全面質(zhì)量管理與6西格瑪課件

第4章全面質(zhì)量管理第一節(jié)全面質(zhì)量管理的涵義與思想第二節(jié)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容第三節(jié)全面質(zhì)量管理的構(gòu)成要素第四節(jié)PDCA思想及應(yīng)用第五節(jié)六西格瑪質(zhì)量管理第六節(jié)質(zhì)量管理小組第一節(jié)全面質(zhì)量管理的涵義與思想一、全面質(zhì)量管理的涵義二、全面質(zhì)量管理的思想一、全面質(zhì)量管理的涵義

全面質(zhì)量管理是指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過對涉及產(chǎn)品質(zhì)量的對象、過程、人員的全面管理和全面應(yīng)用各種管理方法，達(dá)到讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益目的、長期有效并能保證成功的管理途徑或管理活動。全面質(zhì)量“全面質(zhì)量”，不僅指產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，還包括了工作質(zhì)量，是用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。整個質(zhì)量管理包括了采購、設(shè)計、生產(chǎn)制造直至儲存、銷售、售后服務(wù)的全過程。它強調(diào)“好的質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，而不是檢驗出來的”。TQM的定義首先，它是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)。其次，它是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意以及組織成員和社會的利益。從TQC到TQM，質(zhì)量管理目標(biāo)已從追求企業(yè)最大化利益向體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任轉(zhuǎn)移。TQM的含義強烈的關(guān)注顧客。堅持不斷地改進(jìn)。改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量。精確的度量。向員工授權(quán)。TQM的好處縮短總運轉(zhuǎn)周期降低所需成本縮短庫存周轉(zhuǎn)時間提高生產(chǎn)率追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤二、全面質(zhì)量管理的思想做為質(zhì)量管理的最高境界，全面質(zhì)量管理思想強調(diào)：1、管理組織必須是一個以質(zhì)量為中心的系統(tǒng)；2、組織內(nèi)所有部門和所有人員都應(yīng)參與質(zhì)量管理活動中；3、全員的教育與培訓(xùn)必須貫穿于質(zhì)量管理活動中；4、企業(yè)最高管理者的強有力而持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)和參與至關(guān)重要；5、要抓住管理思想、質(zhì)量目標(biāo)、管理體系和管理技術(shù)四個要領(lǐng)；6、謀求長期的經(jīng)濟效益和社會效益是全面質(zhì)量管理的目的。二、全面質(zhì)量管理的思想概括地說，管理要努力尋求在高生產(chǎn)率、低成本和最大利潤間的一種平衡。TQM就建立在這一基本的原理之上。為了達(dá)到這點，TQM主要關(guān)注：●統(tǒng)計流程控制?！窳鞒坦芾怼！癯掷m(xù)改進(jìn)。●零缺陷?！窠逃c培訓(xùn)?！窆芾淼娜蝿?wù)?！駞f(xié)同工作。二、全面質(zhì)量管理的思想二、全面質(zhì)量管理的思想優(yōu)勢基于(業(yè)務(wù))流程和跨部門團隊的思維方式已經(jīng)被普遍接受。以客戶為中心與取得經(jīng)營業(yè)績之間的聯(lián)系非常密切。員工擁有關(guān)于所有流程的大量知識，是非常寶貴的資產(chǎn)。他們對流程的改進(jìn)能發(fā)揮關(guān)鍵作用。P-D-C-A是一個流傳廣泛并且好用的模型(見圖1.1)。持續(xù)學(xué)習(xí)是一種生存的手段。二、全面質(zhì)量管理的思想劣勢過于關(guān)注內(nèi)部流程而對外部結(jié)果關(guān)注不夠。認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)可有可無。形成了自己一套官僚機構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、流程團隊，所有機構(gòu)都有自己的會議報告、行動計劃，缺乏一個核心。企業(yè)戰(zhàn)略和質(zhì)量有不同的計劃。從眾心理，僅僅因為競爭對手做，所以自己也開始做。開始得過于倉促，對意義、準(zhǔn)備和結(jié)果都考慮不夠。一旦開始，組織就要有堅持下去的毅力，并且要為實施過程投入時間和精力。如果無法做到這點，那就不應(yīng)該實施TQM。第二節(jié)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容一、全方位質(zhì)量管理二、全過程服務(wù)質(zhì)量管理三、全人員質(zhì)量管理四、全方法質(zhì)量管理五、全效益質(zhì)量管理一、全方位質(zhì)量管理全方位服務(wù)質(zhì)量管理的內(nèi)容包括：1、通過市場的調(diào)研與探索，開發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品，以滿足顧客的需要，擴大經(jīng)濟效益效益。2、通過專業(yè)教育和崗位培訓(xùn)，提高各級管理人員和服務(wù)人員的專業(yè)水平和服務(wù)水平。3、通過人力、物力、財力的決策計劃、組織、協(xié)調(diào)與監(jiān)督等管理工作，提供高質(zhì)量、高效率的產(chǎn)品質(zhì)量管理。4、通過業(yè)務(wù)部門與公關(guān)部門的廣告、宣傳以及設(shè)施改進(jìn)和服務(wù)質(zhì)量的提高，提供產(chǎn)品的聲譽和口碑，增強企業(yè)的競爭力。二、全過程服務(wù)質(zhì)量管理決定產(chǎn)品質(zhì)量的不僅僅在于產(chǎn)品開發(fā)和制造的，更重要的是產(chǎn)品形成的全過程。1、市場調(diào)研階段的質(zhì)量管理，主要指了解顧客的需求。2、采購階段的質(zhì)量管理，主要指產(chǎn)品制造中所需外購件和材料的質(zhì)量管理。