航運集團業(yè)績考核的回顧與思考

26/26長江航運集團業(yè)績考核的回憶與考慮實踐回憶1、差不多情況一是加強了組織領導。長航集團的業(yè)績考核是在“九五”期總經理任期目標責任制的基礎上改革進展而來。進入“十五”期，集團十分重視經營業(yè)績考核工作，設立了集團總公司績效考核監(jiān)控工作小組，成立了經濟監(jiān)督部，下設績效考核處，為經營業(yè)績考核工作的歸口治理部門。長航集團經營業(yè)績考核在總經理領導下具體實施，工作小組由經濟監(jiān)督部牽頭，財務部、人力資源部、安全生產部、進展打算部、組干部為成員單位,負責按指標歸口治理，對集團所屬企業(yè)年度、任期考核指標進行測算、審議、下達、跟蹤、分析、考核和兌現(xiàn)。二是完善了考核方法。通過對“九五”期總經理任期目標責任制經驗的總結，針對集團效益年年虧損的實際情況，在深入調查研究的基礎上，調整了考核導向，改革了考核方式，精簡了考核指標，重新制定實施了集團子公司（事業(yè)部）、科教衛(wèi)單位、集團領導班子和總部機關等四個業(yè)績考核方法，考核覆蓋了集團所屬全部單位，初步形成了集團業(yè)績考核指標體系?？己酥笜擞蛇^去的6大類15個簡化為3大類7個。第一類是效益指標，選擇了利潤總額、凈資產收益率、成本費用利潤率、收入增長率等四個指標。第二類是資金上繳指標。第三類是安全指標，選擇了重大安全責任事故和海損總金額指標。在KPI的選擇上，要緊突出了經濟效益和可持續(xù)進展。三是加大了激勵力度。明確了考核指標與子公司工資總額和效益工資、與領導班子成員收入和職務任免實行復合掛鉤，并對子公司領導班子實行風險抵押制度。——對領導班子的考核：對全面完成考核指標的子公司，風險抵押金全額返還；對未完成考核指標的子公司，風險抵押金按沒有完成考核指標所占比例扣減；對超額完成利潤并完成資金上繳指標子公司的領導班子，按超額完成利潤指標的規(guī)定比例進行提成。盈利子公司按超利潤指標部分的3%，虧損企業(yè)按減虧額的2%，扭虧為盈企業(yè)按扭虧部分的2%，盈利部分的3%計算，作為效益年薪標準獎勵黨政一把手，副職按正職的70%進行獎勵?！獙ψ庸镜目己耍簩⑴c工資總額掛鉤的比例由20%提高到25%，年終凡完成考核指標的子公司，按完成指標所占比例計提25%的工資基數(shù)；對未完成考核指標的子公司按沒有完成指標所占比例相應扣減工資總額；對超額完成利潤指標且完成資金上繳指標的子公司，盈利子公司按超利潤指標的50%，虧損子公司按減虧額的30%提取效益工資，但最高不超過工資總額的25%。四是加強了考核治理。集團總公司依照總體進展戰(zhàn)略、五年規(guī)劃的總體要求和市場進展情況，編制出年度經營目標預算打算，經自我加壓和縱橫分解，形成集團總公司和各子公司年度業(yè)績考核指標，并以文件形式下達，各子公司執(zhí)行。同時，還制定了考核工作流程。集團業(yè)績考核工作小組結合月度、季度、年度經濟活動分析，嚴格按照月度跟蹤、季度考核、年終兌現(xiàn)的考核程序進行動態(tài)考核，每年還對考核指標的完成情況進行審計確認，確保了集團年度經營目標的全面完成。2、實施效果2001年～2003年，我們按照考核方法規(guī)定對24個子公司進行了嚴格考核兌現(xiàn)，絕大多數(shù)子公司均完成或超額完成了考核指標。實踐證明，權威公正的考核組織，簡潔配套的考核指標，相對客觀的標準標尺度，公開明確的考核程序，獎懲分明的考核兌現(xiàn)，差不多適應長航集團治理體制和結構調整不斷前進的客觀要求，對集團的經營治理起到了積極的促進作用?！枷胗^念得到轉變。新的考核制度把業(yè)績作為兌現(xiàn)經營者收入和增加職工效益工資的要緊依據，壓力和動力并存。在考核制度約束下，經營者的戰(zhàn)略觀念、市場觀念、效益觀念、成本觀念和進展觀念明顯增強，高度重視對市場的開發(fā)研究和客戶關系的處理，由過去盲目追求產量、爭投資轉到爭效益、保安全、降成本上來。爭市場，練內功，謀進展的動力明顯增強。