企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理的培訓(xùn)教材

領(lǐng)導(dǎo)知識要點：知識要點：1、掌握領(lǐng)導(dǎo)的定義，熟悉領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源；2、在不同的環(huán)境下，能夠選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式；3、了解溝通的目的，熟悉常見的溝通方法。4、掌握激勵職員的方法。

第一節(jié)誰是領(lǐng)導(dǎo)4.1.1案例案例17-看球賽引起的風波東風機械廠發(fā)生了如此一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗，發(fā)覺上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球競賽了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地講：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有阻礙生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個青年把話講完，嚴厲地警告講：“我不管你們有什么理由，假如下次再發(fā)覺誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金?！闭l知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)覺，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當班的班長是如何回事。班長無可奈何地從工作服口袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，講：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。講著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任周圍討了根煙。邊吸邊勸道：“主任，講真?zhèn)€的，事實上我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大伙兒再補上時刻，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐嵩绺赏炅?，您也不……”車間主任沒等班長把話講完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。請分析下列問題：⑴你認為車間主任的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)？⑵假如你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事才能既解決好那個問題又有利于提高治理的權(quán)威？⑶權(quán)力是如何樣形成的？4.1.2什么是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義

對不同的治理學(xué)著作者來講，領(lǐng)導(dǎo)有不同的含義。我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。那個定義包括下列三要素：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。沒有部下的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有阻礙追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織給予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的阻礙力。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過阻礙部下來達到企業(yè)的目標。

從本質(zhì)上講，治理是建立在合法的、有酬勞的和強制性權(quán)下屬必須遵循治理者的指示。在這一過程中，下屬可能盡也可能只盡一部分努力去完成工作。而領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有酬勞的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，然而，領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個人阻礙權(quán)和專長權(quán)以及榜樣作用的基礎(chǔ)上。據(jù)研究，主管人員的職權(quán)治理只能發(fā)揮職工能力的60%左右，主管人員引導(dǎo)和鼓舞能力所激發(fā)出的職工能力為40％左右。一個人可能既是治理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，然而，治理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有的。一個人可能是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是治理者。非正式組織中最具阻礙力的人確實是典型的例子，組織沒有給予他們職位和權(quán)力，他們也沒有義務(wù)去負責企業(yè)的打算和組織工作，但他們卻能引導(dǎo)和激勵，甚至命令自己的成員。一個人可能是個治理者，但并不是個領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)確實是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織給予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些具有職權(quán)的治理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。從企業(yè)的工作效果來看，應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者從事企業(yè)的治理工作。對非正式組織中有阻礙力的人參加企業(yè)正式組織的治理，應(yīng)該從治理人員隊伍中剔除或減少。（二）領(lǐng)導(dǎo)的作用

在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實現(xiàn)組織目標而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要具體發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。

1、指揮作用

在人們的集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心人們認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領(lǐng)人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)目標而努力，才能真正起到指揮作用。

2、協(xié)調(diào)作用

在許多人協(xié)同工作的集體活動中，即使有了明確的目標，但因各人的才能、理解能力、工作態(tài)、進取精神、性格、作風、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之間在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現(xiàn)偏離目標的情況也是不可能幸免的。因此，就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動，把大伙兒團結(jié)起來，朝著共同的目標前進。