3、設(shè)計和開發(fā)階段的質(zhì)量管理，主要是指產(chǎn)品開發(fā)和制造過程中采用相應(yīng)的監(jiān)測手段，確保產(chǎn)品的質(zhì)量。4、產(chǎn)品的銷售和使用過程的質(zhì)量管理三、全人員質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量的好壞是企業(yè)各項工作過程的綜合反映，所有部門、全體員工的質(zhì)量職能有效發(fā)揮程度都影響著產(chǎn)品的質(zhì)量。全人員質(zhì)量管理強調(diào)人人參加質(zhì)量管理，但處在不同管理層次的人員的質(zhì)量責(zé)任和作用是不同的。四、全方法質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量管理中常使用的方法包括：傳統(tǒng)管理方法（經(jīng)濟方法、法律方法）、科學(xué)管理方法（系統(tǒng)論、信息論等）、思想教育方法以及PDCA循環(huán)、朱蘭三步曲、質(zhì)量管理小組活動（QC小組）、數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)與方法、價值分析方法、運籌學(xué)方法、ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)方法等。全方法質(zhì)量管理是多種多樣管理方法的有機結(jié)合，是在有機統(tǒng)一的前提下，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因而有選擇性、針對性的管理。五、全效益質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理強調(diào)讓顧客滿意、本企業(yè)成員和社會受益，謀求長期的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。第三節(jié)全面質(zhì)量管理的構(gòu)成要素1.持續(xù)改進(jìn)2.基準(zhǔn)化3.適時生產(chǎn)方式(JIT)4.其它提高質(zhì)量管理水平的途徑5.全面質(zhì)量管理的具體方法1.持續(xù)改進(jìn)(Continuousimprovement)PDCA(plan-do-check-act)循環(huán)，即質(zhì)量環(huán)(Qualitycircle)：P---（plan）D---（Do）C---（Check）A---（Action）5W2H方法來質(zhì)詢和發(fā)現(xiàn)問題：APDC質(zhì)量環(huán)(Qualitycircle)：大環(huán)帶小環(huán)APCDAPDCAPDCAPDC質(zhì)量環(huán)(Qualitycircle)：階梯式上升APCDAPCD原有水平上升到新水平2.基準(zhǔn)化基準(zhǔn)化(Benchmarking)是用來對組織活動進(jìn)行升級、更新和創(chuàng)造,從而提高績效和生產(chǎn)率的一種有效方法。3.適時生產(chǎn)方式(JIT)JIT通過3種途徑與質(zhì)量相聯(lián)系:(1)JIT降低質(zhì)量成本。(2)JIT有助于提高質(zhì)量。(3)較高的質(zhì)量也意味著較低的庫存水平和更易于實施的JIT體系。4.其它提高質(zhì)量管理水平的途徑(1)領(lǐng)導(dǎo)重視與組織協(xié)調(diào)。(2)市場銜接。(3)質(zhì)量意識及員工培訓(xùn)。(4)質(zhì)量責(zé)任。(5)產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計。(6)工藝流程設(shè)計。(7)產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計與工藝流程設(shè)計。(8)原料采購與供應(yīng)商。5.全面質(zhì)量管理的具體方法(1)流程圖(2)因素分析(3)檢查表(4)直方圖(5)因果分析圖(魚骨圖)(6)時間序列圖(7)散布圖(8)控制圖(9)質(zhì)量需求研究模型(10)質(zhì)量損失模型第四節(jié)PDCA在全面質(zhì)量管理中的應(yīng)用質(zhì)量管理的方法很多，本節(jié)主要介紹PDCA循環(huán)在全面質(zhì)量管理中的應(yīng)用。[例]某飯店用調(diào)查表征詢客人對飯店服務(wù)質(zhì)量的意見，共發(fā)出調(diào)查表500份，回收了350份。其中反映飯店菜肴質(zhì)量差的有235份；服務(wù)態(tài)度差的有62份；服務(wù)員外語水平差的有29份；反映娛樂設(shè)施太少的有17份；總臺結(jié)賬太慢的有5份；對客房設(shè)備和安全問題（失竊）的意見各一份。如何運用PDCA循環(huán)法對飯店的服務(wù)質(zhì)量實行控制管理？PDCA循環(huán)在飯店全面質(zhì)量管理中應(yīng)用解：按照PDCA循環(huán)法的8個步驟逐步進(jìn)行。（1）根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果對飯店服務(wù)質(zhì)量的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并找出存在的主要問題。（2）針對飯店服務(wù)質(zhì)量的主要問題——菜肴質(zhì)量差，運用因果分析法分析問題產(chǎn)生的原因。（3）對多種原因進(jìn)行分析確定，認(rèn)為最關(guān)鍵的原因是廚師缺乏培訓(xùn)。（4）針對廚師缺乏培訓(xùn)的問題，提出加強對廚師培訓(xùn)和提高的相應(yīng)措施。PDCA循環(huán)在飯店全面質(zhì)量管理中應(yīng)用（5）經(jīng)過以上計劃階段的4個步驟之后，飯店開始實施其廚師培訓(xùn)計劃。（6）8個月以后，飯店再次運用意見征詢表的形式收集反饋信息。（7）為了防止菜肴質(zhì)量差的質(zhì)量問題再度發(fā)生，飯店修改了餐飲部崗位責(zé)任制的有關(guān)條款。（8）提出下一循環(huán)應(yīng)重點解決服務(wù)態(tài)度和服務(wù)員外語水平的質(zhì)量問題。第5節(jié)六西格瑪質(zhì)量管理一.什么是六西格瑪質(zhì)量管理二.實施六西格瑪管理的效益三.六西格瑪?shù)膶嵤ㄏ蛄鞲瘳斮|(zhì)量的六個步驟四.六西格瑪實施的要素五.實施六西格瑪管理的經(jīng)驗和局限性六.六西格瑪管理與其他管理方法、體系關(guān)系一什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來源