做優(yōu)效率，做大效益，做強企業(yè)差不多成為各級經營者的普遍共識和要緊理念?！髽I(yè)治理得到加強?！熬盼濉逼跒檫m應市場，長航集團狠抓了內部結構的戰(zhàn)略性調整：即退出了長江中下游一般客運經營，實施了干散貨運輸結構調整，加快了南京油運向海上運輸轉移的步伐，推進了船舶工業(yè)“四統(tǒng)一”治理，實現(xiàn)了水上燃油貿易的合資聯(lián)營。為鞏固改革調整成果，集團對內部治理制度進行了大規(guī)模的修訂和補充，重點強化了進展戰(zhàn)略治理、投資決策治理、財務資金治理、有效成本治理、企業(yè)信息化治理、人力資源治理、安全生產治理、經營風險治理和業(yè)績考核治理。通過夯實基礎治理和創(chuàng)新治理手段，企業(yè)綜合治理水平明顯提升?！洜I積極性得到激發(fā)。業(yè)績考核由以行政命令為主轉到以經濟手段為主，由弱激勵軟約束轉到重激勵硬約束，由注重短期效益轉到注重長遠目標與短期效益相結合，由過場考核綜合平衡轉到跟蹤監(jiān)控規(guī)范考核和獎懲分明嚴格兌現(xiàn)。通過工資約束，較好地解決了過去盲目增加工資成本的問題，職工也認識到工資與效益的同步關系，同時也調動了各級經營者找市場、創(chuàng)效益的積極性和主動性，促進了集團經濟的穩(wěn)定進展。——經濟效益顯著提高。近年來，集團各產業(yè)要緊經濟指標實現(xiàn)了明顯增長，“十五”期第一年實現(xiàn)了大幅減虧，第二年實現(xiàn)了扭虧為盈，第三年保持盈利，2004年盈利又有大幅增加，并有望提早一年實現(xiàn)“十五”戰(zhàn)略進展目標。3、要緊問題實現(xiàn)科學的業(yè)績考核對企業(yè)來講永久是個新課題。長航集團的業(yè)績考核工作雖取得長足進展，但仍然處在績效治理的初級時期，還存在一些問題，應依照企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略進展需要，進行不斷探究、完善和創(chuàng)新。一是缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)考慮。業(yè)績考核是一項系統(tǒng)工程，需要多個部門協(xié)作互動才能完成。其差不多要求是既要貫徹落實國資委業(yè)績考核的一般工作要求，借鑒先進的治理方法，與市場接軌，與國際慣例靠攏，又要兼顧企業(yè)治理水平、產業(yè)差異、現(xiàn)實條件和個性特點；既要立足當前，兼顧長遠，又要科學規(guī)范，簡化有用；既要責權利相統(tǒng)一，激勵約束相結合，又要統(tǒng)攬全局，工作細致。因此，要從實際動身，對業(yè)績考核制度、導向、方式、內容、重點和獎懲等，進行戰(zhàn)略性的系統(tǒng)研究、超前謀劃和技術研究，以保持考核工作的超前性和與時俱進的擴展性。從現(xiàn)實看，我們的業(yè)績考核工作還存在專門大差距。二是準確確定指標值有難度?？己酥笜酥狄o依據的是國家產業(yè)政策的變化、企業(yè)上年度指標的完成實績和對今后的市場預測來綜合確定的。受市場變化的不確定因素和難以預料的突發(fā)因素的阻礙，年度考核指標實際完成值容易出現(xiàn)超出或低于預算目標正常范圍的偏差。有些公司的經營雖竭盡全力，實現(xiàn)大幅減虧，但考核不達標，結果不理想，仍受到懲處，阻礙了積極性。三是經營難度未體現(xiàn)。由于各企業(yè)的進展基礎不同，基礎較差的企業(yè)因“出身”不行，底子薄，困難大，負擔重，效益低，整體大幅減虧或實現(xiàn)扭虧為盈壓力大，為自我加壓，往往年度考核指標定得較高，即使付出了專門多艱辛，經營治理也取得了較大進步，但指標仍未完成；而那些進展基礎好，企業(yè)在行業(yè)中處于前列的企業(yè)，即使比較平凡，沒有什么付出，但有個好“出身”，也能輕易完成考核指標。四是經營信息不對稱。