受了多少培訓雇員參與質(zhì)量策劃與質(zhì)量改進的機會有多少質(zhì)量管理職能對于質(zhì)量部門的角色，直線經(jīng)理的感覺怎么樣對一線職能的質(zhì)量數(shù)據(jù)反饋狀態(tài)如何質(zhì)量部門幫助公司把質(zhì)量目標引入戰(zhàn)略經(jīng)營策劃中去的條件是什么營銷職能公司的產(chǎn)品質(zhì)量與銷售量以及價格結構之間的關系是什么哪個部門最有確定這些關系的職責有關經(jīng)營過程質(zhì)量對銷售量及價格結構所造成的影響是什么顧客服務職能顧客服務質(zhì)量的測量指標是什么顧客認為我們提供的服務是否完備顧客服務的數(shù)據(jù)反饋是績效改進策劃的一個可靠基礎嗎11、部門質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃如何運用于公司中較低的層次(附屬部門、微過程、工人小組，單個工人所完成的任務)泰勒制--策劃與執(zhí)行分離前提：(勞動者素質(zhì)不高，教育水平低)副作用：一線人員痛恨監(jiān)督和管理人員重視生產(chǎn)率，但對質(zhì)量消極建立獨立的檢查部門后，人們開始認為質(zhì)量職責是由質(zhì)量部門承擔的策劃部門發(fā)展其既得利益，逐漸成為一種專利前提條件過時了教育水平顯著提高原來管理者力量大大重于工人，現(xiàn)在力量對比改變社會思考傾向發(fā)生變化(使人失去人性？)新的發(fā)展趨勢分解修正過程，使短循環(huán)、重復性工作及工人間的轉(zhuǎn)手交接次數(shù)最少擴大水平方向的工作范圍，包括多種任務和技能擴大垂直方向的工作范圍，把多種職能包括建立自我監(jiān)督小組，完成擴大化的工作過程策劃的更多職責交給一線人員建立自我控制授予更高意義上的所有權擴大工作職責，把實施改進包括其中提供深入的培訓，使低層次人員能履行新的職責微過程的質(zhì)量策劃確定部門任務：該部門為什么存在？該部門執(zhí)行什么任務？該部門應當實現(xiàn)的目的是什么？三重角色的概念我們的角色我們的角色顧客加工者供應商過程供應商顧客輸入產(chǎn)品TRIPROL圖識別顧客內(nèi)部顧客有無識別，所有受影響的人有無識別確立顧客需求顧客是如何使用該產(chǎn)品的顧客如何看待各種需求的相對重要性顧客的感官與供應部門的感知有何不同閉合顧客與供應商之間的鴻溝很重要描述過程部門內(nèi)執(zhí)行任務或基礎性操作清單執(zhí)行每項任務花費的時間每個任務的需求任務的輸出(附加價值或貢獻)識別供應商品及供應商需求確立測量指標建立反饋審查績效，采取糾正行動進行質(zhì)量改進公司方案目標通過再策劃改進微過程利用主管者的經(jīng)驗及創(chuàng)造力給予更大的參與權和更多的所有者意識采取措施把業(yè)余人員變?yōu)槁殬I(yè)質(zhì)量策劃人員結構化方法優(yōu)勢重點在微過程的主管所有權應用路線圖結構化、易于理解的程序廣泛的行動清單培訓補充不足劣勢重點集中在微過程，沒有提供與大過程的其他因素的協(xié)調(diào)再策劃的個人職責要求擴大內(nèi)在的協(xié)作確定了采取的行動，卻對所用的方法沒有足夠的解釋培訓內(nèi)容常針對手冊，而不是實施的項目無意中重點強調(diào)了部門績效，卻犧牲了整個公司的績效微過程的再策劃不能解決大過程的質(zhì)量問題如何改進公司方案從大過程開始策劃小組包括主管人員為成立項目小組而建立基礎設施包括與產(chǎn)品適銷性有關的項目重