6σ管理（六西格瑪或SixSigma，統(tǒng)計學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。六西格瑪（Sigma）是什么？西格瑪是對質(zhì)量好壞的量度：某一過程能產(chǎn)生完美無缺的工作的能力。西格瑪特指某個產(chǎn)品或某項服務(wù)在運作過程中的完善程度，是一個描述工藝程序與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)據(jù)術(shù)語。換言之：在高西格瑪水平上運行可以縮短運轉(zhuǎn)周期并達(dá)到顧客完全滿意。正態(tài)分布曲線-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.26%的個體95.44%的個體99.73%的個體99.9937%的個體99.999943%的個體99.9999998%的個體六西格瑪意味著在一百萬個出錯機會中不多于3.4個缺陷一什么是6σ質(zhì)量管理2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動取消明顯的波動源擬制隨機因素波動σ=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)σ=0,無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到因為隨機因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計描述連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景減少波動提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)一什么是6σ質(zhì)量管理3、6質(zhì)量管理思想的由來—新舊質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理傳統(tǒng)次品正品次品

目標(biāo)值新型

偏差

目標(biāo)值與國外的差距，損失的計算量，某工序停干立刻知道總成本要減多少。能力計算。一什么是6σ質(zhì)量管理日本美國你選那一個供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于B發(fā)生于早期的案例AB4、6的工程技術(shù)特性——工序能力與波動100個數(shù)據(jù)，x,x,……,x找出x,x劃分10個區(qū)間依落入每個區(qū)間的個數(shù)為高做矩形獲直方圖

