成功項(xiàng)目管理應(yīng)具備7大要素

成功項(xiàng)目管理應(yīng)具備7大要素成功項(xiàng)目管理應(yīng)具備7大要素成功項(xiàng)目管理應(yīng)具備7大要素資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月成功項(xiàng)目管理應(yīng)具備7大要素版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：成功項(xiàng)目管理應(yīng)具備7大要素上個(gè)世紀(jì)八十年代引入的按照國(guó)際工程慣例實(shí)施的項(xiàng)目法施工，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，打破了原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)\o"清華領(lǐng)導(dǎo)力-管理"管理模式，工程項(xiàng)目\o"管理"管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)建筑\o"銷(xiāo)售市場(chǎng)"市場(chǎng)已放開(kāi)，完全的\o"市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，工程承包模式不斷創(chuàng)新，承包主體與\o"投資"投資主體不再?lài)?yán)格界限，如BT、BOT模式中承包商既是投資主體，又是施工主體，有實(shí)力的承包商成為\o"房地產(chǎn)"房地產(chǎn)\o"房地產(chǎn)投資"投資商等，呈現(xiàn)出千變?nèi)f化的局面。但是，萬(wàn)變不離其宗，作為承接項(xiàng)目所進(jìn)行的項(xiàng)目管理是永遠(yuǎn)存在的，這種管理行為的成敗直接決定了工程的成敗。同時(shí)，作為管理科學(xué)，項(xiàng)目管理的管理模式、方法同樣需要與時(shí)俱進(jìn)。其具有的內(nèi)在規(guī)律，我們不妨稱(chēng)之為成功項(xiàng)目管理所具備的要素。

那么，什么是成功項(xiàng)目管理呢我認(rèn)為，成功項(xiàng)目管理應(yīng)該是通過(guò)科學(xué)、有效、人性化的管理手段實(shí)現(xiàn)合同所約定的各項(xiàng)管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和項(xiàng)目制定的各項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)兼顧社會(huì)的各種需求，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。

項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，縱觀大量成功項(xiàng)目管理，并結(jié)合自我管理實(shí)踐，我認(rèn)為至少具備以下七大要素。

一、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心

作為一個(gè)項(xiàng)目部，項(xiàng)目\o"經(jīng)理"經(jīng)理理所當(dāng)然地居于\o"企業(yè)管理"管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個(gè)項(xiàng)目的成敗，可以說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理起到了決定性作用，因?yàn)樗墙y(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的最高決策者。一個(gè)具有全局眼光、高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者，能在千頭萬(wàn)緒中抓住要害，關(guān)注重點(diǎn)，又能對(duì)下充分授權(quán)，抓大放小。

一個(gè)項(xiàng)目?jī)H有強(qiáng)悍的項(xiàng)目經(jīng)理是不夠的，做為項(xiàng)目班子核心的項(xiàng)目總工、\o"生產(chǎn)管理"生產(chǎn)\o"營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理"經(jīng)理、合約\o"人力資源經(jīng)理"經(jīng)理和安全\o"財(cái)務(wù)總監(jiān)"總監(jiān)如同左膀右臂，缺一不可。他們分管著技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、合約及安全等方面，組成了\o"項(xiàng)目管理"項(xiàng)目管理的全部要素，這幾方面互為制約又相輔相成。因此，將\o"項(xiàng)目經(jīng)理"項(xiàng)目班子成員緊密團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目\o"經(jīng)理培訓(xùn)"經(jīng)理周?chē)?，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。\o"房地產(chǎn)項(xiàng)目"項(xiàng)目班子既要講民主，大事一起商量，開(kāi)誠(chéng)布公，不獨(dú)斷，不專(zhuān)行；同時(shí)，也要講集中，在充分調(diào)查事實(shí)、協(xié)調(diào)各方意見(jiàn)的情況下，進(jìn)行意見(jiàn)的統(tǒng)一。在形成一致的意見(jiàn)后，無(wú)論對(duì)內(nèi)、對(duì)外都應(yīng)政令一致，步調(diào)統(tǒng)一。如此，組成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的項(xiàng)目管理班子，其效率、執(zhí)行力都將事半功倍，是成功項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素。