點解釋偶發(fā)的與慢性的質(zhì)量問題的區(qū)別(前者由控制過程來處理，后者需要結構化的質(zhì)量改進方式)關注項目完成就如何去做提供培訓提供促進者/培訓人員(需要的培訓幾乎不能通過自我學習而取得)包括一個已完成的實例在發(fā)行前檢測文書工作量(避免過于復雜)微過程的分析由誰來做專職分析人員部門主管主管人員小組包括非主管在內(nèi)的小組最終結果一般包括：分析得出的結論與產(chǎn)品、過程、輸入等有關的意見(建議)支持信息：流程圖、表格、數(shù)據(jù)工人與質(zhì)量策劃工人指所有非管理人員工人與反饋環(huán)工人與自我控制工人與過程控制(①裝備、②驗證裝備、③是否啟動、④生產(chǎn)、⑤再鑒定驗證、⑥繼續(xù)運行還是停止)工人與產(chǎn)品控制(自我檢驗----是否符合，合格品如何處理，不合格品如何處置)誰是判斷者感應器和判斷者的任務(①數(shù)據(jù)收集和加工，②統(tǒng)計顯著性的解釋，③經(jīng)濟性差異的解釋---確立優(yōu)先次序，④趨勢說明及關鍵少數(shù)的重要問題)過程過程感應器目標操作者判斷者①②③④⑤反饋環(huán)最短的反饋-----工人能同時閉合過程控制環(huán)以及產(chǎn)品控制環(huán)時。(自我控制及自我檢驗)例：朱蘭學院總裁觀察到工人加工的成品送到檢驗員處，檢驗員判斷，合格送往商店，不合格報廢，每根不合格的，檢驗員在數(shù)據(jù)單上記錄一次。由此：G：你在表上記錄什么？檢：記下我發(fā)現(xiàn)的差錯類型G：你將如何處理這個數(shù)據(jù)單？檢：今天工作結束后，一名質(zhì)量工程師把它帶走G于是找到質(zhì)量工程師G：你用那些數(shù)據(jù)單做什么？工程師：我做一周的匯總G：匯總后又做什么工程師：交給質(zhì)量經(jīng)理討論G問質(zhì)量經(jīng)理：你用工程師的報告做什么質(zhì)量經(jīng)理：帶到兩周一次的職責會議上G:那個會議上做什么？質(zhì)量經(jīng)理：討論報告，如果問題嚴重，采取措施在所有的過程中，工人一直在生產(chǎn)不合格品。由實驗室進行測量還是工人在現(xiàn)場做幾秒鐘的實驗？質(zhì)量管理小組的運作方法工人在自愿的基礎上加入提供促進者/培訓人員以輔助小組不僅對小組成員，還要對主管人員及促進者提供培訓項目的提名既可來自工廠，也可來自經(jīng)理項目的選擇是小組與管理者之間的一致意見選擇的項目與小組成員的日常工作密切相關開展培訓和項目工作是在上班時間進行小組建議生效前，必須讓管理人員認可既得利益者會抵制經(jīng)理人員，特權喪失參謀專家，壟斷地位的威脅工人，工作安全性與額外報酬？(工作崗位消失)，改進會給公司帶來好外，不見得對工人有利工會(員工忠誠感轉(zhuǎn)移)從工人中獲取質(zhì)量改進的方法獎勵與懲罰激勵、勸說、承諾法工作擴大化建議系統(tǒng)依項目順次進行的改進數(shù)據(jù)庫、激勵、培訓數(shù)據(jù)庫組織起來的信息實體，以便于重復運用或決策。獲得的知識(經(jīng)驗儲存起來，需要時再用)例：食譜資料、地圖數(shù)據(jù)庫可能是操作的副產(chǎn)品，也可能本身就是目標。圣特亞那回顧哲學家GeorgeSantayana說：那些忘記過去的人注定要重復錯誤?；仡櫟睦贸潭雀哳l率的周期運用相當容易(大量生產(chǎn))中等頻率的周期(如招聘，業(yè)務競價，向供應商購買)，運用較少，但機會大量存在。