一什么是6σ質(zhì)量管理服從正態(tài)分布

反映了波動有時我們把記作說明了波動的大小可以計算，68.27%的點落入95.45%的點落入一什么是6σ質(zhì)量管理6的工程技術(shù)特性——工序能力與波動99.73%的點落入99.994%的點落入99.99996%的點落入?的點落入6,?7,……99.999982%如果這些區(qū)間都嵌在容差限以內(nèi),則說明99.999%都是合格品要嵌在容差限以內(nèi),必須足夠小當(dāng)=0,100%落在一什么是6σ質(zhì)量管理6質(zhì)量管理——波動ppm—PartsPerMillion;PPB—PartsPerBillion百萬分之一，10E-6;10億分之一，10E-9.一什么是6σ質(zhì)量管理6質(zhì)量管理——工序能力及其指數(shù)工序能力,6工序能力指數(shù)Cp=(USL-LSL)/6(修正)工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}

6USLLSLXLSLXUSLX6USLLSL一什么是6σ質(zhì)量管理6質(zhì)量管理——百萬個零件次品率對照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百萬個零件次品數(shù)（雙邊）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp與Cpk的偏差0.000.100.200.300.401.51336142700967318962772000151000395015095321725114410020192583562274842487160481331028245117913821134701351474159481330385556359441786881983467135048315948131Cp3.4……一什么是6σ質(zhì)量管理6質(zhì)量管理——百萬個零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬次品率，0.0018XT66LSLUSL一什么是6σ質(zhì)量管理6質(zhì)量管理——百萬個零件,6次品率目標(biāo)值與均值偏差

（≦1.5)

工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}

=Min{[(USL-T)-(X-T)]/3,[(X-T)-(LSL-T)]/3}≧(6-1.5)/3=4.5/3=1.56百萬次品率≦3.4XT1.51.5LSLUSL4.54.5一什么是6σ質(zhì)量管理百萬個零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2ppm≦0.0018當(dāng)｜T－X｜≦1.5ppm≦3.4

XT61.5LSLUSL4.5XT66LSLUSL一什么是6σ質(zhì)量管理6σ計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力……等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323【事例】某航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達(dá)，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達(dá)的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。6質(zhì)量管理——=0是最終目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)按照新質(zhì)量損失原理為什么只提６,而不提4,5,7,8,9,10…...=0為什么過去提３？=0Cp=2Cp=1Cp=0.5一什么是6σ質(zhì)量管理6σ管理對顧客意味著什么對計量值質(zhì)量特性來說：假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒有超差（當(dāng)采用檢驗來控制質(zhì)量是，有這樣的分布）。第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對過程進(jìn)行統(tǒng)計控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時）。第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，鐘型分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（世界級企業(yè)）對同樣的質(zhì)量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1一什么是6σ質(zhì)量管理也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量優(yōu)劣的話：第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍；第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。一什么是6σ質(zhì)量管理6σ質(zhì)量管理——計數(shù)值質(zhì)量特性對計數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件由100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。A廠—3σ水平（10000件產(chǎn)品，每件有100個小零件）B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平一什么是6σ質(zhì)量管理Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.0009942≈0.001)…0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個零件一件產(chǎn)品如果他們不進(jìn)行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件B廠—4σ水平5364件C廠—5σ水平9970件D廠—6σ水平9997件在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，、是4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。6質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動=0,即100%落在目標(biāo)值上雖然=0可望而不可及,但是，是理想的目標(biāo)6保證了ppm≦3.4,或0.0018,是向著=0進(jìn)程中的一個階段科技和社會進(jìn)步水平?jīng)Q定了6!6成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計為常用方法?；卮穑菏裁词?質(zhì)量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途?！奔矗?/p>

在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；

通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；

在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。簡潔地定義為：1、衡量產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法；

2、改進(jìn)產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法；

3、實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。

改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。

6西格瑪模式推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。更好地體會差別有多么巨大為什么99%還不夠好？電視不通或電視停播每周10分鐘每100年6秒鐘缺陷種類99%6醫(yī)生開錯藥方每年至少20,000張每25年只有一張新生兒被醫(yī)護(hù)人員不慎跌落每年15,000每100年3個做錯的外科手術(shù)每周近500例每20年僅1例郵件丟失每小時2,000件每年35件二、實施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意85年內(nèi)部文件：6