由于各子公司都擁有一定程度的經營自主權，集團考核小組的跟蹤監(jiān)控是以財務快報為要緊依據的，而修飾后自報的快報數(shù)據往往與年終的決算數(shù)據會發(fā)生較大差距；財務和經營治理系統(tǒng)的信息化建設沒有到位，會計監(jiān)督又比較薄弱，大量的財務和經營信息沉沒在子公司，集團考核小組不擁有完全的經營過程信息，外部環(huán)境一旦發(fā)生較大變化，企業(yè)存積的問題就會集中暴露出來，使監(jiān)控工作陷入被動。五是薪酬分配不規(guī)范。企業(yè)負責人年薪制試而不推，薪酬標準不統(tǒng)一，激勵不足；企業(yè)負責人薪酬收入分配未與職工工資發(fā)放分開，并未實行集中統(tǒng)一治理；攀比嚴峻，有的企業(yè)虧損增加，但分配水平卻在不斷提高；企業(yè)負責人的選聘和職務消費未實現(xiàn)市場化；績效薪酬的治理不規(guī)范等等。這些不足，需要在業(yè)績考核制度的配套完善過程中加以克服。4、形勢要求國資委的成立和《企業(yè)國有資產監(jiān)督治理暫行條例》出臺后，標志著國有資產治理體制改革進入了實質性的實施時期，經營業(yè)績考核實現(xiàn)了由各自為政向統(tǒng)一規(guī)范的歷史性轉變。《暫行條例》指出：“應當建立企業(yè)負責人經營業(yè)績考核制度，與其任命的企業(yè)負責人簽訂業(yè)績合同，依照業(yè)績合同對企業(yè)負責人進行年度考核和任期考核?！笔鶎萌腥珪娬{，要“建立健全國有資產治理和監(jiān)督體制，建立國有資本經營預算制度和企業(yè)經營業(yè)績考核體系?！眹Y委為貫徹《暫行條例》和十六屆三中全會精神，召開了中央企業(yè)經營業(yè)績考核工作會議，頒發(fā)了《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行方法》，簽訂了中央企業(yè)負責人經營業(yè)績書，并對中央企業(yè)業(yè)績考核指標和工作完成情況進行定期通報，同時，對加強和做好業(yè)績考核進行了明確的工作部署。國資委領導要求：“業(yè)績考核工作要在全面推開，逐步完善上下功夫，使其成為中央企業(yè)強化企業(yè)治理，規(guī)范法人治理結構，提升戰(zhàn)略規(guī)劃水平的重要推動力量，成為建立和健全國有資產治理體系的一個重要組成部分?！币虼?，在國資委考核方法框架的指導下，加強長航集團業(yè)績考核的戰(zhàn)略研究，是集團建立科學規(guī)范的內部治理制度、推進治理創(chuàng)新、優(yōu)化經濟運行質量的現(xiàn)實需要，也是順應全球經濟一體化步伐，適應國際競爭需要的戰(zhàn)略要求。戰(zhàn)略考慮1、指導思想通過建立和完善科學合理的國有資產經營業(yè)績考核體系，促進長航集團由經營者角度治理向由出資人角度治理轉變；由單純年度指標考核向由年度與任期指標復合考核轉變；由考核指標與工資基數(shù)掛鉤的傳統(tǒng)模式向考核指標與人工成本總額掛鉤的現(xiàn)代模式轉變；由以目標治理為重點的業(yè)績考核向由價值治理為重點的業(yè)績考核轉變，促進治理創(chuàng)新。2、差不多原則——戰(zhàn)略導向原則。以進展戰(zhàn)略為導向，全面預算為基礎，可持續(xù)進展為主線，不斷適應集團治理體制和總戰(zhàn)略進展的客觀要求，正確引導企業(yè)的經營行為，推動企業(yè)走效益型、內涵式的進展道路，提高治理水平，增強企業(yè)競爭力。——規(guī)范考核原則。按照國資委關于國有資本“經營收益最大化、經營效率最優(yōu)化和保值增值”的要求，堅持長期與短期和共性與個性相結合，科學設置和簡化考核指標，規(guī)范考核程序，實現(xiàn)業(yè)績考核的制度化?！獜娀钤瓌t。針對企業(yè)的規(guī)模、難度和貢獻，實行年度考核與任期考核、結果考核與過程監(jiān)督相統(tǒng)一，考核結果與企業(yè)效益工資、企業(yè)負責人年薪獎懲和企業(yè)負責人任免緊密掛鉤的資產經營責任制形式，積分進類激勵、目標牽引激勵與長效約束相結合?！斯こ杀驹黾有∮谛б嬖鲩L原則。