二、成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一個(gè)項(xiàng)目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個(gè)成功項(xiàng)目管理\o"團(tuán)隊(duì)管理"團(tuán)隊(duì)。作為施工單位的建設(shè)者，經(jīng)常轉(zhuǎn)戰(zhàn)大江南北、居無(wú)定所，正如“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，這樣的成功項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是有其特殊性的。項(xiàng)目管理部，實(shí)際上是一個(gè)臨時(shí)\o"培訓(xùn)機(jī)構(gòu)"機(jī)構(gòu)，它隨著項(xiàng)目的開(kāi)工而成立，隨著項(xiàng)目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時(shí)刻都在發(fā)生。那么，這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們?nèi)绾稳ゴ蛟?，如何像李云龍一樣去塑造“亮劍”精神，不管時(shí)空如何變幻，精神常在、斗志永存。

工程自身的特性注定了成功項(xiàng)目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的\o"管理工作"工作任務(wù)、巨大的精神\o"壓力管理"壓力，情緒壓抑很普遍，由此項(xiàng)目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營(yíng)造一個(gè)快樂(lè)的\o"銷(xiāo)售工作"工作氛圍，通過(guò)組織各類(lèi)活動(dòng)，比如旅游、球類(lèi)比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時(shí)的項(xiàng)目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強(qiáng)項(xiàng)目凝聚力，提升項(xiàng)目戰(zhàn)斗力。這些活動(dòng)，做為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要大力提倡和支持，還應(yīng)該盡可能地參加，其效果是很明顯的。

三、前瞻的管理策劃

古人云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項(xiàng)目\o"營(yíng)銷(xiāo)策劃"策劃是整個(gè)項(xiàng)目\o"財(cái)務(wù)管理"管理的思想和靈魂，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意義。成功項(xiàng)目管理的內(nèi)容非常廣泛，如果沒(méi)有系統(tǒng)的具有前瞻性的成功項(xiàng)目管理策劃，遇事論事，必然會(huì)處處受制、造成盲目行事?！绊?xiàng)目不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開(kāi)始時(shí)失敗”，由此說(shuō)明項(xiàng)目管理策劃的重要性。

成功項(xiàng)目管理\o"策劃經(jīng)理"策劃應(yīng)該在項(xiàng)目成立之初展開(kāi)，一般包括管理目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、總進(jìn)度計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)管理人員流量、分包方案、物資采購(gòu)方案、施工機(jī)械及監(jiān)測(cè)\o"設(shè)備管理"設(shè)備配置\o"銷(xiāo)售方案"方案、辦公設(shè)備配置計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)臨建\o"營(yíng)銷(xiāo)方案"方案、臨水臨電方案、總平面布置計(jì)劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員流量、資金流量計(jì)劃及預(yù)算\o"成本管理"成本等十幾個(gè)方面。項(xiàng)目管理策劃由項(xiàng)目部配合總部機(jī)構(gòu)聯(lián)合編制，應(yīng)切合實(shí)際，科學(xué)合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進(jìn)行項(xiàng)目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺(jué)執(zhí)行，貫徹落實(shí)。實(shí)施過(guò)程中，不斷對(duì)照檢查，及時(shí)糾偏，確保大方向不錯(cuò)，大目標(biāo)不偏。四、嚴(yán)格的制度考核

項(xiàng)目最有效的管理仍然是\o"管理制度"制度，建立系統(tǒng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，是整個(gè)成功項(xiàng)目管理\o"管理體系"體系運(yùn)行的保障。這里的\o"企業(yè)制度"制度，含義廣泛，不僅包括對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理\o"財(cái)務(wù)制度"制度，比如各項(xiàng)例會(huì)制度、崗位責(zé)任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等，還包括工期、\o"質(zhì)量管理"質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對(duì)工期，在確定各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)與分包商簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定獎(jiǎng)罰額度，嚴(yán)格進(jìn)行過(guò)程和節(jié)點(diǎn)考核，并及時(shí)兌現(xiàn)。同時(shí)，還應(yīng)建立專(zhuān)項(xiàng)總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責(zé)，管理流程和管理要求等。