機械容差設(shè)計86年啟動6，生產(chǎn)率

12.3%損失

84%87年全公司范圍啟動6管理88年獲美國質(zhì)量獎，公布6

質(zhì)量開始6

運動。摩托羅拉7年時間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到2336質(zhì)量管理

——世界500強公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強。更多的知名和著名企業(yè)2002GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評價說：6σ是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?σ是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線。……6σ意味著在一個過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式。麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:對一個3σ水平的企業(yè)來說，提高一個σ水平可獲得下述收益：

利潤率增長20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

減少勞動力12%

資本投入減少10%—30%

為何要追求6σ？用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8σ）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，6σ意味著這一數(shù)字將降到3.4?？梢?σ并不是不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)。

世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5σ的公司是無法與一個6σ的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。顯然，一個只有不到3σ的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6σ的國度一比高下。因此，6σ管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程。6σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：

◆投資利潤率的提高；

◆市場占有率的提高；

◆顧客滿意率的提升；

◆營運成本的降低；

◆產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；

◆缺陷率的降低；

◆產(chǎn)品開發(fā)加快；

◆企業(yè)文化的改變等等。推動6σ活動，你可以做到：

◆節(jié)約成本增加利潤；

◆提高生產(chǎn)力；

◆擴大市場占有率；

◆留住顧客；

◆縮短周期；

◆減少誤差；

◆改變文化；

◆開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。

在制造中應(yīng)用六西格瑪方法的效果是什么？自1987年以來由于質(zhì)量優(yōu)良，MOTOROLA公司已達(dá)到5.6個西格瑪水平（20失誤/百萬），其節(jié)省下來的費用已達(dá)110億美元。三、6σ管理的實施

目前，業(yè)界對6σ管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”作為參考?！捌卟襟E法”的內(nèi)容如下：1、找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5、檢查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）目前，在我國一些企業(yè)運用GE公司的DMAIC程序，即：D：定義（Define）M：測量（Measure）A：分析（Analyze）I：改進(jìn)（Improve）C：控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。

6質(zhì)量實施的要素高層管理者的承諾培訓(xùn)相關(guān)人員的參與操作步驟D定義項目M定量A分析I改進(jìn)C控制操作持續(xù)過程定義度量分析改進(jìn)控制

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)綠帶6項目和相應(yīng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項目培訓(xùn)項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE,200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員

6角色和項目的分配規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個黑帶：10個項目：50—70個（每個黑帶5-7個）節(jié)省成本：6質(zhì)量管理課程設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具××水平比較××黑帶，作用和任務(wù)分配×質(zhì)量成本××××可制造性設(shè)計×實驗設(shè)計基礎(chǔ)××××實驗設(shè)計操作×××實驗設(shè)計析因設(shè)計××穩(wěn)健設(shè)計，田口方法×度量及評價分析××過程管理××過程波動，PPM××××回歸和相關(guān)分析×穩(wěn)健設(shè)計和容差設(shè)計×6工程介紹××6展開案例××6介紹××××統(tǒng)計知識：基本分布，PPM××××統(tǒng)計知識：值和數(shù)據(jù)類型××假設(shè)檢驗，方差分析×容差設(shè)計×容差設(shè)計及練習(xí)×理解波動××××6質(zhì)量管理

相關(guān)人員參與顧客雇員供應(yīng)商社會投資者6質(zhì)量管理操作過程

——定義確定正確的改進(jìn)項目測量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報廢其他選擇準(zhǔn)則顧客利益公司利益綜合考慮6質(zhì)量管理操作過程:——測量產(chǎn)品

日期過程

姓名

上規(guī)范限

簽名下規(guī)范限

備注

缺陷數(shù)量PPM檢查表6質(zhì)量管理操作過程:——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程

上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注6質(zhì)量管理操作過程:改進(jìn)—流程分析應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是系統(tǒng)原因嗎？可以改進(jìn)嗎？應(yīng)用因子分析系統(tǒng)原因嗎？應(yīng)用6工程

剔除否否控制6質(zhì)量管理操作過程:改進(jìn)—方法交叉工作組頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險分析量具分析直方圖因果圖排列圖散布圖分層法簡易方法實驗設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計相應(yīng)曲面仿真法技術(shù)方法6質(zhì)量管理操作過程:——控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控，避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動源連續(xù)改進(jìn)上控制限●●●●●●●●●●下控制限四、實施6σ管理的經(jīng)驗和局限性學(xué)習(xí)和推動熱潮正在我國掀起，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6σ,而有些企業(yè)則處在觀望中。應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)6σ之前必須對6σ有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。因為任何改進(jìn)活動的進(jìn)行都不會是一帆風(fēng)順的，尤其是6σ具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。已推行6σ的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn)

