績(jī)效考核導(dǎo)向創(chuàng)新

13/13考核的創(chuàng)新（四）

5.考核導(dǎo)向創(chuàng)新——從后期結(jié)果評(píng)判到前期目標(biāo)引導(dǎo)

每個(gè)公司每年確信都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)目標(biāo)治理（MBO）這種體系，就能夠把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也確實(shí)是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)治理最差不多的東西確實(shí)是“結(jié)果導(dǎo)向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。職員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)制造了多少利潤(rùn)。

MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去職員認(rèn)為工作確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，職員對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在那個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都專(zhuān)門(mén)有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了專(zhuān)門(mén)大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工”。

MBO考核要落到實(shí)處，從方法上要緊有兩個(gè)因素：一、盡管是結(jié)果導(dǎo)向，依舊有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體職員宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把部門(mén)目標(biāo)告訴職員。那么每個(gè)職員都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)刻，讓職員和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得如何樣，什么緣故？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者講有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有職員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到專(zhuān)門(mén)好執(zhí)行。假如僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟職員商量，職員的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。因此這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。假如經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，可能會(huì)阻礙到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，確實(shí)是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使職員保持長(zhǎng)期動(dòng)力。

有的公司將績(jī)效治理僅看作是年底的一次績(jī)效評(píng)估，而沒(méi)有在績(jī)效治理循環(huán)的起點(diǎn)進(jìn)行個(gè)人目標(biāo)設(shè)定，也沒(méi)有對(duì)職員提供反饋和指導(dǎo)。在年底時(shí)，他們依照治理層或人力資源部制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職員成績(jī)進(jìn)行考核。其結(jié)果是沒(méi)有確定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，職員們對(duì)為他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)自己一年中的工作沒(méi)有方向感，另外也不存在監(jiān)控他們工作進(jìn)程的跟蹤系統(tǒng)。他們會(huì)感到不公平甚至產(chǎn)生反感，因?yàn)樗麄儾⒉幻靼鬃约簩⑷绾伪豢己?，或公?經(jīng)理對(duì)他們的績(jī)效期望是什么。

經(jīng)理的反饋和指導(dǎo)關(guān)于職員的績(jī)效，不管是從短期依舊從長(zhǎng)期來(lái)看，差不多上至關(guān)重要的。即使職員與他們的經(jīng)理一起設(shè)立了目標(biāo)，他們?cè)诳?jī)效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。有些困難與激勵(lì)因素或技能缺乏有關(guān)，而有些問(wèn)題則是與資源缺乏或環(huán)境問(wèn)題有關(guān)。因此，經(jīng)理們需要跟蹤打算的實(shí)施和進(jìn)展，提供指導(dǎo)和反饋，并提供資源，以保證目標(biāo)有效而及時(shí)地得以實(shí)現(xiàn)。

MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如講你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你那個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15％，這確實(shí)是超越。盡管每個(gè)人的工作不雷同，然而每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成?？沙掷m(xù)、可達(dá)到、可量化。而最全然的，是這套考核制度與其價(jià)值觀(guān)相適應(yīng)。假如某個(gè)職員盡了最大努力，只因?yàn)槿绱四菢拥木壒首詈蟮腗BO值不理想，他確信不那么快樂(lè)。然而因?yàn)橛谐浞值臏贤ǎ星懊娴恼雇?，有中間的跟蹤，給了職員專(zhuān)門(mén)多參與的機(jī)會(huì)，另外公司還要組織一些培訓(xùn)，關(guān)心職員達(dá)成MBO。在如此的前提下，假如職員沒(méi)有做好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問(wèn)題。比如，公司某位職員負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶(hù)，他為了維護(hù)好那個(gè)客戶(hù)，那個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪(fǎng)問(wèn)，要訪(fǎng)問(wèn)一些媒體，要打電話(huà)，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都可不能提及，治理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，確實(shí)是客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶(hù)的評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。假如客戶(hù)不認(rèn)可，你做了什么都沒(méi)用。舉一個(gè)例子，有一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理做一個(gè)客戶(hù)項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒(méi)有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種緣故，包括一些客觀(guān)緣故，那個(gè)項(xiàng)目做砸了，客戶(hù)特不不中意，還投訴到治理層。那么他這項(xiàng)工作的績(jī)效確實(shí)是零，1％都沒(méi)有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月MBO的50％。最后他是不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，然而他依舊同意了，并沒(méi)有覺(jué)得公司的MBO系統(tǒng)有問(wèn)題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。