大多數(shù)\o"企業(yè)"企業(yè)都制定有各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度，但不能原封照搬。每個(gè)項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，在制訂各項(xiàng)制度時(shí)應(yīng)結(jié)合自身情況予以調(diào)整，甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。制度的制定必須要可執(zhí)行，我們時(shí)常發(fā)現(xiàn)很多目標(biāo)的約定過(guò)高，一開(kāi)始就料定難以完成，可是迫于某種壓力仍然簽訂，最后無(wú)法完成，難以執(zhí)行處罰，破壞了制度的嚴(yán)肅性。

五、謹(jǐn)慎的分包選擇

我們常說(shuō)“成也勞務(wù)，敗也勞務(wù)”，可見(jiàn)，分包選擇非常重要。國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)經(jīng)過(guò)近三十年的高速\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展，特別是這些年擴(kuò)大內(nèi)需政策促成了建筑市場(chǎng)的極大繁榮，造就了一大批有實(shí)力的\o"人力資源專(zhuān)業(yè)"專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包隊(duì)伍。特別是勞務(wù)分包隊(duì)伍，吸收了大量的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，主管部門(mén)也逐步進(jìn)行了規(guī)范管理，大量勞務(wù)\o"公司管理"公司得以成立。但是，不可否認(rèn)，這些分包多為個(gè)體行為，“掛羊頭賣(mài)狗肉”的空殼現(xiàn)象居多。勞務(wù)公司沒(méi)有相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，更談不上管理，也沒(méi)有相對(duì)固定的熟練工人，法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。

因此，大多數(shù)公司選擇長(zhǎng)期合作的分包隊(duì)伍，但是這樣的隊(duì)伍是很有限的。隨著公司\o"合同管理"合同額的急劇增大，承接的項(xiàng)目越來(lái)越多，原有的分包遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時(shí)工的情況，對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。為此，總承包商嘗試引進(jìn)新的隊(duì)伍，尋求擴(kuò)大分包選擇空間。但是，由于對(duì)新隊(duì)伍了解不深，加之這些隊(duì)伍良莠不齊，對(duì)比原有的隊(duì)伍反而感覺(jué)有較大差距，甚至有些隊(duì)伍中途撒手不干，直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問(wèn)題。

即使如此，培育、壯大長(zhǎng)期合作的分包隊(duì)伍仍是建筑企業(yè)發(fā)展的必由之路，培育一支關(guān)鍵時(shí)候拉得出、沖得上、打得勝的分包隊(duì)伍是做好項(xiàng)目的保證。這需要從公開(kāi)招投標(biāo)、履約保證金的交納、勞務(wù)來(lái)源的控制、實(shí)名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強(qiáng)管理，以降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

六、有力的技術(shù)保障

這些年來(lái)，國(guó)外建筑師造型各異的設(shè)計(jì)紛紛在國(guó)內(nèi)“落地生根”，比如著名的國(guó)家大劇院、央視新址、國(guó)家體育場(chǎng)、國(guó)家游泳館及在建的昆明新機(jī)場(chǎng)等。這些設(shè)計(jì)極為大膽，均為異型空間結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，很多技術(shù)都是世界上首次采用。

面對(duì)這些超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)有力的技術(shù)保障尤為重要。比如國(guó)家大劇院整個(gè)網(wǎng)殼結(jié)構(gòu)的預(yù)起拱控制，以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設(shè)計(jì)要求；央視新址兩個(gè)巨大的懸臂鋼結(jié)構(gòu)，如何進(jìn)行預(yù)起拱及確保準(zhǔn)確合龍的問(wèn)題；國(guó)家體育場(chǎng)大量不規(guī)則的異型鋼結(jié)構(gòu)的加工制作和安裝問(wèn)題；昆明新機(jī)場(chǎng)七條巨型鋼彩帶彎扭構(gòu)件的加工制作及安裝問(wèn)題等。