1、缺少激勵機制2、評審與授權(quán)不足3、推動與拉動4、財務(wù)支持5、形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸7、開源與節(jié)流并存6σ的局限性和“不宜”

這種管理方法的成功，使其應(yīng)用范圍大大擴展了。6σ法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。

然而，一些批評者認(rèn)為，這種趨勢很危險。他們認(rèn)為，盡管6σ法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。如：傳呼機的消失

因此，6σ法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。6σ法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會產(chǎn)生問題，但他們說問題與實施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。他們認(rèn)為，管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。6σ管理要成功，至少要5年時間。.

哈默咨詢公司的一位咨詢顧問指出以下幾種“不宜”：

◆

不宜過分吹噓，以為6σ法是萬能的。

◆

不宜將其作為改進(jìn)績效的唯一工具。

◆

不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問題。

◆

不宜同時實行一大批互不協(xié)調(diào)的6σ項目。

◆不宜讓6σ成為某個自主的集團單獨控制的領(lǐng)域。

盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見，但對這種由數(shù)據(jù)推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當(dāng)程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}”。

五、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系6σ與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系主題一：真正關(guān)注顧客主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理主題三：采取的措施應(yīng)針對過程主題四：預(yù)防性的管理主題五：無邊界的合作主題六：力求完美，容忍失敗

6σ與精益制造/精益思想的關(guān)系·兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功；

·兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方法；

·兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程；

·兩者都強調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費；

·兩者都采用團隊的方式實施改善；

·兩者都具有顯著的財務(wù)效果；

·兩者都關(guān)注顧客的價值和需要。兩者的不同之處是6σ更具有系統(tǒng)性：·學(xué)習(xí)文化方面·流程變革管理方面·行為變化方面從工具和方法角度看，6σ與精益是具有互補性的。

6σ和ISO9000的關(guān)系

6σ是一套持續(xù)改進(jìn)的管理思想，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，6σ不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學(xué)，是改革創(chuàng)新的突破性理念。質(zhì)量控制系統(tǒng)與6σ管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質(zhì)量控制系統(tǒng)我們認(rèn)為你還需要導(dǎo)入新的理念和方法，因為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)成功必須不斷適應(yīng)變。第六節(jié)質(zhì)量管理小組一、QC小組的概念、特點及分類二、QC小組活動的程序第六節(jié)質(zhì)量管理小組一、QC小組的概念、特點及分類（一）

QC小組的概念

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工,圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。波音公司的設(shè)計什么使我們的公司向前發(fā)展？TEAM——小組Together團結(jié)Everyone人人Accomplishes完成More更多1+1>2團結(jié)就是力量！什么是TCS小組一組人員為達(dá)到顧客完全滿意的可測目標(biāo)在一起工作并取得公認(rèn)的結(jié)果TCS小組的目的學(xué)習(xí)，分享并協(xié)同工作以使我們的顧客更滿意TCS小組的特征4~10個跨部門的小組成員專注于過程的改進(jìn)解決顧客的問題為連續(xù)改進(jìn)而努力解決問題的技術(shù)性和有效性不斷地互相鼓勵和促進(jìn)3~12個月的工作周期小組成員的素質(zhì)小組是具有下列素質(zhì)的人員構(gòu)成的集體：有專攻主題方面的專長被分配給時間被授予相應(yīng)的權(quán)利具有解決本組攻關(guān)問題的能力具有實施解決問題行動的能力選擇小組成員的標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技能而不是職位謙虛，樂于接受意見平等待人的能力對本課題的專心致志并渴望將工作進(jìn)行到底為完成小組的目標(biāo)愿意付出必要的時間小組成員組長核心組員小組記錄員后備組員指導(dǎo)TCS小組長的職責(zé)組織小組活動協(xié)助小組從專業(yè)人士和管理層獲得資源和必要的信息鼓勵小組成員的參與行為確保小組活動的后勤安排向管理層匯報小組的活動進(jìn)度TCS小組活動會議要點組員地位平等民主發(fā)言傾聽每條意見、建議、觀點以解決問題為核心切忌對某人的觀點持有偏見討論與主題無關(guān)的事情組建TCS小組檢查表1.是否確定了本小組人員？2.是否選舉了組長？3.是否全體人員都具備所需的解決問題的知識和工作經(jīng)驗？4.小組人數(shù)是否合適？5.是否有必要的外援人員來協(xié)助解決問題？6.小組成員的專業(yè)技術(shù)組成是否全面？7.小組成員是否確定他們的工作關(guān)系：例如是否了解小組的目標(biāo)、各成員的角色和他們要共同完成的任務(wù)？8.小組是否已確定解決問題的時間？參加小組你會有怎樣的收獲？（二）QC小組的特點QC小組有以下幾個特點：（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴(yán)密的科學(xué)性。