目標(biāo)治理的要緊工具從形式上看是一個(gè)專(zhuān)門(mén)正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO打算書(shū)，每個(gè)職員每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的打算書(shū)由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。假如MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該職員即可得到相當(dāng)于其差不多工資40%的獎(jiǎng)金。職員要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO打算書(shū)之后。如此，就能更具體地了解他做了什么，完成情況如何樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén)的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)職員都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO打算書(shū)，如此就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

此表一式四份，職員、上級(jí)、仲裁者、人力資源部各一份，每月評(píng)估結(jié)束后需要職員與上級(jí)簽名。

職員簽名：上級(jí)簽名：時(shí)刻：

關(guān)于各項(xiàng)工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況評(píng)估分?jǐn)?shù)與崗位職責(zé)評(píng)估分?jǐn)?shù)，若職員自評(píng)分?jǐn)?shù)與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)出現(xiàn)較大差異（兩者相差大于等于10%）時(shí)，上級(jí)應(yīng)與職員充分溝通、協(xié)商、調(diào)整分?jǐn)?shù)，若無(wú)法調(diào)整職員可向仲裁評(píng)估者提出申訴，經(jīng)批準(zhǔn)后由人力資源部重新調(diào)查核實(shí)，再由仲裁者評(píng)估；若職員自評(píng)分?jǐn)?shù)與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)差異較?。▋烧呦嗖钚∮?0%）時(shí)，則上級(jí)評(píng)估的“調(diào)整”分?jǐn)?shù)取為二者的算術(shù)平均值。評(píng)估成績(jī)的計(jì)算則以“調(diào)整”分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。

經(jīng)溝通、協(xié)商、調(diào)整后當(dāng)月評(píng)估成績(jī)的計(jì)算。

通用電氣GE對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作打算、確定工作任務(wù)和具體工作制度。那個(gè)打算經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每3個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底作總結(jié)考核，先由本人填寫(xiě)總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來(lái)工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評(píng)等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審。主管經(jīng)理依照職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí)，并寫(xiě)出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專(zhuān)門(mén)報(bào)告和使用建議。職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上報(bào)告和使用要由上一級(jí)人事部門(mén)經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。

金地的考績(jī)考評(píng)制度是與嚴(yán)密的打算治理體系相聯(lián)系的。金地十分重視打算治理。它的打算治理體系，是一個(gè)由集團(tuán)打算、部門(mén)（子公司）打算、小組打算和個(gè)人打算相銜接；中長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)打算、年度工作打算、月度打算、周打算相銜接；經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目打算、銷(xiāo)售打算、成本費(fèi)用打算、利潤(rùn)打算、人事打算、財(cái)務(wù)預(yù)算打算、日常工作打算相銜接的，總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算相結(jié)合的，嚴(yán)密、完整的打算治理體系。真正是“層層有打算、人人有打算、事事有打算、時(shí)時(shí)有打算”。在如此的嚴(yán)密、完整的打算治理體系下，金地集團(tuán)對(duì)干部職員的考核就可不能流于空泛、模糊、形式主義和主觀(guān)主義，每個(gè)干部和職員的月考績(jī)分用其當(dāng)月完成打算情況來(lái)衡量，年考績(jī)分用其當(dāng)年完成打算情況來(lái)衡量，考核結(jié)果也就比較客觀(guān)公正，有利于考核制度的長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行。另一方面，由于與考核制度相關(guān)連，金地集團(tuán)的打算治理也就幸免了走過(guò)場(chǎng)、一陣風(fēng)。

6.考核指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略

除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客中意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素養(yǎng)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。