當年新增效益必須消化人工成本增長，強化企業(yè)工資總額的增長不高于企業(yè)效益的增長，企業(yè)平均工資水平的增長不高于企業(yè)勞動生產率增長的分配導向和治理創(chuàng)新導向。3、總體思路長航集團業(yè)績考核體系的總體思路是：——戰(zhàn)略領跑。戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)進展的靈魂。依照國資委《關于開展中央企業(yè)進展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制工作的通知》要求，對集團總公司和各子公司的要緊經濟、進展和考核指標進行戰(zhàn)略預算，分不制訂出10-15年遠景進展戰(zhàn)略，編制3-5年進展規(guī)劃。業(yè)績考核指標要體現(xiàn)集團進展戰(zhàn)略意志，有效引導企業(yè)的進展方向，將其經營重點引導到企業(yè)進展重點上來。——三級對接。集團的長期進展戰(zhàn)略與國資委的長期進展戰(zhàn)略對接，集團的規(guī)劃體系與國資委的業(yè)績考核體系對接；集團的3年進展規(guī)劃與國資委的任期目標對接，集團的年度目標打算與國資委的年度業(yè)績考核責任書對接；子公司的年度目標打算與集團的年度業(yè)績考核責任書對接?！獧嘭熞惑w。把激勵與約束充分體現(xiàn)在責、權、利上，實現(xiàn)權、責、利相互鉤稽，年度激勵、任期激勵和長期激勵配套，三種激勵分成“現(xiàn)期”和“預期”兩種，形成權、責、利和長效約束有效傳遞鏈條的連環(huán)鉤稽機制，盡量減少短期行為所造成的決策失誤?！炭己恕Ｆ髽I(yè)負責人的候選人進入任期時，進行修改本企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃的任職考核；任期內進行年度和任期經營業(yè)績考核；出任期進行離任經營責任和重大決策失誤追究制度考核。形成考核與責任追究、法律追究和長期激勵追究連環(huán)。4、戰(zhàn)略目標按照十六屆三中全會關于完善社會主義市場經濟體制和建立“歸屬清晰、權責明確、愛護嚴格、流轉順暢”的現(xiàn)代產權制度目標的要求，以提高經濟效益和資本價值最大化為中心，堅持年度與任期相配套，長效激勵與約束相統(tǒng)一，共性指標與個性指標相結合，考核結果與獎懲相掛鉤，建立起全面覆蓋、理念超前，與國資委對標，適應市場，滿足國際競爭需要，科學合理，支撐進展戰(zhàn)略穩(wěn)步實現(xiàn)的具有長航集團特色的國有資產經營業(yè)績考核體系，提高集團的核心競爭力，促進集團實現(xiàn)快速和跨越式進展。5、戰(zhàn)略步驟上述業(yè)績考核總體思路的實現(xiàn)，可分為三個時期來滾動推進，完善和提高，有效推動集團經濟運行由粗放經營方式向集約化經營方式切換。初步設想，這三個時期應同國資委規(guī)定的企業(yè)負責人的任期相對應。第一時期（即第一任期），要緊建立以目標治理為導向的國有資產經營業(yè)績考核體系，在要緊考核內容、形式、程序、激勵、約束和獎懲上與國資委的考核方法對接，體現(xiàn)共性，適當體現(xiàn)長航集團特色。這一時期的業(yè)績考核，要緊是自己與自己比，不求完美無瑕，只求力度到位，引導企業(yè)跑出速度。第二時期（即第二任期），要緊建立以進展戰(zhàn)略為導向的國有資產經營業(yè)績考核體系，在要緊考核內容上，將業(yè)績考核治理與進展戰(zhàn)略治理和全面預算治理結合起來，圍繞“做強、做大”，完善國有資產經營業(yè)績考核體系。這一時期的業(yè)績考核，要緊是與行業(yè)內部比，不求指標單項拔高，只求政策鉤稽嵌套，引導企業(yè)跑出耐力和規(guī)范。第三時期（即第三任期），要緊以價值治理為導向，在要緊考核內容上，圍繞整體“做優(yōu)”，建立起科學合理、與市場化和國際化接軌的國有資產經營業(yè)績考核體系。這一時期的業(yè)績考核，要緊是與國際先進比，既求科學系統(tǒng)，又求準確到位，引導企業(yè)跑出核心競爭力。