3、激勵作用在復(fù)雜的社會生活中，企業(yè)的每一個職工都有各自不同的經(jīng)歷和遭遇，困難、挫折或不幸必定會阻礙工作的熱情。使每一個職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地調(diào)動他們的工作積極性、引導(dǎo)不同職工朝向同一個目標努力、協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，這便是領(lǐng)導(dǎo)者在組織和率領(lǐng)職工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作的過程中必須發(fā)揮的具體作用。4.1.3領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力假如你是某公司的總經(jīng)理,在周末收到一個重要客戶的電話?？蛻籼夭恢?因為他們向公司購買的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。然而那個公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認為應(yīng)該采取哪種做法?什么緣故？A.告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。B.認為那個客戶專門重要,找人專門苦惱,親自處理。C.打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法立即處理。D.請值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通俗地講確實是治理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所擁有的權(quán)力與威信。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來自兩個方面：一是來自職位的權(quán)力，這是由治理者在組織中所處的地位給予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。二是來自治理者自身的個人權(quán)力。這種權(quán)力要緊不是靠職位因素，而是靠治理者自身素養(yǎng)及行為贏得的。為了防止混淆，以下將正式權(quán)力均稱為職權(quán)，將個人權(quán)力均以威信代替，即分不從職權(quán)與威信的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。職權(quán)與威信的實質(zhì)：職權(quán)是治理者因職位而擁有的支配力；威信是應(yīng)個人因素而形成的對下級的感召力。（二）權(quán)力的形成機制1、阻礙權(quán)力的因素。治理者權(quán)力的形成及其大小，要緊受以下因素阻礙：（1）組織。組織的性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所占據(jù)的職位、組織授權(quán)的程度等。（2）治理者。除組織因素以外，治理者自身的素養(yǎng)、風格、及其領(lǐng)導(dǎo)行為也對權(quán)力產(chǎn)生專門大的阻礙。（3）被治理者。被治理者的素養(yǎng)、個性，特不是對領(lǐng)導(dǎo)的認可與服從程度，對治理者的權(quán)力也有專門大的阻礙。（4）其他因素。2、治理者權(quán)力構(gòu)成分析。上一個問題是從被治理者的角度進行分析的；下面再從治理者的角度進行分析。一個治理者究竟有沒有權(quán)力，有多大權(quán)力，要緊從以下六種阻礙力（權(quán)力）進行分析：（1）法定權(quán)。法定權(quán)是指治理者由于占據(jù)職位，有了組織授權(quán)而擁有的阻礙力。被治理者會認為理所因此的要同意治理者的領(lǐng)導(dǎo)。（2）獎賞權(quán)。獎賞權(quán)是指治理者由于能夠決定對下屬的獎賞而具有的阻礙力。其下級為了獲得獎賞而追隨或服從領(lǐng)導(dǎo)。（3）強制權(quán)。強制權(quán)是指治理者由于能夠決定對下屬的懲處而擁有的阻礙力。下級出于恐懼的心理而服從領(lǐng)導(dǎo)。（4）專長權(quán)。專長權(quán)是指治理者由于自身具有業(yè)務(wù)專長而擁有的阻礙力。下級會出于對治理者的信任與佩服而服從領(lǐng)導(dǎo)。（5）表率權(quán)。表率權(quán)是指治理者領(lǐng)先垂范，由其表率作用而形成的阻礙力。下級會出于敬佩而追隨與服從。（6）親和權(quán)。親和權(quán)是指治理者借助與部下的融洽與親熱關(guān)系而形成的阻礙力。下級情愿追隨與服從與自己有緊密關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)。這六種阻礙力既是治理者權(quán)力的來源，又是治理者提高權(quán)威的途徑。（三）有效指揮的藝術(shù)指揮是治理者運用權(quán)威最差不多的形式，而且，也是治理者實施領(lǐng)導(dǎo)的首要和最差不多的手段。1、阻礙有效指揮的因素一位治理者的指揮行為是否有效，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)成效的高低。其指揮的有效性要緊受以下因素阻礙：權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進行指揮。而且，權(quán)威越大，指揮作用越明顯。權(quán)威是指揮有效性的首要決定因素。指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實際情況的指揮。只有指揮內(nèi)容科學(xué)、正確，才能夠產(chǎn)生好的指揮效果。指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當程度上取決于指揮形式是否適當。假如采取的形式不恰當，內(nèi)容正確的指揮也可能收不到好的效果。內(nèi)容正確的指揮，還要靠科學(xué)、合理、恰當?shù)男问絹韺嵤拍苁盏胶眯Ч?。指揮對象。指揮要適應(yīng)指揮對象的特點，如此，才能為指揮對象所同意，從而使其按照要求自覺服從，達到指揮目的。環(huán)境。指揮的實際效果還受諸如時機、場所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客觀條件的阻礙。只有綜合處理好以上諸因素，才能實現(xiàn)有效指揮。下面按不同形式的指揮特點，分析如何實現(xiàn)有效指揮問題。2、載體不同的指揮形式治理者的指揮形式，按所采納的載體不同，可劃分為口頭指揮、書面指揮和會議指揮三種?！窨陬^指揮即治理者用口頭語言的形式直接進行指揮?？陬^指揮是最經(jīng)常、最差不多的形式。它具有直接、簡明、快速、方便等特點。運用口頭指揮形式，要注意掌握以下要領(lǐng)：(1)內(nèi)容表達要清晰、準確。(2)用語簡潔有力，詳略得當。(3)講究語言藝術(shù)?！駮嬷笓]即采納書面文字形式進行指揮。書面指揮的具體形式多種多樣。以行政機關(guān)的文件形式最為規(guī)范，要緊包括命令、指令，決定、決議，指示，布告、公告、通告，通知、通報，報告、請示，批復(fù)，函等。提高書面指揮的有效性，應(yīng)注意以下幾點：(1)加強針對性。(2)增強規(guī)范性。(3)提高寫作質(zhì)量?！駮h指揮這是一種通過多人聚攏，共同研究或即時布置工作的指揮形式。在實際領(lǐng)導(dǎo)工作中，會議是一種經(jīng)常使用，而又行之有效的形式。會議指揮具有快速下達，即時反饋等特點。會議指揮要緊把握好以下要領(lǐng)：(1)操縱會議的議題與規(guī)模、次數(shù)。(2)必須做好充分的會前預(yù)備。(3)科學(xué)地掌握會議。3、強制程度不同的指揮形式治理者的指揮行為，一般都帶有一定程度的強制性。但指揮又不是單純的強制行為，總是需要輔以一定程度的講服、教育與思想工作，兩方面相互配合，不可偏廢。按強制程度不同，指揮形式要緊可分為以下幾種：●命令、決定運用好這類指揮形式，要注意以下幾點：(1)必須遵循客觀規(guī)律，堅持從實際動身。(2)要簡明扼要，并有專門強的可操作性。這(3)注意實施方式的藝術(shù)性和有效性●建議與講服它具有引導(dǎo)、講理性質(zhì)，不帶或只有微弱的強制性。運用這類方式時應(yīng)注意以下幾方面：(1)要以平等的身份進行交流。(2)治理者提出的見解、意見要有較高水平。(3)加強信息反饋與操縱。●暗示、示范這是一種完全不帶強制性的指揮形式。暗示是指治理者通過各種語言、行為、政策及其他形式，對下級的行為進行某種隱含性的引導(dǎo)。示范則指治理者以自身的榜樣帶頭作用來阻礙、帶動下級的行為。它具有隱含性、間接性和自覺自愿性等特點?！\用好這類指揮形式，應(yīng)注意以下幾點：(1)要有鮮亮的目的性。(2)選擇預(yù)期行為的恰當方式。(3)要有其他形式的有機配合。4.1.4領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)修養(yǎng)，指的是為達到有效的領(lǐng)導(dǎo)目標所要求的水平、素養(yǎng)而做的自我努力過程，簡稱為素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)是指在先天票賦的生理素養(yǎng)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉、學(xué)習(xí)而成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的那些內(nèi)在要素的總和。修養(yǎng)指的是一個人在思想道德、知識、技能方面達到一定水平所要經(jīng)歷的長期學(xué)習(xí)和實踐的過程。領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)包含以下差不多內(nèi)容。（一）品德素養(yǎng)

對一個領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)要求是多方面的，但思想品德素養(yǎng)始終是首位的。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，其品德必須超過被領(lǐng)導(dǎo)的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：首先，一個人的品德會直接阻礙自己的心理和行為。一個人的能力不僅取決于他的才智，更重要的取決于他的品德；其次，領(lǐng)導(dǎo)者的品德會直接阻礙下屬在工作中的心理和行為。孔子日：“其身正，不令則從；其身不正，雖令不從。”領(lǐng)導(dǎo)者的高尚品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。能夠講，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)首先取決于領(lǐng)導(dǎo)的品德，自身不正，就不能希望能發(fā)動他人去執(zhí)行決策。

與智商相提并論的“情商”，是領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的另一要緊來源。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)一心為公，不謀私利，謙虛慎重，戒驕戒躁，不文過飾非，嚴于解剖自己，實事求是，不圖虛名；困難樸素，與群眾同甘共苦，不搞專門化，榜樣遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；平等待人，和氣可親，心胸開闊，不計較個人恩怨，緊密聯(lián)系群眾，關(guān)懷群眾疾苦，搞五湖四海，一視同仁。

（二）知識素養(yǎng)