這些技術(shù)問(wèn)題大多數(shù)都是世界級(jí)的，是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。項(xiàng)目部必須配備足夠的技術(shù)管理人員，由一名經(jīng)驗(yàn)豐富、堅(jiān)毅干練的帶頭人負(fù)責(zé)，進(jìn)行大量繁雜、細(xì)致的技術(shù)工作。同時(shí)，也需要借助國(guó)內(nèi)資深專(zhuān)家的力量，進(jìn)行廣泛的\o"管理咨詢"咨詢、論證和鑒定。除這些引人關(guān)注的關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題之外，更多的技術(shù)問(wèn)題是零碎、繁瑣的，比如圖紙、測(cè)量、試驗(yàn)、資料及深化設(shè)計(jì)等，做為技術(shù)負(fù)責(zé)人必須時(shí)刻關(guān)注這些問(wèn)題，安排合適、勝任的人員，并要有較強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性和計(jì)劃性，通過(guò)技術(shù)例會(huì)制度進(jìn)行布置、落實(shí)及檢查，避免意外問(wèn)題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。七、有效的風(fēng)險(xiǎn)控制

不容置疑，當(dāng)前建筑市場(chǎng)特別是公共建筑等高端領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化程度，不少\o"企業(yè)人力資源"企業(yè)為了中標(biāo)獲取合同額、提升\o"房地產(chǎn)企業(yè)"企業(yè)知名度，被迫接受巨額墊資、工期嚴(yán)重壓縮及大量業(yè)主切割分包等條件，采取低價(jià)中標(biāo)等方式求得生存和\o"企業(yè)發(fā)展"發(fā)展，這些無(wú)疑加大了成功項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。作為目前國(guó)內(nèi)普遍存在的客觀形勢(shì)，短時(shí)間內(nèi)很難改變，為此，就必須認(rèn)真分析成功項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。風(fēng)險(xiǎn)管理至少應(yīng)包括合同風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)及勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面。

對(duì)于合同風(fēng)險(xiǎn)，主要通過(guò)耐心、細(xì)致的合同談判工作盡量加以避免，對(duì)明顯不合理、不公平的條款需做大量的說(shuō)服工作，對(duì)于每項(xiàng)條款都應(yīng)仔細(xì)分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。

對(duì)于工期\o"風(fēng)險(xiǎn)管理"風(fēng)險(xiǎn)，往往是因?yàn)橥稑?biāo)時(shí)由業(yè)主\o"管理規(guī)定"規(guī)定且必須響應(yīng)招標(biāo)文件形成的。這些嚴(yán)重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對(duì)這種情況，一方面需要強(qiáng)有力的施工組織，先強(qiáng)內(nèi)功，確保工程順利推進(jìn)；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強(qiáng)工期索賠。最為關(guān)鍵的是，利用工程進(jìn)展順利的有利形勢(shì)，營(yíng)造雙方融洽的氛圍，不失時(shí)機(jī)地簽訂工期補(bǔ)充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認(rèn)可的工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，以化解工期風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，有些業(yè)主不切實(shí)際地確定過(guò)高的質(zhì)量目標(biāo)，由于工程自身?xiàng)l件限制而難以達(dá)到，合同中卻約定了較大額度的獎(jiǎng)罰。面對(duì)這樣的問(wèn)題，應(yīng)切實(shí)抓好工程質(zhì)量，爭(zhēng)取本應(yīng)可取得的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)，避免因質(zhì)量問(wèn)題在結(jié)算時(shí)受到制約。同時(shí)，也要耐心向業(yè)主解釋?zhuān)〉谜徑?，同意降低質(zhì)量獲獎(jiǎng)目標(biāo)。

安全風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)較為嚴(yán)峻的問(wèn)題，很多地區(qū)制定了專(zhuān)門(mén)針對(duì)建筑\o"企業(yè)財(cái)務(wù)"企業(yè)因死亡事故要求退出當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?chǎng)或停止一定時(shí)間投標(biāo)的規(guī)定，且當(dāng)前對(duì)工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強(qiáng)安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)務(wù)之急。

成本風(fēng)險(xiǎn)是每個(gè)項(xiàng)目必須面對(duì)的切實(shí)問(wèn)題，激烈的\o"房地產(chǎn)市場(chǎng)"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，普遍的低價(jià)中標(biāo)，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)逐項(xiàng)認(rèn)真分析，采取切實(shí)可行的開(kāi)源節(jié)流\o"營(yíng)銷(xiāo)方法"方法。對(duì)虧損項(xiàng)目，可從分包競(jìng)標(biāo)、材料公開(kāi)招標(biāo)方面低價(jià)選擇，嚴(yán)格控制成本支出。同時(shí)，運(yùn)用設(shè)計(jì)變更或改變做法等方式，是