6、戰(zhàn)略措施業(yè)績考核體系必須在與時俱進的變化中不斷創(chuàng)新和完善，才能保持旺盛的生命力。為貫徹落實國資委關于加強企業(yè)業(yè)績考核工作的戰(zhàn)略舉措，抓住“十一五”加快進展的有利機遇期，從整體上提高國有資產的經營效率和競爭能力，確保業(yè)績考核戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建議重點抓好以下幾項工作。一是業(yè)績考核以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向。在2004年集團半年工作會議上，劉錫漢總經理差不多明確勾畫出了長航集團“十一五”期的定量進展目標和核心主業(yè)的愿景目標。圍繞總體戰(zhàn)略目標和進展規(guī)劃，以效益、效率、可持續(xù)進展和國有資產保值增值為動身點，結合企業(yè)負責人各個任期的績效治理重點，科學選擇和設定年度業(yè)績考核指標體系。第一時期，要緊以效益、資金和安全指標為重點，建立KPI。第二時期以要緊戰(zhàn)略進展目標和資本營運回報指標為重點，建立KPI。第三時期要緊以經濟增加值（EVA）最大化為重點，建立KPI。指標體系不但要體現(xiàn)指標之間的配套、銜接和支持關系，而且要幸免指標之間的重復和沖突，使業(yè)績考核既科學合理，又簡便易行。業(yè)績考核指標要長短結合，支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。假如講年度考核指標注重的是企業(yè)短期效益，那么任期考核指標則要突出企業(yè)的長遠進展。目的是要幸免短期行為，促進持續(xù)進展，形成可追溯的資產經營責任制度。堅持年度考核與任期考核相結合，必須貫穿于績效治理過程的始終。因此，任期考核指標要適應集團從經營者角度治理到從出資人角度治理轉變的需要，與“做大、做強、做優(yōu)”的進展戰(zhàn)略相一致，從整體價值最大化動身，以國有資產保值增值率、主營業(yè)務平均增長率等相對指標為KPI，引導和促進企業(yè)加強戰(zhàn)略治理，提高綜合競爭能力。二是業(yè)績考核以預算治理為基礎。預算治理要實行3-5年戰(zhàn)略滾動預算與年度全面預算相結合。3-5年戰(zhàn)略預算要明確集團要緊經濟和進展的定量目標，同時也是年度全面預算治理的起點和指南；年度全面預確實是對集團3-5年要緊經濟和進展目標預算的展開、細化與支撐，同時也是業(yè)績考核工作的重要財務基礎。因此，將戰(zhàn)略目標預算科學轉化為可度量、可實現(xiàn)和規(guī)范的年度全面預算并逐級分解，建立相互支持的目標矩陣，并強化執(zhí)行力和約束力，是集團預算治理工作中需要突破的瓶頸。集團總體業(yè)績考核指標的測算與確定，要堅持可行性與挑戰(zhàn)性相結合，以年度全面預算的財務基礎為依據，既要明確指標計算過程中的相關財務因素，積極可行和留有余地，又要界定指標的內涵、計算方法和完成指標的前提條件。與此相銜接，要綜合考慮不同的企業(yè)所處行業(yè)、進展時期、前三年經營狀況、市場、資產、投資、進展面臨的問題和自身條件等因素，在企業(yè)自報的基礎上，科學合理確定各項考核指標值?？己酥笜酥荡_定后，原則上一個任期內應保持不變。業(yè)績考核指標及其指標值一般應在年初和企業(yè)負責人任期初予以確定，并按照考核方法的規(guī)定進行縱橫分解，簽訂經營業(yè)績責任書，全面落實經營責任制，確保國資委下達的考核指標和其它要緊經營指標的全面完成。三是業(yè)績考核指標要共性與個性相配套。在體現(xiàn)考核指標少而精的前提下，既要突出集團關懷的資產回報類的共性指標，還要有反映企業(yè)差異化的個性指標，并兼顧資產經營效率和可持續(xù)進展。在“十一五”期實際應用中，年度共性指標要緊以利潤總額、凈資產收益率、資金和安全為主。個性指標貨運周轉量（工業(yè)總產值、燃油銷售量）的考核要緊與月度獎金掛鉤。