1、廣博的科學(xué)文化知識廣博的知識、文化能有效地輔助領(lǐng)導(dǎo)者塑造其深厚的底蘊，諸如，心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、史學(xué)、美學(xué)、文學(xué)等，差不多上形成領(lǐng)導(dǎo)力的無盡的源泉。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意隨時隨處的點滴積存，積小流成江海，形成豐富的學(xué)養(yǎng)，厚積而薄發(fā)。2、專業(yè)知識和治理知識領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握本行業(yè)，本企業(yè)的相關(guān)專業(yè)知識，熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝，了解科研和技術(shù)的進展方向；應(yīng)明白得治理的差不多原理、方法和各項專業(yè)治理的差不多知識。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)治理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、會計學(xué)、經(jīng)濟法、財政金融和外貿(mào)等方面的差不多知識，了解國內(nèi)外治理科學(xué)的進展方向。（三）能力素養(yǎng)1、領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力

領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力包含許多具體內(nèi)容，能夠從以下幾個方面來理解：

（1）信息獵取能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能在紛繁復(fù)雜的眾多信息中，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，抓住要緊矛盾，運用邏輯思維，進行有效的歸納、概括、推斷，及時獲得最有效的信息。

（2）知識綜合能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)理論和實踐經(jīng)驗相結(jié)合的產(chǎn)物，是一門綜合性專門強的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備靈活性、制造性地綜合運用各種知識的能力。

（3）利益整合能力。國家、集體與個人之間，領(lǐng)導(dǎo)者、治理者與一般職員之間，企業(yè)與政府之間等，不同利益主體的各自利益常常在某些時候產(chǎn)生矛盾和沖突。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力調(diào)整和協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系，消除矛盾沖突，使不同人群或地域的利益達到整合。

（4）組織協(xié)調(diào)能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟悉并善于運用各種組織形式，善于運用組織的力量，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種人力、物力和財力，以期達到綜合平衡，獲得最佳效果。

2、領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力

領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力有多種表現(xiàn)，要緊如下：（1）洞察力。敏銳地、迅速地、準確地抓住問題要害的能力。（2）預(yù)見力。超前把握事態(tài)進展趨勢的能力。（3）決斷力。迅速做出選擇、下定決心、形成方案的能力，也確實是實際的決策能力。（4）推動力。善于激勵下級實現(xiàn)創(chuàng)新意圖的能力。

（5）應(yīng)變力。在事物進展的偶然性面前善于隨機處理的能力。（6）辨才力。善于識不和啟用人才的能力。（四）心理素養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)者的心理素養(yǎng)，要緊是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的個性品質(zhì)類型，表現(xiàn)在以下幾個方面。1、關(guān)于決斷的氣質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有決斷的氣概，敢于決斷不是盲目無端，而是要有切實的情報工作和細致的方案必選。俗話講“一將無謀，累死千軍”。領(lǐng)導(dǎo)者猶豫不決，是無法動員下屬全力以赴地去從事工作的。2、競爭開放的個性領(lǐng)導(dǎo)者需要具有充滿自信、豁達樂觀，樂于進取、勇于競爭，臨危不亂、多謀善斷等心理素養(yǎng)，以良好的心理狀態(tài)投入競爭環(huán)境。要養(yǎng)成善于與人交往，傾聽各方面意見的開放性性格。對上，要尊重，爭取關(guān)心和支持；對下，要謙虛，平等待人；對內(nèi)，要有自知之明，明白自己的長處和短處；對外，要熱情、公平而客觀。