出現(xiàn)于1992年的平衡計(jì)分體系從客戶(hù)、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái)考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視的，因此特不值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把客戶(hù)中意度放在首位，把“顧客是上帝”、“首要任務(wù)是為顧客提供價(jià)值”等口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶(hù)中意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，把抽象的東西具體化，把概念的東西變得可操作的量化指標(biāo)。顧客關(guān)懷的問(wèn)題確實(shí)是企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價(jià)格（成本）等。從創(chuàng)新的角度考慮，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)針對(duì)能為顧客提供更多價(jià)值的業(yè)務(wù)方向，包括阻礙企業(yè)開(kāi)發(fā)或引進(jìn)新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)、采納新的治理方法等方面的各種因素。從財(cái)務(wù)角度產(chǎn)生的指標(biāo)則應(yīng)著眼于維持所有者權(quán)益與顧客利益之間的合理平衡，使企業(yè)能得到股東以及顧客雙方的支持，包括阻礙企業(yè)生存、成功與繁榮的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，如現(xiàn)金流量、銷(xiāo)售額增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、股權(quán)回報(bào)率等。

平衡計(jì)分體系不但能夠用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判方法，還能夠作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略治理新手段。

財(cái)務(wù)和治理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)估制造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。假如不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、顧客中意度和為公司帶來(lái)財(cái)寶的其它要緊指標(biāo)，經(jīng)理人員做出的決定只會(huì)是錯(cuò)誤的。

其它許多公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，也重新審定了評(píng)估體系。它們同樣擴(kuò)大評(píng)估的范圍，以實(shí)現(xiàn)公司的一系列目標(biāo)。CIGNAProperty&Casualty(P&C)確實(shí)是其中一個(gè)例子。

惠而浦和P&C公司的經(jīng)驗(yàn)表明：不管最后的結(jié)果對(duì)評(píng)估體系的制定意味著什么，公司級(jí)不的評(píng)估模板帶動(dòng)了整個(gè)公司，使得公司自上而下為完善評(píng)估體系而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。經(jīng)營(yíng)單位、職能部門(mén)、小組、甚至個(gè)人都從與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的評(píng)估體系中得到指導(dǎo)。當(dāng)人們執(zhí)行公司戰(zhàn)略的努力如此擰成一股繩時(shí)，公司有望走在時(shí)代的前列，享受公開(kāi)負(fù)責(zé)所帶來(lái)的好處。

7.考核責(zé)任單位——從人力資源部到全公司

從考核指標(biāo)的制定開(kāi)始，考核確實(shí)是公司所有部門(mén)的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的情況。

企業(yè)人員考核標(biāo)準(zhǔn)是在上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，針對(duì)本單位實(shí)際情況制訂的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。能夠講，這是工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)在企業(yè)具有一定知識(shí)的人事干部、治理人員以及有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。編制的工作打算應(yīng)包括以下內(nèi)容：

編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)；

國(guó)內(nèi)外同類(lèi)職員考核標(biāo)準(zhǔn)的已有水平；

工作步驟、打算進(jìn)度和分時(shí)期目標(biāo)；

編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和相應(yīng)措施；

編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測(cè)。

首先通過(guò)工作分析和專(zhuān)家評(píng)判設(shè)計(jì)出考核要素和考核體系。形成測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案后，要物色有代表性的部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)。企業(yè)能夠選擇1-2個(gè)車(chē)間和1-2個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)。

在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見(jiàn)稿，分送各部門(mén)，在一定范圍內(nèi)召開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取各種意見(jiàn)，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見(jiàn)稿。

各部門(mén)收到征求意見(jiàn)稿和編制講明書(shū)后，應(yīng)在更大一些范圍中聽(tīng)取意見(jiàn)，然后反饋給編制組。

編制小組及時(shí)處理各種修改意見(jiàn)和建議。必要時(shí)再召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)一些分歧大的重要標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。

最后通過(guò)審批后生效。

考核最后的反饋更是需要一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)完成。

在通用電氣，這一點(diǎn)體現(xiàn)得最為充分。GE對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作打算、確定工作任務(wù)和具體工作制度。那個(gè)打算經(jīng)主管經(jīng)理審批