由于集團產業(yè)結構調整的需要，子公司的負債大部分差不多轉移到了集團總公司，因此，對子公司不考核資產負債率指標。在獎懲掛鉤上，對凈資產收益率高的企業(yè)要突出利潤指標，鼓舞增加效益。任期共性指標要緊以國有資產保值增值率、主營業(yè)務收入平均增長率為主。對虧損公司要突出收入指標，兼顧成本費用利潤率，鼓舞開拓市場，操縱成本。待集團整體改制和產業(yè)結構戰(zhàn)略調整任務完成后，再將不良資產比率納入個性指標考核。要堅持與時俱進理念，年度和任期共性指標與個性指標要隨不同時期戰(zhàn)略目標和工作重點的轉換而變化，以完善國有資產經營業(yè)績考核體系為重要載體，穩(wěn)步推進集團經營方式的轉變。業(yè)績考核方法和內容要因地制宜，適當分類，考核范圍要覆蓋包括經費撥付單位和合資企業(yè)在內的所有企業(yè)，并要強化三級合資公司的考核監(jiān)督。四是業(yè)績考核要與經濟分析相融合。要努力適應新的治理運行模式的需要，加強和規(guī)范經濟信息分析系統(tǒng)的信息化建設，充分利用現(xiàn)代信息處理技術，為對經營業(yè)績責任書執(zhí)行情況實施有效動態(tài)監(jiān)控，提供真實、準確、及時的基礎數(shù)據和分析平臺。因此，為有效利用資源，提高效率，要將考核指標作為經濟信息統(tǒng)計的重要內容，按季對考核指標執(zhí)行情況進行動態(tài)統(tǒng)計和綜合分析，從中發(fā)覺經濟運行活動的內在聯(lián)系和規(guī)律性，用以指導經營業(yè)績考核工作的完善和創(chuàng)新。要全程參與經濟活動過程分析，重點關注政策、投資、價格、合同、工程項目、物資采購、資金運用等重大經營活動，對經濟運行質量的跟蹤監(jiān)督，依據大量實際的經營活動資料進行綜合分析，實事求是地對企業(yè)經營成果做出評價，在經濟運行進展過程中預測市場，總結經驗，激發(fā)潛力，揭示問題和糾正偏差，及時掌握重大事項對考核指標產生的阻礙因素，防止經濟的大起大落和經營行為的異化。年度經營責任書簽訂并執(zhí)行后，集團績效考核監(jiān)控小組要每半年對年度經營責任書執(zhí)行情況檢查一次。各企業(yè)每半年要對年度經營責任書的執(zhí)行情況進行總結分析，并將總結分析報告上報集團總公司；任期經營責任書簽訂并執(zhí)行后，集團績效考核監(jiān)控小組要每年對任期經營責任書執(zhí)行情況檢查一次。各企業(yè)每年要對任期經營責任書的執(zhí)行情況進行總結分析，并將總結分析報告上報集團總公司。集團總公司要緊采取縱向比較分析法，定期對業(yè)績指標執(zhí)行情況進行考核通報，不斷優(yōu)化更為有利的加快進展的經濟運行質量。堅持積分進類激勵與目標牽引激勵相結合，對年度和任期經營業(yè)績考核結果實行定量評分和分級進類治理。依照綜合定量得分結果，將企業(yè)負責人年度和任期經營業(yè)績評定為A、B、C、D、E五個級不，以完成全部考核目標值為C級進級點，凡一項考核指標未完成，只能評為D級以下企業(yè)。并將三年經營業(yè)績考核綜合得分結果，作為企業(yè)負責人任期經營業(yè)績考核的指標之一。五是業(yè)績考核結果與企業(yè)效益工資和企業(yè)負責人年薪獎懲相掛鉤。為建立有效的長效激勵與約束機制，充分調動企業(yè)職工的積極性和制造性，要將年度KPI與核定的企業(yè)人工總成本和效益工資的獎懲掛鉤，依照考核指標的重要程度，分不確定提取或扣減效益工資相應的掛鉤比例，使職工收入隨企業(yè)效益的增減而增減。效益工資增減的最大幅度可放大至30%。要引入社會勞動力價值原則，統(tǒng)一試行企業(yè)負責人年薪制，酬薪激勵方式和水平逐步與市場接軌。一方面，要依照企業(yè)的經營規(guī)模和所在地區(qū)企業(yè)平均工資等因素，綜合核定企業(yè)負責人的差不多年薪標準，并與企業(yè)職工工資分配單列，實行集中統(tǒng)一治理，按月支付。