3、堅韌不拔的意志在當前飛速進展的新形勢下，領(lǐng)導(dǎo)者必定要面臨許多新情況、新問題，既無前人的經(jīng)驗可借鑒，也無現(xiàn)成的公式可套用，特不是在遇到挫折、走彎路的時候，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不能悲觀、失望、氣餒。要以一個領(lǐng)導(dǎo)者堅韌不拔的意志從中吸取教訓(xùn)，解除癥結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者只有在自己的認知心理上樹立起必勝的信心，才能沖破前進中的驚濤駭浪，到達勝不的彼岸。4.1.5技能案例18郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他預(yù)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)治理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當時感到真不明白如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在治理工作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。但是他特不認真好學(xué)，他一方面認真參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點使他慢慢擺脫了困境，勝任了工作。通過半年多時刻的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監(jiān)督長工作。但是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當助理監(jiān)督時，他要緊關(guān)懷的是每日的作業(yè)治理，技術(shù)性專門強。而當他擔任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)覺自己不能只關(guān)懷當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時刻去從事他過去喜愛的技術(shù)職責。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)覺原有的裝配工作手冊已差不多過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，汲取了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時刻去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)覺要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有專門多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些汲取到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得專門出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，如此，他能夠騰出更多時刻用于規(guī)劃工作和關(guān)心他的下屬工作得更好，以及花更多的時刻去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。當他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁．他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了許多苦惱。例如，他感到專門難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求情況。但是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出預(yù)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。然而，他依舊慢慢適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負責生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他明白，一個人當上公司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到如此的水平。因此，他不禁想到自己改日就要上任了，今后數(shù)月的情況會是如何樣？他不免為此而擔憂！1、為郭寧當上公司總裁后，他的治理責任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化？2、郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些治理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試分析．3、假如你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？案例19喬科長是不是一個好科長喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗。在技術(shù)科，每一位科員都認為他的工作都相當出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當技術(shù)副廠長了。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他往常在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過，明白這是一種什么味道。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批判了他一頓，并講“技術(shù)科不需要沒有時刻概念的人?！钡诙€星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長又大發(fā)雷霆，公開表示，再如此，要把老李調(diào)走。當喬科長要一份技術(shù)資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議上講，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺，技術(shù)科大概出問題了，缺勤的人專門多，許多人要求調(diào)動工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付只是來了。科室里沒有一種和諧而團結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問題了。1、喬利民的治理方法有什么問題？2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離？什么緣故？4.1.6測試請做一下那個小測試，看看你更適合發(fā)號施令依舊同意命令。1.一個客戶來到辦公室又踢又嚷，想把每個人的頭發(fā)揪下來。你如何辦?(1)你想是否該打電話給精神病院或公安局。最后，你情愿讓其他人來提出解決方法。你可不想因為不的事出了岔子而引火上身。(2)你推斷出該由誰來應(yīng)付這情況。假如不人都不在，你會冷靜地走向那個可能精神錯亂的客戶?？偟糜腥顺雒?，不是嗎?2.團隊工作需即時確定一個召集人。目前的問題是：“那么，誰將代表你們團隊呢?”——有人如此問?，F(xiàn)在會出現(xiàn)的情況最可能是：(1)你的同級不的同事們紛紛推舉你來領(lǐng)導(dǎo)那個小組，你取得了壓倒性的勝利。(2)你立立即食指指向離你最近的人。最好是他或她，反正不要是我，對嗎?3.某大學(xué)職業(yè)顧問與你的上司接洽，需要請你單位某人作為嘉賓發(fā)言人，前往他們的職業(yè)講壇介紹你們的行業(yè)。你……(1)趕忙將手舉得比房間里任何人都高。(2)頃刻間將自己藏于桌子后。你的情況差不多夠多了。你確信你的上司可不能介意讓不人去做這種情況。4.上司突然決定將一個VIP項目委派給你，你將做的第一件情況是：(1)立即要求一套規(guī)章，然后排除萬難竭盡全力地按章行事。(2)你向上司問一個最后期限，請他做一些必要的講明，然后列出一系列自己該做的情況。5.當你在辦公室的用餐區(qū)用餐時，發(fā)覺你的兩位同事正吵得面紅耳赤。你……(1)事不關(guān)己，高高掛起。(2)找機會與他們談一談。6.每天當你決定穿什么去上班時，你……(1)用最新潮的服飾將自己裝扮得最時尚。(2)穿得像你的上司。7.關(guān)于你，一個典型的工作日如此度過……(1)對你的工作日如何安排有個大致的概念。你有一個工作清單，一系列的目標，打算到每天、每月、每年。(2)你到辦公室，差不多剛好準時。你沖到自己桌前，處理目前看起來最緊急或最重要的情況。8.不管你如何賣命地工作，但(1)你永久落在打算之后。你經(jīng)常到了最后期限還未完成工作，不斷要求延長期限。(2)大概永久覺得不夠你干的。9.在會議中，你常常……(1)提問，做報告或提出建議。(2)心不在焉。10.當你接電話、做報告、回電子郵件及預(yù)備不的商務(wù)文件時，你……(1)使它盡可能清晰明了、準確無誤，并檢查語法和禮儀是否規(guī)范。(2)盡量使它像對話似的自然。你與人講話和通信時為所欲為。計算得分：1.a—5b—02.a—0b—53.a—0b—54.a—5b—05.a—5b—06.a—5b—07.a—0b—58.a—5b—09.a—0b—510.a—0b—5你的總分：4.1.7實踐1、晚上11點多鐘，男生宿舍三樓的衛(wèi)生間上水管突然爆裂，現(xiàn)在樓門和校門差不多關(guān)閉，人們都沉睡在夢中，只有鄰近的幾個學(xué)生宿舍驚醒，水不斷地從衛(wèi)生間順著東西走廊涌出，情況特不緊急，假如你身處其中，如何利用你的指揮能力化險為夷，請分組進行討論。假如由你指揮，如何提出指揮方案？2、請問您在求學(xué)經(jīng)歷中參加過哪些社團組織或參加過哪些公益活動，您在其中扮演什么角色？3、在長途旅行的火車或飛機上，您不認識周圍的人，大伙兒都在沉默，您是如何去適應(yīng)這種陌生環(huán)境的？4、工作中您發(fā)覺上司的治理方式有些不妥，并有了自己的方法，您現(xiàn)在如何去做？4.1.6分數(shù)講明0～15分你天生是塊做領(lǐng)導(dǎo)的料。你的LQ(LeadershipQuotient領(lǐng)導(dǎo)商數(shù))在職場里高高在上。你看起來是領(lǐng)導(dǎo)，感受是領(lǐng)導(dǎo)，而且做著領(lǐng)導(dǎo)的事。你周圍的人們也專門清晰這一點。20～35分你有領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)，但你崇尚在安全的范圍內(nèi)揮舞你的長袖。你能應(yīng)付責任、你能做決策，但你不想天天做這些事。既然你已身在半途，你可能情愿作為某些項目的牽頭人，但你必須確保該項目能讓你有選擇讓賢的權(quán)力。40～50分你向往穩(wěn)定的生活，而非有風有險。因此你更喜愛聽從命令而不是公布命令。你可充分發(fā)揮你的能力，在同事的權(quán)力斗爭中充當和事佬。你是那個將你單位帶向成功的部隊中的一員。4.1.8體驗孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔任某地點的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，但是他所管轄的地點卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地點治好。因此他請教子賤：“什么緣故你能治理得這么好？”子賤回答講：“你只靠自己的力量去進行，因此十分辛苦；而我卻是借助不人的力量來完成任務(wù)?！爆F(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜愛把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，如此，使得他整天忙忙碌碌不講，還會被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。事實上，一個聰慧的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊專門快成熟起來，同時，也能減輕治理者的負擔。在公司的治理方面，要相信少確實是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。治理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。

第二節(jié)你想成為如何樣的領(lǐng)導(dǎo)4.2.1案例案例20韓總經(jīng)理的治理方式韓總經(jīng)理認為最有效的驅(qū)使部下確實是令其感動，因此在這方面下了許多功夫；假如在會議上對哪個干部疾言厲色地呵斥過，那么事后便會私下給予和風細雨的撫慰，對這一點從不疏忽。每位干部的婚喪嫁娶他也從不缺席，大病小災(zāi)時更能看到他的身影，享受他的寬慰。因此，關(guān)于總經(jīng)理的粗暴、輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同小孩面對自己專制的家長那般生氣、無奈而又不減親情。韓總經(jīng)理對公司的操縱，全靠自己事必躬親，嚴加督管。當他坐上飛往國外的飛機，想去“看看外國人是如何樣治理企業(yè)的”時，在家主持工作的副總經(jīng)理正坐在會議室里翻著簽到簿，苦惱地講：“韓總走后的第一個例會，就有三分之一的干部沒到！現(xiàn)在規(guī)定，下次例會起，不請假、沒出差又不到會的，每人罰10元鈔票！”副總只能給自己找一個小小臺階來下。盡管韓總經(jīng)理能夠?qū)救魏我幻刹坑?xùn)誡、叱罵乃至撤免，而身為副總，最重要的任務(wù)只是維持良好的干部關(guān)系。關(guān)于這種情況，韓總經(jīng)理十分清晰。他講：“有好幾個經(jīng)理看起來是我的影子，不人一看到他上班了，就明白我回來了。我還聽講副總布置工作，總是被當面頂回。副總執(zhí)行的是誰的決策？你們就如此支持我韓總的工作？今后關(guān)于不聽招呼的干部，副總也能夠當場撤免——我給他那個權(quán)力”問題：依照案例，分析韓總經(jīng)理的治理方式，并評價其中的利弊。4.2.2領(lǐng)導(dǎo)方式一、領(lǐng)導(dǎo)方式的差不多類型