（三）QC小組的分類按照QC小組活動的課題與參加的人員的特點，可以把QC小組分為四種類型“現(xiàn)場型”“攻關(guān)型”“管理型”“服務(wù)型”

（四）QC小組活動的宗旨QC小組活動的宗旨，即QC小組活動的目的和意義可以概括為三個方面：（1）提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。（2）改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益。（3）建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。

DCP1選擇課題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制訂對策7按對策實施8檢查效果目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到9鞏固措施10總結(jié)和下一步打算A二、QC小組活動的程序TCS小組工作流程確定問題1組建小組2選擇項目3分析原因4確定方案5實施改進(jìn)6建立制度7展示成果8TCS小組活動各階段及其結(jié)果階段1.確定問題結(jié)果定義存在的問題（顧客關(guān)心問題或企業(yè)的主要業(yè)務(wù)問題2.建立小組3.選擇項目4.分析原因確定小組成員及活動準(zhǔn)則評估小組項目的價值更具體地確認(rèn)顧客的需求及存在的問題分析產(chǎn)生問題的根源確立預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)通過學(xué)習(xí)和分析問題的過程幫助小組成員成長TCS小組活動各階段及其結(jié)果階段5.確定方案結(jié)果在多種可能的解決方案中確定最佳或最適合的方案6.實施改進(jìn)7.建立制度8.展示成果檢測解決方案，在實施中加以必要修正將改進(jìn)的過程或結(jié)果規(guī)范成全體人員行動的準(zhǔn)則并形成制度化將小組改進(jìn)過程展示給同仁，已達(dá)到相互交流和學(xué)習(xí)的目的持續(xù)改進(jìn)可以把TCS小組每個項目的改進(jìn)活動都看作是一個持續(xù)不斷的改進(jìn)過程收集相關(guān)數(shù)據(jù)利用圖標(biāo)加以展示分析數(shù)據(jù)并尋求各種解決方法確定解決問題的方案實施解決方案評估成果并制度化確定存在的問題顧客（一）選擇課題課題的來源一般有三個方面：一是指令性課題。即由上級主管根據(jù)企業(yè)（或部門）的實際需要，以行政指令的形式下達(dá)的課題，這種課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的重要技術(shù)攻關(guān)性的課題。二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，推薦并公布一批課題，每個小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的方式。三是自行選擇課題。選題還要注意以下三個問題：（1）課題宜小不宜大。這就是應(yīng)盡量選擇解決具體問題的課題。（2）課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。（3）關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。

小組選題的價值控制過程管理方法難易程度工作時間成本資源利用顧客滿意改進(jìn)解決問題的方法評估小組課題的價值小組課題評估把1分填入以下蛛網(wǎng)圖最靠近圓心的地方，5分填入最靠近外圓的地方。小結(jié)：總得分若總得分小于25分，則考慮1.限制課題，或2.限制課題范圍，對課題進(jìn)行控制小組課題評估（續(xù)）

（二）現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個問題：（1）用數(shù)據(jù)說話。（2）對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進(jìn)行分類，并對分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。（3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀察，去測量、去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質(zhì)。

（三）設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)要注意以下三個問題：（1）目標(biāo)與問題相對應(yīng)。（2）目標(biāo)要定量化（3）要說明要制定目標(biāo)的依據(jù)

（四）分析原因在分析原因時要注意以下四個問題：（1）要針對所存的問題分析原因。（2）分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。（3）分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對某一方面的原因，通過反復(fù)思考“為什么”，把它一層一層地展開分析下去。（4）要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。（五）確定主要原因確認(rèn)常用的方法有以