另一方面，年度KPI與企業(yè)負責人年薪全面掛鉤，其中，個性指標可與差不多年薪掛鉤，最大扣減比例不超過20%；共性指標可與績效年薪掛鉤，依照考核指標的重要程度，合理確定與提取或扣減績效年薪相應的掛鉤權重。差不多年薪的扣減和績效年薪的提取或扣減，完全依照經審計后的業(yè)績考核結果來確定?？冃晷教崛〉谋壤商岣叩匠繕死麧櫟?%～5%。其中，延期兌現(xiàn)的績效年薪，由財務部門單立專戶進行規(guī)范治理。要按國資委要求，合理拉開企業(yè)負責人正副職之間績效年薪的差距。其差不多方式是依照年度職工代表對企業(yè)負責人進行民主評議的定量得分結果，分為A、B、C三檔，分不對應于企業(yè)負責人正職績效年薪的0.8、0.7、0.6來確定，并由企業(yè)報送分配方案，集團總公司審批后執(zhí)行。要設立企業(yè)經營難度系數(shù)。為了減少由于企業(yè)規(guī)模、經營基礎、市場競爭環(huán)境、歷史包袱等方面的差異對考核結果的阻礙，從資產總額、凈資產、銷售收入、利潤總額、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)比重等六個方面的因素，綜合確定各企業(yè)的經營難度系數(shù)，其計算方法和因素比例與國資委考核方法對接，保證考核結果的科學、客觀和公正。要嚴格規(guī)范企業(yè)負責人兼職收入的治理。在子企業(yè)兼職的企業(yè)負責人，只能在其任職的一個子企業(yè)領取陽光收入，否則，視為違規(guī)。逐步建立企業(yè)負責人短期薪酬分配與中、長期薪酬激勵結合的機制。隨著集團改制步伐的加快，以國有獨資公司為主的公司結構將向以股份制公司為主的公司結構轉換，公司治理結構將日趨規(guī)范。為適應國際競爭的需要，在企業(yè)改制過程中，要堅持薪酬制度改革與相關改革配套進行，建立支持和鼓舞企業(yè)負責人以資本、技術、技能、治理等多種要素參與改制和與分配的新型薪酬制度。要實現(xiàn)企業(yè)負責人職務消費的貨幣化治理，將隱性激勵轉變?yōu)轱@性激勵。六是業(yè)績考核要以效益審計為準繩。目前，業(yè)績考核指標大部分選擇的是財務指標，而企業(yè)年終決算報表又是確定考核指標完成與否并進行兌現(xiàn)的要緊依據，會計信息的真實性，將直接阻礙到業(yè)績考核工作的質量和結果。因此，強化企業(yè)負責人年度、任期經營目標、財務收支、經濟責任和內操縱度的審計監(jiān)督，確保企業(yè)財務信息真實，收支規(guī)范，準確反映企業(yè)經營業(yè)績，成果可靠，是做好業(yè)績考核工作的重要環(huán)節(jié)。要在企業(yè)中開展法制和誠信教育，嚴格按照《企業(yè)會計制度》規(guī)范會計核算，該提的要提足，當年不能出現(xiàn)潛虧，差不多發(fā)生的歷史潛虧與現(xiàn)任企業(yè)負責人的責任要分清。要求企業(yè)嚴格自律，不做假賬。要在考核工作中緊密關注企業(yè)財務治理過程中極易出現(xiàn)的行為異化現(xiàn)象，并采取相應措施予以糾正。要嚴格按照貫徹執(zhí)行《中央企業(yè)內部審計治理暫行方法》和《中央企業(yè)經濟責任審計治理暫行方法》，加大審計工作力度，擴大審計面，提高審計效率。經審計，一旦發(fā)覺企業(yè)違反有關法律法規(guī)規(guī)章，虛報、瞞報財務狀況的，將對其企業(yè)負責人的效益年薪、企業(yè)多提的效益工資進行加倍扣減；對情節(jié)嚴峻的企業(yè)負責人予以免職；對構成犯罪的，依法追究其刑事責任。七是業(yè)績考核同企業(yè)負責人任免相掛鉤。實施企業(yè)負責人經營業(yè)績考核是出資人考察企業(yè)領導人員的重要方式。出資人對企業(yè)負責人的考核，是以資本保值增值為目標，以目標治理為手段，將企業(yè)經營業(yè)績與經營者考核相結合，激勵與約束機制相統(tǒng)一的規(guī)范考核。