早期對領(lǐng)導(dǎo)方式的分類是依照領(lǐng)導(dǎo)者如何運用他們的職權(quán)來劃分的，認為領(lǐng)導(dǎo)方式．有以下三種：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。

所謂專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的情況。

所謂民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

所謂放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬情愿如何樣做就如何樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。領(lǐng)導(dǎo)方式的這三種差不多類型各具特色、適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者要依照所處的治理層次、所擔負的工作性質(zhì)以及下屬的特點，在不同時空處理不同問題時針對不同下屬，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學(xué)者坦南鮑姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)認為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡形式。依照這種認識，他們于1958年提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。圖4-3概括描述了這種理論的差不多內(nèi)容和觀點。圖中列出了7種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。1、經(jīng)理做出并宣布決策

在這種方式中，上級確認一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個，然后向下屬宣布，以便執(zhí)行。他可能考慮，也可能不考慮下屬對他的決策的方法，但不管如何樣，他不給下屬參與決策的機會。下級只有服從他的決定。

2、經(jīng)理“銷售”決策

在這種方式中，如同前一種方式一樣，經(jīng)理承擔確認問題和作出決定的責任，但他不是簡單地宣布那個決策，而是講服下屬同意他的決策。如此做是表明他意識到下屬中可能有某些反對意見，他企圖通過闡明這種決策給下屬帶來利益以消除這種反對。以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理權(quán)力的運用下屬的自由區(qū)域經(jīng)理作出并并宣布決定經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出打算并同意提問題經(jīng)理提出可修改的暫行打算經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體作出決策經(jīng)理同意下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)圖4-3領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

3、經(jīng)理提出打算并同意提出問題

在這種方式中，經(jīng)理做出決策，并期望下屬同意那個決策，但他向下屬提供一個有關(guān)他的方法和意圖的詳細講明，并同意提出問題，如此，他的下屬能夠更好地了解他的意圖和打算。那個過程使經(jīng)理和他的下屬能深入探討那個決策的意義和阻礙。

4、經(jīng)理提出能夠修改的暫定打算

在這種方式中，同意下屬對決策發(fā)揮某些阻礙作用，但確認問題和決策的主動權(quán)仍操縱在經(jīng)理手中。他先對問題進行考慮，并提出一個打算，但只是暫定的打算，然后把那個打算交給有關(guān)人員征求意見。

5、經(jīng)理提出問題，征求建議，做出決策

在這種方式中，盡管確認問題和進行決策仍由經(jīng)理來進行，但下屬有建議權(quán)。下屬能夠在經(jīng)理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬提出的方案中選擇中意者。如此做的目的是充分利用下屬的知識和經(jīng)驗。

6、經(jīng)理規(guī)定界限，讓團體做出決策

在這種方式中，經(jīng)理把決策權(quán)交給團體。如此做之前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規(guī)定界限。

7、經(jīng)理同意下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)

在這種方式中，團體有極度的自由，惟一的界限是上級所作的規(guī)定。假如上級參與了決策過程，也往往以一般成員的身份出現(xiàn)，并執(zhí)行團體所做的任何決定。

坦南鮑姆和施米特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他善于指揮；當需要職工參與決策時，他能提供這種可能。只有如此，才能取得理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。三、治理方格理論治理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式極其有效性的理論，由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（RobertR.Blake）和簡·莫頓（JaneS.Nouton）提出。治理方格如圖4-4所示。圖4-4治理方格圖

治理方格圖是縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分不表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對任何對生產(chǎn)的關(guān)懷程度。第1格表示關(guān)懷程度最小，第9格表示關(guān)懷程度最大。全圖總共81個小方格，分不表示“對生產(chǎn)的關(guān)懷”和“對人的關(guān)懷”這兩個差不多要素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。其中最典型的有五種。1、1.1型

1.1型為貧乏型的治理。對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)懷，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗，這是專門少見的極端情況。2、1.9型

1.9型為俱樂部型的治理。在這類治理中，主管人員專門少甚至不關(guān)懷生產(chǎn)，而只關(guān)懷人。他們促成一種人人得以放松、感受友誼與歡樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)懷去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。

3、5.5型

5.5型為中間型治理。這種領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)懷度和對生產(chǎn)的關(guān)懷度盡管都不算高，然而能保持平衡。一方面能比較注意治理者在打算、指揮和操縱上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導(dǎo)鼓舞，設(shè)法使他們的士氣保持在必需的中意的水平上。然而，這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和中意的士氣。

4、9.1型

9.1型為任務(wù)第一型的治理。領(lǐng)導(dǎo)作風是特不專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于打算、指導(dǎo)和操縱職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關(guān)懷人的因素，專門少注意職工的進展和士氣。

5、9.9型

9.9型為團隊式治理。即對生產(chǎn)和人都極為關(guān)懷，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標，關(guān)懷工作的成果。建立“命運共同體”的關(guān)系，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，能進行自我操縱，生產(chǎn)任務(wù)完成得極好。四、權(quán)變理論1、權(quán)變理論權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的阻礙。換句話講，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即

S=f(L，F(xiàn)，E)

具體地講，領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。在上式中,S代表領(lǐng)導(dǎo)方式,L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征,E代表環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者的特征要緊指領(lǐng)導(dǎo)者的個運氣質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。假如一個領(lǐng)導(dǎo)者決斷力專門強，同時信奉X理論，他專門可能采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

追隨者的特征要緊指追隨者的個運氣質(zhì)、工作能力、價值觀等。假如一個追隨者的獨立性較強，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。環(huán)境要緊指工作特性、組織特征、社會狀況、文化阻礙、心理因素等。工作是具有制造性依舊簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴密依舊寬松，社會時尚是傾向于追隨服從依舊推崇個人能力等，都對領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了強烈的阻礙。2、菲德勒的權(quán)變理論

弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler），美國當代聞名心理學(xué)家和治理專家。于芝加哥大學(xué)獲得博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)心理學(xué)與治理學(xué)教授。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。

菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者講領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也就越好；反之，則越差。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度。假如這些任務(wù)越明確，同時部下責任心越強，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好；反之，則越差。上下級關(guān)系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。假如下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也越好；反之，則越差。4.2.3技能案例分析21-李氏進出口公司李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時刻里，使之由一家一個人經(jīng)營的小企業(yè)進展成一家擁有50名職員、年生產(chǎn)額為300萬美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的治理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前。他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有打算，組織各種活動，招募職員，指揮職員的活動，解決職員遇到的問題，解決與人事有關(guān)的問題。他明白他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時向職員開放的。企業(yè)成長期間，李先生已不能抽出時刻去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。職員發(fā)覺當他們碰到特不重要的難題時，專門難找到李先生，企業(yè)中職員的士氣達到了最低點。隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了專門大苦惱，公司使他喪失了健康和平靜。⑴李氏進出口公司存在的要緊問題是什么？⑵評價一下他的領(lǐng)導(dǎo)風格。⑶請給李先生提一些治理公司的建議。案例22一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，講家里失火要請幾天假安排一下。按理講，也只是分，但老總卻講：“誰讓你回來的？你要立即出差，假如你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總專門有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又立即出差走了。老總聽講副總已走，立即把黨、政、工、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時刻內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。1.從治理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風格？什么緣故？2.從本案例中你能夠獲得哪些啟迪？3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？4.2.4實踐1、課堂上您對老師的講解有所不明白，您是采取何種方式去消除這種不明白的？2、在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調(diào)動他們積極性的？3、假如您是足球隊隊長，而隊中有兩名隊員有些不和，他們差不多上主力隊員，而現(xiàn)在有一場重要競賽，您如何去協(xié)調(diào)和處理？4、您認為上司對部屬做些什么更利于他們的成長？4.2.5體驗梁山在宋江的治理下，一派興盛發(fā)達。眾兄弟大碗喝酒，大塊吃肉，大秤分金，過得好不快活。宋江治理梁山全靠兩個手段，一是建章立制，自宋江而下，眾兄弟排排坐，分果果，分工明確，各司其職；二是作為領(lǐng)導(dǎo)人，宋江明白得與兄弟分享。每當“買賣”有所獲，宋江總是第一個安排下功勞薄，眾兄弟論功行賞，按照各人的貢獻，將利潤進行公平分配?！端疂G傳》120回，從來沒有一個字講到宋公明瞞著眾人多吃多占，中飽私囊。按理講，宋江貌不驚人，論文不能吟詩作賦，講武不能上馬提槍，卻將梁山一干人馬治得服服帖帖，緣故專門簡單：宋江如此的領(lǐng)導(dǎo)人，可不能讓大伙兒吃虧。按經(jīng)濟學(xué)家的講法，就確實是有人不服他，出于個人利益最大化的考慮，讓宋江當頭兒也是個最優(yōu)選擇。

作為創(chuàng)業(yè)者，一定要明白得與他人分享。一個不明白得與他人分享的創(chuàng)業(yè)者，不可能將事業(yè)做大。

若干年前，中關(guān)村有一位創(chuàng)業(yè)者。這位創(chuàng)業(yè)者當時在中關(guān)村做產(chǎn)品供求信息。當時，中關(guān)村做一行的人還專門少，因而這位創(chuàng)業(yè)者的收入可觀，專門短時刻內(nèi)就買了車，買了房，然而對自己的職員卻專門摳門，能少給一分，絕不多給一分，他講這叫低成本運作。現(xiàn)在七八年過去了，這位創(chuàng)業(yè)者的公司差不多搬了幾次家，但總是改不了小門臉那種寒酸的模樣，職員也總是那么寥寥幾個，而且職員不斷地更換。中關(guān)村競爭激烈，每天都會有專門多人的創(chuàng)業(yè)夢化為泡影。這么多年過去了，這位創(chuàng)業(yè)者仍然存在，仍然在中關(guān)村堅持，自有他的成功之處。然而，與和他差不多時刻起步，做同樣行業(yè)，而且是白手起家的郭凡生相比，他就差得遠了?，F(xiàn)在郭凡生的慧聰年產(chǎn)值早已過億，在現(xiàn)代化的寫字樓里擁有了上千平方米的辦公面積，在全國各地還有數(shù)十家分公司。郭凡生也早就成了千萬富翁。