問題是：運用是針對跨職能過程的，通常需要小組努力可能要求做很多工作，是為了未來的利益，并且沒有已知的方法計算回報(不會給目前的操作者帶來利益，只會給未來的操作者帶來好處)很少有清晰的職責很少有人自愿做低頻率的周期的運用比較罕見(如銷售預測，新產(chǎn)品出臺，工程項目及收購等)，但歷史性回顧是可靠的，并且是有效的。數(shù)據(jù)庫的建立古代天象觀測者及歷法亨利王子的智囊?guī)?15、16世紀的葡萄牙航海家超級水平得益于王子的航海中心，觀測器、海員學校，航海日志等)馬太莫利的航海圖(美國海軍上尉)，1842年被委派到圖表和儀器站工作，一項職能是對航海旅行日志(數(shù)千張)進行監(jiān)護。日志記錄了航海的條件：洋流的速度和深度，水深和溫度，風向和風力。馬太主動整理了塵封的信息，以標準化的圖表和術語制成了航海圖。首批利用馬太航海圖的是飛云號，1851年用了89天從紐約到舊金山，以前用119天，新紀錄保持了138年。對重復性災難的研究(事故、疾病等)回顧的流程圖確定需求，項目的選擇定義任務分派職責發(fā)起人的職責歷史研究者的職責以前活動周期的回顧分析與總結(關鍵變異的識別，因果關系的建立，數(shù)據(jù)庫，清單或?qū)φ毡?，倒?shù)檢查)轉(zhuǎn)化成可用的形式向操作轉(zhuǎn)化質(zhì)量策劃中的激勵必要的行動把質(zhì)量策劃放入戰(zhàn)略經(jīng)營計劃中對策劃者進行質(zhì)量方面的培訓讓所有受影響的人參與進來為質(zhì)量策劃提供一種結構化方式擴大策劃者的數(shù)據(jù)庫可預見的障礙無意識(人們沒有意識到自己在制造質(zhì)量問題。要以行動讓人們產(chǎn)生意識，而沒有別的什么方式。)優(yōu)先地位的競爭。(公布質(zhì)量享有最高的優(yōu)先地位幾乎不會有什么效果，除非采取某些其他行動，特別是對報酬系統(tǒng)的改變。)次級優(yōu)化(局部的質(zhì)量成就妨礙整體的質(zhì)量績效。聯(lián)合策劃是好的補救方法。)“又來了一套”，以前的不成功導致對任何新嘗試的冷嘲熱諷。成為障礙的管理神話對于公司的質(zhì)量問題，工人是主要的責任者。工人能夠做出更好的質(zhì)量，但他們?nèi)狈@樣做的動力?，F(xiàn)實是工人沒有處在自我控制狀態(tài)，不能總是產(chǎn)出好的質(zhì)量。高層發(fā)布命令，質(zhì)量就會獲取高的優(yōu)先地位。(現(xiàn)實是只有通過一系列的行動計劃才得以實現(xiàn))要改變?nèi)藗兊男袨?，就有必要先改變他們的態(tài)度。(事實上，如果首先改變了人們的行為，則會使他們的態(tài)度發(fā)生改變。)利用內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)障礙調(diào)查應擴展到各類人員。調(diào)查所涉及的問題應針對每個公司的特定需求，一般包括：你認為本公司的產(chǎn)品與競爭對手的相比如何：更優(yōu)？相同？更劣？不知道？你認為誰是你的顧客：公司的客戶？下一個部門？老板？別的什么人？規(guī)范？日程進度表？沒有顧客？不知道？你如何評價自已正出產(chǎn)的產(chǎn)品：高級？合格？低級？不知道？如果你把自己的產(chǎn)品評為低級，那么你認為什么是你生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的障礙？列出三個障礙你在主觀評判你的績效時，哪個績效要素獲得最高的比重：滿足預算？滿