因此，為盡可能幸免主觀隨意性，促進經營者的優(yōu)勝劣汰，進展壯大經營者隊伍，一要把堅持黨管干部和傳統(tǒng)的企業(yè)干部考核與現(xiàn)代經營業(yè)績考核結合起來，將任期考核結果作為任免企業(yè)負責人的要緊決策依據，構建“德能勤績”一體化的業(yè)績考核模式；二要建立特不獎勵制度，對提高集團經濟效益做出特不貢獻的企業(yè)負責人，要給予特不貢獻獎，并作為對其擢升的重要依據；三要建立紅黃牌制度。經考核，對當年完不成年度經營業(yè)績考核指標的企業(yè)負責人予以黃牌預警；對連續(xù)二年完不成年度經營業(yè)績考核指標的企業(yè)負責人，要給予紅牌警告；對完不成任期經營業(yè)績考核指標的企業(yè)負責人，予以免職或進行工作調整。八是業(yè)績考核與效績評價相結合，轉變企業(yè)治理方式。盡管業(yè)績考核與效績評價有著緊密的聯(lián)系，然而對企業(yè)負責人經營業(yè)績的考核，又不能等同于對其所在企業(yè)的效績評價。這要緊是效績評價是將企業(yè)各項指標置于與全國行業(yè)和規(guī)模的平均水平之中，進行橫向對比分析，即橫向對標。而目前的業(yè)績考核是在現(xiàn)有的治理體制框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業(yè)進展戰(zhàn)略目標為依據，以核心KPI為要緊內容，與獎懲緊密掛鉤，對企業(yè)負責人的經營行為與產出進行縱向比較分析和評價，即自我對標。假如我們把橫向比較的結果，作為對不在一個基礎平臺上的兩個企業(yè)負責人的業(yè)績考核結果，顯然是不公正的。其次是中央企業(yè)都專門大，有些子企業(yè)確實是一個行業(yè)，行業(yè)的平均值確實是那個子企業(yè)的實際完成值，專門難讓它與行業(yè)標準值進行比較。再確實是由于短期內難以取得各子企業(yè)所在行業(yè)的標桿值，并確定自身在行業(yè)中的位置，橫向比較存在困難，因而只與自身縱向比較。從進展看，在業(yè)績考核初級時期采取縱向比較分析法，并不意味著這種方法恒久不變，隨著集團主輔分離輔業(yè)改制力度的不斷加大，企業(yè)不良資產處置進程的加快，干部治理體制改革的深入和企業(yè)負責人激勵與約束機制的建立，企業(yè)進展基礎不同的問題會逐步解決，對企業(yè)負責人的業(yè)績考核，將逐步過渡到橫向比和與國際先進水平對標的時期。效績評價作為一項成熟的企業(yè)監(jiān)督治理新制度，已在西方國家得到廣泛應用，其差不多原理、內容、指標、標準和方法的先進性，對長航集團在競爭多變的市場經濟環(huán)境中，強化內部治理和風險操縱，促進企業(yè)改善經營，提高效率，獵取更大的經濟效益，有著重要的借鑒意義。因此，我們要建立集團內部效績評價制度，運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學技術，采納特定的指標體系，對比統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性的橫向比較分析，為提高子企業(yè)經濟運行質量，確保集團經濟安全、規(guī)范、有序運行并健康進展，提供有效的監(jiān)管手段。要將效績評價運用于企業(yè)效益診斷，通過對企業(yè)的財務效益、資產營運、償債能力和進展能力狀況進行全面分析和評價，關心企業(yè)找出經營治理中存在的要緊問題，明確改進的對策和方向，為改善經營治理提供決策依據，促進企業(yè)提高治理水平。要把業(yè)績考核與效績評價有機結合起來，合力推進集團企業(yè)治理方式的轉變，促進形成責任與風險對應的經營機制，以適應現(xiàn)代企業(yè)制度進展的差不多要求。九是逐步建立平衡計分卡（BSC）考核治理系統(tǒng)。要實現(xiàn)績效治理的重大突破，使企業(yè)進展到具有高技術和核心競爭力的以后，光靠監(jiān)控企業(yè)過去的財務表現(xiàn)是不夠的，必須研究建立并逐步轉到以BSC為主導的考核治理系統(tǒng)，將前向操縱、過程操縱和結果操縱有機結合，走向價值治理。BSC考核治理系統(tǒng)是由羅伯特·卡普蘭博士和戴維·諾頓博士于1992年開發(fā)