第三節(jié)溝通4.3.1案例案例23有一個老總告訴其秘書：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望預(yù)備得詳細一點?！币虼?，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：“董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請預(yù)備一下，我們在兩天內(nèi)需要?！狈止镜拿貢指嬖V其經(jīng)理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到?！苯Y(jié)果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。什么緣故會出現(xiàn)這種狀況？4.3.21、溝通的概念溝通，也確實是信息交流。確切地講，所謂溝通是指將某一信息(或意思)傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。2、溝通聯(lián)絡(luò)的目的從廣義上講，組織中溝通的目的是促進變革，即按有利于組織的方向左右組織的行動。由于組織規(guī)模的大小和社會環(huán)境的變化，不同類型組織和不同規(guī)模的組織對溝通聯(lián)絡(luò)的著重點也有所不同。譬如講，在“企業(yè)主”也參加勞動，規(guī)模專門小的工廠(或工場)中，溝通幾乎全是對外的。小企業(yè)主需要從外部獲得情報，以便利用它來使自己的事業(yè)興盛發(fā)達。他們著重注意社會環(huán)境的信息，從而注意社會的變化，以確定他們的產(chǎn)品、生產(chǎn)方向、方式等問題。由于社會的進展，大型組織的出現(xiàn)，使大型組織的主管人員不僅只是注意同社會環(huán)境的溝通，而且把相當大的注意力放在組織內(nèi)的溝通聯(lián)絡(luò)上。因為在職員眾多的組織中，要對外界輸入的信息立即理解，并見之于行動是有一定困難的。人的因素需要專門對待，因為他必須首先理解，然后才能采取行動。組織中的人員越多，問題涉及就會越廣，而且有些情況不一定會得到完美地解決。使組織中每一個成員認識溝通聯(lián)絡(luò)的目的是至關(guān)重要的。不僅是最高主管人員發(fā)出信息，其他人接收信息；也不僅是下級發(fā)出信息，上級主管人員聽取信息。事實是，組織中的每個成員既是信息的發(fā)出者，又是信息的接收者。這取決于組織中的職權(quán)關(guān)系，職能關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。這確實是講，組織中的任何人都需要明白傳遞的是什么信息，向誰傳遞。何時傳遞。以及傳遞信息的有效方法。組織要求其每個成員都有溝通情報的技能。為此也要求組織必須經(jīng)常培養(yǎng)主管人員及其下屬的這種技能。3、溝通聯(lián)絡(luò)的作用(1)使組織中的人們認清形勢。“認清形勢”在那個地點是指，為明智的行動提供必要的情報。在開始向所有新來的人員介紹他們所處的物質(zhì)環(huán)境和人員情況時，更重要的是簡單介紹當前的和長遠的組織活動情況。顯然，一個人對自己的工作和工作環(huán)境明白得越多，就能工作得越多，這包括三方面的工作：①使新來的人員認清形勢。這項工作能夠由人事部門來做，但從治理的角度來看，更應(yīng)該由頂頭上司即上一層的主管人員來做。其內(nèi)容包括：現(xiàn)在組織的處境，例如物質(zhì)條件、環(huán)境因素、人員情況、組織進展的以后等等，更重要的是要介紹立即要派給他們的有關(guān)任務(wù)的要緊情況，鼓舞他們用一些可考核的方法來理解他們的職務(wù)和目標；講解他們的職務(wù)與其他工作的關(guān)系，明確他們的職責范圍以及相應(yīng)的權(quán)力界限；使他們了解如何匯報工作，如何使工作順利，如何與其他人們進行交往，聯(lián)系和工作。②不斷地認清形勢。這是指在確定目標以后，在實現(xiàn)目標的過程中，主管人員不斷他講解和引導(dǎo)，使下級人員領(lǐng)會、認識、明確他們的各項工作，尤其必須經(jīng)常地對新的或修改過的目標、任務(wù)、組織工作的變動情況(與政策,組織,服務(wù)對象等有關(guān))以及主管人員的變動認識清晰。不斷認清形勢的困難是：人們對必須重復(fù)做的，而且能完成的工作慢慢不感興趣。使一個新來的人員專門快而且準確地認清形勢專門較容易的，而主管人員要不斷地認清形勢則要有堅韌的毅力。③使主管人員認清形勢。假如上級對形勢的認識不足，甚至常常認為沒有必要去認識，這會給工作帶來專門大的困難。因此，上級能夠通過操縱報告和會議使自己了解情況，但這是專門不夠的。上級應(yīng)該主動去認清形勢，與此同時，每個下級應(yīng)經(jīng)常向他的上級匯報情況，同時準確地理解上級的需要，以便對報告的內(nèi)容進行選擇，使上級從情報資料堆里擺脫出來，而關(guān)于他們自己的有不利阻礙的情報也決不擅自刪改。(2)使決策能更加合理和有效。主管人員要依照情報作出決策。任何組織機構(gòu)的決策過程，差不多上把情報信息轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥倪^程。準確可靠而迅速地收集、處理、傳遞和使用情報信息是決策的基礎(chǔ)。為決策目的所需的信息流，同組織層次有緊密的關(guān)系。信息由基層一級向上傳輸，各部門的主管人員把收到的信息進行總結(jié)、消化，并在自己的職權(quán)范圍內(nèi)采取行動。然后，他們又把信息向更高一級傳輸，在那兒再進行總結(jié)，采取行動，并傳輸?shù)阶罡咧鞴懿块T。最高主管部門對收到的信息進行總結(jié)歸納，并用來進行決策。在決策過程中，由上而下地傳輸信息要考慮傳輸?shù)臅r刻、范圍和方法。通過各級組織層次由上而下地傳遞情報要花費時刻，而延誤時刻會鑄成失敗。因此，大部分靈巧的高級主管人員都堅持把情報直接送到需要它的部門。(3)穩(wěn)定職員的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。從一個人被招聘到組織內(nèi)某一崗位(或職位)開始，直至退休(或調(diào)出)。有效的溝通差不多上極其重要的。在招聘過程中，進行溝通可使以后的職員相信在本組織中工作的好處，要緊是使他們對組織整個狀況有所了解，并產(chǎn)生一個好的印象。同時，還要使他們了解組織的內(nèi)部政策、適應(yīng)做法、結(jié)構(gòu)、以及他們的崗位等，從而使他們在進入崗位之前，在心理上有所預(yù)備。在趨向性方面，情報溝通確實是要使職員熟悉他們的工作，使他們感到其工作安全。人們認為，使職員在精神上感到中意，他們的工作就更有效果，就情愿留下來工作。職員要做好工作，就需要有充分的情報。經(jīng)驗表明，繁瑣的指導(dǎo)和嚴密的監(jiān)督對有文化的，肯負責的職員不是行之有效的方法。他們能對自己的工作負責并做好，他們需要了解他們的工作同整個工作的關(guān)系，以及對組織的重要性等方面的情況。在個人考評方面，上級主管人員評價其下級對組織所做的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于使下級了解自己的地位，了解上級對他們完成任務(wù)的看法，了解他們?nèi)绾胃倪M自己對組織的貢獻，以及了解他們的以后前途等。假如這種考評是明智的，將會大大激發(fā)職員的士氣。每個人，特不是每個職員都承認在有組織的活動中需要紀律，在這方面進行情報溝通確實是使職員了解組織的各項規(guī)章制度，以使他們能遵守這些制度，從而保持組織的統(tǒng)一性。4.3.3組織內(nèi)的溝通渠道在一正式組織內(nèi)，成員間所進行的溝通，可因其途徑的不同分為正式溝通與非正式溝通兩種系統(tǒng)。正式溝通是通過組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)運行。近年已進展為具體的信息系統(tǒng)，非正式溝通則是通過正式系統(tǒng)以外的途徑來進行的。（一）正式溝通1、定義正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。例如組織與組織之間的公函來往，組織內(nèi)部的文件傳達，召開會議，上下級之間的定期情報交換等。依照古典治理理論，溝通應(yīng)遵循指揮或?qū)蛹壪到y(tǒng)進行。嚴格地講，越級報告或命令，或不同部門人員間彼此進行溝通，差不多上不同意的。因此，在組織內(nèi)只有垂直(縱向)的溝通流向，專門少有同一水平的橫向溝通流向。實際上，按照這種模式進行溝通，不然而不可能的，而且不能符合組織的需要。因此產(chǎn)生了委員會或公文抄報之類的措施，以便在同級之間的橫向溝通，但這仍然屬于組織正式結(jié)構(gòu)所安排的路線，仍屬正式溝通性質(zhì)。2、正式溝通的類型正式溝通有下向(downward)，上向(upward)，橫向(lat-eral)，外向(outside)溝通等幾種。(1)下向溝通。這是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最要緊的溝通流向。一般以命令方式傳達上級組織或其上級所決定的政策、打算、規(guī)定之類的信息，有時頒發(fā)某些資料供下屬使用等等。假如組織的結(jié)構(gòu)包括有多個層次，則通過層層轉(zhuǎn)達，其結(jié)果往往使下向信息發(fā)生歪曲，甚至遺失，而且過程遲緩，這些差不多上在下向溝通中所經(jīng)常發(fā)覺的問題。(2)上向溝通。要緊是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告。除此以外，許多機構(gòu)還采取某些措施以鼓舞向上溝通，例如意見箱，建議制度，以及由組織舉辦的征求意見座談會，或態(tài)度調(diào)查等等。有時某些上層主管采取所謂“門戶開放”政策(open—doorpolicy)，使下屬人員能夠不經(jīng)組織層次向上報告。然而據(jù)研究，這種溝通也不是專門有效的，而且由于當事人的利害關(guān)系，往往使溝通信息發(fā)生與事實不符或壓縮的情形。(3)橫向溝通。要緊是同層次，不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通。在正式溝通系統(tǒng)內(nèi)，一般機會并不多，若采納委員會和進行會議方式，往往所費時刻人力甚多，而達到溝通的效果并不專門大。因此，組織為順利進行其工作，必須依靠非正式溝通以輔助正式溝通的不足。正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，能夠使信息溝通保持權(quán)威性。重要的消息和文件的傳達，組織的決策等，一般都采取這種方式。其缺點在于，因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，因此專門刻板，溝通速度專門慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。3、正式溝通的形態(tài)正式溝通有幾種具體的溝通形態(tài)。據(jù)研究，以5個人為一群體為例，差不多上可有五種溝通形態(tài)，即：鏈式(chain)；環(huán)式(circle)；Y式(Y)；輪式(wheel)；全通道(AlIChannel)。(1)鏈式溝通。這是一個平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分不與兩人溝通信息。在一個組織系統(tǒng)中，它相當于一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，代表一個五級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。在那個網(wǎng)絡(luò)中，信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異專門大，平均中意程度有較大差距。此外，這種網(wǎng)絡(luò)還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間治理者的組織系統(tǒng)屬操縱型結(jié)構(gòu)。在治理中，假如某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權(quán)授權(quán)治理，那么，鏈式溝通網(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的方法。圖4-8鏈式結(jié)構(gòu)圖4-9環(huán)式結(jié)構(gòu)(2)環(huán)式溝通。此形態(tài)能夠看成是鏈式形態(tài)的一個封閉式操縱結(jié)構(gòu)，表示5個人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。其中，每個人都可同時與兩側(cè)的人溝通信息。在那個網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度都較低；暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的中意度，組織士氣高昂。假如在組織中需要制造出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目標，環(huán)式溝通是一種行之有效的措施。(3)Y式溝通。這是一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大體相當于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測程度較高。除中心人員(C)外，組織成員的平均中意程度較低。此網(wǎng)絡(luò)適用于主管人員的工作任務(wù)十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)約時刻，而又要對組織實行有效的操縱。但此網(wǎng)絡(luò)易導(dǎo)致信息曲解或失真，阻礙組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。圖4-10Y式結(jié)構(gòu)圖4-11輪式結(jié)構(gòu)圖4-12全通道式結(jié)構(gòu)(4)輪式溝通。屬于操縱型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員是各種信息的匯合點與傳遞中心。在組織中，大體相當于一個主管領(lǐng)導(dǎo)直接治理幾個部門的權(quán)威操縱系統(tǒng)。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。主管人(因此是C)的預(yù)測程度專門高，而溝通的渠道專門少，組織成員的中意程度低，士氣低落。輪式網(wǎng)絡(luò)是加強組織操縱，爭時刻，搶速度的一個有效方法。假如組織同意緊急攻關(guān)任務(wù)，要求進行嚴密操縱，則可采取這種網(wǎng)絡(luò)。(5)全通道式溝通。這是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解，此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度均專門低。由于溝通渠道專門多。組織成員的平均中意程度高且差異小。因此士氣高昂，合作氣氛濃厚。這關(guān)于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有專門大作用。然而，由于這種網(wǎng)絡(luò)溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，阻礙工作效率。上述種種溝通形態(tài)和網(wǎng)絡(luò)，都有其優(yōu)缺點。作為一名主管人員，在治理工作實踐中，要進行有效的人際溝通，就需發(fā)揮其優(yōu)點，幸免其缺點，使組織的治理工作水平逐步提高。見表4-1。表4-1溝通模式的比較（二）非正式溝通1、定義非正式溝通和正式溝通不同，因為它的溝通對象、時刻及內(nèi)容等各方面，差不多上未經(jīng)打算和難以辨不的。已如上述，非正式組織是由于組織成員的感情和動機上的需要而形成的。其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，這種社會關(guān)系超越了部門，單位以及層次.在相當程度內(nèi)，非正式溝通的進展也是配合決策關(guān)于信息的需要的。這種途徑較正式途徑具有較大彈性，它能夠是橫向流向，或是斜角流向(Diagonalflow)，一般也比較迅速。在許多情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重視。由于傳遞這種信息一般以口頭方式，不留證據(jù)，不負責任，許多不愿通過正式溝通傳遞的信息，卻可能在非正式溝通中透露。然而，過分依靠這種非正式溝通途徑，也有專門大危險，因為這種信息遭受歪曲或發(fā)生錯誤的可能性相當大，而且無從查證。尤其與職員個人關(guān)系較緊密的問題，例如晉升、待遇、改組之類，常常發(fā)生所謂“謠言”(rumors)。這種不實消息的散布，關(guān)于組織往往造成較大的困擾。然而，任何組織都或多或少地存在著這種非正式溝通途徑。關(guān)于這種溝通方式，主管者既不能完全依靠用以獲得必需的信息，也不能完全加以忽視，而是應(yīng)當緊密注意錯誤或不實信息發(fā)生的緣故，設(shè)法提供組織人員正確而清晰的事實，加以防止。2、非正式溝通的意義及性質(zhì)所謂非正式溝通是指通過正式組織途